Thực trạng quản trị sản xuất tại công ty TNHH điện tử SAMSUNG việt nam

Định hướng sản xuất thời gian tới Samsung giới thiệu tầm nhìn ‘Together for Tomorrow’ CES 2022: “Hướng tới xây dựng tương lai bền vững, tùy chỉnh kết nối với sản phẩm sáng kiến giảm thiểu tác động đến môi trường, đáp ứng lối sống người tiêu dùng tăng trải nghiệm liền mạch, thông minh” Về cốt lõi, tầm nhìn Samsung tương lai xây dựng dựa ý tưởng đặt với tên gọi “bền vững ngày” Ý tưởng truyền cảm hứng cho Samsung để lựa chọn bền vững làm trọng tâm Cơng ty thực hóa tầm nhìn cách áp dụng phương pháp sản xuất sản phẩm với tác động tới mơi trường, giảm thiểu rác thải đóng gói mang đến trải nghiệm khách hàng bền vững, với tăng cường xử lý sản phẩm cách có trách nhiệm Những nỗ lực Samsung nhằm giảm lượng khí thải carbon suốt chu trình sản xuất công nhận Carbon Trust – tổ chức hàng đầu giới lượng khí thải carbon Năm ngối, sản phẩm chip Samsung nhận chứng nhận Carbon Trust, giúp giảm gần 700.000 khí thải carbon mơi trường

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING

BÀI THẢO LUẬN

Đề tài: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử SAMSUNG Việt Nam

Mục lục

Chương 1: Cơ sở lý luận 3

1.1 Vai trò cơ bản của sản xuất 3

1.2 Quản trị sản xuất trong chuỗi cung ứng 3

1.2.1 Chiến lược sản xuất 3

1.2.2 Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất 7

1.2.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 9

1.2.4 Quản lý công đoạn 11

1.2.5 Quản lý chất lượng sản phẩm 11

Chương 2: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử SAMSUNG Việt Nam 17

2.1 Tổng quan về công ty Samsung Việt Nam 17

2.2 Chiến lược sản xuất 18

2.3 Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất 19

2.4 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 20

2.4.1 Đặc điểm nguyên vật liệu của công ty Samsung VIệt Nam 20

2.4.2 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho Samsung 21

2.4.3 Các nhà cung cấp nguyên vật liệu hiện nay của Samsung 22

2.5 Quản lý công đoạn 23

2.6 Quản lý chất lượng sản phẩm 28

2.6.1 Quy trình Six sigma tại Samsung 28

2.6.2 Quản lý chất lượng tại Samsung 30

Chương 3: Giải pháp 32

3.1 Định hướng sản xuất trong thời gian tới 32

3.2 Kiến nghị 32

Chương 1: Cơ sở lý luận

1.1 Vai trò cơ bản của sản xuất

1.1.1 Khái niệm sản xuất

Sản xuất là quy trình phát triển, thiết kế và tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ chuỗicung ứng Quy trình này đòi hỏi phải thực hiện các công đoạn như nghiên cứu thiết kế sản phẩm, thử nghiệm, kế hoạch sản xuất, sản xuất, đóng gói, chuẩn bị sản phẩm phân phối, quản lý bán thành phẩm, thiết bị, cơ sở và mạng sản xuất, phát triển và điều hành chung

1.1.2 Vai trò cơ bản của sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi hình thái của các đầu vào (vật chất) nhằm sáng tạo

ra sản phẩm và dịch vụ đầu ra (hàng hóa) Quá trình này tạo ra lợi ích lớn hơn cho con người hay gia tăng thêm giá trị cho các đầu vào, đồng thời làm tăng giá trị tài sản cho doanh nghiệp Do đó, trong chuỗi cung ứng, sản xuất có vai trò sáng tạo ra các giá trị mớitrên cơ sở chuyển đổi đầu vào thành các ích dụng đầu ra

1.2 Quản trị sản xuất trong chuỗi cung ứng

1.2.1 Chiến lược sản xuất

1.2.1.1 Các chiến lược sản xuất

a) Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)

Thiết kế sp

Mua hàng

Sản xuấtlinh kiện Lắp ráp Dự trữ thành phẩm K.H đặt hàng và giaohàng

Sản xuất thành phẩm, dự trữ dựa trên

đơn hàng sản xuất

Bổ sung dự trữ dựa trên dự báo hoặc

điểm tái đặt hàng ROP

OPP

Đơn hàng chọn từ dự trữ vàphân phối tới khách hàng

Hình 1: Chiến lược sản xuất hàng dự trữ (MTS)

- Đặc điểm : Các sản phẩm trong chiến lược MTS thường phục vụ nhu cầu thiết yếu, có giá bán rẻ Các yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng rất ngắn, mỗi mặt hàng có nhu cầu khá cao và có thể dễ dàng dự đoán trước như mặt hàng thực phẩm, tã giấy, mỳ tôm, muối ăn

- Lợi ích: Chi phí thấp, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách hàng

- Rủi ro:

o Tất cả các hoạt động trước điểm OPP đều được thực hiện dựa trên kế hoạch và dự báo, chứ không chờ đợi đơn đặt hàng thực sự của khách hàng Điều này có thể gâyrủi ro vì nhu cầu không nhất thiết phải xảy ra theo kế hoạch này, nhưng lại tạo cơ hội cho

việc sản xuất hiệu quả hơn nhờ cân bằng số lượng sản xuất

o Hàng dự trữ bị ràng buộc vốn, làm tăng chi phí và rủi ro tồn kho

b) Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)

- Đặc điểm:

o Sản xuất phụ kiện trước, cấu kiện chuẩn, có đươn hàng sẽ lắp ráp

o Những sản phẩm như: máy tính, xe hơi, đồ gỗ, dịch vụ ăn nhanh

- Lợi ích:

Thiết kế sp

Mua hàng

Sản xuấtlinh kiện

Dự trữthành phẩm

K.H đặt hàng

và giao hàng Lắp ráp

OPP

Bổ sung dự trữ sản xuất từ

kho linh kiện, bán thành

phẩm

Bổ sung dự trữ dựa trên dự

báo các mô-đun hoặc cơ chế

kéo như Kanban hoặc hai

kho

Đơn hàng lắp ráp theo đặt hàng của khách, đóng gói

và phân phối cho khách

hàng

Hình 2: Chiến lược lắp ráp theo đơn hàng (ATO)

o Mức dự trữ thấp

o Danh mục sản phẩm rộng

o Đơn giản trong lập kế hoạch

c) Chiến lược sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO)

- Đặc điểm: Nhận đơn hàng, sản xuất, giao hàng Sản phẩm có giá trị cao, có thể lỗi theo thời gian

- Lợi ích: Khả năng đáp ứng khách hàng cao, mứ dự trữ giảm, dịch vụ khách hàng cải thiện

d) Chiến lược sản xuất theo thiết kế đặt hàng (ETO)

Dự trữthành phẩm

K.H đặt hàng

và giao hàng Lắp ráp

OPP

Sản xuất bán

thành phẩm,

linh kiện Dự trữ

nguyên liệu thô

Đơn hàng là căn cứ để sản xuất sản phẩm Thời gian phân phối >= thời gian sản xuất+ thời gian

vận chuyển

Hình 3: Chiến lược sản xuất theo đơn hàng (MTO)

Sản xuấtlinh kiện

Dự trữthành phẩm

K.H đặt hàng

và giao hàng Lắp ráp

Đơn hàng là căn cứ để thiết kế sản phẩm sau đó sản xuất

theo thiết kế này Thời gian phân phối >= thời gian thiết kế + sản xuất+ thời

gian vận chuyển

- Đặc điểm:

Sản phẩm được thiết kế, chế tạo theo yêu cầu khách hàng

Phục vụ cho như cầu đặc thù, phức tạp(như thiết kế nội thất, xây dựng)

- Lợi ích: Đáp ứng cao các yêu cầu cụ thể của khách hàng

Nhận đơn hàng, sảnxuất, giao hàng

Sản phẩm đượcthiết kế, chế tạotheo yêu cầu kháchhàng

Dự trữ thành

phẩm

Dự trữ các phụkiện lắp ráp

Không dự trữ thànhphẩm, linh kiện lắpráp

Không dự trữ thànhphẩm, linh kiện lắpráp

Dự trữ tất cả vật

liệu thô và linh

kiện

Dự trữ tất cả vậtliệu thô và linhkiện

Một số linh kiện vàvật liệu không dựtrữ

Một số linh kiện vàvật liệu không dựtrữ

Mẫu thiết kế sản

phẩm đã được

hoàn thiện

Mẫu thiết kế đãhoàn thiện, đơnhàng cần cụ thể

Có một số chi tiết

kỹ thuật cần thiếtkế

Bắt đầu từ thiết kếmẫu sản phẩm cụthể theo yêu cầucủa kháchPhân phối đúng

Sản phẩm có giá trịcao, có thể lỗi thời

Nhu cầu đặc thùnhư nội thất, xâydựng

1.2.2 Lập kế hoạch sản xuất và hoạch định công suất

1.2.2.1 Lập kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất tổng hợp (Aggregate production planning) thường gọi tắt là kế hoạch tổng hợp, được thực hiện ở mức độ tổng thể chứ không phải tại mức độ tồn kho đơn vị riêng lẻ Mục đích là tính toán công suất sản xuất đáp ứng nhu cầu, đảm bảo xem xét kỹ lưỡng toàn bộ các yếu tố sản xuất để đạt được mục tiêu công ty Đây là công cụ thiết yếu để giúp công ty hợp lý hóa các quy trình sản xuất qua việc sắp xếp kế hoạch tổng hợp thống nhất với các mục tiêu chiến lược dài hạn

Có hai mục tiêu để lập kế hoạch tổng hợp là thiết lập kế hoạch phân bổ tài nguyên toàn công ty và phát triển chiến lược đáp ứng nhu cầu hiệu quả Kế hoạch tổng hợp sẽ thiết lập mức độ tối ưu của sản xuất và tồn kho để có thể cung cấp cho thị trường từ 3-18 tháng kế tiếp Trong khoảng thời gian này, thường không khả thi để tăng công suất bằng cách xây dựng cơ sở mới hoặc mua thiết bị mới; tuy nhiên, có thể thuê hoặc sa thải công nhân, tăng hoặc giảm tuần làm việc, thêm ca làm việc, ký hợp đồng phụ, làm thêm giờ hoặc tăng, giảm mức tồn kho Do đó, kế hoạch tổng hợp là khung công việc trong những quyết định ngắn hạn các hoạt động sản xuất, tồn kho và phân phối

Có hai chiến lược kế hoạch tổng hợp thuần túy là chiến lược cấp độ và chiến lược theo đuổi Các công ty có thể chọn sử dụng một trong những chiến lược thuần túy này hoặc có thể thực hiện chiến lược lai kết hợp giữa hai chiến lược này:

Chiến lược cấp độ hay công suất trung bình (Level strategy) là kế hoạch tổng hợp duy trì

tỷ lệ sản xuất hoặc mức độ việc làm ổn định Để đáp ứng những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, công ty phải tăng hoặc giảm mức tồn kho để đáp ứng Do duy trì một lựclượng lao động và tỷ lệ đầu ra ổn định, khi nhu cầu thấp sẽ tạo ra tồn kho cao hơn mức cần thiết hiện tại Khi nhu cầu tăng, công ty có thể vẫn tiếp tục duy trì tỷ lệ sản xuất hay mức độ việc làm ổn định nhờ sử dụng lượng dư hàng tồn kho để hấp thụ phần nhu cầu tăng Cách thứ hai là sử dụng backorder Một backorder đơn giản là một lời hứa sẽ cung cấp sản phẩm vào một ngày sau đó khi nó có sẵn hơn, thường là khi công suất bắt đầu theo kịp với nhu cầu giảm dần Về bản chất, backorder là một công cụ để di chuyển nhu cầu từ thời kỳ này sang thời kỳ khác, do đó giúp điều chỉnh để làm giảm nhu cầu theo thời gian

Chiến lược theo đuổi nhu cầu (Pure chase) thay đổi năng lực sản xuất theo nhu cầu từng

thời kỳ Xuất hiện việc thuê thêm, hoặc sa thải nhân viên ở những giai đoạn nhất định

Ưu điểm chính của kế hoạch sản xuất này là cho phép hàng tồn kho được giữ ở mức thấp

nhất có thể, và với một số công ty, điều này có nghĩa là tiết kiệm đáng kể Hầu hết các công ty chấp nhận sản xuất JIT sử dụng chiến lược theo đuổi để lập kế hoạch tổng hợp Chiến lược theo đuổi thuần túy còn được gọi là quản lý kịp thời; nó duy trì mức tồn kho tối thiểu nếu có Điều này rất tích cực cho nhiều ngành công nghiệp (ô tô, tiệm bánh), nhưng lại làm giảm khả năng đáp ứng nhu cầu bất ngờ của công ty do tăng rủi ro cho các đơn đặt hàng lặp lại Nó cũng làm tăng chi phí vận chuyển, rắc rối với công đoàn lao động do chính sách sử dụng lao động thất thường Nó cũng đòi hỏi sự linh hoạt trên phần công suất nền cơ bản của công ty.

Chiến lược công suất lai: Hầu hết các công ty thấy thuận lợi khi sử dụng kết hợp các

chiến lược công suất sản xuất trung bình và theo đuổi Một chiến lược kết hợp (Hay chiếnlược công suất lai) có thể được tìm thấy để đáp ứng tốt hơn các mục tiêu và chính sách của tổ chức và đạt được chi phí thấp hơn so với các chiến lược thuần túy được sử dụng độc lập

1.2.2.2 Hoạch định công suất

Hoạch định công suất (Capacity planning) hay năng lực tổng hợp là một quyết định chiến lược dài hạn nhằm thiết lập mức tài nguyên tổng thể của công ty Các quyết định về năng lực ảnh hưởng đến thời gian cung ứng sản phẩm, khả năng đáp ứng khách hàng, chi phí vận hành và khả năng cạnh tranh của công ty Công suất không đủ có thể mất khách hàng và hạn chế tăng trưởng Công suất dư thừa có thể rút cạn tài nguyên của công ty và ngăn chặn đầu tư vào các dự án sinh lợi hơn Khi nào cần tăng công suất và tăng bao nhiêu công suất là những quyết định quan trọng Doanh nghiệp thường sử dụng những chiến lược quản lý năng lực để sẵn sàng đáp ứng với lượng cầu biến động dưới đây

Chiến lược dẫn đầu về năng lực Công suất được mở rộng trong dự đoán tăng trưởng nhu

cầu Chiến lược tích cực này được sử dụng để thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh bị hạn chế về năng lực hoặc để có chỗ đứng trong một thị trường đang mở rộng nhanh chóng

Chiến lược năng lực theo sau Công suất được tăng lên sau khi sự gia tăng nhu cầu đã

được ghi nhận Chiến lược bảo thủ này tạo ra lợi tức đầu tư cao hơn nhưng có thể mất khách hàng trong quá trình này Nó được sử dụng trong các ngành công nghiệp với các sản phẩm tiêu chuẩn và cạnh tranh dựa trên chi phí Chiến lược giả định rằng khách hàng

bị mất sẽ trở lại từ các đối thủ cạnh tranh sau khi năng lực được mở rộng

Chiến lược năng lực trung bình Công suất được mở rộng để trùng với nhu cầu dự kiến

trung bình Đây là một chiến lược vừa phải, trong đó các nhà quản lý chắc chắn rằng họ

sẽ có thể bán ít nhất một phần sản lượng bổ sung

Chiến lược điều chỉnh công suất và quy mô hàng tồn kho: Điều chỉnh công suất sản xuất

và lượng hàng tồn kho là các phương án cơ bản để ứng phó với nhu cầu biến động

o Thay đổi công suất bằng cách sử dụng thuê ngoài, ký hợp đồng phụ, chuyển giao công việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất

o Thay đổi quy mô hàng tồn kho, tùy vào mức độ sản xuất mà duy trì lượng hàng đặt mua để dự trữ

o Thay đổi quy mô lực lượng lao động: các điều chỉnh về công suất và tồn kho có thể dẫn tới các thay đổi về lực lượng lao động như thuê thêm hoặc sa thải nhân công cần thiết

1.2.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là những đối tượng lao động doanh nghiệp mua ngoài hoặc tự sản xuất ra dùng cho mục đích sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp Nguyên vật liệu là một yếu tố cơ bản nhất của quá trình sản xuất Nguyên vật liệu cũng tồn tại dưới nhiều dạng khác nhau, phức tạp vì đời sống lý hóa nên dễ bị tác động bởi điều kiện thời tiết, khíhậu và môi trường xung quanh Mặt khác, nguyên vật liệu là những tài sản lưu động thuộc nhóm hàng tồn kho, chúng rất đa dạng và phong phú về chủng loại

Chi phí các loại nguyên vật liệu thường chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất và giá thành của sản phẩm Do đó, việc quản lý chặt chẽ nguyên vật liệu ngay từ khâu thu mua cho đến khâu sử dụng sẽ có ý nghĩa và hiệu quả rất lớn trong việc tiết kiệm chi phí và tiết kiệm vốn

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu hay lập kế hoạch yêu cầu vật liệu trong tiếng Anh được gọi là Material Requirements Planning (MRP) là một hệ thống quản lí hàng tồnkho dựa trên máy tính được thiết kế để cải thiện năng suất cho doanh nghiệp

Mục đích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Các công ty sử dụng hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP để ước tính số lượng nguyên liệu thô và lên lịch giao hàng Hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình

về những nhu cầu nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi:

- Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì?

- Cần bao nhiêu?

- Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

- Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?

- Khi nào nhận được hàng?

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết,

bộ phận và thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài

Tiến hành hoạch định

Xác định các yếu tố đầu vào trong sản xuất

Để tiến hành hoạch định cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như:

- Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo

- Số lượng sản phẩm trong đơn đặt hàng

- Mức sản xuất và dự trữ

- Thời điểm sản xuất

- Thời hạn cung ứng hoặc thời gian thi công

là lấy lịch trình sản xuất bằng tổng thời gian để sản xuất ra sảm phẩm cuối cùng Đó là tổng số thời gian cần thiết trong quá trình lắp ráp sản phẩm Vấn đề đặc biệt quan trọng trong MRP là sự ổn định trong kế hoạch sản xuất ngắn hạn

- Bảng danh mục nguyên vật liệu: Cung cấp thông tin về các loại chi tiết, linh kiện và bộ phận hợp thành cần thiết để tạo ra một đơn vị sản phẩm cuối cùng Do đó, mỗi loại đơn vị

sản phẩm đều có hồ sơ danh mục nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận riêng biệt Bảng danh mục vật tư còn cho biết thông tin về mối liên hệ giữa các hạng mục linh kiện nằm ở đâu trong quá trình sản xuất Thông qua hệ thống hóa và phân tích cấu trúc hình cây của sản phẩm, các dữ kiện về nguyên vật liệu, linh kiện được ghi theo thứ tự bậc từ cao xuống thấp Mỗi đơn vị sản phẩm gồm những chi tiết bộ phận ở những bậc khác nhau trong cấu trúc từ trên xuống.

- Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu: Cho biết lượng dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận hiện có

Nó dùng để ghi chép, báo cáo tình trạng của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận trong từng thời gian cụ thể Hồ sơ dự trữ cho biết trong nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận vànhững thông tin chi tiết khác như người cung ứng, độ dài thời gian cung ứng và độ lớn lô cung ứng Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu, bộ phận cần phải chính xác, do đó đòi hỏi công tác theo dõi, ghi chép thận trọng cụ thể chi tiết Những sai sót trong hồ sơ dự trữ sẽ dẫn đến những sai sót lớn trong MRP

Đưa ra kết quả về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP cần trả lời được các vấn đề cơ bản sau:

- Cần đặt ra hàng hoá sản xuất những loại nguyên vật liệu nào?

- Số lượng bao nhiêu?

- Thời gian cần là khi nào?

- Nên đặt nhà cung cấp nào?

Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản, tài liệu như lệnh phát đơn đặt hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia công, báo cáo về dự trữ Có nhiều loại tài liệubáo cáo hồ sơ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận dự trữ

1.2.4 Quản lý công đoạn

Người quản lý cần vạch ra một quy trình chi tiết trong quá trình sản xuất và thực hiện theo quy trình đã định đảm bảo sự chặt chẽ, hợp lý nhất để hạn chế tối đa mọi sai sótphát sinh

1.2.5 Quản lý chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người sử dụng

Và một sản phẩm đảm bảo chất lượng khi thỏa mãn các tiêu chí, thước đo, quy cách đượcđặt ra từ trước

Chất lượng sản phẩm không phải tự nhiên mà có mà là nhờ sự tác động của hàng loạt yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau và muốn đạt chất lượng tốt thì cần có sự quản lý tốt các yếu tố này Hoạt động quản lý đó được gọi là quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng sản phẩm là sự phối hợp các yếu tố giúp định hướng và kiểm

soát tốt chất lượng sản phẩm như chính sách chất lượng, hoạch định chất lượng, mục tiêu chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng cũng như cải tiến chất lượng sản phẩm

Lợi ích của quản lý chất lượng sản phẩm

Bất cứ ngành nghề nào không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, loại hình, quy mô, đặc biệt là những công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế thì việc quản

lý chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, là yếu tố cần thiết giúp doanh nghiệp quản lý tốt các hoạt động sản xuất

Nhờ công cụ quản lý chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp có thể:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh: Khi quản lý chất lượng tốt thì số lượng hàng lỗi, hàng

phải sản xuất lại càng ít, dẫn đến việc giảm chi phí nhân công, nguyên vật liệu Chi phí giảm mà giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm vẫn đảm bảo chất lượng, giá thành lạithấp thì dẫn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao

- Đáp ứng được các yêu cầu của xã hội: Nhu cầu của xã hội ngày càng cao, càng đa dạng

cùng với thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt Do đó doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế để nâng cao uy tín, khẳng định thương hiệu

- Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội: Khi sử dụng tốt nguồn lực, nguyên vật liệu thì sẽ

tránh trường hợp gây lãng phí và hậu quả xấu về kinh tế, xã hội, môi trường Tiết kiệm tối đa chi phí mà chất lượng vẫn được đảm bảo thì việc sản xuất sẽ được kiểm soát chặt chẽ cũng như có được phương pháp quản lý tối ưu cho tổ chức

- Đóng góp lợi ích quốc gia: Khi chất lượng sản phẩm được đảm bảo không chỉ giúp cho

doanh nghiệp phát triển và có vị thế trên thị trường mà còn khẳng định uy tín đất nước trên thương trường quốc tế và chất lượng cuộc sống của người dân từ đó cũng dần được nâng cao

Các nguyên tắc quản lý chất lượng sản phẩm

Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng

Chất lượng được định hướng bởi khách hàng vì thông qua việc duy trì, thu hút khách hàng sẽ giúp tổ chức dần chiếm lĩnh được thị trường.

Do đó, ngoài việc đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng cần có sự cải tiến, đổi mới công nghệ để đáp ứng nhanh chóng và vượt cao hơn sự mong đợi của họ bằng việc giảm sai lỗi, phế phẩm và kể cả những khiếu nại xảy ra

Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo

Việc quản lý chất lượng sản phẩm không thể hiệu quả nếu thiếu đi tầm nhìn xa và

sự cam kết triệt để của ban lãnh đạo về những giá trị cụ thể, rõ ràng và định hướng vào khách hàng

Lãnh đạo cần phải đồng bộ giữa mục đích hoạt động và đường lối của tổ chức Đồng thời chỉ đạo xây dựng chiến lược và biện pháp huy động, khuyến khích sự tham gia, sáng tạo của mọi nhân viên trong việc lập kế hoạch, mục tiêu giúp nâng cao năng lực

cá nhân mỗi người cũng như đạt được kết quả cao nhất có thể

Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

Nhân tố con người là một trong những nhân tố quan trọng của tổ chức, sự tham giađầy đủ với những kỹ năng, kinh nghiệm, hiểu biết cùng sự nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của họ sẽ giúp nâng cao sức mạnh nội lực cho tổ chức

Mỗi con người từ vị trí cao đến thấp, với cương vị như thế nào đều có vai trò quantrọng như nhau trong việc thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm Chính vì thế, ban lãnh đạo cần tạo điều kiện cho mỗi cá nhân học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để hoàn thành tốt công việc, vị trí của mình

Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình

Kết quả của việc tạo ra sản phẩm có giá trị cho tổ chức là tập hợp các hoạt động cóliên quan được tiến hành theo một trình tự hợp lý được gọi là quá trình Xác định một cách hợp lý và quản lý các quá trình được triển khai trong tổ chức và đặc biệt quản lý sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là “tiếp cận theo quá trình"

Việc quản lý chất lượng sản phẩm phải được xem xét tiếp cận như một quá trình, kết quả quản lý chất lượng sẽ tốt khi các hoạt động trong quá trình tạo ra sản phẩm được quản lý và tương tác tốt Đó là một dãy các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra

Nguyên tắc 5: Tính hệ thống

Một tổ chức, doanh nghiệp không thể giải quyết tốt bài toán chất lượng khi giải quyết riêng lẻ từng yếu tố tác động đến hệ thống quản lý chất lượng mà phải xem xét giảiquyết một cách đồng bộ và hài hòa giữa các yếu tố đó.

Tập trung nguồn lực để cùng thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thông qua việc xác định, hiểu biết và quản lý hệ thống các quá trình có liên quan đến mục tiêu, chiến lược phát triển để đem lại hiệu quả cho tổ chức

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

Ở nguyên tắc 1 cũng đã nêu rõ chất lượng được định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu của khách hàng ngày càng biến đổi theo xu hướng ngày càng cao hơn và đa dạnghơn Do đó chất lượng cũng cần có sự đổi mới thông qua việc cải tiến liên tục, không ngừng

Cải tiến là phương pháp để doanh nghiệp cải thiện mức độ chất lượng để tăng khả năng cạnh tranh Cải tiến có thể là cải tiến thiết bị, công nghệ, phương pháp quản lý hay

có thể là cải tiến nguồn lực, cơ cấu trong tổ chức Tuy nhiên, cải tiến cũng cần phải kỹ càng, từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt và bám sát vào mục tiêu hoạt động của tổ chức

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện

Mọi hành động trong quá trình quản lý chất lượng muốn thực hiện hiệu quả phải được xây dựng và phân tích một cách chính xác, không quyết định dựa trên việc suy diễn

Và quá trình đánh giá thường dựa trên chiến lược của tổ chức, các quá trình, các yếu tố đầu vào đầu ra

Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng

Các mối quan hệ hợp tác với doanh nghiệp là mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau, cùng có lợi, cùng tạo ra giá trị để nâng cao năng lực

Thông qua mạng lưới các mối quan hệ nội bộ lẫn bên ngoài tổ chức như khách hàng, nhà cung cấp, tổ chức đào tạo, cơ quan quản lý, đối thủ cạnh tranh, Dựa vào những mối quan hệ đó để tổ chức xác định chiến lược phát triển giúp thâm nhập thị trường Tuy nhiên, các bên quan hệ cần chú ý đến mối quan hệ hợp tác bằng cách giao lưu cũng như các nguyên tắc quan hệ trong từng nhóm đối tượng

Quy trình

Lập kế hoạch chất lượng (Quality Planning)

- Xác định các tiêu chuẩn cần đạt được và đưa ra giải pháp để đạt được các tiêu chuẩn đó

- Thiết kế sản phẩm - dịch vụ theo nhu cầu khách hàng mục tiêu

- Đưa ra các mục tiêu chất lượng, các quy trình cần thực hiện và cách kiểm soát hoạt động của các quy trình đó

Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance)

- Đánh giá chất lượng hoạt động của tổng thể dự án một cách thường xuyên

- Đảm bảo sản phẩm sẽ đạt đúng những tiêu chuẩn (của ngành, quốc gia, quốc tế) đã hoạch định trước

Kiểm soát chất lượng (Quality Control)

- Đánh giá chất lượng thành phẩm nhằm khắc phục những vấn đề làm ảnh hưởng đến chất lượng và tìm phương pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

- Cần thực hiện bước này xuyên suốt dự án bằng những hình thức như: Thanh tra kiểm định định kỳ, kiểm thử xác minh (verification testing), kiểm tra chéo, hợp duyệt chất lượng, khảo sát những người có liên quan đến dự án /Nhóm trọng tâm

Cải thiện chất lượng

Chất lượng tốt là sẽ đem tới lợi ích tốt cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng Chất lượng tốt là đem đến sự tin tưởng của khách hàng, là cơ hội để sản phẩm của doanhnghiệp có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Để có một sản phẩm luôn đạt chất lượng thì doanh nghiệp cần cải tiến không ngừng, từ máy móc thiết bị, phần mềm cho tới kỹ năng, trình độ của con người.Việc quản lý chất lượng đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh nhạy với công nghệ, giải pháp mới, nhất là trong giai đoạn thế giới đang đẩy mạnh

chuyển đổi số và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0

Công cụ và phần mềm hỗ trợ quản lý chất lượng sản phẩm

Kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC): Đây là việc sử dụng các kỹ thuật thống kê

trong thu thập, phân loại, xử lý và phản ánh các dữ liệu chất lượng thu được từ kết quả của một quá trình hoạt động dưới những hình thức nhất định giúp nhận biết được những thực trạng và sự biến động của quá trình đó

6 Sigma (Six Sigma): Là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý

chất lượng bằng cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi (khiếm khuyết), xác định nguyên nhân của lỗi và xử lý lỗi nhằm làm tăng độ chính xác của quy trình Chữ Sigma (σ) theo

ký tự Hy Lạp đã được dùng thể hiện độ lệch chuẩn trong toán thống kê, do vậy 6 Sigma

đồng nghĩa với 6 đơn vị lệch chuẩn.

7 Tools: là những công cụ dùng để giải quyết các vấn đề trong doanh nghiệp giúp doanh

nghiệp sẽ chủ động hơn, hiệu quả hơn trong việc nhận diện các vấn đề của mình (ví dụ:

các lãng phí, kém hiệu quả trong quá trình; các nguyên nhân gây ra lỗi sản phẩm; các cơ hội cải tiến…)

TPM: Mục tiêu là tạo ra một môi trường sản xuất không có sự cố cơ học và xáo trộn kỹ

thuật bằng cách liên quan đến mọi người trong nhiệm vụ bảo trì mà không phụ thuộc nhiều vào cơ khí hoặc kỹ sư

Kaizen: Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là “sự cải tiến liên tục”

Trong kinh doanh, kaizen được hiểu là những hoạt động cải tiến liên tục đối trong công việc của mọi nhân viên, dù là CEO hay là các công nhân trong chuỗi lắp ráp

5S: là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan

điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụngmột hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn

Chương 2: Thực trạng quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Điện tử SAMSUNG Việt Nam

2.1 Tổng quan về công ty Samsung Việt Nam

Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1969 được thành lập và có tên: Samsung-Sanyo Electronics (sau này được đổi tên thành Samsung Electro-Mechanics vào tháng 3 năm 1975 và sáp nhập với Samsung Electronics vào tháng 3 năm 1977) Trong thời gian ban đầu nảy, sự tăng trưởng mạnh mẽ

là nhờ vào tăng cường mảng thiết bị điện tử và công ty đã bắt đầu xuất khẩu các sản phẩm của mình lần đầu tiên Samsung Electronics cũng mua khoảng 50 phần cổ phần tại Korea Semiconductor, củng cố hơn nữa vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất chất bán dẫncủa Samsung Electronics

Năm 1996 Samsung bắt đầu đầu tư vào Việt Nam, đến nay đã là 25 năm Từ năm

2008, chính thức đầu tư nhà máy sản xuất điện thoại di động Tháng 3/2008, Công ty TNHH Điện tử Samsung Việt Nam chính thức được Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép thành lập và hoạt động tại tỉnh Bắc Ninh với quy mô sử dụng đất là 100 héc-ta và tổng vốn đầu tư ban đầu là 700 triệu USD Ban đầu, nhà máy này có công suất 1,5 triệu chiếc điện thoại di động tháng với khoảng 2.300 công nhân viên làm việc liên tục.Hơn 1 năm sau, đến tháng 10/2009, nhà máy sản xuất, lắp ráp và ứng dụng công nghệ sản xuất điện thoại di động khép kín hiện đại nhất đã được Samsung khánh thành và đưa vào hoạt độngtại Yên Phong, Bắc Ninh

Đến nay, sau hơn 5 năm hoạt động Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam đã 3 lần tăng quy mô vốn đầu tư cho dự án tại Bắc Ninh Công ty đã được chấp thuận tăng vốn thêm 1 tỷ USD, lên mức 2,5 tỷ USD Không phủ nhận rằng Samsung chính là doanh nghiệp nước ngoài xuất khẩu lớn nhất, đóng góp đáng kể vào tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam Từ đầu năm 2014 đến nay, kim ngạch xuất khẩu điện thoại của cả nước luôn đạt trên 1,5 tỷ USD/tháng