Bài thi Quản trị nhóm làm việc TMU

Bài thi Quản trị nhóm làm việc Đại học Thương Mại 2022 1. So sánh sự khác nhau giữa nhóm đặc nhiệm, nhóm làm việc chức năng và nhóm dự án? Lấy ví dụ minh hoạ cho từng loại nhóm làm việc nói trên 2. Bình luận nhận định sau: “Giao tiếp trong nhóm làm việc kém hiệu quả chỉ do một nguyên nhân duy nhất đó là sự thiếu tự tin vào bản thân cá nhân thành viên tham gia quá trình giao tiếp đó”. 3. Phân tích các ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá thang điểm chạy theo thành tích của tình huống

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI HỌC KỲ II NĂM HỌC 2021 – 2022

(Phần dành cho sinh viên/ học viên)

Bài thi học phần: Quản trị nhóm làm việc

Mã số đề thi: 03

Ngày thi: 20/05/2022 Số trang: 5

Số báo danh: 76 Lớp: 2201CEMG2811

Họ và tên: Nguyễn Thị Phương Thảo

GV chấm thi 2: …….………

BÀI LÀM Câu 1:

a So sánh sự khác nhau giữa nhóm đặc nhiệm, nhóm làm việc chức năng và nhóm dự án? Lấy ví dụ minh hoạ cho từng loại nhóm làm việc nói trên?

Nhóm đặc nhiệm Nhóm làm việc chức

Khái

niệm

Là nhóm làm việc được

thành lập nhằm giải

quyết một vấn đề cụ thể

hoặc cải tiến 1 chức

năng chuyên biệt nào đó

trong tổ chức

Là nhóm làm việc trong

đó các thành viên trong nhóm làm việc một cách thường xuyên và ổn định lâu dài

Là nhóm bao gồm các thành viên có chuyên môn khác nhau để cùng nhau thực hiện một dự án trong một khoảng thời gian nhất định

Chức

năng

Vận hành nhằm hỗ trợ

cho các hoạt động

thường xuyên trong tổ

chức

Chịu trách nhiệm đối với chất lượng một sản phẩm hay dịch vụ nào đó do nhóm tạo ra

Chịu trách nhiệm hoàn thành một dự án

Yêu

cầu

thành

viên

Tuân thủ quy định và

quy trình giải quyết vấn

đề đã được xác định

trước trong tổ chức,

được đào tạo về làm

việc nhóm và đề xuất

các giải pháp cho quá

trình quản lý Họ tư vấn

Các thành viên trong nhóm có thể có cùng kỹ năng chuyên môn hoặc đa chức năng nhưng có cùng thực hiện chức năng, nhiệm vụ giống nhau

- Các thành viên trong nhóm

có các kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn khác nhau

- Các thành viên trong nhóm gắn kết với nhau trong suốt thời gian thực hiện dự án, nhưng trong một khoảng

cho sự thay đổi nhưng

không thực hiện việc

thay đổi đó

thời gian nhất định

Thời

gian

làm

việc

Các thành viên của

nhóm làm việc sẽ dành

một phần thời gian làm

việc trong nhóm, còn lại

phần lớn thời gian sẽ

làm việc dưới sự giám

sát của một người

không phải là thành

viên nhóm

Các thành viên trong nhóm làm việc một cách thường xuyên và ổn định lâu dài

Có thể làm việc trong thời gian dài và thành viên có thể thay đổi trong quá trình thực hiện dự án hoặc bị giải thể khi dự án được hoàn thành

Lý do

khi

gặp

phải

các

vấn đề

về

đánh

giá và

đãi

ngộ.

Do gánh vác hai nhiệm

vụ đồng thời như vậy

nên dễ xảy ra xung đột

và nhóm làm việc tạm

thời thường gặp phải

vấn đề tạo động lực cho

các thành viên nhóm

Họ thường xuyên gặp khó khăn khi đánh giá và đãi ngộ các cá nhân trong nhóm cho dù các nhiệm vụ

và công việc được phân công cho từng cá nhân là tương đối độc lập Hơn nữa thật khó để thừa nhận thành tích và đóng góp của từng cá nhân trong nhóm

- Không ai có khả năng đánh giá các chuyên môn chuyên biệt của các thành viên trong nhóm

- Mức độ tham gia của các thành viên trong nhóm rất khác nhau, do vậy không thể chia đều phần thưởng cho các thành viên trong nhóm

Cách

giải

quyết

vấn đề

về

đánh

giá và

đãi

ngộ.

Cần phải kết hợp đánh

giá công việc trong

nhóm và năng lực của

các thành viên để giải

quyết vấn đề này

- Đòi hỏi phải đưa việc đánh giá các thành viên nhóm vào quá trình đánh giá thành tích nhóm

- Đãi ngộ dựa trên năng lực chứ không phải dựa trên công việc mà họ thực hiện sẽ đảm bảo sự công bằng giữa các thành viên trong nhóm

- Đánh giá thành viên theo chất lượng công việc hiện có khi dự án kết thúc Có thể đánh giá thông qua các chuyên gia, người có chuyên môn

- Trao phần thưởng (hoa hồng) hoặc vinh danh cho nhóm khi dự án được hoàn thành

Ví dụ

minh

hoạ

Nhóm cải tiến chất

lượng nhằm phân tích

và thảo luận về các vấn

đề liên quan đến quản lý

chất lượng trong tổ

chức

Nhóm làm việc chức năng

là nhóm các công nhân trong một dây chuyền sản xuất trong nhà máy hay nhóm những tiếp viên trên một chuyến bay hay là một kíp mô (bác sỹ phẫu

Nhóm dự án di dời địa điểm mặt bằng của công ty A Nhóm gồm đại diện từ tất cả mọi phòng ban Nhiệm vụ của nhóm rất nhiều: triển khai một kế hoạch bố trí từng phòng trong tòa nhà

thuật) mới; sắp xếp việc lắp đặt hệ

thống thông tin; thuê nhà thầu xây dựng thực hiện những thay đổi về kiến trúc; thuê công ty vệ sinh và liên

hệ với công ty nội thất văn phòng để bố trí không gian làm việc theo yêu cầu của công ty Khi công việc chuyển văn phòng hoàn tất, nhóm dự án cũng chấm dứt hoạt động

b Bình luận nhận định sau: “Giao tiếp trong nhóm làm việc kém hiệu quả chỉ do một nguyên nhân duy nhất đó là sự thiếu tự tin vào bản thân cá nhân thành viên tham gia quá trình giao tiếp đó”.

Theo em thì nhận định trên không đúng Giao tiếp trong nhóm làm việc kém hiệu quả

không chỉ do một nguyên nhân duy nhất là thiếu sự tự tin của bản thân cá nhân mà cũng xuất phát đến từ nhiều nguyên nhân khác nhau

Thứ nhất, do thói quen đổ lỗi cho người khác hoặc cho hoàn cảnh nguyên nhân có thể là họ luôn tin mình đúng, mình tốt và không muốn, không dám chịu trách nhiệm về những sai lầm của mình đã làm trong nhóm Tất cả mọi lý do nguỵ biện đó chính bản thân chúng ta phải gánh chịu hậu quả như: Đánh mất cơ hội thăng tiến công việc; sự né tránh của các thành viên khác trong nhóm, không ai muốn làm việc với một người luôn tìm lý do để biện minh cho những sai lầm của mình; gây hiềm khích, mất đoàn kết trong nhóm khi cá nhân đổi lỗi cho người khác

Thứ hai, cá nhân không biết lắng nghe những ý kiến của người khác mà chỉ nghe những điều

mình thích, không thích nghe những điều ngược lại Ví dụ như hiện tượng cắt ngang lời nói của người khác, nói liên miên, dài dòng mà không để ý đến tâm trạng, thái độ của người nghe Điều này sẽ gây khản cảm và không có cái nhìn thiện cảm từ thành viên nhóm dẫn đến việc ngại trao đổi ý kiến, gây khoảng cách giữa các cá nhân trong nhóm

Mặt khác môi trường làm việc quá khắt khe cũng khiến cho nhân viên khó bày tỏ quan điểm; môi trường làm việc tương tác kém hiệu quả đặc biệt trong tình hình đại dịch Covid, mọi thứ đều làm việc online nên việc các cá nhân thường xuyên không trao đổi với nhau cũng sẽ gây ra khoảng cách giữa mọi người trong nhóm làm việc Ngoài ra có thể do thời gian giao tiếp không phù hợp với sinh hoạt hay tâm trạng của đối tượng giao tiếp, vì điều đó có thể đưa chúng ta đến

sự thất bại trong việc trình bày một vấn đề

Bên cạnh đó, người thiếu tự tin không phải là người không có năng lực mà bởi họ không thể bộc lộ được hết khả năng của bản thân, cách giao tiếp thiếu quyết đoán dẫn đến việc không được người khác tin tưởng và trọng dụng bằng Người thiếu tự tin luôn cảm thấy mình yếu kém,

thiếu kiến thức chuyên môn hoặc không hiểu biết sâu về vấn đề giao tiếp; ngại xuất hiện nơi đông người, không bao giờ chủ động trò chuyện với người khác, ít khi đưa ra ý kiến, nhận xét của bản thân, Điều này sẽ tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa các cá nhân thành viên trong nhóm ảnh hưởng đến việc truyền đạt thông tin qua lại, và thậm chí nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cũng như bầu không khí trong nhóm làm việc Việc thiếu sự tự tin của bản thân còn khiến cho các công việc như làm quản lý, làm trưởng nhóm,…bị hạn chế; ảnh hưởng rất lớn đến lộ trình thăng tiến khiến bạn mãi chỉ dậm chân tại chỗ Vì vậy để có thể khắc phục điểm yếu này thì mỗi thành viên phải tự trang bị kiến thức cần thiết cho mình, có kỹ năng tìm kiếm và nghiên cứu, thấu hiểu các vấn đề có liên quan đến nội dung công việc cần trao đổi giữa các thành viên nhóm thông qua giao tiếp

Câu 2:

1 Phân tích các ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá thang điểm chạy theo thành tích của tình huống trên?

- Về ưu điểm:

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá thang điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp

- Về hạn chế:

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá có thể người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng

Sai sót mang tính nhận thức Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh

ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những người đánh giá khác nhau

Sai sót cho điểm Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá Sai sót cho điểm phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa

ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa Đặc biệt là trong tình huống trên do tiêu chí đánh giá là chạy theo thành tích nên có thể các phòng ban khác đánh giá điểm sai sót, đưa ra những đánh giá cao hơn so với năng lực đúng của các nhân viên để nhận thành tích cao trong công ty

2 Nếu là Quang, bạn sẽ làm gì trong tình huống trên?

Theo em, Quang nên đề xuất với công ty loại bỏ đánh giá thang điểm chạy theo thành tích Việc đánh giá nhân viên theo thang điểm có thể bị sai sót như phần hạn chế đã đề cập ở ý 1 trên Công ty nên loại bỏ hoàn toàn thang điểm hay những con số, thay vào đó, các công ty nhấn mạnh cách đánh giá thông qua đối thoại giữa lãnh đạo và nhân viên Môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng đòi hỏi nhân viên linh hoạt trong khi hệ thống quản lý hiệu quả theo con

số không tính đến điều này Cách đặt mục tiêu trong 1 năm dường như không còn phù hợp, thay vào đó, một số nhân viên cần đặt mục tiêu theo tháng, thậm chí tuần Rất ít lãnh đạo biết chính xác hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên khi họ phải tham gia vào nhiều việc khác nhau mà đôi khi người lãnh đạo không thấy hoặc không hiểu Cách đánh giá theo tiêu chuẩn theo kiểu một năm 1 lần dường như không còn phù hợp với cách làm việc nữa Bên cạnh đó, việc loại bỏ đánh giá nhân viên theo thang điểm còn có những mặt lợi như:

+ Tăng cường tinh thần hợp tác Hệ thống đánh giá theo thang điểm có thể làm giảm tinh

thần hợp tác hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên Nhân viên có xu hướng cạnh tranh lẫn nhau để giành được điểm đánh giá cao nhất vì những tưởng thưởng Không phải như trong trường học, tất cả mọi người đều đạt được điểm A nếu làm tốt Nếu trong đội của bạn có 10 người thì không thể tất cả mọi người trong team đều được đánh giá tốt nhất mặc dù có thể tất cả đều làm tốt

+ Thu hút và giữ chân nhân tài Với việc loại bỏ cách đánh giá theo thang điểm, người lãnh

đạo trò chuyện và đối thoại với nhân viên nhiều hơn Càng trao đổi và giao tiếp nhiều hơn, lãnh đạo càng tăng cường kết nối với nhân viên và hiểu rõ những thế mạnh và điểm yếu của nhân viên để giúp họ phát triển

+ Nhân viên phát triển nhanh hơn Loại bỏ đánh giá theo thang điểm tạo điều kiện phát triển

đối thoại giữa nhân viên và lãnh đạo Họ có xu hướng thành thật và cởi mở hơn khi chia sẻ tất

cả vấn đề Trong khi cách đánh giá thang điểm khiến nhân viên và lãnh đạo dành phần lớn thời gian tập trung để nói về thang điểm, thì cách đánh giá không theo thang điểm tạo cơ hội cho họ thảo luận về những cơ hội phát triển nhân viên