Phân tích việc áp dụng lean manufacturing tại bộ phận in tampo của công ty TNHH công nghiệp plus việt nam

Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn đọng trong quá trình sản xuất tại các nhà máy cần được giải quyết như: những hoạt động sản xuất dư thừa gây lãng phí, sản phẩm lỗi còn nhiều, thời gi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT

TẮT

PVI Plus Vietnam Industrial Công ty TNHH Công nghiệp

Plus Việt Nam

QA Quality Assurance Nhân viên kiểm soát chất lượng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng thống kê các máy móc ở PVI 12

Bảng 3.1: Cơ cấu nguồn nhân lực bộ phận In Tampo 35

Bảng 3.2: Thời gian ngừng máy phát sinh tại máy INJ 2 tháng 8/2019 39

Bảng 3.3: Quy trình in 49

Bảng 3.4: Bảng định mức in (2019) 52

Bảng 3.5: Kế hoạch bảo trì thiết bị nội bộ (2019) 55

Bảng 3.6: Kế hoạch bảo trì máy móc thiết bị theo tổ 56

Bảng 3.7: Phiếu sửa chữa và bảo trì thiết bị 57

Bảng 3.8: Bảng hoạch định thời gian in trước Kaizen (2019) 61

Bảng 3.9: Bảng hoạch định thời gian in sau Kaizen (2019) 62

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch thời gian hoàn tất đơn hàng (11/2019) 63

Bảng 4.1: Tỷ lệ lỗi sản phẩm Eco mini tại bộ phận In Tampo trong tháng 1 - 10 (2019) 68

Bảng 4.2: Bảng thống kê các lỗi thường xuyên xảy ra trong tháng 10 của mã hàng Eco mini khi in 70

Bảng 4.3: Cách thức cải tiến khi hiệu chỉnh và bảo trì máy 77

Bảng 4.4: Cách thức cải tiến khi thao tác công nhân không chuẩn 79

Bảng 4.5: Bảng kế hoạch kiểm soát và duy trì những vấn đền cần cải thiện 80

Bảng 4.6: Bảng mô phỏng tỷ lệ lỗi BTP trước và sau cải tiến 81

Bảng 4.7: Hệ thống giải thưởng đề xuất để khuyến khích ý thức người lao động 85

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Nhà máy Plus tại Biên Hòa – Đồng Nai 5

Hình 1.2: Một số sản phẩm của PVI 9

Hình 1.3: Quy trình sản xuất Whiper và Tape Glue 15

Hình 1.4: Các máy ép nhựa tại PVI 16

Hình 1.5: Máy Shrink Pack 16

Hình 1.6: Quy trình sản xuất File nhựa 17

Hình 1.7: Máy Extruder 18

Hình 2.1: Mô hình triển khai Lean Manufacturing 30

Hình 3.1: Hoạt động sản xuất thường ngày tại Bộ phận In Tampo 31

Hình 3.2: Máy in Tampon một màu và nhiều màu 32

Hình 3.3: In Tampon có thể cùng một lúc in trên tất cả các mặt của một đối tượng 32

Hình 3.4: Nguyên lý chung của in Tampon 34

Hình 3.5: Sơ đồ tổ chức Bộ phận In Tampo 35

Hình 3.6: Lượng hàng xuất tại bộ phận In Tampo tháng 8-11 năm 2019 36

Hình 3.7: Biểu đồ thể hiện tỷ trọng các hoạt động làm ngừng máy 39

Hình 3.8: Đồ thị theo dõi tỷ lệ hàng lỗi tại bộ phận In Tampo (2019) 40

Hình 3.9: Sàng lọc BTP sau khi nhập kho 42

Hình 3.10: Sắp xếp các dụng cụ, vật tư theo 5S 43

Hình 3.11: Sắp xếp khuôn cho phù hợp theo 5S 43

Hình 3.12: Vệ sinh máy theo 5S 44

Hình 3.13: Bảo quản và vệ sinh làm mới màng film quấn cho bản dự phòng 45

Hình 3.14: Phong trào thi đua 5S tại PVI 46

Hình 3.15: Buổi đào tạo 5S cho nhân viên tại PVI 46

Hình 3.16: Biểu mẫu các thao tác chuẩn 50

Hình 3.17: Sơ đồ kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị 54

Hình 3.18: Nhân viên bảo trì máy móc thiết bị định kỳ 56

Hình 3.19: Hệ thống đèn Andon 58

Hình 3.20: Biểu đồ thể hiện TGNM phát sinh do hỏng hóc tại máy INJ 2 (2019) 59

Hình 3.21: Dòng chảy của BTP in trước khi Kaizen 60

Hình 3.22: Dòng chảy của BTP in sau khi Kaizen 60

Hình 3.23: Biểu đồ biến thiên tổng thời gian in của các mã hàng trước và sau Kaizen62 Hình 3.24: Hình ảnh thực trạng cần cải thiện công cụ quản lý trực quan 66

Hình 4.1: Biểu đồ thể hiện tỷ lệ lỗi sản phẩm Eco mini tại bộ phận In Tampo trong

tháng 1 - 10 (2019) 69

Hình 4.2: Biểu đồ Pareto phân tích các lỗi thường xuyên xảy ra khi in ở mã hàng Eco mini trong tháng 10-2019 71

Hình 4.3: Biểu đồ xương cá của lỗi in lem, mất nét 72

Hình 4.4: Biểu đồ xương cá của lỗi in lệch 72

Hình 4.5: Biểu đồ xương cá của lỗi U holder không in, sai nội dung in ấn 73

Hình 4.6: Biểu đồ xương cá tổng hợp các nguyên nhân có thể gây ra lỗi BTP khi in ở mã hàng Eco mini 74

Hình 4.7: Tỷ lệ lỗi BTP mã hàng Eco mini trước và sau cải tiến 82

MỤC LỤC

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ii

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG iii

LỜI CẢM ƠN iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

MỤC LỤC ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu các chương của báo cáo 3

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM 4

1.1 Tổng quan về công ty 4

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 6

1.3 Sản phẩm 8

1.4 Khách hàng và thị trường 9

1.5 Tình hình nhân sự tại công ty 10

1.6 Cơ cấu và quy trình sản xuất 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN 19

2.1 Sơ lược về Lean 19

2.1.1 Khái niệm về Lean Manufacturing 19

2.1.2 Lịch sử hình thành Lean Manufacturing 19

2.1.3 Mục tiêu của Lean Manufaturing 20

2.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean Manufaturing 21

2.2 Các lãng phí theo Lean 22

2.3 Các công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 24

2.3.1 Công cụ 5S 24

2.3.2 Chuẩn hóa công việc 25

2.3.3 Bảo trì ngăn ngừa 26

2.3.4 Kaizen 27

2.4 Triển khai Lean Manufacturing 29

2.4.1 Thành phần tham gia 29

2.4.2 Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing 30

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI BỘ PHẬN IN TAMPO CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM 31

3.1 Giới thiệu về Bộ phận In Tampo 31

3.1.1 Giới thiệu phương pháp In Tampon 31

3.1.2 Quá trình (công nghệ) In Tampon 34

3.2 Thực trạng hoạt động của Bộ phận In Tampo trong những năm qua 35

3.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Bộ phận In Tampo 35

3.2.3 Thực trạng các loại lãng phí xuất hiện trong quá trình sản xuất 36

3.3 Thực trạng áp dụng các công cụ Lean để giảm thiểu lãng phí tại Bộ phận In Tampo 40

3.3.1 Công cụ 5S 40

3.3.2 Chuẩn hóa công việc 48

3.3.3 Bảo trì ngăn ngừa 53

3.3.4 Kaizen 59

3.4 Nhận xét 63

3.4.1 Lợi ích đạt được 63

3.4.2 Khó khăn 65

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING TẠI BỘ PHẬN IN TAMPO CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM 67

4.1 Định hướng phát triển của PVI 67

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác áp dụng Lean Manufacturing tại Bộ phận In Tampo 68

4.2.1 Thực hiện tiến trình DMAIC – cải thiện công tác kiểm soát lỗi 68

4.2.2 Các giải pháp khác 82

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 91

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngành văn phòng phẩm là một trong những ngành thiết yếu trong cuộc sống, là ngành cung cấp những sản phẩm phục vụ cho hoạt động văn phòng như: giấy, bút, ghim, kẹp, băng dính, băng xóa, kéo cắt giấy, túi nhựa, cặp nhựa, túi bìa cứng, sổ cặp tài liệu,… Công nghiệp văn phòng phẩm xuất hiện ở Việt Nam khá lâu Trong ngành có hàng ngàn doanh nghiệp lớn nhỏ đăng kí sản xuất và kinh doanh văn phòng phẩm Hiện tại ở địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có khoảng hơn 2700 doanh nghiệp, trong đó có khoảng 100 đơn vị trực tiếp sản xuất văn phòng phẩm

“Thị trường kinh doanh văn phòng phẩm cũng rất lớn để cạnh tranh Cùng với sự phát triển kinh tế, nhu cầu về hàng hóa cũng tăng theo, đặc biệt là các mặt hàng tiêu dùng, đồ gia dụng Nhu cầu về các sản phẩm ngành giáo dục và văn phòng cũng không ngoại lệ Khối lượng vật dụng văn phòng phẩm tiêu thụ rất mạnh Theo số liệu thống kê của một nhóm tiếp thị thuộc công ty kinh doanh văn hóa phẩm, mỗi năm thị trường TP.HCM tiêu thụ khoảng 300 tỷ đồng văn phòng phẩm Trong đó các doanh nghiệp sản xuất trong nước đáp ứng 5% lượng hàng cho nhu cầu, 35% là sản phẩm gia công với linh kiện từ nước ngoài lắp ráp tại Việt Nam, 60% còn lại là sản phẩm từ nước ngoài.”

Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam là một trong những công ty chuyên sản xuất văn phòng phòng phẩm lớn tại Việt Nam với vị thế cạnh tranh cao PVI là công

ty con tại Việt Nam của PSC - công ty chuyên sản xuất văn phòng phẩm cao cấp của Nhật Bản PVI đã đưa hệ thống sản xuất đi vào hoạt động dần ổn định tại các nhà máy, nâng cao năng suất, lợi thế cạnh tranh cũng như thõa mãn yêu cầu khách hàng Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn đọng trong quá trình sản xuất tại các nhà máy cần được giải quyết như: những hoạt động sản xuất dư thừa gây lãng phí, sản phẩm lỗi còn nhiều, thời gian hoạt động sản xuất chưa tối ưu, nhiều yếu tố sản xuất được sử dụng chưa hợp lý,… Vì vậy, công tác quản lý sản xuất đóng vai trò rất quan trọng và việc áp dụng phương thức, công cụ quản lý sẽ giúp giải quyết những vấn đề tồn đọng cũng như giảm thiểu những lãng phí trong quá trình sản xuất, làm tăng năng suất, chất lượng

Hiện tại có rất nhiều mô hình, phương pháp được các DN áp dụng để tiết giảm chi phí, mang lại hiệu quả rất khả quan Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean

Manufacturing) là một trong số đó.Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất.”Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh và tối đa hóa lợi nhuận Hiện nay, Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới

Nhận thấy được tầm quan trọng của công tác áp dụng Lean Manufacruring vào

quá trình sản xuất của công ty, tác giả xin chọn đề tài “Phân tích việc áp dụng Lean Manufacturing tại Bộ phận In Tampo của Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu về hệ thống quy trình sản xuất, các công đoạn sản xuất

Xác định các yếu tố gây lãng phí, yếu tố sản xuất chưa được sử dụng hợp lý trong quá trình sản xuất

Tìm hiểu thực trạng triển khai các công cụ quản lý của Lean Manufacturing trong

Bộ phận In Tampo và nhận biết được các tồn đọng trong quá trình sản xuất

Nhận xét và đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác áp dụng Lean Manufacturing dựa trên những thuận lợi, khó khăn trên thực tế và định hướng cho các yếu tố gây lãng phí tác động đến năng suất nhà máy

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

“Đối tượng nghiên cứu: việc áp dụng Lean Manufacturing tại Bộ phận In Tampo của công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được thực hiện từ tháng 2/2020 đến tháng 6/2020

4 Phương pháp nghiên cứu

❖ Phương pháp quan sát trực tiếp:

Tìm hiểu, quan sát những gì được thực hiện trực tiếp trong nhà máy, các quy trình liên quan đến sản xuất, con người và máy móc thiết bị,… Việc tìm hiểu thực trạng áp

dụng Lean từ việc quan sát thực tế sẽ giúp đưa ra những nhận định tổng quan và chính xác hơn

❖ Phương pháp thống kê:

Tìm hiểu, nghiên cứu, thu thập các tài liệu của công ty, các tài liệu liên quan đến quy trình sản xuất, công cụ Lean trong quản lý sản xuất,… Căn cứ vào đây sẽ tiến hành thống kê các dữ liệu, phân tích và đưa ra các đánh giá về công tác này

5 Kết cấu các chương của báo cáo

Đề tài bao gồm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về Lean

Chương 3: Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại Bộ phận In Tampo của Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam

Chương 4: Giải pháp nhằm nâng cao công tác áp dụng Lean Manufacturing tại Bộ phận

In Tampo của Công ty TNHH Công nghiệp Plus Việt Nam

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh văn phòng phẩm;

Trụ sở chính: Nhà máy Biên Hòa – Số 3, Đường 1A, KCN Biên Hòa II, Biên Hòa, Đồng Nai, Việt Nam;

Nhà máy Nhơn Trạch: Lô 1T, Đường số 3 & 10, KCN Nhơn Trạch, Hiệp Phước, Nhơn Trạch, Đồng Nai, Việt Nam;

Văn phòng TP.HCM: 422-424 Ung Văn Khiêm, P.25, Q Bình Thạnh, TP.HCM;

Số nhân viên: 2,400 nhân viên (tính đến cuối tháng 12/2018 bao gồm Nhà máy Nhơn Trạch)

Công ty Plus Việt Nam (PVI) là một thành viên của tập đoàn Plus Nhật Bản (PSC), là một trong những công ty hàng đầu chuyên sản xuất những sản phẩm văn phòng phẩm như kim bấm, bút xóa kéo, hồ dán, bìa hồ sơ, cặp tài liệu và các vật dụng văn phòng phẩm khác Plus Việt Nam sản xuất hầu hết các sản phẩm của mình tại chính nhà máy ở Việt Nam dựa trên nguồn nguyên liệu thô, linh kiện và phụ tùng chủ yếu nhập khẩu từ Nhật Bản

Trải qua hơn 20 năm hoạt động, Plus Việt Nam đã sản xuất và cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu thị trường trong nước, Nhật Bản cũng như

trên thế giới, dựa trên việc ứng dụng công nghệ hiện đại, tiên tiến từ Nhật Bản cùng với nguồn lực gần 2,500 nhân viên được đào tạo kỹ lưỡng, chuyên nghiệp, đặc biệt là việc

áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2015, tiêu chuẩn SA 8000:2014 Tất cả đã giúp Plus trở thành một trong những nhà cung cấp văn phòng phẩm lớn, khẳng định địa vị và tên tuổi của mình trên thị trường Nhật Bản và quốc tế

Với triết lý kinh doanh của tập đoàn Plus là “Giá trị mới Sự hài lòng mới”, Plus

Việt Nam đã không ngừng cải tiến liên tục để có thể sáng tạo ra những giá trị mới, đem lại sự khác biệt cho sản phẩm với chất lượng cao, nâng cao hiệu suất lao động, hiệu quả, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng một cách cao nhất

Plus Việt Nam, với nhiều kinh nghiệm, kỹ thuật và tư duy nắm bắt được sự mong mỏi của khách hàng tại Nhật Bản, hiện đem đến những sản phẩm với nhiều chức năng

đa dạng, độc đáo được thiết kế dành cho các khách hàng trên toàn thế giới theo phương châm “Chất lượng Nhật Bản trở thành chuẩn mực của thế giới”

Hình 1.1: Nhà máy Plus tại Biên Hòa – Đồng Nai

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

từ Nhật Bản và đi vào vận hành tại nhà máy

Năm 1997, công ty đã cho ra đời sản phẩm bút xóa, mặt hàng được tiêu thụ số một trên thế giới

PVI cho ra đời các sản phẩm mới, đa dạng hơn về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng: bấm ghim (PS-10X, PS-10F, PS-10W) và kim bấm NO.10, kim bấm PS-10N, băng xóa

V, ECO, MINI, kẹp từ, xóa bảng, mở bao thư,… Số lượng công nhân tăng lên 222 người

vì quy mô sản xuất tăng lên, tiếp tục mở rộng sản xuất

Giai đoạn 2000 – 2002:

PVI được công nhận chứng chỉ ISO 9002:1994

Năm 2001, công ty bắt đầu triển khai sản phẩm băng dán Công ty tiến hành xây dựng nhà kho nằm trong khu vực nhà máy với diện tích 3,280m2 nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng tăng

PVI bắt đầu đưa phân xưởng PP File vào sản xuất và tiếp tục cho ra đời những sản phẩm mới: bấm kim 3 chiều, bấm kim Tacka, băng xóa MR, bìa lá Clear File,… Số lượng công nhân tăng lên 658 người

Năm 2005: PVI khởi đầu với các sản phẩm File đựng hồ sơ Công ty thực hiện hoạt động quản lý theo công cụ TPM (Total Productive Maintenance) và TQM (Total Quality Management) Công ty tiếp tục cho ra các sản phẩm mới như: bìa hồ sơ giấy, băng xóa PETIT, PP Holder, băng dán Noripia, băng xóa ME, túi giấy IF,… Số lượng công nhân tăng lên 1,800 người để đáp ứng quy mô sản xuất ngày càng lớn

Giai đoạn 2006 – 2009:

Các sản phẩm của Plus được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới và Việt Nam là một trong số đó PVI tập trung sản xuất các sản phẩm đang phát triển mạnh trong nước

và thúc đẩy kinh doanh tiếp thị cho những sản phẩm này

Năm 2007, Bộ phận Phát triển Kỹ thuật (Thiết kế tự động) được thành lập Năm 2008, PVI bắt đầu triển khai chính thức các hoạt động tự động hóa sản xuất Năm 2009, nhà máy thứ 3 được khởi công xây dựng tại Biên Hòa để đáp ứng nhu cầu gia tăng sản xuất

Các loại sản phẩm mới ở giai đoạn này là: bìa lá Dejavu, băng xóa Slide, băng xóa Flex Gun và Pal, bìa nút, bìa cây, bìa dán gáy,… Số lượng công nhân tăng tới mức 2,300 người vào năm 2006 và sau đó ổn định ở mức 1,850 người

Giai đoạn 2010 đến nay:

PVI đưa nhà máy thứ 3 tại KCN Nhơn Trạch đi vào hoạt động ổn định

Năm 2010, một nhà máy mới thứ 4 đã được xây dựng tại KCN Nhơn Trạch Năm 2011, nhà máy mới được phát triển và đi vào hoạt động để phục vụ đơn hàng ngày càng tăng ở khu vực Đông Nam Á

Năm 2012, Bộ phận sản xuất khuôn kim loại dùng cho ép nhựa được thành lập nhằm nâng cao tốc độ phát triển hơn nữa Bằng việc tự sản xuất khuôn ngay tại nhà máy PVI, chi phí và giá thành được giảm bớt

Năm 2016, theo nhu cầu của khách hàng cùng với những thay đổi trong môi trường xã hội xung quanh, PVI đã duy trì và thúc đẩy các hoạt động tự động hóa, giảm sức lao động, hợp nhất và nâng cao hiệu quả sản xuất

Năm 2017, số lượng công nhân tăng lên 2,430 người

Hiện nay, PVI đã sản xuất hơn 3,000 mẫu mã sản phẩm văn phòng phẩm tại nhà máy Biên Hòa và Nhơn Trạch PVI tạo ra những sản phẩm văn phòng phẩm cho khách hàng trên toàn thế giới trên phương châm “Chất lượng Nhật Bản trở thành chuẩn mực của thế giới”

1.3 Sản phẩm

Sản phẩm của công ty gồm các nhóm sản phẩm chính như sau:

Băng xóa: gồm Băng xóa V Classic, Băng xóa RS, Băng xóa LT, Băng xóa Mini,

Băng xóa Mini họa tiết, Băng xóa Push Pull, Băng xóa MR2, Băng xóa MR2 họa tiết,…

Băng dính 2 mặt: gồm Băng dán Norino Beans, Băng dán Norino Hyper, Băng

dán Spin Eco, Hồ khô Glue Stick,…

Sản phẩm học sinh: gồm Tập học sinh A5, Tập học sinh B5, Bút bi, Bút chì, Tẩy,

Băng trang trí, Băng trang trí Petit, Túi viết,…

Sản phẩm kim loại: gồm Bấm kim PS-10E, Bấm kim Pitahit, Bấm không dùng

kim, Bấm kim ST-050, Kẹp từ, Kim bấm số 10, Kim bấm số 3, Kéo lưỡi cong Asia, Kéo lưỡi cong Japan, Kéo dạng bút, Kéo tiêu chuẩn, Dao rọc giấy,…

File bìa còng: gồm Bìa còng Happy Color, Bìa còng Standard,…

File bìa nhựa: gồm Bìa 2-Ring Standard, Bìa 2-Ring Happy Color, Bìa D-Ring

Standard, Bìa D-Ring Happy Color, Bìa một kẹp Standard, Bìa một kẹp Happy Color, Bìa nhiều lá Standard, Sổ lưu danh thiếp, Hộp lưu hồ sơ, Bìa lưu hồ sơ Pasty, Bìa lưu

hồ sơ Pasty, Bìa nhựa, Bìa lỗ, Bìa trình ký, Bìa phân trang, Bìa nút, Túi cá nhân,…

File giấy: gồm Bìa hồ sơ giấy, Túi giấy PF, Bìa giấy IF, Hộp hồ sơ giấy A4-E,

Hộp hồ sơ giấy A4-S,…

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

1.4 Khách hàng và thị trường

Thị trường tiêu thụ: 95% các sản phẩm của PVI được xuất khẩu sang Nhật và các nước lân cận như: Mỹ, Trung Quốc, Australia, Singapore, Đức, Indonesia,… Còn lại được bán tại Việt Nam

Khách hàng tiêu dùng: Nhân viên văn phòng, Ngân hàng, Y tế, Trường học, Nhà

máy,… Nơi phân phối hàng tập trung tại khu chuyên về văn phòng phẩm, nhà sách, siêu

thị và các nhà phân phối

Khách hàng công nghiệp: đối với khách hàng với nhu cầu cực lớn thì sẽ mua tại các nhà phân phối lớn hoặc có thể kí hợp đồng trực tiếp với nhà máy sản xuất PVI để đặt SX theo nhu cầu riêng của khách hàng như Công ty TNHH Metro Cash và Carry Việt Nam, Công ty TNHH thiết bị văn phòng Minh Nam - Hà Nội, Công ty TNHH Công nghiệp Giấy Vĩnh Thịnh - TP.HCM, Công ty TNHH TM-DV Hảo Vọng - TP.HCM,…

Phân khúc thị trường: hiện tại văn phòng phẩm có những phân khúc nhất định như phân khúc sản phẩm chất lượng cao, phân khúc sản phẩm giá tốt, phân khúc đa dạng hàng hóa, phân khúc mạng lưới phân phối rộng,… Sản phẩm của PVI hiện nằm ở phân khúc chất lượng cao

Hình 1.2: Một số sản phẩm của PVI

Đối thủ cạnh tranh của PVI gồm 3 nhóm:

- Nhóm 1: các công ty sản xuất VPP chất lượng đến từ nước ngoài như Nhật, Đức, Thái Lan, Đài Loan…(Kokuyo, Suremark, Elephant, SDI)

- Nhóm 2: các nhà phân phối hàng giá rẻ từ Trung Quốc (Deli, Shutter…)

- Nhóm 3: các nhà sản xuất trong nước (Thiên Long, Giai Phát, CS, Việt Đức…) Đối với từng nhóm đối thủ cạnh tranh thì có những điểm mạnh và điểm yếu riêng,

cụ thể là:

- Nhóm 1: mạnh về chất lượng, yếu về giá cả

- Nhóm 2: mạnh về giá cả nhưng yếu về chất lượng

- Nhóm 3: có thế mạnh về sân nhà nhưng yếu về chất lượng sản phẩm

Theo từng thời điểm cụ thể thì có những chiến lược riêng cho từng đối thủ cạnh tranh và các chủng loại sản phẩm Hiện PVI đang bị cạnh tranh tập trung ở các sản phẩm như File nhựa, băng xóa, kim No.10, bấm kim 10

Do nhu cầu của con người ngày càng cao, thị trường văn phòng phẩm sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai, đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều dẫn dến phải cạnh tranh gay gắt Với nhiều sự lựa chọn, khách hàng không chấp nhận những sản phảm kém về chất lượng và mẫu mã thô cứng mà cần những sản phẩm đảm bảo chất lượng theo chuẩn quốc tế, mẫu mã đẹp Để đáp ứng nhu cầu tiềm năng trong tương lai, PVI sẽ phải cải tiến sản xuất để đáp ứng các sản phẩm chất lượng cho khách hàng Dự báo PVI sẽ tăng 250% doanh thu nội địa trong vòng 3 năm tới

1.5 Tình hình nhân sự tại công ty

Chức năng các phòng ban:

❖ Tổng giám đốc: Điều hành hoạt động kinh doanh của công ty, chỉ huy toàn bộ bộ máy quản lý của nhà máy, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình, ban hành quy chế quản lý nội bộ

❖ Phó giám đốc: Giúp giám đốc trong quản lý điều hành các hoạt động của bộ phận, được giám đốc ủy quyền thay để giải quyết các công việc trong công ty, tích cực giám sát hoạt động các phòng ban dưới để mang lại hiệu quả hoạt động cao và chịu trách nhiệm trước giám đốc

❖ Bộ phân xuất nhập khẩu (IE): thực hiện công tác nhập nguyên liệu vào kho, tìm phương tiện vận chuyển sản phẩm từ kho xuất đi nước ngoài,…

❖ Bộ phân quản lý thông tin (IC-IT): thực hiện nghiệp vụ phiên dịch, thông dịch tiếng Nhật thường ngày, chịu trách nhiệm quản lý thông tin liên quan đến thiết

kế, tiêu chuẩn chất lựơng của sản phẩm (hình dáng, in ấn, đóng gói, bao bì,…) Sau đó phát hành cho tất cả bộ phận sản xuất liên quan, vật tư và bộ phận quản

lý chất lượng sản phẩm

❖ Bộ phận vật tư (PU): chịu trách nhiệm tìm nhà cung ứng, kiểm tra, theo dõi đơn hàng, mua hàng đáp ứng cho kế hoạch sản xuất

❖ Bộ phận quản lý sản xuất (PC): thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất thông qua

bộ phận quản lý vật tư, giá thành và kho

❖ Bộ phận tổng vụ (GA): chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn đề hành chính, nhân sự, văn thư, phong trào,…

❖ Bộ phận kế toán: thực hiện kiểm kê, báo cáo các kết quả hoạt động kinh doanh hàng tháng,…

❖ Bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm (Quanlity Control): thực hiên kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm trước khi xuất Đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chất lượng tại PVI

❖ Bộ phận Film CPP: sản xuất các sản phẩm PP Holder và Bocket, Refill,…

❖ Bộ phận Extruder: sản xuất các loại màng và tấm mỏng bằng nhựa PP phục vụ cho sản xuất Clear File, 2 Ring File, PP Holder, PP bag,…

❖ Bộ phận Flat File: chuyên sản xuất các loại File giấy xuất đi Nhật Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hướng tới mục tiêu nhà sản xuất File giấy hàng đầu, công ty không ngừng đầu tư trang thiết bị mới, đưa ra các chủng loại file mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm

❖ Bộ phận Clear File: không ngừng nâng cao chất lượng Clear File, mở rộng kinh doanh, nhằm hướng mục đích trở thành nhà sản xuất PP file hàng đầu

❖ Bộ phận kim bấm giấy (Staple): sản xuất trên dây chuyền thiết bị công nghệ hiện đại, đạt yêu cầu chất lượng theo tiêu chuẩn của Nhật (JIS)

❖ Bộ phận lắp ráp (Assembly): là bộ phận thực hiện khâu cuối cùng của việc tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh Luôn đảm bảo đạt tiêu chuẩn của Nhật bản cũng như các tiêu chuẩn về chất lượng trên toàn thế giới

❖ Bộ phận Tape Slitter: sử dụng 100% máy móc thiết bị, công nghệ và nguyên vật liệu nhập từ Nhật Đây là bộ phận sản xuất các cuộn băng xóa và băng dán phục

vụ cho tất cả các chủng loại của Plus

❖ Bộ phận ép nhựa (Injection): với 66 máy ép nhựa có công suất từ 40-280 tấn và

250 khuôn ép nhựa các loại Là bộ phận sản xuất các vật tư nhựa cho các loại sản phẩm: băng xóa, băng dán, bấm, file,…

❖ Bộ phận phát triển kỹ thuật: nâng cao hiệu suất, chế tạo máy móc nhằm mục tiêu

tự động hóa

1.6 Cơ cấu và quy trình sản xuất

❖ Số lượng máy móc trang thiết bị:

Bảng 1.1: Bảng thống kê các máy móc ở PVI

từ 1 máy/ 1- 3 người đến 8 máy/ người

❖ Quy trình sản xuất Whiper và Tape Glue (Băng xóa và băng dán):

Nguồn: Phòng Quản lý sản xuất

Tại Bộ phận lắp ráp:

Ráp các chi tiết nhỏ liên quan với nhau như: head và tape gear, pully, rollcore, ribbon,…→ dán dẫn băng → xịt bụi → ép upper và lower → thành phẩm

Lắp ráp

Whiper & Tap Glue

Tại Bộ phận In - Printing:

Bán thành phẩm từ bộ phận Ép nhựa

→ máy in tampo (máy bán tự động gạc mực ra vào và máy ép nhiệt ở 190ᵒC qua cuộn film được nhập) →

để cách lớp để tránh trầy xước và BTP được khô → chuyển sang bộ phận lắp ráp

Tại Bộ phận Tape Slitter:

Plastic core ( BTP của bộ phận ép nhựa) → xỏ core tại máy core và Băng cuộn (2 loại băng xó và 2 loại băng dính nền nhựa và nền giấy) → máy Slitter → Ribbon → chuyển sang bộ phận lắp ráp

Hình 1.3: Quy trình sản xuất Whiper và Tape

Glue

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 1.4: Các máy ép nhựa tại PVI

Hình 1.5: Máy Shrink Pack

❖ Quy trình sản xuất File nhựa (Clear File, File còng, PP Holder, Rail Holder

và Refill):

Nguồn: Phòng Quản lý sản xuất

Nhựa (dạng hạt và nhựa tái chế) → máy Extruder (được pha trộn theo tỉ lệ nhất định cho từng loại sản phẩm, thời gian ép đùn đi màng từ 10-30 phút, tạo sản lượng dưới

Máy hàn sóng Máy hàn nhiệt

Máy Rivet

Máy hàn nhiệt Inpulse

Clear File File còng

Máy AFCM Máy Bag Making

PP Holder

& Rail Holder

Refill

Máy chặn Máy cấn Cover

Máy cấn gáy mở miệng BTP sau

300kg) → BTP → cắt tạo thành 2 dạng Sheet và Roll → chuyển sang bộ phận CPP Film

và Clear File

Tại Bộ phận CPP Film:

Bán thành phẩm dạng Roll → máy AFCM (cấn → gắp → in logo → đóng lỗ → hàn

→ cắt) → thành phẩm PP Holder và Rail Holder

Bán thành phẩm dạng Roll → máy Bag Making (thổi hơi → cấn → in logo → đóng lỗ

→ hàn → cắt) → thành phẩm Refill

Tại Bộ phận Clear File:

Cover (dạng sheet) được nhận từ Extruder → máy cấn → cover sheet → gở rìa → cấn đường gáy (ở máy cấn giấy) → chuyền

Pocket (dạng Roll) được nhận từ CPP Film → chặn tạm thời → mở miệng pocket → chuyền

Hàn Pocket vào cover (tại máy hàn song) → hàn label film (tại máy hàn nhiệt impulse)

→ thành phẩm Clear File

Hàn Pocket vào cover (tại máy hàn nhiệt) và còng (kim loại) sẽ được gắn ốc (tại máy

Rivet) → hàn label film (tại máy hàn nhiệt Impulse) → thành phẩm File còng

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 1.7: Máy Extruder

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN

2.1 Sơ lược về Lean

2.1.1 Khái niệm về Lean Manufacturing

“Theo Bùi Nguyên Hùng (2011),Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất.”

2.1.2 Lịch sử hình thành Lean Manufacturing

Lean Manufacturing đã xuất hiện cách đây gần 100 năm từ cuốn sách “My life and work” (1962) của Henry Ford Tuy nhiên, cho đến khi công ty Toyota Nhật Bản triển khai thành công áp dụng TPS (Toyota Production System) – tiền đề của quản trị tinh gọn sau này thì mới được chú ý Các khái niệm Lean Manufacturing bắt nguồn từ

hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và từ những năm 1950 thì Lean được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota Trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT)

Bằng sự cố gắng và nỗ lực không ngừng, Toyota đã trở thành một trong những công ty sản xuất hiệu quả trên thế giới và đã trở thành công ty đưa ra những chuẩn mực điển hình trong việc áp dụng Lean Manufacturing trong sản xuất

“Lean Manufacturing” hay còn gọi là “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển “ The Machine that Changed the World” (1990) của James Womack, Daniel Jones và Daniel Roos với tên tiếng Việt là “Cỗ máy làm thay đổi Thế giới” “Lean Manufacturing hiện đang được áp dụng ngày càng phổ biến tại các công ty sản xuất hàng đầu trên thế giới, đặc biệt là các công ty sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp thiết bị sản xuất cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở những nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả đối với khu vực châu Á.”

2.1.3 Mục tiêu của Lean Manufaturing

Lợi ích chính của hệ thống Lean là giảm thiểu các phế phẩm và lãng phí, giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động và rút ngắn thời gian sản xuất Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), các mục tiêu của Lean Manufacturing bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: giảm các lãng phí và phế phẩm xuất hiện trong quá

trình sản xuất, bao gồm phế phẩm có thể ngăn ngừa, việc sử dụng vượt định mức các NVL đầu vào và các chi phí về tái chế lại phế phẩm, các tính năng SP vốn không được yêu cầu

“Chu kỳ sản xuất: giảm chu kỳ và thời gian quy trình sản xuất bằng cách giảm

thiểu thời gian chờ đợi giữa những công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi quy cách hay mẫu mã sản phẩm.”

Mức tồn kho: giảm thiểu mức hàng tồn kho ở hầu hết các công đoạn sản xuất,

đặc biệt là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Khi mức tồn kho thấp thì yêu cầu vốn lưu động của DN sẽ ít hơn

Năng suất lao động: Lean giúp cải thiện năng suất lao động bằng việc giảm thiểu

thời gian nhàn rỗi của người lao động trong quá trình làm việc, đồng thời không để họ không thực hiện các công việc hoặc thao tác thừa, đảm bảo năng suất làm việc cao nhất

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: sử dụng hiệu quả thiết bị và mặt bằng sản xuất

bằng cách loại bỏ sự gia tăng hiệu suất sản xuất tối đa trên các thiết bị hiện có, loại bỏ các trường hợp ùn tắc và giảm thiểu thời gian dừng máy, thời gian chờ đợi để sửa chữa khi thiết bị hư hỏng

Tính linh động: tăng khả năng sản xuất linh động đa dạng nhiều loại SP với thời

gian chuyển đổi và chi phí thấp

Sản lượng: gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ việc giảm chu kỳ sản xuất,

giảm thiểu ùn tắc, thời gian chờ đợi và tăng năng suất lao động

Ví dụ: theo Womack & Jones (1996), ở công ty Lantech – công ty sản xuất thiết

bị của Mỹ, họ đã hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995 và cho biết công ty đã đạt được các cải tiến so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991 như sau: mặt bằng sản suất giảm 45% trên mỗi máy, phế phẩm giảm 90%, chu kỳ sản xuất giảm từ

16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ và thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn

1-4 tuần

2.1.4 Các nguyên tắc chính của Lean Manufaturing

Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), Lean Manufaturing có 6 nguyên tắc chính:

Nhận thức về sự lãng phí: đầu tiên là từ góc độ của khách hàng sẽ nhận thức được

những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị Theo quan điểm của khách hàng thì những vật liệu, quy trình, tính năng nào được xem là thừa, không tạo thêm giá trị thì nên loại bỏ ngay

Chuẩn hóa quy trình: để loại bỏ sự khác biệt trong cách thực hiện công việc và

để công nhân làm việc dễ dàng hơn, triển khai các quy tình chuẩn, trong đó triển khai các hướng dẫn chi tiết như trình tự, nội dung, thời gian và kết quả của các thao tác được thực hiện

“Quy trình liên tục: nhắm tới việc triển khai quy trình sản xuất liên tục, không bị

gián đoạn, ùn tắc, trả về, đi vòng lại hay chờ đợi một công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Khi thực hiện điều này thành công thì thời gian chu kỳ sẽ có khả năng giảm đến 90%.”

Sản xuất “Pull” - Just In Time (JIT): chủ trương chỉ ra việc sản xuất chỉ nên sản

xuất những gì cần và vào đúng lúc cần đến Việc sản xuất được diễn ra dưới tác động

“kéo” của các công đoạn sau, nên mỗi công đoạn phải sản xuất đúng sản lượng, đúng loại sản phẩm, đúng thời gian giao hàng,… theo yêu cầu của công đoạn sau

“Chất lượng từ gốc: Lean quan tâm và hướng tới việc loại trừ phế phẩm ngay từ

gốc và việc kiểm soát chất lượng coi như một phần công việc trong quy trình sản xuất được thực hiện bởi các công nhân Nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước công nhân có quyền trả lại, mỗi công nhân như một KCS.”

Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng cải tiến liên tục để đạt đến sự hoàn

thiện nhất trong quá trình sản xuất bằng cách loại bỏ được những lãng phí khi được phát hiện Việc này đòi hỏi sự tham gia tích cực của toàn bộ công nhân viên trong quá trình cải tiến liên tục

2.2 Các lãng phí theo Lean

Theo Phan Thị Ngọc Minh và cộng sự (2018), có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), bao gồm các mục sau:

Lãng phí do sai lỗi/ khuyết tật:

Sai lỗi/ Khuyết tật là sai sót bất kỳ của sản phẩm hay dịch vụ trong việc đáp ứng một trong số những quy định của khách hàng hay đối tác Một sản phẩm lỗi có thể có một hay nhiều lỗi Bên cạnh các sai lỗi về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí, sai lỗi cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết, v.v (p.08)

Lãng phí do sản xuất dư thừa:

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn mức được yêu cầu một cách không cần thiết, vào thời điểm chưa cần thiết và với số lượng không cần thiết Điều này xảy ra khi sản xuất những loại sản phẩm, mà những sản phẩm này không có được đơn đặt hàng Sản xuất dư thừa là loại lãng phí nguy hiểm nhất trong nhóm bảy loại lãng phí vì nó có khả năng gây ra các dạng lãng phí khác Một ví dụ như sau, một doanh nghiệp cố gắng thực hiện đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm (chẳng hạn như phần khuất phía dưới hoặc bị che lại khi được lắp ghép với các chi tiết khác) mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm (p.09)

vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục khác được Do đó, kiểm

tra tồn kho là việc làm không thể thiếu được, qua đó doanh nghiệp có thể giữ luợng tồn kho ở mức “vừa đủ” Có nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng không

“quá ít” (p.10)

Lãng phí do thao tác:

Lãng phí do thao tác là những động tác, chuyển động không cần thiết của người lao động trong hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ, sẽ tạo ra sự lãng phí và làm chậm tốc độ của người lao động, gây nên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất làm việc của người lao động Đó là các chuyển động tay chân hay việc

đi lại không cần thiết của các công nhân mà không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân (p.11)

Lãng phí do gia công/xử lý thừa:

Gia công/xử lý thừa trong sản xuất là các hành động khắc phục, phòng ngừa, giải quyết các vấn đề không phù hợp phát sinh trong quá trình sản xuất, kinh doanh; hoặc là gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng, bao gồm sử dụng các thành phần phức tạp hơn so với yêu cầu, hay gia công với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết; hoặc là gia công/xử lý thừa trong sản xuất được thực hiện khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Gia công/xử lý thừa không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung (p.11)

Lãng phí do vận chuyển:

Vận chuyển là việc chuyên chở hoặc di dời nguyên liệu, phụ tùng, các bộ phận lắp ráp, hay thành phẩm từ một nơi này đến nơi khác để thực hiện một công việc nào đó Lãng phí do vận chuyển ở đây là nói đến bất kỳ sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như

việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất (p.11)

Lãng phí do chờ đợi:

Lãng phí này thường gặp ở các đơn vị sản xuất như một công nhân hay một thiết

bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Lãng phí do chờ đợi đó là lãng phí khoảng thời gian chờ đợi những thứ như vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm, v.v Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên Chờ đợi không cần thiết thường gây lãng phí, thậm chí là lãng phí lớn Vì vậy, xem xét và loại bỏ lãng phí thời gian vô ích là điều cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Sự chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ làm cho người lao động và máy móc thiết

bị không được sử dụng tối ưu năng lực và công suất (p.12)

2.3 Các công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing

2.3.1 Công cụ 5S

Theo Phan Chí Anh (2008), 5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp.“Thực hành tốt 5S chính là bước đầu của việc áp dụng các hoạt động cải tiến năng suất và chất lượng Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.”

5S là viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Khi du nhập vào Việt Nam, 5S được dịch là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008) Cụ thể 5S bao gồm:

Sàng lọc (Seiri): phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết để

những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những món ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

Sắp xếp (Seiton): sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự gọn gàng và có trật tự,

theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại, nhằm giảm tối thiểu số thao tác thực hiện cho một công việc của công nhân, tạo môi trường làm việc an toàn, tiết kiệm thời gian di chuyển

Sạch sẽ (Seiso): giữ các máy móc, vật dụng và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm

ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém

Săn sóc (Seiketsu): với mục đích duy trì kết quả và hoạt động trong 3S đầu tiên,

đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

“Sẵn sàng (Shitsuke): là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 4S còn lại

Sẵn sàng bắt đầu từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏ lãng phí thông qua áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho các doanh nghiệp Mục tiêu của 5S là đào tạo mọi người tuân theo thói quen làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và luôn hướng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong DN, biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.”

Tóm lại, “5S là phương pháp hữu ích giúp các doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, phát triển ý thức của nhân viên và văn hóa công ty” (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)

2.3.2 Chuẩn hóa công việc

“Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất, các trình tự thao tác, vận hành máy móc thiết bị được qui định và truyền đạt rõ ràng, chi tiết nhằm tránh các giả định sai về cách thức và sự thiếu nhất quán khi thực hiện một công việc (Mekong Capital, 2004).”

Mục tiêu của việc chuẩn hóa là đảm bảo việc thực hiện các hoạt động sản xuất một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh khi có thay đổi hoặc có yêu cầu mới từ khách hàng Khi các quy trình không được chuẩn hóa

ở mức độ cao, công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và có thể dẫn đến các giả định sai Các thủ tục quy trình được chuẩn hóa ở mức độ cao có thể giúp tránh được những gián đoạn, những sai sót có thể gặp phải

do thiếu các quy trình được chuẩn hoá, từ đó giúp công ty dễ dàng mở rộng sản xuất

Theo Mekong Capital (2004), việc chuẩn hóa quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính sau:

Trình tự công việc chuẩn:

Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện

lý tưởng, việc chi tiết hóa công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân

Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm (p.12)

Thời gian chuẩn – Takt time:

Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra Takt time được sử

dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên

tục (p.12)

Mức tồn kho chuẩn trong quy trình

Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước (p.12)

2.3.3 Bảo trì ngăn ngừa

“Theo Tạ Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016), bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.”Công tác bảo trì ngăn ngừa rất cần thiết

theo Lean Manufacturing giúp giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho BTP cao để dự phòng khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp Tuy nhiên, trong Lean Manufacturing, tồn kho cao được xem

là nguồn chính gây nên lãng phí và sai sót trong sản xuất

2.3.4 Kaizen

“Theo Bùi Nguyên Hùng (2011), Lean Manufacturing đòi hỏi có một quy trình hệ thống với mục đích đảm bảo và cam kết việc cải tiến liên tục Trọng tâm của việc cải tiến liên tục là xác định các nguyên nhân tiềm ẩn của những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm sau đó loại bỏ nó bằng phương pháp cải tiến chu trình sản xuất.”

“Kaizen” là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng tới các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ, bằng việc cải tiến các quy trình và chương trình đã được tiêu chuẩn hóa, kaizen hướng tới việc loại bỏ sự lãng phí Kaizen“được thể hiện qua quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến và khi không đạt được kết quả, đó là sự sai lỗi của quá trình Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Theo Crosby (1979), chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu, vì thế với yêu cầu của khách hàng ngày càng cao thì việc luôn luôn cải tiến mới đáp ứng được sự đòi hỏi của”họ

Theo Tống Thùy Linh (2012), Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA (Plan, Do, Check, Act) được giới thiệu từ năm 1950 của William Edwards Deming Bước 1 - 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check (kiểm tra), bước 7 và bước 8 là Act (hành động khắc phục hoặc cải tiến) Các bước thực hiện Kaizen giúp ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích

dữ liệu

Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa như sau:

- Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…) Việc lựa chọn được bắt“đầu với lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn Thông thường, chủ đề được quyết định cùng với các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp hoặc tình hình kinh tế hiện”tại

- Bước 2:“Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Trước khi bắt đầu một

dự án, các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại Một cách để thực hiện những điều trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5 nguyên tắc cơ bản của Gemba Một cách khác là thu thập dữ”liệu

- Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

- Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

- Bước 5: Thực hiện biện pháp

- Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện

- Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn

- Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo

Cácbước trên sẽ giúp nhà quản lý hình dung và tiếp cận được với quá trình giải quyết các khó khăn Đây cũng là để ghi lại các hoạt động Kaizen một cách hiệu quả Mỗi một giai đoạn của vòng tròn Deming thường sử dụng các kỹ thuật hỗ trợ riêng biệt.“Việc áp dụng một cách liên tục vòng tròn Deming trong việc quản lý chất lượng nhằm từng bước cải tiến và nâng cao chất lượngSP và hiệu suất công việc Bước khởi đầu (P) của vòng tròn mới được dựa trên kết quả của vòng tròn trước nhằm giải quyết tiếp các vấn đề còn tồn tại,… và như thế chất lượng SP sau nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming sẽ dần được nâng cao Đồng thời, hoạt động Kaizen cũng được cải tiến hơn và tiếp tục được thựchiện.”

Các chương trình Kaizen cơ bản:

Chương trình 5S: “Seri”, “Seiton”, “Seiso”, Seiketsu” và “Shitsuke”, tiếng Việt

là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp dụng để xây dựng môi trường làm việc khoa học, ngăn nắp và sạch sẽ

Chương trình KSS (Kaizen Suggestion System):“hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và khuyến khích sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về kinh tế và tài chính.”

Chương trình QCC (Quality Control Circles):“nhóm chất lượng là nhóm tình nguyện nhỏ thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.”

Chương trình JIT (Just in time): một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản

xuất là đúng thời hạn, JIT là một phần trong hệ thống sản xuất của Toyota Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí trong sản xuất

“ Bảy công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm

căn cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp thu thập và phần tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.”

2.4 Triển khai Lean Manufacturing

2.4.1 Thành phần tham gia

Để triển khai Lean thành công thì đầu tiên phải có sự tham gia của Ban lãnh đạo công ty Sự cam kết quyết tâm và hỗ trợ của cấp lãnh đạo là điều thiết yếu để bắt đầu cải tiến quy trình Sau đó đặc biệt là sự tham gia của toàn bộ công nhân viên của công

ty Sự đoàn kết, tích cực tiếp nhận và ý chí kiên trì của mọi thành viên sẽ là yếu tố hết sức quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của công tác triển khai Lean

2.4.2 Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing

Theo Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng (2010), các doanh nghiệp Việt

Nam nên triển khai Lean Manufacturing trong vòng 6 năm gồm 4 giai đoạn như mô hình

Giai đoạn 2: Thiết kế giải pháp

1 Đào tạo: trang bị kiến thức về Lean

và các phương pháp, công cụ trong Lean

2 Xem xét chuỗi sơ đồ giá trị hiện tại

Giai đoạn 4: Hoàn thành công

việc chuyển đổi, liên tục cải tiến

1 Áp dụng cho nhà cung cấp

2 Phát triển mục tiêu toàn DN

Giai đoạn 3: Thực hiện

1 Triển khai mô hình sản xuất thử

2 Áp dụng hàng loạt cho các đơn vị còn lại

Quá trình thực hiện Lean

3 năm

7 tháng tiếp theo

15 tháng tiếp theo Năm thứ 6

Hình 2.1: Mô hình triển khai Lean Manufacturing

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN

MANUFACTURING TẠI BỘ PHẬN IN TAMPO CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP PLUS VIỆT NAM

3.1 Giới thiệu về Bộ phận In Tampo

Bộ phận In Tampo của PVI phụ trách in ấn các chi tiết như logo PLUS hoặc tên sản phẩm lên vật tư bằng nhựa với quy trình sản xuất: các bán thành phẩm từ bộ phận

Ép nhựa → máy in tampo (máy bán tự động gạc mực ra vào và máy ép nhiệt ở 190ᵒC qua cuộn film được nhập) → để cách lớp để tránh trầy xước và BTP được khô → chuyển sang bộ phận lắp ráp

“Hiện tại, có 20 máy in đang được vận hành tại bộ phận với công suất từ 40-280 tấn và 1 máy ép nhiệt, có nhiệm vụ in cho bộ phận sản xuất, nhân sự khoảng 100 công nhân Mỗi ngày làm việc, các công nhân viên tại bộ phận luôn tâm niệm phải hoàn thành tốt các khâu mà bộ phận mình chịu trách nhiệm để có thể đưa thành phẩm đến các bộ phận kế tiếp một cách thật suôn sẻ.”

Hình 3.1: Hoạt động sản xuất thường ngày tại Bộ phận In Tampo

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

3.1.1 Giới thiệu phương pháp In Tampon

In Tampon (Tampography), hay còn gọi là Pad printing,“là một phương pháp in

có thể chuyển một hình ảnh hai chiều 2D sang một đối tượng ba chiều 3D In Tampon

là quá trình in hình ảnh gián tiếp với hình ảnh được khắc sâu vào một tấm phẳng được

gọi là bản in hoặc khuôn in (cliché), sau đó chúng được làm đầy với mực.“Một miếng đệm bằng silicone mịn gọi là đầu in (Pad) được sử dụng để lấy mực từ khuôn in, sau đó, chuyển lên vật liệu in Vật liệu Silicone được sử dụng bởi nó thấm mực và nhả mực tốt.””

Hình 3.2: Máy in Tampon một màu và nhiều màu

Nguồn: Phòng Kỹ thuật

Đặc điểm chính của in Tampon là in được với mọi hình dạng của vật liệu in như lồi, lõm, cong và in trên các bề mặt có cấu trúc khác nhau như gồ ghề, in vào hốc sâu hoặc bề mặt có cấu trúc không đồng đều,…“trong khi phương pháp in khác thường bị giới hạn (bề mặt phẳng hoặc tròn) Gần như tất cả các vật liệu được biết có thể được in bằng in Tampon như: nhựa, kim loại, thủy tinh, chất phủ, gốm sứ, dược phẩm, thực phẩm, mỹ phẩm, linh tiện ô tô, gỗ,… Việc sử dụng silicone làm phương tiện truyền mực

có nhiều ưu điểm Nó là một chất rất linh hoạt và có thể được đúc thành nhiều hình dạng cho bất kỳ ứng dụng, cho phép các đầu in (pad) có thể in trên các bề mặt không đồng đều Đầu in lựa chọn phụ thuộc vào hình dạng của SP, kích thước và vị trí của hình ảnh.”

Hình 3.3: In Tampon có thể cùng một lúc in trên tất cả các mặt của một đối tượng

Nguồn: Phòng Kỹ thuật

❖ Ưu điểm của in Tampo so với các phương pháp in khác:

phù hợp;

Có khả năng in chất lượng cao: độ phân giải là tốt hơn nhiều so với in lưới;

Độ bền cao của mực in: tùy thuộc vào loại mực được sử dụng, độ bền (sự kháng cự) rất

cao chống mài mòn cơ học hoặc hóa chất có thể đạt được;

Dễ dàng xử lý và bảo trì ít: dễ dàng tìm hiểu, vận hành và chi phí bảo dưỡng thấp;

In nhiều màu ướt chồng ướt: khả năng in nhiều lần mà không cần làm khô giữa các lần

in;

Thời gian chuẩn bị in ngắn: mực in và khuôn in có thể được thay đổi trong vòng vài

phút;

Chi phí thiết lập/ ban đầu thấp: khuôn in có thể được sản xuất tại nhà in;

Yêu cầu không gian tương đối nhỏ: máy, thiết bị in Tampon là rất nhỏ

Chi phí làm khô thấp: trong trường hợp làm khô đơn giản bởi không khí ở nhiệt độ

phòng là đủ;

Tích hợp vào các hệ thống phức tạp, sản xuất nội tuyến và dây chuyền lắp ráp: đã có sự

kết hợp thành công của hệ thống in Tampon với thiết bị in phun, trong dây chuyền lắp ráp.”

❖ Hạn chế của phương pháp in Tampon:

Tampon Đường kính của hình ảnh in hiệu quả lớn nhất hiện nay là khoảng 30 cm.”

20-25μm (sâu nhất 35μm) Loại mực thông thường sẽ cho kết quả trong các màng mực in khoảng 7μm Độ dày lớp mực có thể được tăng lên tương ứng bằng cách in nhiều lớp.”

Tốc độ in thấp: tốc độ in thấp, ngay cả các vật liệu /chất nền có thể được in nhanh hơn

rất nhiều với các quá trình in ấn khác

3.1.2 Quá trình (công nghệ) In Tampon

Để in Tampon cần những yếu tố sau: máy in Tampon, bản in (cliché) hay khuôn

in với hình ảnh khắc sâu trên bề mặt, mực in Tampon, đầu in (pad) chuyển mực, bàn cố định (fixture), đối tượng để in lên (vật liệu in).”

Một tấm bản chứa hình ảnh cần in được khắc bằng phương pháp hóa học trên bề mặt tấm thép hoặc trên tấm polymer Sử dụng một thanh gạt tràn “flood bar”, hình ảnh

khắc ngập với mực in và sau đó một lưỡi dao gạt (doctor blade) loại bỏ mực từ bản in

phẳng, chỉ để lại một lượng mực trong khu vực khắc.“Đầu in đi xuống, tiếp xúc với mực

in trên bản để nhận mực tại các phần tử in Sau đó, các đầu (pad) in silicone nâng lên,

di chuyển đến vật liệu in và ép vào vật cần in để chuyền mực lên bề mặt được in Cuối cùng đầu in chở lại vị trí ban đầu, sẵn sàng chu trình in khác.”