Luận văn thạc sỹ một số vấn đề về quản trị sản xuất tại nhà máy z119

Tuy nhiên, công tác quản trị sản xuất trong Nhà máy Z119 vẫn còn một số tồn tại và hạn chế nhất định: - Năng lực đánh giá, thẩm định công nghệ chưa cao, nên chưa thể đánhgiá đúng chất lư

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai tròquyết định đến sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế một quốc gia Doanhnghiệp chính là nơi các hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành, để tạo

ra các sản phẩm hàng hóa, của cải, sản phẩm tiêu dùng xã hội hay cung cấpcác dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng từ cơ bản, thiết yếu đến cao cấp củacác cá nhân, đơn vị trong xã hội Doanh nghiệp cũng là nơi áp dụng các thànhtựu khoa học công nghệ mới nhất, biến các nghiên cứu và ứng dụng khoa họcvào thực tiễn theo nguyên tắc tối ưu hóa hiệu quả và hiệu suất, từ đó tối đahóa lợi nhuận

Hoạt động sản xuất là một trong những hoạt động cốt lõi của tất cả cácloại hình tổ chức Có thể nói, dù cho là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcsản xuất hay các ngành dịch vụ, tất cả các loại hình doanh nghiệp đều tạo racác sản phẩm và dịch vụ khác nhau để phục vụ xã hội, được gọi là sản xuất.Thông qua các quá trình sản xuất, đầu vào được chuyển đổi thành đầu ra đểtạo ra hàng hóa và dịch vụ Vì vậy, mục tiêu chính của sản xuất là tạo ra sảnphẩm cuối cùng từ nguyên liệu thô bằng cách sử dụng nhân lực, máy móc vàcông nghệ

Quản trị sản xuất có liên quan mật thiết đến sự thành công của doanhnghiệp, quản trị sản xuất thành công có thể dẫn đến nhiều thành tựu, đưa côngviệc kinh doanh lên một tầm cao lớn Quản trị sản xuất giúp công ty đạt đượccác mục tiêu bán hàng và kinh doanh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụđáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng nếu sảnphẩm được sản xuất ra đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

Mặt khác, quản trị sản xuất tốt cũng làm giảm chi phí sản xuất vì cácnguồn lực được sử dụng một cách thận trọng, hiệu quả; tiết kiệm tối đanguyên vật liệu đầu vào nhưng không ảnh hưởng đến chất lượng đầu ra củasản phẩm dịch vụ

Nhà máy Z119 là một đơn vị của Bộ Quốc phòng, chịu trách nhiệm sảnxuất các trang thiết bị quân sự Với đặc thù của doanh nghiệp quốc phòng,

việc sản xuất ra các sản phẩm chất lượng có ý nghĩa sống còn đối với an ninhquốc gia Nhưng một mặt, Nhà máy vẫn phải đảm bảo nguyên tắc tiết kiệm và

sử dụng hiệu quả nguyên liệu đầu vào, giảm thiểu chi phí liên quan trong quátrình sản xuất

Vì vậy, các vấn đề về quản trị sản xuất trong Nhà máy đóng vai trò thenchốt trong việc tối đa hóa các nguồn lực của Nhà máy trong sản xuất các sảnphẩm quân sự, đáp ứng yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng của Bộ Quốc phòng,

và mặt khác vẫn đảm bảo tối ưu hóa hệ thống và quy trình sản xuất để tiếtkiệm tối đa nhân lực, vật lực, giảm thiểu chi phí cho ngân sách nhà nước

Tuy nhiên, công tác quản trị sản xuất trong Nhà máy Z119 vẫn còn một

số tồn tại và hạn chế nhất định:

- Năng lực đánh giá, thẩm định công nghệ chưa cao, nên chưa thể đánhgiá đúng chất lượng của công nghệ máy móc thiết bị khi nhập Nhà máy vẫnchưa tiếp cận được với các công ty sở hữu công nghệ nguồn, chủ yếu mua quacác công ty thương mại trung gian

- Nhu cầu hàng tồn kho biến động bất thường do nhu cầu sửa chữangoài dự kiến; Bên cạnh đó, nguồn cung cấp hàng không ổn định, giá cả vật

tư, nguyên liệu, nhiên liệu đầu vào thay đổi theo giá thị trường

- Nhà máy chưa tận dụng hết mặt bằng cho việc tối ưu hóa sản xuất dẫn đến lãng phí nguồn vật lực này

- Kỹ năng nghề của cán bộ chiến sỹ chưa cao dẫn đến chất lượngsản phẩm đầu ra còn hạn chế, nhiều khi chưa đáp ứng được yêu cầu của kháchhàng

- Cán bộ quản lý đôi khi chưa ý thức được hết tầm quan trọng củaviệc quản trị quy trình sản xuất dẫn đến các khâu của sản xuất tại Nhà máychưa được thiết kế và vận hành trơn tru, đảm bảo tối ưu hóa hiệu quả từngkhâu sản xuất

Đề tài nghiên cứu sẽ đề cập cụ thể và chi tiết hơn trong các phần sau,cũng như đưa ra các đề xuất, khuyến nghị nhằm tăng cường hiệu quả quản trịsản xuất trong Nhà mày Z119 nhằm giải quyết, khắc phục những hạn chế còntồn tại cũng như góp phần tối ưu hóa quy trình sản xuất tại Nhà máy Z119

Với những lý do trên, đề tài nghiên cứu “Một số vấn đề về quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119” có ý nghĩa cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn.

2 Tổng quan nghiên cứu

Có thể thấy trong nước và quốc tế đã có rất nhiều nghiên cứu về quảntrị sản xuất và các nghiên cứu đó đã đưa ra nhiều khái niệm, định nghĩa Quảntrị sản xuất; ý nghĩa, mục tiêu của quản trị sản xuất (đối với doanh nghiệp, vớinền kinh tế và đối với cá nhân trong doanh nghiệp…); tầm quan trọng củaquản trị sản xuất; các chức năng cơ bản của quản trị sản xuất bao gồm:

- Lập kế hoạch sản xuất (kế hoạch về sản phẩm, khả năng sản xuất, phương tiện vật chất kỹ thuật, chất lượng, thời gian thực hiện…)

- Tổ chức các quá trình tác nghiệp – sản xuất;

- Bố trí theo quá trình hoạt động;

- Bố trí theo sản phẩm;

- Kiểm soát quá trình sản xuất sản phẩm;

- Quản lý chi phí sản xuất;

- Quản lý chất lượng sản phẩm;

Cụ thể như một số công trình sau:

- Nguyễn Anh Tiến (2014), “Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất tạiCông ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel” Luận văn thạc sĩ kỹ thuật Quản trịkinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội

Từ việc đánh giá các đặc trưng của doanh nghiệp và phân tích thựctrạng hệ thống quản lý sản xuất thông qua giá bán sản phẩm, năng lực sảnxuất, chi phí sản xuất và một số yếu tố khách quan tác động đến hệ thốngquản lý sản xuất tại công ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel, tác giả đã đưa

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất như giải phápnâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sản xuất, đặc biệt là giảipháp nhằm giảm lãng phí trong sản xuất theo mô hình MUDA

- Lê Thị Ngọc (2018), “Quản trị sản xuất tại Công ty TNHH Tín Thành,Khu công nghiệp Tiên Sơn, Bắc Ninh” Luận văn thạc sĩ theo định hướng ứngdụng ngành Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh –Đại học Thái Nguyên

- Phan Thanh Nhã (2018), “Lập kế hoạch sản xuất tại Nhà máy Ngói,Công ty cổ phần Đầu tư & thương mại DIC Đà Nẵng” Luận văn thạc sĩ kinh

tế, Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng

Từ lý luận đến thực tiễn trong doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra được quytrình lập kế hoạch sản xuất từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, nghiên cứu cácnhân tố ảnh hưởng và năng lực sản xuất của nhà máy Trên cơ sở thực trạnglập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp để đề xuất các giải pháp nhằm hoànthiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng nhưCông ty cổ phần Đầu tư & thương mại DIC Đà Nẵng nói riêng và các đơn vị sản xuất nói chung

- Đào Minh Anh (2020), “Nghiên cứu các yếu tố quản trị sản xuất cốt lõitác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí tạiViệt Nam” Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học Ngoại thương

Về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa các lý thuyết về các yếu tốQTSX cốt lõi, kết quả hoạt động kinh doanh; và đề xuất phương pháp nghiêncứu một cách tổng thể các yếu tố QTSX cốt lõi tác động đến kết quả hoạtđộng kinh doanh (HĐKD) phù hợp với các doanh nghiệp cơ khí tại Việt Nam.Điểm khác biệt ở phương pháp này là đưa ra một quy trình có 4 giai đoạngồm 11 bước, trong đó có 03 bước đặc biệt quan trọng là xác định tổng quátcác yếu tố QTSX, nhận diện các yếu tố QTSX cốt lõi và kiểm chứng các yếu

tố QTSX cốt lõi tác động đến kết quả HĐKD, sử dụng cả công cụ nghiên cứuđịnh tính và định lượng Luận án đã đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tốQTSX cốt lõi tác động đến kết quả HĐKD phù hợp với các doanh nghiệp cơkhí tại Việt Nam

Tuy nhiên cho đến nay, tác giả chưa thấy có công trình nào nghiên cứuriêng về thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị sản xuất tại một đơn vị sảnxuất quân đội như Nhà máy Z119 Tác giả cũng đã nghiên cứu một số tài liệunước ngoài về quản trị sản xuất trong các Nhà máy thuộc quân đội nhưng môhình quản lý của các nhà máy đó có sự khác biệt rất lớn với Việt Nam Cácnhà máy sản xuất vũ khí, khí tài quân sự ở nước ngoài theo hình thức tư nhânhoặc doanh nghiệp Còn Nhà máy quân đội ở Việt Nam đều thuộc Bộ Quốc

phòng Vì vậy, đề tài này sẽ không sử dụng các nghiên cứu tài liệu nướcngoài Tác giả trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các tác giả đi trước,căn cứ vào thực tại hoạt động sản xuất của Nhà máy Z119 trong thời gian gần

đây nên tác giả lựa chọn đề tài “Một số vấn đề về quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119” với mong muốn được đóng góp một phần vào công tác nâng cao

hiệu quả quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119 cũng như tại các nhà máy sảnxuất sản phẩm quân sự của Bộ Quốc phòng trong cả nước

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Đề tài hệ thống hóa các nghiên cứu và lý luận chung về Quản trị sảnxuất và đánh giá một cách có hệ thống các vấn đề cụ thể liên quan đến quảntrị sản xuất tại Nhà máy Z119

3.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài nghiên cứu mô hình và quy trình quản trị sản xuất thực tế tại Nhàmáy Z119; phân tích đánh giá thực trạng và các vấn đề còn tồn tại hạn chếtrong quy trình sản xuất Trên cơ sở đó, đề tài sẽ đề xuất một số giải phápnhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị sản xuất, góp phần tối

đa hóa quy trình sản xuất tại Nhà máy, đảm bảo vừa giảm thiểu chi phí sảnxuất vừa tăng chất lượng sản phẩm

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các vấn đề về Quản trị sản xuất nói chung và tại Nhà máy Z119 nóiriêng

- Giải pháp xử lý và hoàn thiện các vấn đề tồn tại để cải thiện chất lượng quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119

4.2 Không gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại Nhà máy Z119 – Cục kỹ thuật Quân chủng Phòng không – Không quân

4.3 Thời gian nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều số liệu và kết quả nghiên cứu tập trung trong giaiđoạn 2018-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Nghiên cứu tài liệu trong nước và quốc tế về quản trị sản xuất

- Các Báo cáo nội bộ về quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý trong Nhà máy Z119

- Sử dụng các thông tin từ giáo trình, tạp chí kinh tế, các báo cáo khoa học và các trang tin điện tử liên quan

5.2 Phương pháp phân tích số liệu

Các phương pháp đề tài sử dụng: phương pháp thống kê mô tả, phươngpháp so sánh, phương pháp tỷ trọng, phương pháp liệt kê, phương pháp phântích – tổng hợp và một số phương pháp khác Đề tài căn cứ trên các số liệu đã

có để từ đó tổng hợp, đưa ra những phân tích đánh giá thực trạng, xu hướngqua so sánh dựa trên các tỷ trọng, tỷ lệ từ kết quả đầu ra đó

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

6.1 Ý nghĩa về lý luận

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về quản trị sản xuấtbằng việc đưa ra được một hệ thống lý luận, khái niệm, định nghĩa và các nộidung về quản trị sản xuất Luận văn thông qua những kiến thức thực tế trongquá trình quản trị sản xuất tại Nhà máy có đưa ra một số nhận xét về ý nghĩacủa quản trị sản xuất trong từng khâu của quy trình sản xuất, đặc biệt là ýnghĩa của quản trị sản xuất với năng suất lao động và chất lượng sản phẩm đốivới một doanh nghiệp sản xuất của quân đội

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Luận văn rà soát, phát hiện và đánh giá thực trạng các vấn đề thực tế phátsinh trong quá trình hoạt động của Nhà máy Z119 về quản trị sản xuất; từ đó đềxuất các giải pháp để hoàn thiện việc quản trị sản xuất của Nhà máy Z119

7 Kết cấu của đề tài

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Trong Chương 1, tác giả đưa ra những khái niệm về sản xuất, quản trị sản xuất, vai trò của quản trị sản xuất , mục tiêu của quản trị sản xuất, các nội

dung của quản trị sản xuất (dự báo nhu cầu, hoạch định tổng hợp, thiết kế sảnphẩm và quy trình công nghệ, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, bố trí mặtbằng sản xuất, tổ chức sản xuất, quản trị hàng tồn kho, quản trị chất lượng,các chỉ tiêu phản ánh giá trị định lượng của quản trị sản xuất (như tổng sảnlượng, doanh thu thuần, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…) và đề cậpđến các yếu tố hảnh hưởng đến quản trị sản xuất

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TẠI NHÀMÁY Z119

Chương 2 tác giả giới thiệu quá trình hình thành và phát triển Nhà máyZ119, chức năng nhiệm vụ của Nhà máy, sơ đồ và biên chế tổ chức của Nhàmáy, quy mô tài sản, kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy (giai đoạn2018-2020)

Trong Chương 2, tác giả cũng đưa ra thực trạng công tác quản trị sảnxuất tại Nhà máy Z119 trên các nội dung: lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạchcác nguồn lực, thiết kế và phát triển các sản phẩm, thực trạng năng lực sảnxuất, bố trí mặt bằng sản xuất, quản trị hàng tồn kho, kiểm soát chất lượng.Trên cơ sở xem xét những thực trạng đó, tác giả có những đánh giá về côngtác quản trị sản xuất tại Nhà máy 119: những kết quả đạt được cũng nhưnhững hạn chế, tồn tại và đưa ra những nguyên nhân cho những bất cập đó

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤTTẠI NHÀ MÁY Z119

Chương 3 trên cơ sở những định hướng chiến lược và mục tiêu quản trịsản xuất của Nhà máy, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp cho những hạn chế,tồn tại đã đề cập đến ở Chương 2, bao gồm: nhóm giải pháp với cán bộ quản

lý là công tác quản trị sản xuất; nhóm giải pháp cho công tác lập kế hoạch,nhóm giải pháp lập kế hoạch các nguồn lực; nhóm giải pháp cho quản trị hàngtồn kho

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị và quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm “quản trị”

Từ xưa đến nay, tất cả các tổ chức nói chung, dù hoạt động trong bất

cứ lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa … đều tồn tại các hoạt động quản trị Chẳng hạn, các tổ chức đều phải xác định xem mình muốn đạtđược điều gì trước mắt và tương lai, để đạt được những kết quả mong muốn

đó cần phải có những kế hoạch gì và lập kế hoạch ra sao, để thực hiện những

kế hoạch này cần phải có bộ máy, con người và xác định trách nhiệm, quyềnhạn của những con người đó… Những hoạt động như vậy ta gọi là hoạt độngquản trị

Tác giả Koontz và O’Donnell (1955) cho rằng “Có lẽ không có lĩnh vựchoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọinhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản làthiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhautrong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.”Robert Albanese (1988) cho rằng “Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hộinhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điềukiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức” James Stoner và StephenRobbins (2012) đã định nghĩa “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sửdụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổchức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất địnhhay nói cách khác phải cần có một quy trình cụ thể được tổ chức/doanhnghiệp đề ra thành các phương thức để tiến hành triển khai các công việc cụthể một cách hiệu quả nhất

Theo tác giả Trương Quang Dũng (2017) thì cho rằng “Quản trị là sựtác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mụctiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường”

Với cách hiểu này, quản trị là một quá trình, trong đó chủ thể quản trị là tácnhân tạo ra các tác động quản trị; đối tượng quản trị tiếp nhận các tác độngcủa chủ thể quản trị tạo ra; mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủthể quản trị và đối tượng quản trị, được xác định trước khi thực hiện sự tácđộng quản trị.

Tóm lược lại có thể thấy, quản trị sự là phối hợp hiệu quả các hoạt độngcủa người cùng chung trong tổ chức trong tiến trình thực hiện các hoạt độngnhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc Quản trị là quá trình các nhà quản trịhoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đạt được mục tiêu đã đề rabằng việc phối hợp các nguồn lực của tổ chức”

Bản chất của quản trị

Có thể có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nhưng bản chất củaquản trị chỉ có một Bản chất của “quản trị” là tìm ra phương thức phù hợpnhất để công việc đạt hiệu quả cao nhất (kết quả tốt nhất với chi phí nhâncông, thời gian, tài chính ít nhất)

Các yếu tố của quản trị

Quản trị cần ba yếu tố điều kiện cơ bản

- Chủ thể quản trị: Là nhân tố tạo ra các tác động tới quản trị và đốitượng quản trị Đối tượng quản trị sẽ phải chịu tác động từ chủ thể quản trị, cóthể diễn ra một lần hoặc nhiều lần liên tục Chủ thể quản trị gồm một hoặcnhiều người Đối tượng là một tổ chức, một tập thể hoặc thiết bị, máy móc

- Mục tiêu đặt ra cho chủ thể quản trị và đối tượng: Cần phải có mụctiêu đối với chủ thể quản trị và đối tượng quản trị Đây được coi là căn cứ đểchủ thể đưa ra các tác động đến đối tượng quản trị Đối tượng quản trị có thể

là tập thể, tổ chức hay các thiết bị máy móc

- Nguồn lực: Nguồn lực ở đây chính là nhân lực, vật lực và các yếu tốkhác Việc chuẩn bị đày đủ các nguồn lực sẽ giúp chủ thể quản trị khai thác,vận hành doanh nghiệp tốt hơn

Chức năng & vai trò của quản trị

Đây là những nhóm công việc chung, tổng quát mà nhà quản trị ở cấpbậc nào cũng thực hiện Nói cụ thể hơn, chức năng quản trị được hiểu là một

loại hoạt động quản trị, được tách riêng trong quá trình phân công và chuyênmôn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay giai đoạn tiến hànhcác tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Hiện nay

có nhiều cách phân loại các chức năng quản trị, nhưng nhìn chung, các nhàkhoa học đã tương đối có sự thống nhất về bốn chức năng quản trị là: (i)hoạch định, (ii) tổ chức, (iii) điều khiển và (iv) kiểm soát (Trương QuangDũng, 2017)

 Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị.

Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ hệ thống mục tiêu của tổ chức, xâydựng và lựa chọn chiến lược tổng thể để thực hiện các mục tiêu này và thiếtlập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động của tổ chức Đồngthời đưa ra các biện pháp để thực hiện các mục tiêu, các kế hoạch của tổ chức

và cải tiến, phát triển tổ chức Chức năng hoạch định giúp phối hợp hoạt độnggiữa các nhân viên, giúp tổ chức hoạt động hiệu quả

Hoạch định bao gồm:

 Xác định rõ các phương hướng, mục tiêu

 Dự thảo chương trình hành động

 Tạo ra các lịch trình hành động

 Đề ra các biện pháp kiểm soát

 Cải tiến và phát triển tổ chức

 Chức năng tổ chức: chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức, bao gồm xác định những việc phải làm, những ai sẽ làm những việc đó, những bộ phận nào

cần được thành lập, quan hệ phân công phối hợp và trách nhiệm giữa các bộphận và xác lập hệ thống quyền hành trong tổ chức Chức năng quản trị này sẽxác lập ra sơ đồ tổ chức; Mô tả nhiệm vụ của các bộ phận; Xây dựng tiêu chuẩncho từng công việc Công việc này yêu cầu cần sự phân bổ và sắp xếp nguồnnhân lực một cách hợp lý Bên cạnh việc bố trí nhân lực, quản trị còn có chứcnăng sắp xếp máy móc, kinh phí cho tổ chức

 Chức năng điều khiển (lãnh đạo): Quản trị bao gồm hoạt động lãnh đạo tổ

chức Đó là tác động của các nhà quản trị với cấp dưới của mình Lãnh đạo baogồm: Động viên các nhân viên; Lãnh đạo và chỉ huy; Thiết lập quan hệ

10

giữa nhân viên và người quản trị Thiết lập quan hệ giữa người quản trị với các

tổ chức khác Nhà quản trị giao việc cho nhân viên để đạt được mục đíchchung Bằng các phương pháp quản lý riêng, nhà quản trị giám sát, giúp nhânviên làm việc hiệu quả Đây là chức năng thực hiện sự kích thích, động viên,chỉ huy, phối hợp con người, thực hiện các mục tiêu quản trị và giải quyết cácxung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổchức

 Chức năng kiểm soát: Quản trị là hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm

soát thường là việc thu thập thông tin về kết quả thực hiện thực tế, so sánh kếtquả thực hiện thực tế với các mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các điều chỉnh nếu

có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi đúng quỹ đạo đến mục tiêu Quản trị phải cốgắng đảm bảo tổ chức đang vận hành đúng theo mục tiêu, phương hướng đề ra.Quản trị cần đưa ra được điều chỉnh cần thiết ngay khi có sự cố, sai sót xảy ra.Kiểm soát gồm: Xác định được các tiêu chuẩn kiểm tra; Lên lịch trình để đi kiểmtra; có công cụ để kiểm tra, đánh giá tình hình, đề ra các biện pháp hoàn thiệnnếu có. Chức năng này để đảm bảo công việc thực hiện như kế hoạch dự kiến thông qua việc theo dõi toàn bộ hoạt động của các thành viên, bộ phận và cả tổ chức

1.1.2 Khái niệm quản trị sản xuất

* Sản xuất

Theo quan niệm phổ biến trên thế giới hiện nay thì sản xuất (production)được hiểu là quá trình (process) tạo ra sản phẩm (goods) hoặc dịch vụ(services)

Thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa biến các yếu tố đầu vàothành các sản phẩm hay dịch vụ ở đầu ra Yếu tố đầu vào gồm có đất đai,nguồn nhân lực, nguyên liệu, công nghệ, máy móc, thiết bị, tiền vốn, khoa học

và nghệ thuật quản trị Đây là những yếu tố cần thiết cho bất kỳ quá trình sảnxuất hoặc dịch vụ nào Quá trình biến đổi là quá trình chế biến, chuyển hóacác yếu tố này nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định trước

Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất.Kết quả hoạt động này của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết

kế, hoạch định Đầu vào chuyển hóa - Làm biến đổi - Tăng thêm giá trị Đầu ra,

tổ chức thực hiện và kiểm tra quá trình biến đổi Đầu ra có thể là sản phẩm dởdang, thành phẩm, dịch vụ Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể cólợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh như phế phẩm, chấtthải… đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn để xử lý, giải quyết chúng

* Quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điềuhành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêusản xuất đã đề ra (Trương Đoàn Thể, 2004)

Nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệthống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành cácsản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện cácmục tiêu đã xác định Cũng giống như các phân hệ khác, hệ thống sản xuấtgồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ với nhau Ta

có sơ đồ hệ thống sản xuất như sau: Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất làquá trình biến đổi Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vàohình thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của xã hội.Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có

kỹ năng quản lý và nguồn thông tin Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiếtcho quá trình sản xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sảnphẩm, dịch vụ Tùy theo đặc điểm của quá trình sản xuất mà đầu ra có thể lànhững sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa cao hoặc khó tiêu chuẩn

và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng Ngoài nhữngsản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế phẩm,chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng

Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cầnphải tìm hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môitrường bên ngoài và từ nội bộ doanh nghiệp Thông tin thu thập cần phải liêntục cập nhật để có những quyết định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thờicần thiết Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống

sản xuất đơn vị sản xuất Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện

kế hoạch sản xuất trong thực tế của đơn vị Các đột biến ngẫu nhiên có thểlàm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiệnđược những mục tiêu dự kiến ban đầu như thiên tai (hạn hán, lũ lụt), hỏahoạn, dịch bệnh…

Như vậy, quản trị sản xuất nhiệm vụ là thiết lập và quản lý một hệ thốngsản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng caohơn Thông qua hoạt động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóathành của cải có giá trị gia tăng cao hơn, tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng

để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động, cho chủ

sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở rộng đảm bảo cho sự tồntại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp hoặc đơn vị

1.1.3 Vai trò của quản trị sản xuất

Quản trị doanh nghiệp sản xuất là một hệ thống nhất bao gồm ba phân hệ

cơ bản: quản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản trị marketing Đối vớiquản trị đơn vị sản xuất quân đội thì tập trung vào hai phân hệ cơ bản là quảntrị tài chính và quản trị sản xuất Sản xuất là khâu quyết định tạo ra sản phẩmhoặc dịch vụ và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất sản phẩm hay cungcấp dịch vụ mới là nguồn gốc làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăngtrưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân và tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hộiphát triển Đối với đơn vị sản xuất quân đội thì quá trình sản xuất khí tài, vũtrang đảm bảo an ninh quốc phòng vững chắc cho quốc gia, khẳng định vị thếdân tộc trước các thế lực thù địch Quá trình sản xuất được quản lý tốt gópphần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành,tăng năng suất và hiệu quả của đơn vị sản xuất nói chung Chất lượng sảnphẩm, dịch vụ cũng do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra Việc hoànthiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho nâng cao năng suất, chấtlượng và khả năng cạnh tranh của đơn vị sản xuất

Tuy quản trị sản xuất đóng vai trò quyết định đối với đơn vị sản xuấttrong việc tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho xã hội, nhưng không cónghĩa là xem xét nó một cách biệt lập, tách rời các chức năng khác trong đơn

vị, cụ thể là quản trị tài chính và quản trị marketing Các chức năng quản trịđược hình thành để thực hiện những mục tiêu nhất định và có quan hệ chặtchẽ với nhau Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúcđẩy nhau cùng phát triển lại vừa mâu thuẫn nhau.

1.1.4 Mục tiêu của quản trị sản xuất

Sản xuất là một trong những chức năng chính của đơn vị sản xuất, chonên quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của đơn vị đó Trong khi cácdoanh nghiệp kinh doanh với mục đích chính là lợi nhuận thì với các đơn vịcông ích mục đích là phục vụ, còn đối với các đơn vị quốc phòng, giáo dục…

là phát triển quốc gia

- Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là đảm bảo thỏa mãn tối đanhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất,

từ đó đảm bảo mục tiêu cho đơn vị sản xuất

- Mục tiêu cụ thể:

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng

+ Rút ngắn thời gian sản xuất tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ kinh doanh

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chung

+ Giảm thiểu chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm/dịch vụ, nhằm tiết kiệm chi phí đầu vào một cách tối đa cho đơn vị sản xuất

+ Xây dựng một hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao và linhhoạt

Các mục tiêu trên thường mâu thuẫn nhau nên vấn đề đặt ra cho cácnhà quản trị là phải làm sao để tạo ra thế cân bằng động, đó là sự cân bằng tối

ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quảphù hợp với hoàn cảnh môi trường trong mỗi thời kỳ cụ thể để tạo ra sứcmạnh tổng hợp, nâng cao vị thế của đơn vị sản xuất

1.1.5 Nội dung quản trị sản xuất

1.1.5.1 Dự báo nhu cầu sản xuất

Đây là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị sảnxuất (QTSX) Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản

xuất sản phẩm để xác định xem cần sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu,vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kĩ thuật cần có của sản phẩm làgì? Kết quả dự báo cho ta thấy số lượng sản phẩm cần sản xuất trong từngthời kỳ trên cơ sở kế hoạch sản xuất sản phẩm.

Có nhiều cách phân loại dự báo nhưng hiện nay người ta hay sử dụngnhất là cách phân loại theo thời gian Theo cách này dự báo được phân thành:

- Dự báo ngắn hạn: Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường dưới 1năm Loại dự báo này thường được dùng trong kế hoạch mua hàng, điều độcông việc các kế hoạch sản xuất tổng hợp ngắn hạn

- Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn là 1 năm đến 3năm Dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch ngânsách, tổ chức huy động các nguồn lực

- Dự báo dài hạn: Thường là khoảng thời gian từ 3 năm trở lên Dự báonày có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch sản xuất những sản phẩm mới, kếhoạch nghiên cứu và phát triển, định vị doanh nghiệp, … Thông thường các

dự báo mà thời gian càng dài thì độ chính xác của dự báo càng giảm vì sựbiến động của môi trường rất lớn

Công tác dự báo là vô cùng quan trọng bởi vì nó cung cấp các thông tincần thiết nhằm phát hiện và bố trí sử dụng các nguồn lực trong tương lai dựatrên các căn cứ thực tế Với những thông tin mà dự báo đưa ra cho phép cácnhà hoạch định chính sách có những quyết định đầu tư, các quyết định sảnxuất, tiết kiệm và tiêu dung, các chính sách tài chính, chính sách kinh tế vĩ

mô Dự báo không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách, xâydựng chiến lược phát triển, cho các quy hoạch tổng thể mà còn cho phép xemxét khả năng thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch Mối quan hệ giữacông tác dự báo và lập kế hoạch thể hiện cụ thể trong sơ đồ 1.1

Mục tiêucủa quản lýNhững

thuận lợi vềnguồn lực

Các hạn chế

Các mục tiêu,mục đích vàcác quyết định

Sự phân bổnguồn lực vàcác cam kết

Sự thực hiện vàcác chính sáchđiều chỉnh

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa công tác dự báo và lập kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – Học viện tài chính)

1.1.1.1 Hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vàoquá trình sản xuất nhằm cực tiểu hóa các chi phí trong toàn bộ quá trình sảnxuất đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mứctồn kho cho một tương lai trung hạn

Đối tượng của hoạch định tổng hợp: là sự biến đổi khả năng sản xuất,

đó chính là khả năng của một hệ thống sản xuất cung cấp các sản phẩm hoặcdịch vụ cho thị trường Khả năng sản xuất của hệ thống này phụ thuộc vàonhiều yếu tố sau:

- Khả năng sản xuất của nhà xưởng và máy móc thiết bị

- Khả năng sản xuất của lực lượng lao động hiện có ở đơn vị

- Khả năng làm thêm giờ của công nhân lao động

- Khả năng liên kết hợp đồng với các đơn vị bên ngoài

- Sự chuẩn bị sẵn sàng về vật tư, nguyên liệu cho sản xuất.

Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuấthiện thực và tối ưu

Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vàoviệc đáp ứng các nhu cầu mà đơn vị sản xuất muốn phục vụ và trong phạm vikhả năng của họ

Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực củađơn vị sản xuất Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổnghợp ít nhất cũng phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể được cácnguồn lực và giữ cho chi phí hoạch định là thấp nhất Để huy động cao nhấtcác nguồn lực, hoạch định tổng hợp sẽ cố gắng đạt được sản lượng cao trên cơ

sở dự kiến tốt các tình thế có thể có nhu cầu cao, chủ động có biện pháp biếnđổi sản xuất

Một số chiến lược hoạch định tổng hợp

- Kế hoạch làm thêm giờ: Đơn vị sản xuất có thể bổ sung nhu cầu thiếuhụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làmthêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân Đơn vị cũng có thể cho côngnhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà khôngphải cho thôi việc

- Kế hoạch sử dụng công nhân làm bán thời gian: Để giảm bớt các thủtục hành chính phiền hà và tận dụng nguồn lao động không cần có kỹ năngtrong sản xuất, đơn vị có thể sử dụng công nhân làm bán thời gian

- Kế hoạch hợp đồng phụ: Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao vượt quákhả năng sản xuất của đơn vị mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờthì có thể kí các hợp đồng phụ Hoặc đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồngphụ từ bên ngoài về sản xuất trong điều kiện năng lực sản xuất dư thừa

- Kế hoạch thực hiện đơn hàng chịu: Là hình thức mà khách hàng cónhu cầu mua tiến hành đặt hàng và có khi trả tiền trước cho người cung cấp đểđược nhận hàng vào thời điểm mà họ cần

1.1.5.2 Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

Trong thời buổi hiện đại như ngày này, việc thiết kế sản phẩm là vôcùng quan trọng Sản phẩm không chỉ cần đảm bảo công năng mà phải tối đacông năng, nhỏ gọn, tiện lợi, đẹp mắt… nhằm định vị, tăng khả năng cạnhtranh cho đơn vị sản xuất

Mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sảnxuất tương ứng Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định các yếu tố đầuvào cần thiết như máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêucầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế Do

đó việc tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình côngnghệ phải bám sát nhau Hoạt động này được thực hiện bởi bộ phận chuyêntrách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ với sự thamgia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khácnhau nhằm loại bỏ tính phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thờiđưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ cao Đồng thời đơn vị sản xuấtcần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các tổ chức nghiên cứubên ngoài, cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụng kếtquả nghiên cứu của họ

Bên cạnh đó, lựa chọn thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ phảixuất phát từ nhu cầu thực tế của công tác sản xuất và phải dựa trên khả năngnguồn vốn của đơn vị sản xuất Việc đầu tư vào máy móc thiết bị cũng quyếtđịnh trực tiếp tới sản lượng, chất lượng của sản phẩm

Như vậy, quyết định về công nghệ là những quyết định liên quan đếnviệc xây dựng và thực hiện các chính sách để giải quyết vấn đề phát triển và

sử dụng công nghệ, dưới sự tác động của công nghệ đến xã hội, tổ chức, cánhân và môi trường

Có thể phân loại công nghệ thành:

- Công nghệ gián đoạn

+ Trong mỗi bộ phận sản xuất, bố trí những máy cùng loại

+ Mỗi bộ phận sản xuất chỉ đảm nhận một giai đoạn gia công nhất định

+ Tên của bộ phận sản xuất là tên của máy được bố trí trong bộ phậnđó.

- Công nghệ liên tục (dây chuyền sản xuất)

+ Trong mỗi bộ phận sản xuất bố trí nhiều loại máy khác nhau

+ Mỗi bộ phận sản xuất đảm nhiệm toàn bộ quy trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm

+ Tên của bộ phận sản xuất là tên của sản phẩm được sản xuất tại bộphận đó

- Công nghệ vừa liên tục vừa gián đoạn (theo từng loạt sản phẩm)

+ Các sản phẩm trong cùng một loạt được gia công liên tục

+ Giữa các loại sản phẩm khác nhau có thời gian gián đoạn để chuẩn bị sản xuất

Sau khi đã đưa ra quyết định về công nghệ, ta cần đưa ra quyết địnhđúng đắn về việc lựa chọn thiết bị, đặt mua thiết bị sao cho có lợi nhất

 Bảo trì và sửa chữa máy móc thiết bị

Bảo trì là một chức năng của tổ chức sản xuất và có liên quan đến vấn

đề bảo đảm cho nhà máy hoạt động trong tình trạng tốt Đây là một hoạt độngquan trọng trong các doanh nghiệp, bởi vì nó phải bảo đảm chắc chắn máymóc thiết bị nhà xưởng và các dịch vụ mà các bộ phận khác cần luôn sẵn sàngthực hiện những chức năng của chúng với lợi nhuận tối ưu trên vốn đầu tư, dùcho vốn đầu tư đó là để bỏ vào thiết bị, vật tư hay công nhân

+ Bảo trì hiệu chỉnh: là một dạng bảo trì mà chúng ta thường nghĩ tớitheo cách hiểu thông thường là “sửa chữa” Hoạt động này được tiến hành saukhi thiết bị ngừng hoạt động

+ Bảo trì dự phòng: là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật về bảodưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ sửa chữa để quyđịnh và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa sự cố máy mócthiết bị đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong trạng thái bình thường

+ Bảo trì dự báo: thực chất đây là một kiểu bảo trì dự phòng có sử dụngcác dụng cụ nhạy cảm (ví dụ như máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, cácdụng cụ kiểm tra áp suất, nhiệt độ…) để dự báo trước các trục trặc có thể xảy ra

Hiện nay có ba hình thức cơ bản để tổ chức công tác bảo trì trong một đơn vị sản xuất:

+ Hình thức phân tán là tất cả các máy móc thiết bị và điều kiện vậtchất cần thiết cho công tác sửa chữa đều giao cho các phân xưởng sản xuấtchính Mỗi phân xưởng có một bộ phận sửa chữa phụ trách tất cả các côngviệc sửa chữa bảo trì máy móc thiết bị khác nhau cho phân xưởng

+ Hình thức sửa chữa tập trung là mọi công tác sửa chữa đều tập trung vào phân xưởng sữa chữa của xí nghiệp

+ Hình thức hỗn hợp: thực chất là sự kết hợp của hai hình thức trênbằng cách phân cấp hợp lý công tác bảo trì giữa bộ phận sửa chữa ở các phânxưởng với bộ phận sửa chữa tập trung

Công tác sửa chữa máy móc:

+ Tiếp nhận thông tin sự cố sửa chữa máy móc từ các bộ phận

+ Xác định tình trạng, mức độ hỏng hóc để đưa ra phương án sửa chữa+ Trường hợp sự cố nhỏ, máy móc cố định sẽ sửa chữa tại chỗ

+ Trường hợp máy móc hỏng nặng, không khắc phục được, cần thông báo tới lãnh đạo để thay thế linh kiện phụ tùng hoặc mua máy móc thay thế

Ngoài ra cần có danh mục quản lý thiết bị, checksheet kiểm tra liên tục,đây là nhiệm vụ trọng yếu của bộ phận kỹ thuật

1.1.5.3 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là việc xây dựng lịch trình về nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn

Quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm

Kết cấu sản phẩm được biểu diễn dưới dạng hình cây Mỗi hạng mụctrong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sảnphẩm Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tựsản xuất và lắp ráp sản phẩm

Bước 2: Tính tổng nhu cầu

Tổng nhu cầu là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặcnguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hoặc lượng sẽtiếp nhận được Xác định lượng nguyên vật liệu dự trữ để đảm bảo cho quátrình tiến hành được liên tục, hiệu quả đòi hỏi phải có một lượng nguyên vậtliệu dự trữ hợp lý.

Bước 3: Tính nhu cầu thực

Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sungtrong từng giai đoạn, được tính như sau:

Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu – Dự trữ hiện có

Để quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả còn phải xem xét trêncác khía cạnh sau:

* Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu:

Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu phải thực hiện hai nhiệm vụ sau:

- Tiếp nhận một cách chính xác về chất lượng, số lượng, chủng loạinguyên vật liệu theo đúng nội dung, điều khoản đã ký kết trong hợp đồng kinh

tế, trong hoá đơn, phiếu giao hàng, phiếu vận chuyển

- Phải vận chuyển một cách nhanh chóng nhất để đưa nguyên vật liệu

từ địa điểm tiếp nhận vào kho của doanh nghiệp tránh hư hỏng, mất mát vàđảm bảo sẵn sàng cấp phát kịp thời cho sản xuất

* Tổ chức quản lý kho:

Tổ chức quản lý kho phải thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Bảo quản toàn vẹn số lượng, nguyên vật liệu, hạn chế ngăn ngừa hư hỏng, mất mát đến mức tối thiểu

- Luôn nắm chắc tình hình nguyên vật liệu vào bất kỳ thời điểm nào nhằm đáp ứng một cách nhanh nhất cho sản xuất

- Bảo đảm thuận tiện cho việc xuất nhập kiểm tra bất cứ lúc nào

- Bảo đảm hạ thấp chi phí bảo quản, sử dụng hợp lý và tiết kiệm diện tích kho

* Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu:

Việc cấp phát nguyên vật liệu cụ thể tiến hành theo các hình thức sau:

- Cấp phát theo yêu cầu của các bộ phận sản xuất Căn cứ vào yêu cầunguyên vật liệu của từng phân xưởng, bộ phận sản xuất đó báo trước cho bộphận cấp phát của kho từ một đến ba ngày để tiến hành cấp phát Số lượngnguyên vật liệu được yêu cầu được tính toán dựa trên nhiệm vụ sản xuất và hệthống định mức tiêu dùng nguyên vật liệu mà doanh nghiệp đó tiêu dùng.

- Cấp phát theo tiến độ kế hoạch (cấp phát theo hạn mức): Đây là hìnhthức cấp phát quy định cả số lượng và thời gian nhằm tạo sự chủ động cho cả

bộ phận sử dụng và bộ phận cấp phát Thực tế cho thấy hình thức cấp phátnày đạt hiệu quả cao, giúp cho việc giám sát hạch toán tiêu dùng nguyên vậtliệu chính xác, bộ phận cấp phát có thể chủ động triển khai việc chuẩn bịnguyên vật liệu một cách có kế hoạch, giảm bớt giấy tờ, thao tác tính toán

1.1.5.4 Bố trí mặt bằng sản xuất

Bố trí mặt bằng sản xuất là việc xác định phương án bố trí nhà xưởng,các loại máy móc, vật dụng, khu phục vụ khách hàng, khu chứa nguyên vậtliệu, lối đi, văn phòng làm việc, phòng nghỉ, phòng ăn, … một cách hợp lýnhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả đồng thời phải tính đến các yếu tố tâmsinh lý và các yếu tố xã hội

Một số kiểu bố trí mặt bằng sản xuất

- Bố trí theo quá trình: Kiểu bố trí này thường sử dụng nếu xí nghiệpsản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với những đơn hàng nhỏ Máy móc,thiết bị được trang bị mang tính chất đa năng để có thể dễ dàng chuyển đổisản xuất loại sản phẩm này sang loại sản phẩm khác một cách nhanh chóng

- Bố trí theo sản phẩm: Bố trí theo sản phẩm sẽ sắp xếp các thiết bịtrong 1 dây chuyền theo 1 chuỗi các nguyên công cần thiết để thực hiện sảnphẩm Bố trí theo sản phẩm thường được sử dụng khi dòng sản phẩm hay dịch

vụ yêu cầu có quy mô sản xuất lớn và nhanh

Việc lựa chọn phương án bố trí mặt bằng sản xuất áp dụng rộng rãi hiệnnay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm Gần đây người ta đã thiết kếnhững chương trình phần mềm máy tính riêng biệt để xác định và lựa chọnPhương án bố trí tối ưu Tuy nhiên do phải tính đến những đòi hỏi về công

nghệ và yếu tố tâm lý xã hội nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính nữa.

1.1.5.5 Tổ chức sản xuất

- Xác định cơ cấu sản xuất trong đơn vị

Cơ cấu sản xuất là tổng hợp tất cả các bộ phận sản xuất và phục vụ sảnxuất, hình thức xây dựng những bộ phận ấy, sự phân bổ về không gian và mốiliên hệ sản xuất giữa chúng với nhau

- Tổ chức sản xuất về không gian và thời gian

Nếu xét về mặt không gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuấtbao gồm việc lựa chọn hình thức tổ chức sản xuất bảo đảm sự cân đối giữacác bộ phận sản xuất và bố trí tổng mặt bằng của doanh nghiệp Trong quátrình phải đảm bảo

Nếu xét về mặt thời gian thì nội dung của công tác tổ chức sản xuất bao gồm việc tính toán, quy định độ dài của chu kỳ sản xuất và lựa chọn phương thức phối hợp các bước công việc của quá trình sản xuất Rút ngắn chu kỳ sản xuất là một trong những mục tiêu quan trọng của tổ chức sản xuất bởi vì độ dài của chu kỳ sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến lượng sản phẩm dở dang, đến việc sử dụng công suất máy móc thiết bị, diện tích sản xuất, đến tình hình luân chuyển vốn lưu động và đến việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất theo hợp đồng đã ký.

Các biện pháp để giảm số lượng hàng tồn kho:

- Áp dụng các mô hình tồn kho để xác định lượng hàng dự trữ tối ưu

- Áp dụng kế hoạch sửa chữa dự phòng để xác định lượng phụ tùng dự trữ chính xác

- Áp dụng hình thức sản xuất dây chuyền nhằm giảm tối đa lượng sản phẩm dở dang.

- Nắm chắc nhu cầu của khách hàng, tức nghĩa là nắm chắc số lượng sản phẩm và thời điểm giao hàng, từ đó có kế hoạch sản xuất vừa đủ

- Áp dụng kĩ thuật phân tích biên tế để quyết định chính sách tồn kho(xác định khi nào thì tăng hàng, khi nào thì không)

Mục tiêu của quản trị chất lượng là giảm chi phí ẩn của sản xuất nhằmthỏa mãn tối đa nhu cầu xã hội với chi phí thấp nhất Chi phí ẩn như hàng bịtrả lại, tồn kho nhiều, chậm lưu chuyển, thu hồi sản phẩm tung ra thị trường…Nhiệm vụ của công tác quản trị chất lượng: Kiểm tra chất lượng sản phẩm,đóng dấu vào các sản phẩm đạt chất lượng; Giám sát việc bảo quản và cấpphát các loại nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các loại dụng cụ phụ tùng…Giám sát tình hình chất lượng của các thiết bị dụng cụ và các điều kiện sảnxuất khác, phân tích nguyên nhân gây phế phẩm và tìm các biện pháp khắcphục; Xử lý các sản phẩm không đạt chất lượng; Tham gia lập các mẫu sảnphẩm xây dựng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm; Bồi dưỡng, nâng cao trình

độ cho những người làm công tác kiểm tra chất lượng; Giải quyết cácđơn khiếu nại về chất lượng sản phẩm của khách hàng

1.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị sản xuất

1.2.1 Hoạch định mục tiêu, kế hoạch thực hiện

- Chỉ tiêu tổng sản lượng:

Yếu tố tổng sản lượng cho thấy trong kỳ đơn vị sản xuất được baonhiêu sản phẩm, bán thành phẩm Khi so sánh với cùng kỳ những năm trước cho thấy được quy mô sản xuất của đơn vị tăng lên hay giảm đi Từ đó có thể

thấy được xu hướng biến động, làm cơ sở để lập kế hoạch dự báo sản lượng,

dự báo nhu cầu nguyên vật liệu cho kỳ tiếp theo

- Doanh thu thuần

Doanh thu thuần được tính dựa trên tổng sản lượng và giá bán sản

phẩm Chỉ tiêu này cho thấy giá trị sản xuất thu về khi đầu tư vào sản xuất sảnphẩm và cung cấp dịch vụ

Doanh thu thuần = Doanh thu tổng thể của doanh nghiệp (doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ) - Các khoản giảm trừ doanh thu

Các khoản giảm trừ doanh thu bao gồm: thuế xuất khẩu, thuế tiêu thụđặc biệt, chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại, vàthuế giá trị gia tăng theo phương pháp trực tiếp đối với những doanh nghiệp

áp dụng thuế VAT theo phương pháp khấu trừ trực tiếp

Doanh thu thuần chịu ảnh hưởng từ các nhân tố như chất lượng của sảnphẩm, dịch vụ; khối lượng tiêu thụ và sản xuất sản phẩm; giá bán sản phẩm;kết cấu của sản phẩm tiêu thụ; chính sách bán hàng và thị trường tiêu thụ, …

- Lợi nhuận thuần

Lợi nhuận thuần là khoản chênh lệch giữa doanh thu thuần từ bán hàng vàcung cấp dịch vụ trừ đi giá thành toàn bộ hàng hóa, sản phẩm đã tiêu thụ và thuếtheo quy định của pháp luật Căn cứ vào lợi nhuận thuần có thể biết được tìnhhình lãi, lỗ của doanh nghiệp Không phải lúc nào doanh thu tăng thì lợi nhuậncũng tăng, nó phụ thuộc vào tình hình quản trị chi phí của doanh nghiệp đó

1.2.2 Hiệu quả hoạt động lãnh đạo và kiểm soát

Để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của Ban Quản lý Nhà máy cũng nhưviệc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện thực tế so với kế hoạch đề ra, Lãnhđạo nhà máy cần sử dụng một số chỉ tiêu, tiêu chí sau để so sánh, lượng hóahiệu quả công tác quản trị sản xuất của Nhà máy Bao gồm:

- Hiệu suất sử dụng vốn kinh doanh

Để đánh giá trình độ sử dụng vốn kinh doanh (VKD) của doanh nghiệp cần sử dụng chỉ tiêu hiệu suất sử dụng VKD Công thức tính:

Vốn kinh doanh bình quân

25

Chỉ tiêu này cho biết một đồng VKD sử dụng trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần Chỉ tiêu này càng cao, hiệu suất sử dụng VKD càng cao.

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) =

Lợi nhuận thuần

Doanh thu thuầnChỉ tiêu này cho thấy từ mỗi đồng doanh thu thuần sau khi loại trừ tất cảcác chi phí thì thu về được bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần Chỉ tiêu này càngcao cho thấy đơn vị quản lý chi phí càng hiệu quả

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) =

Lợi nhuận thuần

Tổng tài sản bình quânChỉ tiêu này phản ánh mỗi đồng vốn kinh doanh đầu tư vào tài sản bìnhquân sử dụng trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận thuần Chỉ tiêu nàycàng cao cho thấy đơn vị sử dụng vốn càng hiệu quả

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận sau thuế

Vốn chủ sở hữu bình quânChỉ tiêu này phản ánh một đồng vốn chủ sở hữu bình quân sử dụng trong

kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế cho chủ sở hữu Hiệu quả sử dụngvốn chủ sở hữu, một mặt phụ thuộc vào hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh hayphụ thuộc vào trình độ sử dụng vốn Mặt khác, hiệu quả sử dụng vốn còn phụthuộc vào trình độ tổ chức nguồn vốn của doanh nghiệp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị sản xuất

Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất chia thành hai nhóm chủyếu: nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài

1.3.1 Nhóm nhân tố bên ngoài:

+ Môi trường kinh doanh;

+ Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong nước và thế giới;

+ Tình hình thị trường (nhu cầu thị trường, tính cạnh tranh trong ngành, giá

cả, chất lượng sản phẩm, …)

+ Lãi suất, tỷ giá hối đoái;

26

+ Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước (chính sách thuế, hải quan, chínhsách hỗ trợ các ngành hàng mục tiêu; chính sách tiền tệ, chính sách đốingoại…)

+ Các yếu tố về địa lý, khí hậu, thiên tai, dịch bệnh,

Thông thường, doanh nghiệp rất khó để tác động lên nhóm nhân tố bênngoài Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tìm cách để tận dụng tốt nhóm nhân tốnày nhằm hỗ trợ tối đa cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản xuất kinhdoanh, lựa chọn sản phẩm, công nghệ kỹ thuật phù hợp

1.3.2 Nhóm nhân tố bên trong:

+ Nguồn lao động (số lượng, chất lượng, tuổi đời, trình độ tay nghề, chuyên môn …)

+ Trình độ quản lý, cơ chế của công ty

+ Vốn (nguồn cung vốn, cơ cấu vốn, tình hình tài chính của doanh nghiệp)+ Công nghệ (máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, quy trình sản xuất, bằng phátminh sáng chế, …)

+ Tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất (chuyên môn hóa,

bố trí sản xuất, liên kết sản xuất…)

Thông thường các doanh nghiệp thường tìm cách để điều chỉnh các yếu

tố ảnh hưởng đến năng suất đến từ bên trong Đây là các yếu tố dễ tác động vàđem lại hiệu quả cao

Tiểu kết Chương 1:

Trong Chương 1, tác giả đưa ra những khái niệm về sản xuất, quản trịsản xuất, vai trò của quản trị sản xuất , mục tiêu của quản trị sản xuất, các nộidung của quản trị sản xuất (dự báo nhu cầu, hoạch định tổng hợp, thiết kế sảnphẩm và quy trình công nghệ, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, bố trí mặtbằng sản xuất, tổ chức sản xuất, quản trị hàng tồn kho, quản trị chất lượng,các chỉ tiêu phản ánh giá trị định lượng của quản trị sản xuất (như tổng sảnlượng, doanh thu thuần, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu…) và đề cậpđến các yếu tố hảnh hưởng đến quản trị sản xuất

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

TẠI NHÀ MÁY Z119

Chương 1 tác giả đã nghiên cứu một số vấn đề cơ bản về quản trị sảnxuất Đặc biệt, đã đưa ra quan điểm và một số chỉ tiêu dùng trong quản trị sảnxuất Đây là cơ sở quan trọng để trong chương 2, tác giả nghiên cứu thựctrạng quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119 (Cục Kỹ thuật-Quân chủng PK-KQ) Nội dung của chương 2 bao gồm các phần sau:

- Quá trình hình thành và phát triển Nhà máy Z119

- Thực trạng quản trị sản xuất tại Nhà máy Z119

2.1 Khái quát chung về Nhà máy Z119

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đơn vị: Nhà máy Z119

Trực thuộc: Cục Kỹ thuật, Quân chủng Phòng không – Không quân, BộQuốc Phòng

Địa chỉ: Xã Đông Phương Yên - Thị trấn Xuân Mai – huyện Chương Mỹ

- thành phố Hà Nội

Số điện thoại: 02433840284

Ngày 07/08/1965, nhà máy Z119 thuộc Quân chủng Phòng không Không quân (PK-KQ) được thành lập Với hình thức là một doanh nghiệp(DN) công ích, ban đầu chỉ có 25 thiết bị sửa chữa rađa, máy chỉ huy; 23 máycông cụ các loại; 03 xe công trình phục vụ cho sửa chữa cơ động

-Từ tháng 01/1983, Nhà máy chính thức nhận bàn giao và đưa vào hoạt độngcông trình 75633 do Liên xô thiết kế và trang bị Tháng 06/1987, tiếp nhận xínghiệp sửa chữa rađa A35; tháng 01/1998, tiếp nhận toàn bộ trang thiết bị Phânxưởng sửa chữa xe đặc chủng của xí nghiệp A37 sát nhập về Nhà máy

công cơ khí phục vụ sửa chữa các loại rađa thuộc thế hệ cũ như П12, П35,П15, 402, 403 và các xe cơ sở, các trạm nguồn điện đồng bộ theo khí tàì đểtriển khai nhiệm vụ sửa chữa đại tu rađa thế hệ trên dây chuyền công nghệ củacông trình 75633.

Từ năm 1987, Nhà máy được chuyển giao từ Tổng Cục Kỹ thuật sangQuân chủng Phòng không quản lý, chỉ đạo

c Giai đoạn 1992-1999

Từ năm 1992 đến năm 1999, Nhà máy được Bộ Quốc phòng đầu tư côngnghệ với tổng mức vốn 6,249 tỷ đồng, nhằm nâng cao chất lượng sửa chữa cácloại khí tài thuộc thế hệ cũ như П15, П35, П12, 402, 403 và có đủ điều kiệnsửa chữa các loại rađa П18, П19, П37, P14, 55Ж6, 1Л13-3, MP10… Nhà máycùng các đối tác (chủ yếu là Học viện kỹ thuật quân sự/Bộ Quốc phòng, Việnrađa/Trung tâm CN&QS/BQP) sản xuất 58 giá thử, mua mới 03 thiết bị gia công

cơ khí, 59 thiết bị đo, sửa chữa nâng cấp 17 thiết bị thuộc công trình 75633, cảitạo môi trường 14 hạng mục nhà xưởng, xây dựng 01 phòng thí nghiệm

d Giai đoạn 2000-2007

Từ năm 2000-2007, Nhà máy được đầu tư dự án đầu tư công nghệ sảnxuất vật tư kỹ thuật cho rađa quân sự theo Quyết định số 48/QĐ-QP ngày19/01/2000 của Bộ trưởng BQP với tổng mức vốn 26,4 tỷ đồng, gồm 3 dâychuyền: sản xuất mảng mạch chức năng, các khối, phân khối điện tử cho rađaquân sự; sản xuất đầu Щ (đầu cắm chuyên dụng của rađa), giắc cắm cho vũkhí trang bị kỹ thuật và dây chuyền sản xuât biến thế động cơ đặc chủng cho

vũ khí trang bị kỹ thuật Dự án đã được tổng nghiệm thu và đưa vào sử dụngvào cuối năm 2008

e Giai đoạn 2008-2010

Từ tháng 10/2007, Nhà máy được đầu dư dự án "Đầu tư công nghệ tăng năng lực sản xuất và sửa chữa vật tư kỹ thuật phục vụ sửa chữa rađa quân sự"

có tổng mức vốn là 41,5 tỷ đồng Nhà máy đã thực hiện xong toàn bộ nội dung

dự án, đã được Hội đồng nghiệm thu cấp Quân chủng tổ chức nghiệm thu vàđược Tư lệnh Quân chủng phê duyệt kết quả nghiệm thu kỹ thuật của Dự án tạiQuyết định số 2796/QĐ-BTL ngày 29/9/2011

f Từ năm 2010 đến nay

Từ năm 2010, Nhà máy được BQP giao nhiệm vụ là nơi triển khai Dự án

“Đầu tư cải tiến đài rađa П18” với tổng mức đầu tư 47.900.750 USD và

420.680.000.000 VNĐ, tiến độ thực hiện từ 2010-2025 Nhà máy đã cùngBan quản lý dự án và các cơ quan, đơn vị trong Quân chủng bám sát Kế hoạch

số 63A ngày 11/01/2001 đã được Tư lệnh Quân chủng phê duyệt về kế hoạch

triển khai tổng thể dự án “Đầu tư cải tiến đài rađa П18” Đồng thời, tích cực

chủ động khắc phục khó khăn triển khai đạt được vượt mức tất cả các mụctiêu của dự án CGCN

Từ khi thành lập đến nay, Nhà máy luôn được Nhà nước, Bộ Quốcphòng (BQP) quan tâm đầu tư nâng cao năng lực theo hình thức tiếp thu côngnghệ, dựa trên khai thác, làm chủ các khí tài và trang thiết bị công nghệ muasắm, đưa Nhà máy từng bước phát triển, đáp ứng vai trò là nhà máy đầungành sửa chữa khí tài và sản xuất vật tư kỹ thuật, cải tiến trang bị cho rađatrong toàn quân

Đặc biệt, giai đoạn từ 2010 đến nay, Nhà máy đã tiếp nhận và sản xuấtthành công 40 bộ đài rađa П18M dựa trên công nghệ được công ty RETIA -

CH Séc chuyển giao, đánh dấu giai đoạn trưởng thành quan trọng trong quátrình phát triển của Nhà máy nói riêng và của ngành rađa nói chung Qua 56năm nghiên cứu và sản xuất, Nhà máy đã có những bước phát triển cả vềchiều rộng lẫn chiều sâu, đạt được những thành tựu nổi bật về kết quả sảnxuất, kinh doanh, đáp ứng cao khả năng làm chủ công nghệ, bảo đảm kỹ thuậtrađa cho toàn quân

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy Z119

a) Chức năng

Nhà máy Z119 có chức năng sửa chữa vừa đồng bộ, sửa chữa lớn bộphận khí tài rađa cảnh giới, dẫn đường thuộc Quân chủng Phòng không –Không quân, rađa bờ của Quân chủng Hải quân và rađa Binh chủng Pháobinh; sửa chữa vừa, sửa chữa lớn ô tô, xe đặc chủng, trạm nguồn điện đồng bộvới khí tài rađa và cần trục các loại của Quân chủng; sản xuất khôi phục mộtphần vật tư linh kiện, phụ tùng thay thế theo khả năng trong thiết bị công

nghệ phục vụ nhu cầu sửa chữa, huấn luyện Nhà máy trực thuộc Cục Kỹthuật Quân chủng Phòng không – Không quân, chịu sự quản lý về nghiệp vụcủa các phòng, ban chuyên ngành của Quân chủng.

b) Nhiệm vụ

- Sửa chữa vừa và sửa chữa lớn bộ phận khí tài rađa cảnh giới, dẫnđường thuộc Quân chủng Phòng không – Không quân, rađa bờ của Quânchủng Hải quân và rađa Binh chủng Pháo binh

- Sửa chữa vừa, sửa chữa lớn ô tô, xe đặc chủng, trạm nguồn điện đồng

bộ với khí tài rađa và cẩu trục các loại của Quân chủng

- Sản xuất khôi phục một phần vật tư linh kiện, phụ tùng thay thế theo khả năng trong thiết bị công nghệ phục vụ nhu cầu sửa chữa, huấn luyện

- Tổ chức nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới trong sảnxuất, sửa chữa; học tập huấn luyện nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ mọimặt cho cán bộ, công nhân viên đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; khai thác sửachữa khí tài trang bị

- Sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ sản xuất, sửa chữa (bộ phận hoặc đồngbộ) các loại khí tài rađa theo kế hoạch đột xuất phục vụ chiến đấu, huấn luyệncủa Quân chủng

- Tận dụng thời gian, thiết bị máy móc, tổ chức làm kinh tế theo quy địnhcủa Pháp luật; xây dựng nhà máy vững mạnh toàn diện, hoàn thành tốt mọinhiệm vụ được giao

2.1.3 Biên chế tổ chức hiện nay của Nhà máy Z119

Nhà máy Z119 được xây dựng theo mô hình trực tuyến - chức năng(bảng 2.1) Theo mô hình này, Giám đốc Nhà máy được 01 Chính ủy thựchiện các nhiệm vụ về công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn Nhà máy và

02 Phó giám đốc tham mưu khi ra quyết định Giám đốc Nhà máy chịu hoàntoàn trách nhiệm về mọi mặt và toàn quyền quyết định các vấn đề liên quanđến nội bộ của Nhà máy Các Phó giám đốc có trách nhiệm trước Giám đốc

về các công việc được giao và ủy quyền Dưới Ban giám đốc có các phòng,ban với các chức năng và nhiệm vụ cụ thể giúp Ban giám đốc nắm bắt

được thông tin trong khu vực mình phụ trách một cách nhanh gọn, kịp thời vàchính xác Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên mônnghiệp vụ, những người này chịu trách nhiệm mọi mặt về hoạt động, công táccủa đơn vị mình Nhà máy có 06 phân xưởng sản xuất, sửa chữa với tổng số

116 công nhân lao động Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc, họ vừa lànhững nhà quản lý, trực tiếp tham gia vào công tác quản lý, điều hành, đồngthời cũng là những chuyên gia trong lĩnh vực của mình, chịu trách nhiệmtrước Ban giám đốc về mọi mặt hoạt động công tác của đơn vị, đặc biệt làđảm bảo kế hoạch, tiến độ, chất lượng sản xuất, sửa chữa

Bảng 2.1 Biên chế tổ chức của Nhà máy Z119

Nguồn: Phòng kế hoạch - Nhà máy Z119

Quân số hiện tại đang làm việc tại Nhà máy là 215 người (diện cơ quancán bộ quản lý: 52; cơ quan quân lực quản lý: 163; biên chế thuộc khối cơquan: 92, khối phân xưởng: 123).

Trình độ đào tạo và chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ của 215 người, hiệnđang làm việc như sau: Tiến sỹ: 01; thạc sĩ rađa: 17; kỹ sư, cử nhân: 42 (18 kỹ

sư rađa, 08 kỹ sư cơ khí, 03 kỹ sư ô tô và 15 kỹ sư, cử nhân các ngành khác);trung cấp: 44 (21 trung cấp rađa, 05 trung cấp cơ khí, 06 trung cấp xe máy và

12 trung cấp các ngành khác); sơ cấp: 111 (54 thợ rađa, 22 thợ cơ khí, 10 thợ

xe máy, 25 thợ và nhân viên các ngành khác) Bậc thợ bình quân của khốicông nhân sản xuất trực tiếp là 6,1/7 Tuổi đời bình quân của cán bộ côngnhân viên là 39

Có thể thấy rõ sự phân hóa về trình độ đào tạo giữa khối cơ quan và khốisản xuất Trong khi ở khối cơ quan tỷ lệ công nhân viên có trình độ cao đẳng,đại học và cao học là 54,3% thì ở khối sản xuất tỷ lệ này chỉ chiếm 14,3% cònlại là thuộc trình độ trung cấp và sơ cấp Tuy nhiên sự phân bổ này cũng làphù hợp với khối lượng và yêu cầu công việc của từng bộ phận Do đặc tínhsản xuất của nhà máy nên Phòng Kỹ thuật thuộc khối cơ quan tập trung nhiềucán bộ đặc biệt là các cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, được đưa đi đào tạonước ngoài làm nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm, cải tiến kỹ thuật sản xuất.Một bộ phận quan trọng bên cạnh đó là phòng Kế hoạch với đội ngũ cán bộ

có dày dặn kinh nghiệm chuyên thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất,sửa chữa, lắp đặt dựa trên nhu cầu của Quân chủng và khả năng đáp ứng củanhà máy Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuậtcao, có nhiều kinh nghiệm trong sửa chữa rađa, sản xuất vũ khí khí tài, có bảnlĩnh chính trị vững vàng, yên tâm công tác, đoàn kết, quyết xây dựng Nhàmáy phát triển Đây chính là yếu tố về con người – yếu tố quan trọng tạo nênthành công trong quản trị sản xuất tại một đơn vị đặc biệt như Nhà máy Z119

2.1.4 Đặc điểm về công nghệ của Nhà máy Z119

2.1.4.1 Tài liệu công nghệ

Hệ thống tài liệu công nghệ của Nhà máy được trang bị đồng bộ theo cácdây chuyền sản xuất Tổng số tài liệu công nghệ của Nhà máy hiện có là

1.269 quyển, bộ tương ứng với 57.697 trang bao gồm tài liệu các đài rađa, xemáy, trạm nguồn điện và biến tần.

Nhà máy có đầy đủ hệ thống tiêu chuẩn, quy trình áp dụng trong các lĩnhvực, thử nghiệm với 139 tiêu chuẩn phục vụ cho việc kiểm tra đánh giá sảnphẩm sau sửa chữa, chế tạo đồng bộ theo các đài rađa; 135 danh mục tiêuchuẩn, quy trình áp dụng cho các phương tiện đo lường

Trong năm 2011-2012, Nhà máy đã được tiếp nhận khối lượng tài liệucông nghệ cải tiến hiện đại hoá đài rađa П18 (theo dự án CGCN) với khốilượng như sau:

- Tài liệu thiết kế: 125 quyển (8.270 trang) gồm tài liệu mô tả tổng quan;thiết kế chi tiết hệ thống; thiết kế siêu cao tần; thiết kế các hệ thống thuộc đàirađa; mô tả phần mềm và hướng dẫn biên dịch mã nguồn

- Tài liệu công nghệ: 402 quyển (471.695 trang) cho các công đoạn côngnghệ: Quy trình công nghệ sản xuất từng chi tiết, sản phẩm; bản vẽ cơ khí; sơ đồnguyên lý, sơ đồ mạch in; quy trình kích hoạt, kiểm thử; tài liệu công nghệ củacác hệ thống nguyên bản và tài liệu kiểm định sửa chữa 467 phương tiện đó

- Tài liệu khai thác sử dụng: 176 quyển (125.956 trang) gồm: lý lịch đàirađa; các tham số; thuyết minh kỹ thuật; hướng dẫn vận hành; hướng dẫn bảodưỡng, sửa chữa; tập sơ đồ (cấu trúc, chức năng, nguyên lý, đấu dây, lắpráp…) và tài liệu công tác chiến đấu: 20 quyển (13.230 trang)

2.1.4.2 Máy móc, trang thiết bị công nghệ của Nhà máy

Nhà máy đang quản lý, khai thác tổng số 757 trang thiết bị công nghệ được bố trí trên dây chuyền sửa chữa các loại đài rađa tại Nhà máy

Danh mục mặt bằng công nghệ và trang thiết bị phục vụ quá trình công nghệ cải tiến hiện đại hoá đài rađa được trình bày trong bảng 2.2

Bảng 2.2 Danh mục mặt bằng và trang thiết bị Công

3002 Phòng kiểm tra vật tư, nguyên vật liệu phòng 1

3100 Quản lý kho

3101 Khu vực chuẩn bị vật tư (nhà kho vật tư của NM/PVT) kho 3

3102 Kho bán thành phẩm và hàng hóa (nhà kho vật tư của kho 1

NM/PVT)

3103 Kho trung gian 3200 - SX các chi tiết cơ khí (kho PX5) kho 3

3104 Kho trung gian 3300 - Gia công bề mặt (kho PX5, PX4) kho 3

3105 Kho trung gian 3400 - SX cáp + lắp ráp các khối, tủ (kho PX1,PX2) kho 2

3106 Kho trung gian 3500 - Sản xuất mạch in + lắp ráp SMT (khoPX2) kho 1

3107 Kho trung gian 3600 - Điều chỉnh, kích hoạt điện, kiểmthử kho 1

3108 Kho trung gian 3700 - Tổng tháo trang thiết bị, chỉnhsửa đơn vị đài và đơn vị anten kho 1

3109 Kho trung gian 3800 - Tổng lắp ráp (các kho của PX3) kho 2

Kho trung gian 3800 - Sửa chữa vừa các bộ phận

3110 nguyên bản của đơn vị đài và đơn vị anten (theo quy trình kho 11

công nghệ của NM)

3200 Sản xuất cơ khí

3201 Cắt vật liệu bằng máy cưa vòng và máy cưa băngPILOUS-TMJ TB 2

3203 Cắt vật liệu bằng máy cắt laser ORION 3015 TB 1

Gia công cơ khí/sắp xếp các bộ phận cơ khí, khoan, cắt

3204 ren, doa (máy khoan, cưa, mài phá thủ công và các bộ 1

loại dao cắt)

3210 Gia công nguội (bàn thợ nguội và dụng cụ cầm tay) bàn 4

3211 Hàn hồ quang trong môi trường khí bảo vệ bộ 1

đoạn

3212 Bàn hàn ren vít/hàn bu lông (thiết bị hàn nối M3-M8 + súnghàn) TB 1

3213 Gia công cơ khí tinh (bàn thợ nguội và dụng cụ cầm tay) bàn 3

3216 Máy cắt tôn HK3413 N7139 và máy đột CNCERMASKSAN N20090397 TB 2

3217 Máy ép tay (máy dập thủy lực/máy dập tạo lực bằngtay) bộ 1

3300 Gia công bề mặt

3304 Xử lý hóa học inox/nhuộm (các bể làm trơ bề mặt) hệ 1

3305 Dây chuyền sơn bằng bột màu loại KN 901 013 - VN) DC 1

3306 Buồng phun sơn ướt (dây chuyền sơn xì bằng tay) DC 1

3308 Máy khắc laser điều khiển bằng máy tính FINEMARKER 100 TB 1

3400 Sản xuất dây cáp - lắp ráp các khối

Sản xuất thiết bị cáp điện, cáp tín hiệu, cáp cao tần, hàn các

đầu nối, kẹp, các thành phần co dãn (dụng cụ cắt nối cáp

3401 đồng trục, dụng cụ nối cáp dữ liệu, bộ dụng cụ hàn và kiểmtra cáp quang, cáp LAN, dụng cụ và vật liệu phụ trợ cho chế HT 1

tạo dây cáp, bộ dụng cụ bóc cáp, khò nhiệt STEINEL

HL2005E, bộ cáp đo và adapter loại RF020, bộ đo)

3402 Sản xuất nhãn Brady (thiết bị in tem dâyHANDIMARK) cáp bộ 1

3500 Sản xuất DPS/SMT

3501 In kem, in theo dưỡng/in lưới (thiết bị in lưới cho chấthàn TECHPRINT) TB 1

3502 Phòng gắn linh kiện + máy chấm kem và keo dán(máy đặt PRECITEC) TB 1

3503 Hàn chảy/Reflow + keo khô cứng (lò nung, hàn SMD FT-05) TB 1

đoạn

Lắp ráp cơ điện phổ thông/lắp ráp bổ sung, lắp ráp nhỏ

-3506 các panel, bộ phận làm mát (thiết bị tháo hàn linh kiện TB 1

dán, thiết bị tháo linh kiện, máy hàn thiếc cầm tay)

3507 Sản xuất nhãn, mác, Casio, RayChem (máy khắc chữlaser GD-YAG-M50) máy 1

3600 Điều chỉnh điện, kích hoạt và thử nghiệm

Kiểm tra nguội, kích hoạt, kiểm thử bảng mạch (máy tính

3601 kiểm tra mạch và khối loại RF020010, bộ test CPCI loại máy 1

RF020040)

3602 Lập trình IO (bộ lập trình Xilinx Platform cable USB bộ 1

DLC9LP)

Kích hoạt, kiểm thử các khối, tủ (Bộ test tín hiệu xử lý

loại RF020230, nguồn điện RF020050, bộ cáp đo và

3603 chuyển đổi RF021, máy quét biên, bộ kiểm tra RDTRF020020, phần mềm kiểm tra RF020090, máy kiểm HT 1

tra chuẩn đoán RF020020; nguồn điện thí nghiệm, đo

đa năng, đầu dò RF020023

3604 Kích hoạt, tổng điều chỉnh toàn đài, KCS (khu vựctổng điều chỉnh lần 1 toàn đài/PX3) phòng 1

3605 Phòng kiểm tra anten (giá thử giảm tốc П12-П18) TB 1

3606 Kiểm tra chức năng П-18 (khu vực tổng điều chỉnh lần 1/PX3) phòng 1

3607 Điều chỉnh, kích hoạt lần 2 (khu vực bãi thử/PX3) trận địa 1

3700 Tổng tháo trang thiết bị và chỉnh sửa đơn vị đài, anten

3701 Tổng trang thiết bị đơn vị đài (khu vực tổng tháo/PX3) khu vực 1

3702 Điều chỉnh và sửa chữa đơn vị đài (khu vực tổng điều khu vực 1

chỉnh toàn đài lần 1/PX3)

3703 Tổng lắp trang thiết bị của đơn vị đài (khu vực tổng khu vực 1

lắp toàn đài/PX3)

3704 Tổng tháo trang thiết bị của đơn vị anten (khu vực khu vực 1

tổng tháo toàn đài/PX3)

3705 Phòng sửa chữa, kiểm tra anten (phòng SC anten và khu vực 1

đoạn

3802 Kiểm nghiệm thành phẩm (khu vực bãi thử) khu vực 1

3803 Lắp ráp cơ điện phổ biến (Hoàn thiện sau khi kiểm nghiệm) khu vực 1

Tu sửa các bộ phận nguyên bản của đơn vị đài và

3900 anten (theo quy trình công nghệ sửa chữa của Nhà

7 Máy hiện sóng 4 kênh TPS 20024, Tektronix, Mỹ máy 1

8 Bộ tạo tín hiệu kích và đồng bộ cho phát RF020060 bộ 1

9 Trạm kiểm tra anten (PC+trụ quay+ tháp phát) RF020070 bộ 1

29 Giá thử kiểm tra tham số khối, hệ thống nguồn П18 TB 1

31 Wat kế cao tần (máy đo công suất) N1911A cái 1

33 Giá thử đồng bộ hỏi - trả lời giữa rađa và máy bay CPO-2 TB 1

đoạn

35 Bàn ESD (& bộ dụng cụ hàn bằng tay đa năng ST45/Mỹ) TB 1

38 Trạm hàn và sửa chữa (thiết bị sửa lỗi hàn tổng hợpMecal) MBT-220 TB 2

41 Máy phân tích hệ số tạp âm và nguồn phát tạp máy 1

N8975A

54 Giá thử HT chuyển mạch quay anten K32/П18 TB 1

55 Giá thử khối K10 và kết hợp HT hiện sóng/П18 TB 1

56 Giá thử hệ thống anten-phi đe đài rađa П-18 TB 1

Trích nguồn: Phòng cơ điện - Nhà máy Z119

Là cơ sở đầu ngành về khí tài rađa trong toàn quân, Nhà máy Z119 luônđược Nhà nước, BQP và Quân chủng quan tâm đầu tư nâng cao năng lực côngnghệ, đáp ứng yêu cầu đảm bảo kỹ thuật phục vụ sẵn sàng chiến đấu và huấnluyện của các đơn vị trong và ngoài Quân chủng

*) Năng lực sửa chữa vũ khí trang bị kỹ thuật

Nhà máy có khả năng sửa chữa vừa, sửa chữa lớn 25-30 bộ rađa/năm, 50 bộ

xe ô tô và trạm nguồn điện/năm Độ sâu sửa chữa đối với các sản phẩm rađa cóthể đến từng chi tiết của khí tài; can thiệp và sửa chữa đến các nội dung khó như

kỹ thuật siêu cao tần, các mạch kỹ thuật số, mạch dải siêu cao tần, mạch

tích hợp Chất lượng sửa chữa đạt cấp 2 đồng bộ, vững chắc Đã thực sự làmchủ công nghệ sửa chữa các loại rađa П12, П18, П15, П19, П37, ПРВ16,triển khai sửa chữa bảo dưỡng các loại khí tài rađa PK-KQ, có áp dụng nhiềugiải pháp công nghệ cao như 55Ж6, 1Л13-3 Đồng thời, từng bước tiếp cậncông nghệ sửa chữa các loại rađa mới như KACTA-2E, 96L6E, 36Д6,Kolchuga, ELM-2288ER, ELM-2084AD, VRS-2DM, RV-01CT, RV-02.

*) Năng lực sản xuất phụ tùng vật tư kỹ thuật

Nhà máy đã sản xuất được 614 chủng loại (khối, phân khối, mảng) của đàirađa thế hệ cũ П37, П18, П19, ПРВ-16, 402, 403; 110 chủng loại (mảng, phânkhối) của đài rađa thế hệ mới 36Д6, Kacta-2E2, 1Л13-3, 55Ж6 và toàn bộ chủngloại mảng của đài П-18M Sửa chữa được 371 chủng loại (mảng, phân khối) củađài rađa thế hệ mới 36Д6, Kacta-2E2, 1Л13-3, 55Ж6, Kolchuga và П-18M Ápdụng công nghệ ASIC với phần mềm MAX PLUS II, QUARTUS II dùng bánthành phẩm của hãng ALTERA, XILINX để sản xuất các chủng loại module,mảng chức năng, phân khối, khối; sử dụng các phần mềm siêu cao tần như ADS,AWR, CST; áp dụng một số công nghệ tương đối hiện đại trong lĩnh vực sảnxuất các bộ khuếch đại cao tần; xử lý thông tin sơ cấp rađa; thiết kế mạch số,thấp tần, gia công kim loại dạng tấm, chế tạo khuôn

2.1.5 Quy mô và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2018 – 2020

2.1.5.1 Quy mô tài sản của Nhà máy Z119 giai đoạn 2018 – 2020

Tổng tài sản của nhà máy có giá trị tương đối lớn, tuy nhiên trong giai đoạn

2018 – 2020 đang có xu hướng biến động không đều Cụ thể, vào cuối năm

2019, tổng tài sản là 392.218.900.432 đồng, tăng 24.739.926.782 đồng, tươngứng mức tăng 6,73% so với cuối năm 2018 Tuy nhiên đến cuối năm 2020tổng tài sản của Nhà máy đã giảm 5,18% xuống còn 371.888.362.974 đồng.Phần lớn lý do là bởi ảnh hưởng từ đại dịch Covid-19 Từ đầu năm 2020 chođến nay, đại dịch Covid-19 đã tấn công vào Việt Nam gây thiệt hại nghiêmtrọng đến sức khỏe, tính mạng, đời sống của người dân cũng như hoạt độngcủa toàn bộ nền kinh tế nước nhà Trong giai đoạn này, nhiệm vụ của Nhàmáy Z119 không chỉ là sản xuất, sửa chữa các thiết bị, máy móc, ra-đa cho Bộ