what factors does a firm need to examine before deciding to target a market

Trong quá trình phân khúc một hoặc một vài đoạn thị trường cùng với việc phát triển thước đo hiểu biết về người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ bắt đầu thấy được những thứ tiềm năng hơn so vớ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T Ế

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH





MÔN: MARKETING CĂN BẢN

GIẢNG VIÊN: ThS ĐINH TIÊN MINH

LỚP: FT03.LTĐH_K26.1 SINH VIÊN: PH M THẠ Ị KIM THÙY

MÃ SỐ SINH VIÊN: 3521120437

TP H ồ Chí Minh, tháng 11 năm 2021

Mục l c ụ

1 What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? 3

1.1 Qui mô của thị trường: 3

1.2 S ự tiềm năng và phát triể n c a th ủ ị trường: 4

1.3 Th ị trường chưa bị các đối th c nh tranh lủ ạ ấn át hoặc doanh nghiệp đã tìm ra cách để nổi bật trong đám đông: 5

1.4 Khả năng truy cập: 5

1.5 Công ty có các nguồ ực đển l cạnh tranh: 6

1.6 Th ị trường “ phù hợp” vớ ứ ệnh và mục tiêu củi s m a doanh nghi ệp: 6

2 What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? 7

2.1 Chiến lược đa phân khúc 7

2.2 Chiến lượ ậc t p trung: 8

2.2.1 Ti p th ế ị ngách 8

2.2.2 Mục tiêu vi mô: 9

3 Why might it be advantageous to create low-cost product for developing countries and then sell them in nations such á the United States? Do you any disadvantages of doing so? 10

1 What factors does a firm need to examine before deciding to target a market?

Thị trường mục tiêu là bao g m m t hoồ ộ ặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệ ựa p l chọn (trong đó các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn và đặc điểm chung) Doanh nghiệp s l y th ẽ ấ ị trường mục tiêu này làm gốc nh m ằ đưa ra những s n ph m, ả ẩ chính sách hoặc chiến d ch marketing hiị ệu quả để phát triển doanh thu cho doanh nghiệp

Trong quá trình phân khúc một hoặc một vài đoạn thị trường cùng với việc phát triển thước đo hiểu biết về người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ bắt đầu thấy được những thứ tiềm năng hơn so với việc không xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá những khúc thị trường đó để chọn được thị trường phù hợp với doanh nghiệp của mình

Trên thị trường s ẽ có nhiều đoạn th ịtrường tiềm năng, nhu cầu và mong muốn ở nh ng ữ thị trường này cũng sẽ đa dạng và mang lại nhi u lề ợi ích cho công ty, tuy nhiên doanh nghiệp

ở đây lạ không có khả năng đáp ứng được Còn đối i với những thị trường tiềm năng không cao, không mang lại l i nhu n sợ ậ ẽ không đáp ứng được mục tiêu đường dài mà công ty muốn nhắm đến

=> Vì thế khi doanh nghi p ệ tiến hành xác định th ịtrường mục tiêu và vận hành nó một cách hiệu quả thì sẽ phải cần xem xét những yếu tố sau:

1.1 Qui mô của thị trường:

Thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến phải đủ ớn để ạo ra đủ l t lợi nhuận phù hợp với chi phí vận hành của doanh nghiệp ở thị trường đó Tại th ị trường này doanh nghiệp s phẽ ải

đo lường được số lượng người mua, sức mua và những đặc điểm cần lưu ý của thị trường

Từ đó, doanh nghiệp s ẽ xác định quy trình hoạt động s n xuả ất, cách thức vận hành, kh ả năng cung cấp lượng s n phả ẩm đến người khách hàng Cách xác định qui mô còn phả ựa vào i d ngành nghề của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp nên lựa chọn quy mô thị trường phù hợp với mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận do doanh nghiệp đặt ra

Ví dụ: So sánh về s ố lượng ô tô bán ra ở thị trường Trung Quốc và Châu Âu (và ở Hoa

Kỳ tùy theo tháng)

Trên thực tế số người tiêu dùng ở Trung Quốc có khả năng mua ô tô chỉ chiếm một phần nhỏ Tuy nhiên, số dân ở Trung Quốc gần 1,5 tỷ người trong khi s ố dân ở châu Âu chỉ

gần 750 triệu ngườ Điều đó dẫn đếi n việc số lượng ô tô được bán ra ở Trung Quốc nhiều hơn ở châu Âu Theo như ví dụ thì doanh nghiệp c n k t h p c ầ ế ợ ả quy mô thị trường, s lượng ố người mua và khả năng mua của người tiêu dùng khi xác định th ịtrường mục tiêu, từ đó đưa

ra được phương án tối ưu và mang lại lợi nhuận như mong muốn cho doanh nghiệp

1.2 S ự tiềm năng và phát triể n c a th ủ ị trường:

Ở đặc điểm này doanh nghiệp s phẽ ải có cái nhìn bao quát về thị trường mà mình nhắm

đến, bao g m c hi n tồ ả ệ ại và tương lai Hiện tại có thể thị trường này chưa là thị trường ti m ề năng nhưng dựa vào những con số hoặc những đặc điểm thực tế mà doanh nghiệp khẳng định được đây là một thị trường sẽ phát triển và tiềm năng trong tương lai đáng để doanh nghiệp tập trung đầu tư vào

Ví dụ: Hiện tại Ấn Độ đang là một quốc gia được các nhà xuất khẩu và các công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhắm đến làm mục tiêu trong đó có Việt Nam, b i nh ng sở ữ ố liệu thực t cho thế ấy được tiềm năng của thị trường này trong tương lai

Ấn Độ là một trong những nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất thế giới ,GDP

của Ấn Độ lớn thứ 6 trên toàn ầu theo ước tính củc a Quỹ Tiền tệ Quốc tế năm 2021

Vào năm 2022, dân số Ấn Độ sẽ vượt qua Trung Quốc để trở thành dân số đông nhất thế giới theo m t báo cáo củ Liên Hợộ a p Quốc, cùng với việc tầng lớp trung lưu đang tăng một cách nhanh chóng ( theo một nghiên cứ Ấn Độu có 600 triệu người thuộc tần lớp trung lưu chiếm một nửa dân số cả nước) Một loạt quyết định của chính phủ và khu vực tư nhân

đều dựa vào việc phân tích các mô hình chi tiêu của tầng lớp này

Trước đây, thương mại 2 nước Vi t Nam- ệ Ấn Độ chỉ ph thuụ ộc vào 3 ngành hàng lớn Còn hiện nay, cơ cấu mặt hàng xuất nhập khẩu đã bao trùm hầu hết tất cả sản phẩm của các ngành nghề Quan hệ thương mại song phương giữa Việt Nam- Ấn độ đang ngày càng phát triển



 Từ nh ng con s ữ ố thực t ế và việc s t ng lố ầ ớp trung lưu ngày càng tăng khiến nơi đây trở thành một th ị trường hấp dẫn đố ới các côi v ng ty s n xuả ất hàng tiêu dùng và ộng hơn làr các công ty muốn xuất khẩu hàng hóa đến đất nước này ngay cả hiện tại và trong tương lai

1.3 Thị trường chưa bị các đố i th c nh tranh lủ ạ ấn át hoặc doanh nghi ệp đã tìm

ra cách để nổi bật trong đám đông:

Để là một thị trường mục tiêu thì ột điể m m cần lưu ý nữa đó là thị trường đó chưa bị

đối th c nh tranh lủ ạ ấn át, là một thị trường mới và ít đối thủ ạ c nh tranh, ho c doanh nghi p ặ ệ khẳng định được mình có khả năng cạnh tranh với những đối thủ khác ở thị trường này, bởi

vì nếu cùng một ngành hàng mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và tập trung vào một phân khúc, thì chắc chắn một điều là doanh nghiệp cần có một chiến lược nổi trội hơn

so với các đối th nh m ủ ằ nâng cao giá trị ề ả hình thức và chất lượ v c ng s n ph m cả ẩ ủa mình

Ví dụ: Trên thị trường kinh doanh, thông thường mỗi khi sản xuất sản phẩm mới thì hầu hết các hãng đều phải lên một chiến lược cẩn thận cho marketing Nhưng đối với dòng điện thoại Iphone của hãng Apple không cần làm điều đó Apple đã dựa vào phương thức marketing truyền miệng để không cần phải tốn quá nhiều chi phí mà người mua vẫn mong chờ sản phẩm sắp ra mắt của hãng này Dù những sản phẩm sắp ra mắt Apple không tiết lộ bất cứ thông tin nào nhưng từ những gì hãng mang lại trước đó Apple đã tạo ra cảm giác “ chậm chân thì không đến lượt” cho khách hàng.Trên tay những người người nổi tiếng hay những doanh nhân đều sở hữu những chiếc Iphone khiến dòng điện thoại này trở nên rất dễ nhận dạng Đại đa số khách hàng sẽ cho rằng những ai sở hữu càng sớm sản phẩm mới của Iphone thì càng thời thượng và nắm bắt kịp xu hướng

Vì thế dù trên thị trường có đa dạng các dòng điện thoại như thế nào thì dòng điện thoại Iphone vẫn là dòng điện thoại được ưa chuộng nhất Vì Apple biết cách làm thế nào để nâng cao đẳng cấp của mình giữa hàng loạt các nhãn hàng cùng ngành khác

1.4 Khả năng truy cập:

Doanh nghiệp khi lựa chọn một thị trường để phát triển thành thị trường mục tiêu thì chắc chắn sẽ gặp một số vấn đề hoặc là rào cản, bao gồm khả năng tiếp cận địa lý, các rào cản chính trị và luật pháp, rào cản công nghệ hoặc rào cản xã hội Trường hợp nếu doanh nghiệp đang vướng phải một trong số những rào cản này thì nên có phương án chiến lược để khắc phục Trường hợp doanh nghiệp đáp ứng và khắc phục được các rào cản ấy thì sẽ tiếp tục xâm nhập vào thị trường mục tiêu theo từng bước như nghiên cứu văn hóa và nền kinh

tế của thị trường đó

Ví dụ: Thị trường tiêu dùng ở các nước đang phát triển là một cơ hội to lớn nhưng lại

bị rào cả ởn khả năng tiếp cận địa lý, công nghệnên nhi u doanh nghi p về ệ ẫn chưa khai thác được triệt để do có nhiều trở ngại và chưa có chiến lược hoàn hảo để hoạt động

Unilever đã tiến hành khai thác một chiến lược là đào tạo ph nụ ữ địa phương làm đại

lý bán hàng của họ Cụ thể như ở Pakistan, Unilever bắt đầu đào tạo phụ nữ học cách trang điểm gội đầu và cung cấp các dịch vụ làm đẹp khác (ngoài công việc chính của người phụ

n )ữ , và quan trọng nhất là đào tạo cho người phụ nữ cách để bán sản phẩm của Unilever Bằng cách này người dân ở nông thôn của các nước đang phát triển sẽ có thể được ti p cế ận đượ ảc s n ph m mẩ ột cách dễ dàng hơn thông qua đại lý bán hàng là người phụ ữ n mà chính Unilever đào tạo

1.5 Công ty có các nguồ ực để ạn l c nh tranh:

Nguồn lực c a mủ ột doanh nghiệp bao gồm các yế ố: vu t ốn, nhân lực, trang thi t bế ị, công nghệ, kinh nghiệm, mối quan hệ, để một doanh nghiệp có thể ạnh tranh đượ c c với các đối thủ cùng ngành thì họ phải đáp ứng được những yếu tố này tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Cho nên để lựa chọn được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp nên xem xét kĩ nguồn lực của mình có đủ khả năng hay không Doanh nghiệp không nên lựa ch n nhọ ững phân khúc vượt quá tầm kiểm soát của mình, điều đó sẽ ất khó để có thể r cạnh tranh được các với các đối thủ trên thị trường

Ví dụ: Gucci là một thương hiệu nổi tiếng trên thế giới về các sản phẩm hàng hiệu, những sản phẩm c a hủ ọ được làm từ những chất liệu cao cấp nhất, đắt đỏ nhất, với những thiết kế không bao giờ lỗi mốt và đặc biệt là mỗi một sản phẩm đều thiết kế thủ công tỉ mỉ chứ không sản xuất hàng loạt Nếu ở Việt Nam có một hãng thời trang nào đó muốn cạnh tranh với Gucci là rất khó khăn

1.6 Th ị trường “ phù hợp” vớ ứ ệnh và mục tiêu củi s m a doanh nghi ệp:

Các nhà quản lí phải đưa ra quyết định tiếp thị trong ranh giới của tầm nhìn sứ mệnh

và mục tiêu của doanh nghiệp Thị trường mục tiêu, các chiến lược hay tất cả những hoạt động c a doanh nghiủ ệp là một cam k t quan trế ọng, nó phải phù hợp v i s mớ ứ ệnh và mục tiêu

mà doanh nghiệp công ty đã hướng đến và công bố ngay t u ừ đầ để đáp ứng mục tiêu dài hạn Việc tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp giống như việc xây dựng nền móng của một ngôi nhà, thực hiện nó càng hiệu quả và phù hợp thì thương hiệu càng vững mạnh hơn

Ví dụ: “ ứ ệS m nh c a Vinamilk s cam kủ ẽ ết mang đến s n phả ẩm hàng đầu v ề chất lượng bằng sự trân trọng và trách nhiệm của mình để ph c vụ ụ cho cu c s ng con ộ ố người”

Để đáp ứng được điều đó thì từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ Vinamilk đều thực hiện trong qui trình khép kín, với những nguyên liệu từ những nhà cung cấp có nguồn gốc

rõ ràng được chính Vinamilk công bố, họ cũng khẳng định tất cả sản phẩm đều được sản xuất b ng 100% sằ ữa tươi nguyên liệu Xây dựng niềm tin và cũng cố thương hiệu trong lòng người tiêu dùng

2 What factors does a firm need to examine before deciding to target a market?

Khi doanh nghi p ệ áp dụng chiến lược ti p thế ị không phân biệt, có nghĩa là doanh nghiệp quyết định hoạt động nhiở ều đoạn thị trường và đố ới mi v ỗi đoạn sẽ áp dụng nh ng ữ chương trình marketing phù hợp khác nhau Chiến lược phân đoạn thị trường này sẽ chia thành 2 nhóm chính: Chiến lược đa phân khúc và chiến lược tập trung

2.1 Chiến lược đa phân khúc

Chiến lược đa phân khúc có nghĩa là cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp sẽ

có từng chiến lược cụ thể cho mỗi phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến Chiến lược này sẽ an toàn hơn khi doanh nghiệp thực sự hiểu từng nhóm khách hàng của họ đang mong mu n nhố ững gì, từ đó đáp ứng đượ ốt hơn nhu cầu đa dạc t ng c a thủ ị trường Nh ng ữ sản ph m c a doanh nghi p s ẩ ủ ệ ẽ thu hút hơn đố ớ ừng nhóm khách hàng,i v i t doanh nghiệp có thể thu v lợi nhu n t m t, hai ho c t t c các phân khúc đó ề ậ ừ ộ ặ ấ ả

Điều quan trọng doanh nghi p phệ ải cân đối được số phân khúc thị trường và quy mô của từng phân khúc Nhược điểm là việc s dử ụng các nỗ l c ti p th cự ế ị ủa công ty ít nhắm mục tiêu hơn và do đó có thể ẫn đến ROI trung bình thấp hơn tiềm năng so vớ d i chiến lược một phân khúc tập trung (ROI là từ vi t t t cế ắ ủa Return On Investment ROI là chỉ số đo lường tỷ

lệ phần trăm doanh thu trên tổng chi phí đầu tư Nói cách khác, ROI là kết quả đo hiệu suất lợi nhuận do đầu tư mang lại.)

Để ự th c hi n chiến lược này, thì nguồệ n vốn của các doanh nghiệp phải thực sự có khả năng, so với việc sản xuất m t s n phộ ả ẩm hàng loạt thì việc phải có cách thức riêng cho từng sản ph m s tẩ ẽ ốn chi phí hơn rất nhi u (quề ảng cáo, nghiên cứu thị trường, s n xu t c i tiả ấ ả ến sản ph m, ) ẩ

Ví dụ: Tập đoàn Vingroup nổi tiếng với nhiều lĩnh vực khác nhau, điển hình có thể k t i bể ớ ất động s n Vingroup l a chả ự ọn các thị trường mục tiêu khác nhau cho từng sản phẩm, họ đã đầu tư vào các thương hiệu độc đáo để người tiêu dùng không nhầm lẫn giữa các thương hiệu và thương hiệu không bị phai mờ đi Một số thương hiệu Vingroupvà thị trường mục tiêu của họ như sau:

• VinPearl: “hệ thống nghỉ dưỡng cao cấp 5 sao dành cho khách hàng có điều kiện”

• VinHome:” mô hình căn hộ dành cho những gia đình có thu nhập trung b ình trở lên”

• VinCity: “mô hình căn hộ dành cho các gia đình có thu nhập ở mức trung bình thấp”

Có thể thấy, bằng việc chia phân khúc thị trường khác nhau và tập trung đúng mục tiêu, mỗi sản phẩm của Vingroup đều mang lại hiệu quả kinh doanh cao và nhận lại được đông đảo khách hàng đón nhận

2.2 Chiến lượ ậc t p trung:

Chiến lược tập trung khác chiến lược đa phân khúc là những sản phẩm của họ sản xuất

và phân phối chỉ tập trung tốt nhất vào một phân khúc thị trường duy nhất Chiến lược này dành cho các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế Tập trung vào một phân khúc sẽ cho phép công ty đầu tư nhiều thời gian, năng lượng và tài nguyên hơn vào một thị trường cụ thể, giúp giảm thiểu chi phí và tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên Ưu điểm của chiến lược này giúp doanh nghiệp dành được vị trí vững chắc trong phân khúc thị trường đã lựa Trong chiến lược tập trung lại chia thành 2 phần:

2.2.1 Tiếp thị ngách :

Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải nhắm mục tiêu khách hàng rất chọn lọc , cẩn thận xem xét thị trường và sản phẩ khi đưa doanh nghiệp vào một đoạn phân khúc m duy nhất Chiến lược này giống như doanh nghiệp đang đánh cược tất cả của mình, “ được

ăn cả, ngã về không”, khi doanh nghiệp tập trung hết nguồn lực của mình vào một sản phẩm

có thể sản phẩm đó mang về cho doanh nghiệp tất cả, cũng có thể đoạn phân khúc đí giảm sút do nhu cầu thay đổi là một kết thúc tồi tệ cho doanh nghiệp Chiến lược này sẽ khó khăn cho doanh nghiêp nếu trong phân khúc thị trường này có các đối thủ lớn tham gia vào

Ví dụ: Vinamilk là “ ngườ ẫn đầu” trong ngành công nghiệi d p chế biến sữa ở Việt Nam chiếm đến 75% th ph n, danh m c s n phị ầ ụ ả ẩm đa dạng phủ đều trên khắ ỉnh thành p t Việt nam H đã rất thành công khi lựọ a chọn khách hàng mục tiêu của mình là trẻ em và thanh thiếu niên

Tuy nhiên do áp lực của tăng trưởng, doanh nghiệp đã có xu hướng l n sang th tấ ị rường mới b ng s n ph m mằ ả ẩ ới Năm 2003 Vinamilk đã cho ra đời True Coffee, nhưng hầu như mọi người đều không có ấn tượng gì đối với cái tên này, Vinamilk cũng đã từng tạo một cú nhảy lớn là xây dựng hẳn một nhà máy sản xuất cà phê có trị giá 20 triệu đô la Mỹ vào năm

2007, Vinamilk Coffee cũng ra đời và chiếm th ịphần nh t ỏ ừ cú nhảy đó Tuy nhiên dến năm

2010, Vinamilk đã buộc phải bán nhà máy cà phê Sài Gòn của mình cho một thế lực to lớn hơn về ngành cà phê chính là Trung Nguyên Dù Vinamilk đã và đang làm rất tốt thị phần sữa của mình nhưng để ấn sân sang thị l phần cà phê thì rất khó có thể ạ c nh tranh với các “ anh lớn” cùng ngành

2.2.2 Mục tiêu vi mô: cũng nằm trong tiếp thị tập trung nhưng ở một khu vực hẹp

hơn, Đây là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của từng khách hàng khác nhau hoặc một nhóm nhỏ khách hàng trong một phân khúc thị trường



 Từ những phân tích trên có thể thấy được chiến lược đa phân khúc là chiến

lược được đề cập thảo luận nhiều nhất và chiến lược tập trung là hẹp nhất:

❖ Chiến lược đa phân khúc ở đây là phân đoạn được thảo luận và đề cập nhiều nhất bởi vì hầu hết các công ty điều chỉnh các dịch v c a h ụ ủ ọ theo cách này hay cách khác để đáp

ứng nhu c u của các phân khúc khách hàng khác nhau Nó cho phép các doanh nghiệp có ầ thể linh hoạt thay đổi chiến lược cho từng sản phẩm của mình để phù hợp với xu hướng của thị trường N u m t trong s nh ng s n ph m c a doanh nghiế ộ ố ữ ả ẩ ủ ệp đang ngày càng mất xu hướng thì họ vẫn có những sản phẩm khác để cạnh tranh Ngay c vi c t ả ệ ự điều chỉnh các nội

dung v ề kênh phân phối, giá cả, quảng cáo để tiếp c n th ậ ị trường mục tiêu một cách hi u qu ệ ả nhất

❖ Vì những lí do trên mà chiến lược tập trung ít được đề cập đến hơn là chiến lược đa phân khúc, hầu hết các doanh nghiệp đều s ẽ có xu hướnng đa dạng hóa kinh doanh vào nhiều đoạn th ịtrường thay vì tập trung vào một đoạn duy nh t, tuy chi ấ phí của chiến lược t p trung ậ

sẽ thấp hơn nhưng rủi ro mang lại cũng không kém, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này được ví nom na như đang “ gom trứng bỏ vào mộ ổ” t r

3 Why might it be advantageous to create low-cost product for developing countries

and then sell them in nations such á the United States? Do you any disadvantages of

doing so?

Lý do các doanh nghiệ ạo ra các sảp t n phẩm chi phí thấp ở các nước đang phát triển -Việc lựa chọn các nước đang phát triển để ạo ra sản phẩm và phát triển chúng sẽ có t nhiều l i thợ ế cho doanh nghiệp Chi phí hoạt động nhở ững quốc gia đang phát triển sẽ thấp hơn, từ nh ng l i th ữ ợ ế có sẵn như là nguyên liệu giá rẻ, nguồn nhân công rẻ, đồng th i ờ cũng tạo ra được công ăn việc làm cho người lao động ở những nước này Trong trường hợp này doanh nghi p s ph i hoệ ẽ ả ạt động v i ph m vi rớ ạ ộng hơn và phục v nhiụ ều phân khúc ngành

Với chiến lược chi phí thấp như vậy thì doanh nghiệp có nhiều khả năng tăng doanh thu lợi nhuận

- Chiến lược chi phí thấ ở các nước đang phát triể là mộp n t chiến lược an toàn cho doanh nghi p, t o l i th c nh tranh bệ ạ ợ ế ạ ằng cách sản xu t ra s n ph m vấ ả ẩ ới chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành và chiếm được thị phần lớn Một chiến lược an toàn chậm mà chắc cho doanh nghiệp, bởi vì các nước đang phát triển như Trung Qu c, ố Ấn Độ, Brazil, Nga có mức thu nhập trung bình và ngày càng phát triển, mức

độ tiêu dùng cũng ngày càng tăng lên

- Xét đến 2 trường hợp:

+ Nếu doanh nghiệp thất bại: thì chi phí hoạt động ở các nước đang phát ển cũng tri không phải là quá lớn so với chi phí hoạt động ở các nước phát triển, t l ỉ ệ chị ủu r i ro s ẽ thấp hơn

+ N u doanh nghiế ệp thành công: Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn có mức l i nhu n b ng hợ ậ ằ ọ Ví dụ như thị trường đang