Quản trị tinh gọn tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của tổng cục hải quan

Nhiệm vụ nghiên cứu:- Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn ; - NHân dạng các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí của hoạt động quản trị trong Ban quản lý;

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ• •

NGUYỄN QUANG HƯNG

TẠI BAN QUẢN LÝ Dự ÁN ĐẦU TƯ XÂY DựNG

Chuyên ngành: Quẳn trị kỉnh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan sô liệu và kêt quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng và được phép công bố

Tác giả luận vãn

Nguyễn Quang Hưng

án này Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại Ban quản lý dự án ĐTXDCN của Tổng cục Hải quan và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này Mặc dù đã rất cố gắng nhưng tác giả không tránh khỏi những thiếu sót, tôi xin tiếp thu tất cà những sự đóng góp, phê bình, góp

ý của các nhà khoa học, các quý thầy cô, các độc giả cùng bạn bè đồng nghiệp, để tôi hoàn thành tốt nhất luận này Một lần nữa tôi xin trân thành cám ơn!

MỤC LỤC

DANH MỰC TỪ VIẾT TẮT 1

DANH MỤC BẢNG BIẺU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: TÔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN cửu VÀ cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh gọn 6

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới 6

1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn 10

1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam” 11

1.2.3 Các phương pháp trong quản trị tinh gọn 15

1.3 Nhận dạng lãng phí 20

1.4 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động quản lý, điều hành 23

1.4.1 Mối liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quả trong công tác quản lý điều hành 23

1.4.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp, đơn vị áp dụng quản trị tinh gọn 23 Kết luận Chương 1 26

CHƯƠNG 2: THIÉT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 27

2.1 Phương pháp nghiên cứu 27

2.1.1 Mục đích của việc thu thập thông tin 27

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp 27

2.1.3 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp 29

2.1.4 Công cụ phân tích 29

2.2 Quy trình nghiên cứu 30

Chương 3: PHÂN TÍCH THựC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI BAN QUẢN LÝ Dự ÁN ĐẦU TU XÂY DựNG CHUYÊN NGÀNH CỦA TỐNG CỤC HẢI QUAN 32

3.1 Giới thiệu về Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 32

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

3.1.2 Lình vực hoạt động của Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 33

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của đơn vị 35

3.2 Thực trạng hoạt động quản trị tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tống cục Hải quan 38

3.2.1 Ket quả khảo sát Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị (Nhóm 2): 38

3.2.2 Kết quả khảo sát Nhóm tổ chức quản lý thi công (Nhóm 5): 43

3.2.3 Kết quả khảo sát lãng phí còn tồn tại, nguyên nhân 45

3.3 Đánh giá hiệu quả Quản trị tinh gọn tại Ban quản lý dự án Đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 46

3.3.1 Những mặt đã đạt được 46

3.3.2 Những mặt chưa đạt được 46

Kết luận chương 3 48

Chương 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GON TẠI BAN QUÀN LÝ Dự ÁN ĐẦU TU XÂY DựNG CHUYÊN NGÀNH CỦA TỒNG CỤC HẢI QUAN 49

4.1 Mục tiêu đưa ra giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 49

4.2 Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại Ban quản lý dự án đầu tư xây

dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 51

4.2.1 Mô hình quản trị tinh gọn áp dụng cho Ban quản lý dự án đàu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan 51

4.2.2 Đào tạo bài bản về “Tâm thế” 55

Kết luận chương 4 57

KẾT LUẬN 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

PHỤ LỤC 63

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐTXDCN Đầu tư xây dựng chuyên ngành

1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 2.1 Nội dung khảo sát chất lượng hoạt động của

11 Bảng 3.6 Tỷ lệ đánh giá chất lượng theo từng công việc

14 Bảng 3.9 Lãng phí đang tồn tại và nguyên nhân của nó 45

15 Bảng 4.1 Đề xuất giải pháp cho từng loại lãng phí 50

11

5 Hình 4.1 Mô hình xây dựng quy trình QTTG áp dụng cho

Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ 52

111

MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, Tống cục Hải quan luôn xác định công tác cải cách hành chính là nhiệm vụ trọng tâm, được thực hiện thường xuyên, liên tục, góp phần quan trọng vào hoạt động cải cách hành chính của ngành Tài chính Theo đó, toàn Ngành đã triển khai đồng bộ, quyết liệt kế hoạch cải cách hành chính theo tinh thần Nghị quyết số 30c/NQ-CP của Chính phủ và

Ke hoạch cải cách hành chính của Bộ Tài chính

Cùng với đó ngành Hải quan đã hiện đại hoá cơ sở vật chất trang thiết

bị phương tiện theo nhiệm vụ trọng tâm giai đoạn 2016 - 2020 Ngành Hải quan đã mua sắm các trang thiết bị hiện đại như máy soi container, tàu thuyền, cano Bên cạnh đó ngành Hải quan đã xây dựng nhiều trụ sở mới khang trang hơn ở cấp Cục, chi Cục nhằm giải quyết tình trạng thiếu không gian làm việc, nhiều đơn vị phải đi thuê mặt bằng để có chồ làm việc

Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ đã được thành lập nhằm góp phần vào nhiệm vụ trọng tâm trong công tác hiện đại hoá của ngành Hải quan Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ tiền thân là Ban quản lý các dự án Đầu tư xây dựng của TCHQ được thành lập năm 2015 Sau hai lần đổi tên và

cơ cấu tổ chức Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ đã được thành lập năm 2017

Ý thức được nhiệm vụ quan trọng của Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ góp phần hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đâm bảo điều điện làm việc cho toàn ngành Hải quan, các Lãnh đạo và cán bộ Ban luôn nêu cao tinh thần lao động sản xuất sáng tạo, hiệu quả nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho công việc Điều đó được thể hiện qua việc ứng dụng hiệu quả các hệ thống công nghệ thông tin trong công tác quàn lý, điều hành

Tuy nhiên, với bối cảnh kinh tế trong nước ngày càng có nhiều biến động, đặc biệt đại dịch Covid-19 đang hoành hành khiến cho tăng trưởng kinh

1

tế bị sụt giảm nghiêm trọng dẫn tới ngân sách nhà nước bị ảnh hưởng nặng nề đòi hỏi chính phủ có những hướng đi đúng đắn để sớm thích nghi với thời cuộc Không đứng ngoài vòng xoáy của sự vận động đó, Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ cũng cần nồ lực hơn nữa nhàm thực hiện tốt mục tiêu giải ngân vốn đầu tư công đúng hạn, góp phần vào công cuộc phát triển kinh

tế Do đó, hơn bao giờ hết, toàn thể cán bộ nhân viên Ban quản lý phải tiếp tực cổ gắng phát huy những thế mạnh, trau dồi kiến thức nhằm hạn chế và khắc phục các điểm yếu đồng thời phát triển và nâng cao trình độ để góp phần vào sự phát triển của Ban quản lý

Nhận diện được những thách thức trước mắt, Lãnh đạo Ban đã đưa ra những chủ trương đúng đắn, kịp thời góp phần xây dựng vừng chắc nền móng phát triển của đơn vị Một trong những chủ trương đó là tối ưu hóa chi phí, điều này được thể hiện qua những tiêu chí cần được đảm bảo: Trang thiết bị được đầu tư phù hợp và được sử dụng hiệu quả, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên, tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết, quy trình làm việc hiệu quả tránh lãng phí thời gian

Ngoài sự phấn đấu không ngừng của yếu tố con người thì phương pháp, cách thức hay công cụ cần được sử dụng để hỗ trợ và áp dụng vào thực tế nhằm hướng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và đạt được các tiêu chí trên là hết sức cần thiết Với vai trò là đơn vị chuyên môn, thực hiện nhiệm vụ quản lý dự án trong toàn ngành tại khắp các tỉnh thành, công tác quản trị trong Ban quản lý dự án là yếu tố quyết định tới sự thành công của đơn vị Đó còn là công cụ sắc bén để toàn thể lãnh đạo và nhân viên nâng cao hiệu quả hoạt động và hoàn thành nhiệm vụ được giao Quăn trị ở đây được hiểu theo hướng: Lãnh đạo Ban ra các quyết định và điều hành, các cán bộ quản trị chính công việc mình được giao, phối hợp làm việc với các cá nhân liên quan để hoàn thành nhiệm vụ

2

Những phân tích nêu trên có thê thây trong bôi cảnh hiện nay, đê Ban quản lý đạt được những thành tựu cao hơn thì việc tập trung nâng cao chất lượng quản trị nói chung và quản trị bản thân từng cá nhân, tập thể nói riêng

là hết sức cần thiết, nó là chìa khóa mở ra những cánh cửa thành công cho mồi công ty hay quốc gia Do đó có thể thấy rằng, để nâng cao hiệu quả công việc, hay nói một cách sâu xa là để có được một kết quả làm tốt hơn những gì đang có thì cần phải có một sự đột phá, sự thay đổi mang tính quyết định mà mấu chốt ở đây là công tác quản trị hiệu quả hơn, phù hợp hơn với bối cảnh, và điều này có thế tìm thấy ở quản trị tinh gọn, một xu hướng chung của thế giới

Nói về quản trị tinh gọn (Lean management), đó là tư duy và phương pháp quản trị đã được nhiều quốc gia và doanh nghiệp áp dụng thành công trong cách điều hành đất nước ở tầm vĩ mô cũng như điều hành doanh nghiệp

ở tầm vi mô Câu chuyện phát triển thần kỳ của Nhật Bản, Singapore là những

ví dụ điển hình về áp dụng sáng tạo tư duy và phương pháp quản trị tinh gọn

để xây dựng đất nước phồn vinh Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của quản trị tinh gọn đối với các lĩnh vực khác nhau (hành chính công, y tế, giáo dục ) và các bình diện khác nhau của cuộc sống (gia đình, xã hội, học tập, làm việc )

Nắm bắt được những vấn đề đó, việc lựa chọn và áp dụng quản trị tinh gọn vào Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ nhằm nâng cao hiệu quả làm việc để đạt được nhũng thành công lớn hơn là phù hợp và cần thiết Với mong muốn góp phần vào sự phát triền bền vững tại đơn vị, tác giả chọn đề tài “Quán trị tinh gọn tại Ban quản lý dự án đầu tư xây dụng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu• • • CT

a Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn

tại Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ

3

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến lý thuyết quản trị tinh gọn ;

- NHân dạng các lãng phí và nguyên nhân gây lãng phí của hoạt động quản trị trong Ban quản lý;

- Đe xuất các giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn nhằm cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả trong công tác quàn trị

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Đe tài tập trung trả lời các câu hỏi lớn:

Câu hỏi 1: Hiệu quả hoạt động quản trị của Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ diễn ra như thế nào?

Câu hỏi 2: Trong hoạt động quản trị của Ban đang tồn tại những lãng phí

gì??

Câu hỏi 3: Nguyên nhân của các lãng phí và giải pháp khắc phục các lãng phí đỏ là gì?

1.4 Đối tượng nghiên cửu

Luận văn tập trung vào phân tích, nhận dạng các loại lãng phí, nguyên nhân và đưa ra giải pháp khắc phục các lãng phí

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Công tác quản trị tại Nhóm kế hoạch,

tổ chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công Ban quản lý

dự án ĐTXDCN của TCHQ

Phạm vi nghiên cửu về không gian: Nhóm kể hoạch, tổ chức, hành chính, quàn trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Từ năm 2017 đến 2020

1.6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương:

4

Chương 1: Tông quan vê tình hình nghiên cứu và cơ sở ỉỷ luận vê quản trị tinh gọn.

Chương 2: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Phản tích thực trạng hoạt động quản trị tại Ban quản lý dự

án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan.

Chương 4: Giải pháp thức đấy Quản trị tinh gọn tại Ban quản lỷ dự án đầu tư xây dựng chuyên ngành của Tổng cục Hải quan.

Kết luân

5

CHƯƠNG 1: TÔNG QUAN VÈ TÌNH HÌNH NGHIÊN cửu VÀ cơ SỞ

LÝ LUẬN VÈ QUẢN TRỊ TINH GỌN 1.1 Tống quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh gọn

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới

Đe phác họa một cách bao quát cơ sở lý luận của quản trị tinh gọn trên thế giới, tác giả mô tả theo dòng thời gian từng thời kỳ xuất hiện các phương pháp, lý luận liên quan làm tiền đề hình thành nên lý thuyết quản trị tinh gọn sau này

Có thể nói khởi nguồn của quản trị tinh gọn là từ lý thuyết phân công lao động của Adam Smith, đó là cách thức chia nhỏ công việc lớn thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện thay vì một người làm công việc lớn Điều này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động và tiêt kiệm thời gian

Tiếp đó, sự ra đời của "tiêu chuẩn" (Eli Whitney 1765 - 1825) cho sản phẩm đã giúp các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn, sản phẩm được tạo ra có chất lượng cao hơn

Lý thuyết về quản trị tinh gọn tiếp tục được Frederick Taylor - kỹ sư cơ khí người Mỹ góp phần xây dựng lên với quản điếm "quản lý theo khoa học" Ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cửu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và "làm theo cách tốt nhất"

Người tiếp theo kế hợp các tư tưởng tiến bộ của lý thuyết trước đó: thuyết phân chia làm động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và "làm theo cách tốt nhất" của Frederick Taylor, chính

là Henry Ford (1863-1947), ông không những là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt mà còn tạo ra bước ngoặt trong ngành công nghiệp sản xuất ô

tô thế giới

6

Tiêp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô tại Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất tinh gọn theo phong cách Nhật Bản.

Edward Deming (1900-1993) là học giả không thể không nhắc đến, người đưa ra quy trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) mà đến nay vẫn đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quăn lý chất lượng hiện đại - nền tảng quan trọng của quản trị chất lượng trong sản xuất tinh gọn hiện nay

Người có đỏng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, chả đẻ của phương pháp sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT

và Jidoka cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất tại Tập đoàn ToyotaNhật Bản

Xuât phát từ việc nghiên cứu bí quyêt đê thực hiện phương pháp sản xuất tinh gọn thành công, triết lý và tư duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas

L Jackson (1996) đã chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng được hệ thống sản xuất tinh gọn cầp phải có hệ thống quản trị tinh gọn trước, vi ba lý do sau:

- Doanh nghiệp cần chiến lược phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển sang phương pháp sản xuất mới

- Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sàn xuất mới cần những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng như con người, máy móc, thiết bị

- Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn

cân nhiệt tâm của người lãnh đạo có quyên ra quyêt định cao nhât trong tô chức

Vào khoảng những năm 1990, ba tác giả James Womack, Daniel Jones

và Daniel Roos đã cho ra đời cuốn sách "The machine that changed the world" - Cồ máy đã làm thay đổi thế giới với khái niệm quàn trị tinh gọn

7

được định nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiêu lãng phí để nâng cao năng xuất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất Ý tưởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí trong các công đoạn tạo ra hàng hóa, kể từ lúc sản xuất cho tới khi tiêu dùng.

Năm 1996, James Womack và Daniel Jones đã định nghĩa "tinh gọn" (trong cuốn sách Lean Thinking - Tư duy tinh gọn) theo ba yếu tố : dòng sản xuất, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt được "sự xuất sắc" "Sự xuất sắc" được7 > • 4 • 4định nghĩa xuất phát từ khái niệm cùa sản xuất tinh gọn là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập chung vào chính xác những gì khác hàng mong muốn

Theo John Shook, nhà quản lý người Mỹ đầu tiên làm việc tại tập đoàn Toyota Nhật Bản, hiện là chuyên gia làm việc cho Viện Nghiên cứu tại Anh, định nghĩa "tinh gọn" là "một triết lý săn xuất rút ngắn thời gian từ khi nhận được đơn hàng cùa khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí" (Liker, 2004)

1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước

Như đã trình bày ở phần trên, các nội dung cũa nguyên lý quản trị tinh gọn đã bắt đầu được nghiên cứu, phát triến và áp dụng rộng rãi trên thế giới Việc áp dụng quăn trị tinh gọn sẽ nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất của hệ thống bên trong và bên ngoài của tổ chức, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh thông qua các nguyên tắc "tinh gọn", các quá trình được hoạch định và các công cụ hồ trợ (Imai, 1986, 1997; Womack và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999; Emiliani và cộng sự, 2003) Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp, dựa theo các bối cảnh kinh doanh và đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng địa phương khác nhau

Tại Việt Nam, quản trị tinh gọn đã và đang được nhiều tác giả nghiên

8

cứu cả ở khía cạnh lý thuyêt cũng như các tình huông thực tê tại các doanh nghiệp Có thể kể đến một vài ví dụ điển hình sau đây:

Lê Huong Trà, 2013 - Vận dụng kế toàn quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI INDUSTRIAL Việt Nam Tác giả đã nêu ra được tổng quan về quản trị ting gọn nói chung và khái niệm về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn nói riêng Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết về quàn trị tinh gọn, tác đã đã áp dụng một cách có chọn lọc các công cụ của quản trị tinh gọi vào chuyên ngành kế toán đề từ đó có được sự tương quan giữa kế toán theo phương pháp truyền thống và kế toán theo phương pháp tinh gọn Kết quả là việc áp dụng quản trị tinh gọn trong công tác kế toán đã mang lại nhiều lợi thế vượt trội

Bài viết "Áp dụng Lean Manufacuring tại Việt Nam thông qua một số tình huống" của Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng - Khoa Quản

lý Công nghiệp, Đại học Bách khoa TP Hồ Chí Minh Trong bài viết, các tác giả đã nêu lên được tầm quan trọng cũa chuồi giá trị trong sàn xuất tinh gọn

và nêu lên những lưu ý khi xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, bằng những ví dụ cụ thể tại một số doanh nghiệp nước ngoài, bài viết cũng tim ra lời giải cho câu hỏi về sự khác biệt khi áp dụng sản xuất tinh gọn vào các doanh nghiệp Việt Nam so với các doanh nghiệp nước ngoài

Trong năm 2012-2013, Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh - Giảng viên của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực hiện đề tài "Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội" Nội dung đề tài đã phản ánh thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu công nghiệp Sài Đồng Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 s đã được các doanh nghiệp dần quan tâm và thấy rõ được tầm

9

quan trọng trong việc giảm thiêu những lãng phí không đáng có nhăm nâng cao hiệu quả sản xuất Nhóm tác giả cũng đưa ra được giải pháp để thực hiện tốt và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về chính sách, sự quyết tâm cao của người lãnh đạo và sự tư vấn của các chuyên gia Tuy nhiên, số lượng các MSME được tiếp cận với 5S còn rất hạn chế.

Cũng trong năm 2013, các tác giả gồm Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự Đồ Thị Cúc, Tạ Thị Hương Giang, Hoàng Thị Thu Hà đã có bài viết "Áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sàn xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị" Bài viết đã nêu được thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) mới chỉ ở giai đoạn đầu, thường chỉ

áp dụng 3S/5S Ngoài ra, tỷ lệ các DNNVV tiếp cận với 5S cũng còn rất thấp (1%) Từ thực trạng đó, nhóm nghiên cứu đã tìm ra nguyên nhân và khuyến nghị một số giải pháp để phát triển 5S tại Việt Nam

Vào năm 2014, Tiến sỳ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu "Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam" Đề tài đã nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng được mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung vào xây dựng nền kinh tế đât nước

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm

Qua các phân tích trên có thể hiểu quản trị tinh gọn được định nghĩa là phương pháp quản lý định hướng vào việc giảm thiểu lãng phí đề nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả toàn bộ quả trình sản xuất Ý tưởng cốt lõi của việc tinh gọn quá trình sản xuất dựa trên việc loại bỏ triệt để lãng phí không

10

cân thiêt trong các công đoạn tạo ra hàng hóa, kê từ lúc sản xuât cho tới khi tiêu dùng.

Lợi nhuận (Giá trị gia tăng) = Doanh thu - Chi phíChi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quán trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành câng,

Nguyễn Đãng Minh, 2015)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như quan hệ cung cầu trên thị trường Cắt giảm chi phí đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên vật liệu, lương công nhân Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cất giảm các chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình Lãng phí vô hình là lãng phí trong tư duy làm việc và lãng phí trong phương pháp làm việc Lãng phí hữu hình là lãng phí quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hoá hỏng, phế phẩm

1.2.2 Tư duy Quản trị tinh gọn “Made in Vietnam ”

Các công cụ, phương pháp của Quản trị tinh gọn hiện đang áp dụng ở Việt Nam chưa thành công vì văn hoá, trình độ các nước khác nhau Chính vì vậy, TS Nguyễn Đăng Minh đã đề xuất ra mô hình Quản trị tinh gọn “Made

in Vietnam” Mô hình này nhấn mạnh yếu tố “Tâm thế” (2 thấu 1 ý) và phù hợp với văn hóa, đặc thù sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, sắp xếp, Sạch sẽ, sẵn sàng,

11

Săn sóc Tuy nhiên theo TS Nguyễn Đăng Minh, S5 nên được hiểu theo ý nghĩa “Tâm thế”, tức là là người lao động ý thức, hiểu được lợi ích của việc

áp dụng 5S đối với bản thân và doanh nghiệp; từ đó hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S

Hình 1.1 Phương pháp 5S (Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công,

Nguyễn Đãng Minh, 2015)

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phítrong tư duy và trong phương pháp lãm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phấm

12

Doanh nghiộp A

Giá trị gia tăng

Hình 1.2 Anh hường của chi phí lãng phí vó hình đôi với doanh nghiệp có

cùng hoặc không cùng tư duy phát triển (Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành

công, Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Tư duy hay phương pháp làm việc (kể cả động lực làm việc) của từng

cá nhân được minh hoạ bằng một véc-tơ có hướng Theo nguyên lý hình học, các véc-tơ có cùng một hướng sẽ tạo ra một véc-tơ tổng được nối dài từ các véc-tơ thành phần; ngược lại, khi cộng các véc-tơ khác hướng hoặc ngược chiều nhau, độ dài của của các véc-tơ thành phần sẽ bị triệt tiêu Tương tự, nếu như mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có tư duy, phương pháp giải quyết công việc không đồng nhất sẽ tạo ra lãng phí trong tư duy và phương pháp của chính bản thân mỗi cá nhân, từ đó ảnh hưởng tới giá trị gia tăng của toàn doanh nghiệp Ở mức độ cao hơn, khi mỗi cá nhân trong một tổ chức (hay một quốc gia) có động lực phấn đấu cùng hướng tới một mục tiêu chung thì sẽ tạo nên một nguồn sức mạnh khổng lồ giúp tổ chức (quốc gia) đó vươn lên Ngược lại, nếu động lực của mỗi cá nhân có hướng khác nhau, tổng động lực hay tổng nguồn sức mạnh của doanh nghiệp/tổ chức (quốc gia) sẽ bị suy yếu, dẫn tới sự kìm hãm phát triển

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc dùng trí tuệ của

13

con người/tô chức nhăm căt giảm tôi đa chi phí lãng phí Như vậy, đê căt giảm chi phí lãng phí thì cần phải phát hiện - nhận dạng lãng phí một cách khoa học, từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Quản trị tinh gọn sừ dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, Quản lý trực quan, Jidoka, khoa học giải quyết vấn đề Các công

cụ, phương pháp này là do con người sáng tạo, do vậy, chúng cũng không ngừng được phát triến về mặt nội dung, số lượng và đặc biệt là phải phù hợp với việc cắt bò các chi phí lãng phí Các phương pháp, công cụ này được áp dụng một cách sáng tạo, linh hoạt giúp doanh nghiệp/tồ chức nhận diện và loại bỏ các lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất - kinh doanh Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoá của doanh nghiệp/tố chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tồ chức Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả triết lý, tầm nhìn, chiến lược, văn hoá của doanh nghiệp tồ chức, luôn hướng tới khách hàng/cộng đồng thông qua việc không ngừng gia tăng các giá trị (tài chính và phi tài chính) cho doanh nghiệp/tổ chức

Bằng việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vừng và cắt giảm tối

đa chi phí lãng phí, doanh nghiệp/tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng tài chính có giá trị A) nào đó, đế duy trì và phát triển động lực giúp các doanh nghiệp/tồ chức phát triển, áp dụng Quản trị tinh gọn để phát triển, giá trị A này cần được tái phân bổ theo hệ công thức sau:

A = A1 4- A2 4" A3 4" 4 “ An

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam — Đường tới thành câng,

Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Al, A2, A3, A4, , An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống trong doanh nghiệp/tổ chức và xã hội nhằm duy trì và thúc đẩy việc triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

14

Bản chât của công thức này cũng cho thây doanh nghiệp không nhât thiết phải có những khoản đầu tư thêm cho các hoạt động quản trị tinh gọn khi

hệ thống đã được thiết lập; bản thân lợi ích kinh tế từ việc cắt giảm chi phí lãng phí sẽ là nguồn tài trợ để tiếp tục duy trì và phát triển các hoạt động quản trị tinh gọn Bản thân các bên liên quan trong quá trình áp dụng quản trị tinh gọn (các bộ phận tham gia trực tiếp và gián tiếp vào hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp: người lao động, chủ doanh nghiệp, khách hàng và

xã hội) đều nhận được lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Hiểu và làm được theo công thức trên sẽ góp phần tạo động lực và duy trì bền vừng việc

áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp/ tổ chức

1.2.3 Các phương pháp trong quản trị tinh gọn

1.2.1.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy tình và hướng dẫn sản xuất được quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động săn xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý Như vậy, việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mồi công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các trình tự thao tác hay các bước thực hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm ngặt

- Thời gian chuẩn: Takt time - thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh một chi tiết, một sản phẩm

- Mức tồn kho chuẩn: Lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền, cần có để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng có sức ảnh

15

hưởng lớn nhât trong các công cụ của sản xuât tinh gọn, tuy nhiên lại ít được chú trọng.

1.2.1.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo tùng tình huống Mặc duy quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất Do vây, khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm một sự cân bàng giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy chuẩn của tổ chức và trao cho họ quyền tự do đề ra sáng kiến và sáng tạo Các chuẩn cụ thể

đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần linh hoạt nào đó

Quán trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soátchất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Phương châm "làm đúng ngay từ đầu" hay "chất lượng từ gốc" hàm ý yêu cầu về chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ khi những bước đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh nhũng sản phẩm lồi, khuyết tật không đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện một khi lỗi xuất hiện

Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả đe ngăn ngừa các lồi có thể xảy ra do sự bất cẩn của con người, kiển soát sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhàm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lồi ngay trên dây chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trinh và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu

và Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997) Đối với các nước châu Âu và châu

16

Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010).

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa như sau:

- Seiri (Sàng lọc): là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu thiết bị theo một trật tự nhất định, từ đo di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi nên làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn

- Seiton (Sắp xếp): là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc, laoị bỏ các vật dụng không cần thiết Hoạt động Seition nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dề thấy, dễ lấy và dễ trả lại

- Seiso (Sạch sẽ): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động lau chùi, quét dọn

- Seiketsu (Chuẩn hóa SI, S2, S3): là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì kết qủa và các hoạt động trong 3S đầu tiên

- Shitsuke (Tâm thế): có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động hiểu được việc mình làm là tốt cho mình, phải thực hiện một công việc đó thực sự, tâm huyết với đạo đức nghề nghiệp, tinh thần cao độ Khi có được Tâm thế, ngươi lao động sẽ giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đố nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả

Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S

đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, khoa học Bên cạnh đó, thực hiện 5S cũng được coi là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như quản lý chất lượng toàn diện - TQM, duy trì năng suất tổng thể - TPM và sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; Ho và Fung, 1995)

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được mổi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp

17

Đôi với các doanh nghiệp sản xuât, kinh doanh thì lợi ích này còn có thê được nhận biết thông qua mô hình PQCDSM:

- Nâng cao năng suất (Productivity - P)

- Cải tiến chất lượng sản phẩm (Quality - Q)

- Cắt giảm chi phí (Cost - C)

- Giao hàng đúng hẹn (Delivery - D)

- Đảm bảo an toàn trong công việc (Safety - S)

- Nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (Morale -M)

1.2.1.5 Cải tiến liên tục - Kaizen:

Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục Thực hiện Kaizen nghĩa là thực hiện cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu quả công việc, học tập Kaizen bao gồm cả những cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc được thực hiện hàng ngày nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, Kaizen chủ yếu dựa vào trí tuệ, sáng kiến của các cá nhân và tập thể doanh nghiệp, không sử dụng nhiều nguồn lực tài chính như phát minh trong các hoạt động nghiên cứu phát triển “Triết lý Kaizen - cội nguồn thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản” (Đồ Tiến Long, 2010) Mục tiêu của hoạt động Kaizen là giúp doanh nghiệp loại bở các loại lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Với ba tiêu chí chính: sự tham gia của tất cả mọi người, tại bất cứ bộ phận nào, vào bất cứ thời điểm nào, Kaizen giúp phát huy những nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp Đặc biệt là nguồn nhân lực Dựa trên trí tuệ tập thể và tinh thần sáng tạo của người lao động để cải tiến hiện trạng công việc lên mức tốt hon, làm việc thuận lợi hơn, năng suất công việc cao hon, ý nghĩa của Kaizen chính là tạo ra những giá trị gia tăng nhỏ và dần dần giúp nâng cao kết quả công việc Từ đó giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đồng thời phát triển văn hoá sáng tạo và hợp tác trong doanh nghiệp

Các công cụ thực hiện Kaizen:

- Hệ thống đề xuất ý tưởng cãi tiến Kaizen (KSS) là một hệ thống bao gồm các quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp đế khuyến khích

18

nhân viên tham gia đê xuât ý tưởng cải tiên.

- Nhóm quản lý chất lượng (QCC- Quality Control Circle) là hoạt động của các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và quản lý tinh nguyện viên tham gia vào trách nhiệm quàn lý chất lượng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp

- Bảy công cụ thống kê trong của tiến (SPC - Statistical Process Control) là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định căi tiến, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu

Ta có bảng so sánh giữa Kaizen và đổi mới sáng tạo như sau:

Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đôi mới

Khung thời gian

Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nồ lực cá nhân

Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa

chon•Cách thức tiến hành Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng

Yêu cầu thưc tế• Đầu tư chút ít nhưng cần

nỗ lực lớn để duy trì

Đầu tư lớn nhưng ít nồ lực để duy trì

Đánh giá Quá trình nồ lực Ket quả đối với lợi nhuận

(Nguôn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công, Nguyên

Đăng Minh, 2015, trang 61)

19

1.2.1.6 Công cụ quản lý trực quan (Visual management)

Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lồi thường gặp nhàm giúp nhà quản lý và nhân viên cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của đơn vị một cách thuận tiện và nhanh chóng Từ đó, có thể có những điều chỉnh phù họp, kịp thời đối với tình hình sản xuất chung Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan bao gồm: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tương tác, dễ thay đổi

Khi thực hiện quản lý bàng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong Phòng Tài chính - Ke hoạch sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc Quản lý trực quan kết họp với 5S sẽ trở thành một công cụ rất mạnh và dễ áp dụng cho đơn vị nhằm cải thiện về mặt giảm lãng phí và cải thiện hình ảnh của cơ quan/đơn vị mình

1.3 Nhận dạng lãng phí

Giá trị là điểm bắt đầu của tư duy tinh gọn Giá trị chỉ có ý nghĩ khi được mô tả theo một sản phẩm cụ thế thỏa mãn nhu cầu cùa khách hàng ở một thời điểm cụ thể với một giá cả cụ thể

Giá trị được tạo ra bởi nhà sản xuất, tuy nhiên nhà sản xuất thường khó

có thể xác định chính xác giá trị bởi khi thiết kế sản phẩm, nhà sản xuất thường để ý đến các ràng buộc hay năng lực của hệ thống sản xuất của mình hơn là để ý đến nhu cầu thực sự của khách hàng

Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho sàn phần nào hay tính năng nào, giá trị nào của sản phầm thì

đó chính là lãng phí Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khác hàng đều được coi là lãng phí

20

Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value - added activities) là các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (Nonvalue - added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị gia tăng Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng (Necessary nonvalue - added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ thời gian ngắn (ví dụ như mức tồn kho)

Cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota (TPS) đã thống kê bảy loại lãng phí (Muda) đó là: Sản xuất dư thừa, chờ đợi, di chuyển thừa, tồn kho, thao tác, gia công thừa, lồi, sửa sai Trong đó:

- Sản xuất dư thừa (Overproduction): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn

cả khi khách hàng yêu cầu, điều này dẫn đến tồn kho tăng và gây lãng phí Nói cách khác, bất kỳ loại tồn kho nào cũng là lãng phí

- Sự chờ đợi (Queues): đây là khoảng "thời gian chết", chờ đợi đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

- Sự di chuyển thừa (Transportation): là các dạng vận chuyển nguyên liệu không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất hoặc sự di chuyển không hợp lý các hoạt động của con người trong quá trình thực hiện công việc

- Tồn kho (Inventory): đó là việc tồn kho những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dờ dang được cất trong kho

mà không tạo ra giá trị gia tăng

21

- Thao tác (Motion): các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trinh sản xuất.

- Gia công thừa (Overprocessing): việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

- Lỗi (Defect): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Sau này, người Mỹ bổ sung thêm một số loại lãng phí khác:

- Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại bời vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này gây

ra việc sử dụng lao động không hiệu quả, làm gián đoạn quá trình sản xuất, dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình, tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất

- Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): là trường họp thông tin

và kiến thức không có sẵn tại nơi hay lúc được cần đến Bao gồm thông tin các thủ tục quy định, thông số kỳ thuật và cáh thức giải quyết vấn đề Thiếu nhũng thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghè luồn sản xuất Ngoài ra, các lãng phí còn được chia thành lãng phí hữu hình (các lãng phí vẫn thường đề cập đến hàng ngày như quên tắt điện, tắt van nước hay hàng hỏng, phế phẩm) và cá lãng phí vô hình (như sự lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại) Các loại hình lãng phí này đều gặp trong cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ Tùy theo lĩnh vực hoạt động và kinh doanh của từng doanh nghiệp, các loại lãng phí này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức và mức độ khác nhau Do

đó, để loại bỏ các lãng phí này, doanh nghiệp trước tiên cần nhìn nhận đâu là những lãng phí đang tồn tại trong chính doanh nghiệp của mình

22

1.4 Lợi ích của việc áp dụng quăn trị tỉnh gọn vào hoạt động quăn lý, điều hành.

1.4.1 Moi liên hệ giữa quản trị tinh gọn và hiệu quá trong công tác quản lý điều hành.

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của tổ chức:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí (1)Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Lãng phí (2)Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn tại Việt Nam - Đường tới thành công,

Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận cho tổ chức chính là cắt giâm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu đối với các tồ chức, cơ quan quản lý phải có sự phê duyệt từ các cơ quan cấp trên và thường khó thực hiện hoặc phải mất một khoảng thời gian quá dài để có the được phê duyệt

Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên tổ chức không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì hoạt động quản lý đảm bảo chất lượng như chi thường xuyên, mua sắm trang thiết bị cần thiết, lương bổng của các nhân viên , do đó thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), đồng thời đưa ra các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Thông qua việc cắt giảm được các loại lãng phí đang tồn tại, năng lực quản lý của tổ chức sẽ dần được nâng cao, nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức, tạo nên sự phát triền bền vững cho tổ chức

1.4.2 Lợi ích đạt được khỉ doanh nghiệp, đon vị áp dụng quản trị tinh gọn.

Dựa trên đặc điểm của phương pháp, có thể dễ dàng thấy quản trị tinh gọn được áp dụng cho mọi doanh nghiệp, mọi quy trình, mọi tổ chức Trong

23

lĩnh vực quản lý, tính hiệu quả và khả năng xử lý công việc nhanh chóng, chính xác đóng vai trò quan trọng đến hiệu quà hoạt động của tổ chức Do đó, việc cải tiến hệ thống, quy trình có thể loại bở được nhiều sự lãng phí và bất hợp lý xảy ra trong công tác quản lý, điều hành.

Quản trị tinh gọn đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) hoặc hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Quản trị tinh gọn cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Tuy nhiên, không phải chỉ các doanh nghiệp sản xuất mới có thể áp dụng phương pháp này, quản trị tinh gọn không phải là một phương pháp cứng nhắc mà bản thân nó cũng cần sự liên tục cải tiến, do đó tùy theo tình hình của từng doanh nghiệp, tổ chức mà có sự sáng tạo cho phù họp nhất với các điều kiện của bản thân doanh nghiệp đó Vậy nên, các doanh nghiệp dịch

vụ, thậm chí cả mọi phòng ban trong công ty (bao gồm cả phòng tài chính, phòng thiết kế, phòng kinh doanh, phòng hành chính ) đều có thể áp dụng được và nếu thành công còn đem lại hiệu quả rất cao

Việc áp dụng 5S và Kaizen cũng có thể được áp dụng cho mọi phòng ban một cách linh hoạt Các công cụ này sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị, vị trí làm việc của nhân viên sao cho tiết kiệm nhất ở mức

có thể không gian, thời gian lấy thiết bị, tìm tài liệu và duy trì sự trật tự ngăn nắp trong môi trường làm việc, nhờ đó, sự lãng phí bị loại bở cũng như hồ trợ cho sự hoạt động thông suốt của toàn doanh nghiệp, tố chức Doanh nghiệp có thể hình thành một quỳ tái đầu từ hoặc phúc lợi xã hội từ chính chi phí lãng phí đã được cắt giàm Quỳ này có thể sử dụng để: thưởng cho những người thực hiện tốt các hoạt động quản trị tinh gọn (Al), tăng phúc lợi xã hội (A2), đàu tư công nghệ nhằm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành(A3),

24

hoặc có thê lưu lại làm tài sản của doanh nghiệp (A4), Chúng ta có thê thây

rõ hon qua công thức sau:

A= Al + A2 +A3 + A4 + + An

(Nguồn: Quản trị tình gọn tại Việt Nam - Đường tới thành cóng,

Nguyễn Đăng Minh, 2015)

Từ các lợi ích trên, có thể thấy quản trị tinh gọn là một phưong pháp rất hữu ích đem lại hiệu quả to lớn và lâu dài cho tất cả các doanh nghiệp, tổ chức áp dụng thành công nó Trong khi áp lực cạnh tranh đang gia tăng do làn sóng hội nhập, sự biến động nhanh và mạnh hơn của cả nền kinh tế thế giới và Việt Nam, do đó, việc cần thiết nhất cho các doanh nghiệp, tổ chức là nâng cao năng lực bản thân Và quản trị tinh gọn có thể được xem như một loại vũ khí hiệu quả để các doanh nghiệp có thể đứng vừng trong giai đoạn khó khăn

25

Kêt luận Chương 1

Chương 1 cung cấp một bức tranh tổng quan về Quản trị tinh gọn, bao gồm quá trình hình thành, khái niệm, các mục tiêu, các công cụ và phương pháp của Quản trị tinh gọn Phân tích cơ sở lý luận cho thấy, Quản trị tinh gọn

đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thế giới, được phát triển thành một mô hình hoàn chỉnh

Từ lợi ích trên, tác giả quyết định chọn cơ sở lý luận đã nêu ở mục 1.2

Tư tưởng Quản trị tinh gọn “Made in VietNam” làm cơ sở nghiên cứu đề tài với lý do:

- Đây là cơ sở lý luận đầy đủ về quản trị tinh gọn, mang tính khoa học

và thực tiễn

- Các cơ sở lý luận rõ ràng, dễ hiểu và dễ áp dụng

- Phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nghiên cứu, văn hoá Việt Nam nói chung

- Giúp tác giả thực hiện được mục đích nghiên cứu

Đe áp dụng cờ sở lý luận trên, tác giả xin đề xuất phương pháp nghiên cún trong chuông 2 dưới đây

26

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cúư 2.1 Phương pháp nghiên cún

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu bằng cách thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thông tin thứ cấp Qua đó xây dựng các bước nghiên cứu

cụ thể

2.1.1 Mục đích của việc thu thập thông tin

Thu thập nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp tại Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị (Nhóm 2) và Nhóm tồ chức quản lý thi công (Nhóm 5) nhằm nắm rõ:

- Chức năng nhiệm vụ và quy trình xử lý công việc của Nhóm 2 và Nhóm 5 Phạm vi công việc của từng cá nhân, nhóm cần làm để hoàn thành nhiệm vụ Tính khả thi khi áp dụng quản trị tinh gọn tại 2 Nhóm trên

- Nhận diện các lãng phí trong công tác tham mưu và thực hiện nhiệm vụ.;

- Xây dựng một mô hình quản trị tinh gọn hiệu quả, phù hợp cho 2 Nhóm trên từ đó áp dụng cho toàn Ban

Việc phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện thông qua Phiếu xin ý kiến chuyên gia

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cap

Với phương pháp này, nguồn thu thập thông tin sẽ được xác định nhưsau:

- Phỏng vấn Lãnh đạo Ban và các các bộ trong Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công

- Thu thập thông tin từ cán bộ trong Ban thông qua bảng hỏi

Nội dung bảng hỏi bao gồm:

- Thông tin về người được hỏi: Bao gồm họ tên, tuổi, thâm niên công tác, chuyên môn Giới thiệu mục đích và ý nghĩa của bảng hỏi

- Câu hỏi về hiệu quả hoạt động cùa Nhóm kế hoạch, tố chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công

27

- Câu hỏi đê nhận dạng các lãng phí (vô hình, hừu hình ) và nguyên nhân gây ra lãng phí.

- Câu hởi về sự cam kết trong việc thực hiện phương pháp quản lý theo

tư duy tinh gọn

Ngoài ra, nội dung bảng câu hỏi sẽ bao gồm các câu hỏi đóng hoặc mở (lựa chọn; theo ý người được hỏi )

Nội dung câu hỏi được thể hiện tại bảng 2.1, bảng 2.2 và bàng 2.3 dưới đây:

Bảng 2.1 Nội dung câu hỏi của Nhóm 2

Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn 1

Bảng 2.2 Nội dung câu hỏi của Nhóm 5

Bảng 2.3 Nhận diện lãng phí (câu hỏi chung)

Quán lý dự án tại hiện trường 2 Nhân viên kỳ thuật

phụ trách dự án

Xử lý các vấn đề phát sinh, vướng mắc

tại công trường

2

Áp dụng công cụ quản trị tinh gọn 1

7 - - - 7

Đánh giá về lãng phí và nguyên nhân 2 Nhân viên kỳ thuật

phụ trách dự ánBên cạnh đó, phỏng vân chuyên sâu được thực hiện thông qua Phiêu xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 5 câu hỏi tập trung vào việc áp dụng quản trị tinh gọn tại Ban quăn lý dự án ĐTXDCN của TCHQ

28

2 ỉ.3 Phương pháp thu thập thông tin thứcâp

Số liệu được thu thập dựa trên các quy trình, quy định, thông báo của Ban quản lý đang ban hành liên quan đến công tác quản trị của Nhóm kế hoạch, tổ chức, hành chính, quản trị và Nhóm tổ chức quản lý thi công nói riêng và toàn Ban quản lý nói chung

Theo đó, các nội dung chính được quan tâm là chức năng nhiệm vụ của các Nhóm, nội quy làm việc, quy chế khen thưởng, phân cấp trách nhiệm của từng cá nhân tập thể Đe từ đó có những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân tích thực trạng của đối tượng cần nghiên cứu

1 Tông hợp các kết quả khảo sát

2 Phân loại kết quả khảo sát theo nhóm đối tượng được hỏi (Lãnh

đạo, cán bộ )

3 Tham mưu ý kiến chuyên gia

4 Nhận dạng lãng phí

5 Tiến hành đánh giá thực trạng thông qua các nhận diện thu

được, xin ý kiến chuyên gia để đưa ra kết luận cuối cùng

6 Tống hợp kết quả đánh giá làm cơ sờ đưa ra giải pháp

7 - Ã -V

Bên cạnh đó, kêt quả điêu tra khảo sát băng bảng hỏi sẽ được xử lý theo phương pháp thống kê xã hội học Các giá trị sẽ được thống kê theo điểm số bằng phương pháp chấm điểm theo thang điểm 100 với đánh giá tích cực nhất

là 100 điểm tới đánh giá tiêu cực nhất là 0 điểm

Bảng hỏi cũng được thiết kế nhàm đưa ra một số nhận định người được

29

hỏi sẽ lựa chọn; điêu này giúp xác nhận những nhận định được đưa ra có thêm căn cứ khảo cứu; cho phép kiểm tra lại, loại bỏ những nhận định tác giả đưa

ra nhưng có tỷ lệ người được hỏi lựa chọn thấp, đồng thời xác suất lựa chọn cũng giúp cho việc phân loại xếp mức độ từ cao đến thấp

Các số liệu thống kê sẽ đựợc sử dụng cho phàn phân tích kết quả và những nhận định

2.2 Quy trình nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện theo 3 bước sau:

• Bước 1: Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu về quản trị tinh gọn trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với nghiên cứu thực

tế tại chính Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về quản trị tinh gọn Sau đó, tiến hành phân tích dừ liệu, so sánh giữa tình hình thực tế tại Nhóm việc được khảo sát với lý thuyết đã nghiên cứu

• Bước 2: Sau khi so sánh, bài nghiên cứu tìm ra các vấn đề lãng phí còn tồn tại ở Nhóm việc được khảo sát trong Ban quản lý dự án ĐTXDCN của TCHQ Từ các vấn đề này bài nghiên cứu đã sử dụng sơ đồ cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) đế tìm ra các nguyên nhân chính của vấn đề Sau đó qua gặp lãnh đạo Ban cũng như các chuyên gia hỗ trợ quản trị tinh gọn

để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất

• Bước 3: Từ các nguyên nhân chính bài nghiên cứu đưa ra một sổ giải pháp tối uu và thiết kế mô hình áp dụng, các giải pháp này lần lượt được kiềm tra tính khả thi Cuối cùng, các giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu

30

Bưóc 1

Quản trị tinh gọn tại

Nghiên cứu lý thuyêt vê quản

trị tinh gọn để xác định mục

tiêu

7777“77:7777 >

Khảo sát Ban và phỏng vân chuyên sâu

về quản trị tinh gọn, tập trung vào hiệu quả dạt được trong công việc và lâng phí J

Đe xuất giải pháp áp dụng phù hợp

với điều kiện thực tiễn của Ban

< * _ 7 Chỉnh sửa