Bật mí 6 bí quyết để đạt được kỹ năng bán hàng siêu việt: Phần 2

Nối tiếp phần 1, phần 2 của cuốn sách 6 bí quyết để đạt được kỹ năng bán hàng siêu việt: Hy vọng không phải là một chiến lược tiếp tục trình bày những nội dung về: giải pháp R.A.D.A.R; chiến lược hành động; thay đổi vấn đề và những chiến thuật kinh doanh dựa trên cơ sở thời gian; chiến thắng trước trận đấu - sự quản lý tài khoản; từ sự quản lý thời cơ đến sự quản lý tài khoản;... Mời các bạn cùng tham khảo!

84

Quá trình này được phát triển thông qua phỏng vấn hàng chục người quản lý giao dịch và đối tác đã thành công về những câu hỏi mà họ hỏi chính mình, nhân viên và khách hàng của họ để phát triển một chiến lược giao dịch hiệu quả Chúng tồi đã tổ chức hàng trăm câu hỏi vào sáu bước, mỗi bước bao gồm hàng chục câu hỏi xoáy vào vấn đề.

6 bí qciyết đê đạt được kỹ nống bán háng siêa việt 85

Hệ thống định vị đâ trở thành nhân tô' cơ bản của

thành công bởi thông tin kịp thời cho phép những đội ngũ nhỏ hơn tập trung vào đúng thời điểm và đúng vị

trí để có thể trực tiếp giáp mặt đôi thủ Những nguyên tắc tương tự áp dụng cho quản lý một tập hợp các cơ hội giao dịch Giải pháp R.A.D.A.R là viết tắt của Reading Accounts (đọc tài khoản) và Deploying Apropriate Resources (tận dụng nguồn lực phù hợp)

Sự tập trung nguồn lực là nguyên tắc đầu tiên của một chiến lược Trải ra quá mỏng đồng nghĩa với việc không tập trung nguồn lực vào những giao dịch, bạn

có thể thành công vì bạn đang mất thời gian với những triển vọng kém khả thi hơn Làm việc với chín mươi phần trăm cần thiết để thành công không có nghĩa là bạn sẽ thu được về chín mươi phần trăm thành quả - nó không mang lại gì cả Bạn phải lựa chọn những trận chiến bạn có thể thắng và sau đó đánh thắng trong trận chiến mà bạn đã chọn

Những người bán hàng rất bận rộn nhưng họ

không được trả công cho sự bận rộn đó Họ được trả

công để chiên thắng Một quá trình dự định dành cho

họ phải đủ hoàn chỉnh để dẫn dắt cả đội nhưng đủ súc tích để không làm giảm tốc độ của họ

Quá trình R.A.D.A.R có sáu chìa khoá để thành công trong một cơ hội giao dịch phức tạp:

86

Bước đầu tiên là tìm hiểu về tổn thất của khách hàng (hoặc cơ hội để đạt được) qua việc đánh giá nhu cầu Với thông tin này, chúng ta sẽ biết được đủ để đảnh giá triển vọng cho những đầu tư sâu hơn cũng như liên

kết thông điệp giải pháp của chúng ta với vấn đề kinh

doanh của khách hàng Ngay khi việc đánh giá nhu cầu

được thực hiện (giả sử rằng đây là một tài khoản mới),

chúng ta bắt đầu xây dựng ưu thế cạnh tranh cho công

ty và giải pháp cửa chúng ta cũng như bản thân chúng

ta với tất cả những người mà chúng ta gặp gỡ.

ò bí quyết để đạt được kỹ nõnợ bón hàng siêu việt 87

Càng hiểu sâu về quá trình quyết định của ư ỷ ban,

chiến lược của chúng ta càng có nhiều hiệu quả và

càng có nhiều người có thẩm quyền cao thích chúng ta

sẽ tham gia và cơ hội của chúng ta tham gia, khi đó

cơ hội của chúng ta sẽ có nhiều lên Các thành viên

trong đội càng hiểu về kế h oạch thắng lợi thì kế

hoạch đó càng chính xác và họ sẽ được trao thêm quyền hành để nỗ lực đạt hiệu quả hơn

Lợi ích của việc giành thời gian liên hệ với chiến lược giao dịch bao gồm:

Tăng lợi th ế cạnh tranh từ quá trình thực hiện thống nhất và hiệu quả

Làm rõ suy nghĩ và đưa ra một quyết định

Kịp thời điều tra những điểm chưa rõ và dự đoán trước tương lai

Dẫn dắt và trao quyền cho đội với định hướng

Lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ việc nhận

thức quá trình này mà còn từ những quy tắc ổn định bạn sử dụng như một thói quen trong suốt việc tổ chức

giao dịch Người quản lý, kiêm cố vấn của tôi, Don House dạy tôi rằng: “Tổ chức thành công khiến những điều người khác không muốn làm hoặc không có thời gian để làm trở thành thói quen”.

Trong cuốn sách “Bảy thói quen của những người đặc biệt thành công” của Stephen Covey, thói quen

thứ tư là: “Trước tiên tìm hiểu để nhận thức” Trong hình mẩu của ông ta, đây thực chất là thói quen đầu tiên của việc phụ thuộc qua lại lẫn nhau5 Nó là nền tảng cho bước đầu tiên trong hình mẫu của chúng ta: hiểu nhu cầu và điểm yếu của khách hàng.

6 bí qciyết để đạt được kỹ năng bán bỏng siêu việt 89

Chương 7

CtíÌẢ KtíÓA THỨ NHẤT fc£T MỐI GIẲI PHÁP

yòl Đ im YẾƯ (h a y TtíÀMH CÔNG).

Trò chơi mới dự a trên k h ả năng giúp g iả i quyết những vấn đ ề kin h doan h quan trọng cho k h á c h hàng Nếu bạn muốn tham gia, lợi th ế cạnh tranh nầm ở chỗ giúp kh ách hàng củ a m ình kiếm tiền, tiết kiệm tiền và tăng g iá trị cho tổ chức của họ Thấu hiểu chiến lược kinh doanh k h á ch hàn g của bạn, đội ngũ thị trường và tỉnh trạng tài chính là năng lực cơ bản mới.

L a ry Wilson

Đ ừ n g bán nữa, hãy bắt đ ầ u dôi tác

Câu hỏi quan trọ n g

L iệu đ iểm yêu hay cơ hội có k h iế n họ m ua

SO

C h ú n g ta có t h ể cu n g cấp n h ữ n g lợi ích ch iến lược k h ô n g ỉ (giá trị).

N h ữ n g yêu cầu đ ã đ ư ợ c xá c đ ịn h chưa? Bởi ai? (ch ín h trị)

Hiểu nhu cầu của khách hàng là trái tim của người bán hàng tư vấn Nó thay đổi định hướng đầu tiên của dòng thông tin đến vấn đề trong quá trình tìm kiếm giải pháp thay vì con đường khác vòng quanh.

Khách hàng của chúng ta đang cố gắng giải quyết vấn đề gì? Mặc dù chúng tôi sử dụng thuật ngữ “điểm yếu”, nó cũng có thể là một cơ hội Nghệ thuật của bán hàng tư vấn là buộc người tiêu dùng nói chuyện trong một môi trường trực tiếp, chia sẻ họ là ai và họ muốn gì Người bán hàng tư vấn sớm học được cách

để buộc khách hàng nói là sử dụng câu hỏi bắt đầu bằng “ai, cái gì, tại sao, ở đâu hay khi nào”.

Một phần chiến lược của cuộc giao dịch là chủng ta bắt đầu lắng nghe và quan tâm hơn đến khách hàng,

từ đó xây dựng sợi dây quan hệ thân thiết để rồi sẽ dẫn tới niềm tin Ngay cả khi chúng ta biết “điểm

yếu” ở dây là gi thì vẫn chưa đủ Khách hàng phải thừa nhận điểm yếu trên Sự thừa nhận là sự khởiI V I « «

đầu của hành vi biến đổi và đôi với một tư vấn viên, bắt đầu một quá trình chia sẻ là nguồn gốc cho sợi

ó bí quyết để đạt được kỹ năng bđn bàng siêa việt ^

1

dây tin tưởng Khi ấy, khi chúng ta thực sự trình bày, chúng ta có thể tập trung vào nhu cầu đã được thê hiện trong ngôn ngữ của khách hàng, với bạn bè trong số khán giả mà không bị đối thủ lợi dụng.

Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng không phải bao giờ cũng giông như hiểu yêu cầu của họ Người bán sản phẩm thường phải đợi cho đến khi yêu cầu của họ được xác định và yêu cầu về một đề nghị được chuyển đến bàn làm việc của họ Nhưng nếu yêu cầu đã được xác định, thì bạn đã lỡ mất bước đầu tiên trong chu

kỳ giao dịch Nhưng điều này vẫn xảy ra và nó là một phần của thế giới thật Tuy nhiên, vấn đề là yêu cầu được xác định bởi ai và như thế nào?♦ «

Nếu yêu cầu đã được x á c định, b ạn dã bỏ lỡ bước đầu tiên trong chu kỳ giao dịch

Kinh nghiệm cho thấy rằng, quá trình này tương đối phản khoa học về phía người mua Họ có thể chưa bao giờ mưa một giải pháp hay sản phẩm loại này và

có vài cách để họ có thể tiến tới xác định yêu cầu của chính họ Họ có thể gửi đi một bản ghi nhớ cho tấ t cả người sử dụng, hỏi rằng: “Các anh muốn gì ở hệ thống, giải pháp hay sản phẩm này?” Họ có thể cho mời một tư vấn viên Cuối cùng, tất cả các yêu cầu đã được thu thập và phân loại thành A, B, c những thứ

họ phải có và những thứ họ muốn có

92

Mỗi y êu cầ u đ ều thường h o ặc có m ột nhà tà i trợ chính trị h o ặc là không Mỗi yêu cầ u h o ặc

là liên quan tới m ột v ấn đề kỉnh doanh h o ặc không K hông p h ải t ấ t c ả c á c nhà tà i trỢ có quyền h ạn như nhau và cũ n g không p h ải tấ t cả

c á c yêu cầ u kinh doanh có tá c động như nhau.

Câu hỏi trung tâm ở điểm này là “Theo ý kiến của ai?' Mỗi yêu cầu đều thường hoặc có một nhà tài trợ

chính hoặc là khồng Mỗi yêu cầu hoặc là liên quan tới một vấn đề kinh doanh hoặc không Không phải tất cả các nhà tài trợ có quyền hạn như nhau và cũng không phải tất cả các yêu cầu kinh doanh có tác động như nhau Tuy nhiên, tất cả chúng được ném vào cái phễu và đẩy ra khỏi cửa trong hình thức thường được biết tới với cái tên yêu cầu về một đề nghị (RFP), hay

là sự mời thầu Theo khía cạnh nào đó, nó giống như cách bà làm xúc xích - ném tất cả các phần vào, nghiền chúng ra và đóng gói chúng Có một câu ngạn ngữ cổ là bạn thực sự không muốn ở xung quanh để xem người ta làm xúc xích Nhưng trong trường hợp này, bạn cần phải biết chính xác yêu cầu được đưa ra như thế nào và từng thành phần của nó đến từ đâu.

Theo cái cách các yêu cầu được xác định nằm trong hạt của sự không bằng lòng sẽ bùng nổ thành một cuộc chiền không cân sức khi khách hàng không

ó bí quyết để đạt được kỹ nồng bón bồng siêa việt 33

thể có tất cả những thứ họ muốn từ một người bán hàng Bạn không thể giả sử có một uỷ ban bao gồm

nhiều người mua lại có thể thực sự nói chung một ngôn ngữ Người phát triển kinh doanh tốt nhất là phải biết lần theo dấu vết của những sự liên hệ của yêu cầu với người tài trợ và vấn đề kinh doanh Khi

ấy họ có thể hoặc là kết nối hoặc là dừng những yêu cầu trên nếu nó phù hợp với chiến lược của họ

Một cơ quan điện lực ở Florida gửi cho chúng tôi

một yêu cầu đề nghị cung cấp về một hệ thống nguồn nhân lực Trong yêu cầu có một chi tiết là nó được phân phối dưới một cơ sở dữ liệu nhất định Chúng tôi không có cơ sở này và càng không có dữ liệu Nhưng

vì họ đã trở thành một khách hàng, ít nhất cũng đáng cho chúng tôi đến gặp và đánh giá tài khoản

Chủng tôi tiếp cận được với trưởng phòng tài chính và trưởng phòng thông tin Chúng tôi nói:

“Chúng tôi rất muốn hợp tác với các anh ngoại trừ yêu cầu hoạt động dưới cơ sở dữ liệu này vì chúng tôi không có Anh có phiền nếu chúng tôi hỏi tại sao cơ

sở dữ liệu này là một phần trong yêu cầu?”

Trưởng phòng thông tin trả lời: Nó là tiêu chuẩn của chúng tôi

“Thật sao? Toàn bộ hệ thông của các anh hoạt động trên cơ sở dữ liệu này?”

94

“Không hoàn toàn như vậy” là câu trả lời.

“Vậy thì bao nhiêu phần trăm trong hệ thống này hiện sử dụng cơ sở đó?

“Ô”, trưởng phòng thông tin nói một cách ngây thơ

“Không có phần nào cả”.

“Để tôi cố hiểu nhé Không có hệ thống nào hoạt động dựa trên cơ sở đó nhưng nó lại là tiêu chuẩn của các anh? Ai đã đưa ra quyết định này?”.

Trưởng phòng thông tin thừa nhận: “Một trong số các nhân viên của tôi” Với sự giúp đỡ của một tư vấn viên, chúng tôi hiểu ra rằng người điều hành cơ sở dữ liệu đã đưa ra yêu cầu Lý do là ông ta đã giới thiệu cho công ty mua hệ thống cơ sở nói trên từ hai năm trước với giá nửa triệu đô la với lời hứa là hệ thống

sẽ được chuyển đến trong vòng hai năm và những phần ứng dụng như thế có thể được xây dựng chỉ trong sáu tháng Sau hai năm với chi phí đáng kể về đào tạo và đi lại, không hệ thống nào dược xây dựng hay di chuyển Một vấn đề kế hoạch cá nhân không phải lúc nào cũng tốt cho chương trình của công ty Một khi nó dược phơi bày ra như thế, yêu cầu thay đổi

và trở thành “muốn có” chứ không còn là “phải có”.

Nhưng chúng tôi không dừng lại ở đó Chúng tôi tiếp tục bóc từng lớp vỏ củ hành để khám phá vấn dề

ó bí qciyết để đạt được kỹ nởng bán bàng siêa việt 95

kinh doanh thực sự nằm ở bên trong Chúng tôi hỏi:

“Tại sao các anh tài trợ tiền cho một hệ thống nhân lực mới ngay từ đầu?”

Vấn đề kinh doanh ở thời điểm đó là họ hoạt động

trên một thị trường cạnh tranh rất khắc nghiệt về

nhân sự trong ngành công nghiệp chức năng ở

Florida Nếu bạn biết về địa bàn này, bạn sẽ biết là mỗi thành phố có một cơ sở cung cấp điện của riêng mình - Thế giới Disney cũng có một T ất cả đều cạnh tranh với nhau về nhân sự Khách hàng này không thể thu hút nhân lực để cạnh tranh trong những dự

án nhiệm vụ quan trọng

Chúng tôi nói: “Cái mà các anh cần là một hệ thống nhân lực với những thứ như: thiết bị ứng dụng, danh sách kỹ năng, phát triển sự nghiệp và những lợi ích Ưu đâi Nhờ đó, anh có thể thu hút và duy trì những nhân viên tốt Và có vẻ là anh cần nó ngay lập tức Chúng tôi vừa mới đưa vào sử dụiig thành công một hệ thống cho các anh và một hệ thống như thê

nữa ở hai thành phố khác ở Florida chỉ trong sáu

tháng Sử dụng dự án này sẽ mang đến những lợi ích chiến lược và lợi th ế của chúng tôi là tốc độ lắp đặt”

Chuyện gì xảy ra ồ đây vậy? Chiến lược là gì?

Nhận thức sâu sắc hơn về yêu cầu và chúng được phát triển như thế nào cho phép chúng ta‘l' dừng một

96

yêu cầu mà chúng ta không thể đáp ứng từ vấn đề kinh doanh thực sự, í2)tập trung người mua vào vấn đề kinh doanh chiến lược và (3)đạt được mối liên hệ giữa khả năng của chúng ta và vấn đề quan trọng hơn nói trên Thực tế, bước đầu tiên là để tiếp cận với hội đồng bên trên đội dự án, mà chúng ta có thể có thông qua những điểm tốt trong sự thế hiện của chúng ta trong những vụ làm ăn trước đó Thông tin tốt hơn, chiến lược tốt hơn và tình thế được đảo ngược để chiến thắng.

ĐIỂM YẾCI Ưa VIỆT HAY CHỎ ĐỘNG• m

Không ai yêu cầu một cái máy thu băng đĩa Không

ai đưa ra một yêu cầu phần mềm Windows Nhưng người tiêu dừng biết họ muốn nó khi họ nhìn thấy nó

Đó là điểm yếu ưu việt Neil Rackham chỉ cho chúng tôi rằng, chúng tôi có thể bán được với những điểm yếu chủ động và còn tiềm ẩn

Điểm yếu chủ động là những vấn đề kinh doanh đã được khách hàng nhận thức và họ đang tích cực tìm ra giải pháp cho vấn đề Điều này được xác định bởi tiền dược bỏ ra đầu tư, đội dự án được thành lập, yêu cầu được xác định hay người bán hàng được thông báo.

Người phát triển thị trường tốt nhất có thề tìm ra vấn đề kinh doanh nổi trội, kích thích chúng trở

ồ bí quyết để đạt được kỷ năng bán hàng siêci việt 9 7

thành điểm yếu chủ động và do đó, đạt lợi th ế so với đối thủ cạnh tranh và có thể cả cơ hội có thêm.

Đáp lại với việc tìm và kích thích nhu cầu, người bán hàng cần thu được lợi thế sớm, có thể một đánh giá bên ngoài Bằng cách tạo ưu thế sớm ngay từ đầu, hình thành vấn đề, phát triển các nguồn thông tin nội bộ (trong chừng mực pháp luật cho phép) và tác động vào các bước của quá trình, người phát triển kinh doanh có thể đạt được rất nhiều kể cả trước cuộc đánh giá thậm chí khi phải đặt giá

CHƯƠNG TRÌNH CÁ NHÂN VÀ CHƯƠNG TRÌNH CHÍIYÊN NGHIỆPm

Một chương trình chuyên nghiệp của một người được tạo thành bởi những mục tiêu là một phần trong nhiệm vụ của người đó Đó là phần của bạn trong chương trình và của cả cơ cấu Có thể một vài chương trình là mục tiêu cá nhân và đôi khi không phải Khi hai chương trình này gặp được nhau, nó được định nghĩa là có lợi cho cả đội bên Những phần của chương trình cá nhân không khớp với chương trình của tổ chức

có thể thể hiện hoặc không sự bất hoà về mối quan tâm

Những vấn đề thuộc chương trình cá nhân thường

bị giấu kín, mang cảm tính và không thể thảo luận giữa tập thể Tuy vậy, chúng là những lực đẩy rất

38

mạnh mẽ và chúng cần được tháo gỡ Đây là một lý do tại sao chúng tôi làm cho khách hàng thấy thư giãn bên ngoài công sở Đó cũng là lý do tại sao thiết lập quan hệ thân thiết và lòng tin là đặc biệt quan trọng.

Tô"c độ chia sẻ những chương trình cá nhân là một bằng chứng để kiểm nghiệm bạn có thể xây dựng lòng tin nhanh ra sao Đây là lý do hình thức giao dịch tay đôi rất cần thiết Trong những đất nước và những nền văn hoá khác nhau, Ĩ1Ó có thể sẽ tốn nhiều thời gian hơn để khiến ai đó chia sẻ chương trình cá nhân của

họ ở vài nơi, bạn cần phải chờ đợi hàng giờ trước khi bắt đầu thảo luận kinh doanh trong lở phút, ở những nước khác hoặc những vùng khác, bạn cần thiết lập năng lực trước khi bắt đầu xây dựng một mối quan hệ

Nhưng mỗi người là một cá th ể và đó p h ả i là nền tảng của chiến lược giao dịch của bạn.

Chương trình cá nhân và khó khăn rất quan trọng

và không bình đẳng với nhau Maslow và Herzberg7

chỉ cho chúng tôi biết nhu cầu cá nhân hình thành một hệ thông cấp bậc ở dưới là những yếu tó gây hài lòng bậc thấp như sự an toàn và tồn tại, và lên phía trên là nhu cầu xã hội, nhu cầu được đánh giá cao và được coi trọng Herzberg gọi phần thấp hơn trong thang bậc này là yếu tố gây hài lòng và cấp bậc cao hơn là động lực.

0 bí qcyết để đạt được kỹ nâng bỏn hàng siêa việt 9 9

Maslow mô tả nó như là hệ thông cấp bậc nhu cầu

Và căn cứ trên vị trí của chúng ta trong cuộc sống kinh tế và thời đại, những nhu cầu khác nhau mang lên mình những thứ bậc khác nhau vào những thời điểm khác nhau Ví dụ như về lợi ích chương trình cá« -nhân bao gồm sự nhận thức, sự thăng tiên, sự đổi mới, trang bị kỹ thuật, sự phù hợp, sự nghỉ hưu, kiểm soát, tiền, sự kính trọng của đồng nghiệp, hoặc là chất lượng

THÌ SAO? - KẾT NỐI LỘI ÍCH với KHÓ KHẢN

(HAY THÀNH QũẢ)

Trong sự nghiệp bán hàng, bạn sớm phải học cách liên kết một đặc điểm hay một khả năng với một lợi ích Đặc điểm là thứ bạn có thể làm hoặc thứ sản phẩm có thể làm; lợi ích là thứ nó có thể làm cho tôi Người ta không mua khoan bởi vì người ta muốn khoan; họ mua khoan vì họ cần đục lỗ f • » «

Những người có tiềm năng kỹ thuật và mđi bước vào ngành bán hàng có xu hướng trình bày theo đặc điểm và trong sự nghiệp giao dịch, họ phải học cách liên kết chúng với lợi ích Hai từ có thể giúp họ thực hiện được điều đó trong một cơ sở ổn định, bởi đó là những từ khách hàng hỏi chính mình khi bạn đang trình bày Đó là từ “thì sao?”

1ÛÛ

“Chúng tôi có hơn một nghìn nhân công”.

hệ giữa đề nghị của bạn và nhu cầu của khách hàng

đã được nhường lại cho khách hàng - hay tệ hơn, cho đối thủ của bạn hay cho tư vấn viên nào đó bên ngoài

- hoặc cũng có thể nó không xảy ra nữa Trong bất cứ trường hợp nào, thiếu liên hệ đồng nghĩa với tổn thất

về quyền kiểm soát và giá trị.

Trong giao dịch đơn giản, mối liên hệ này rõ ràng

là khách hàng có thể tự thực hiện Những sản phẩm này có thể được bán thông qua Internet Nhưng với những giải pháp phức tạp hay khó nắm bắt và nhiều người mua, người bán nào có thể giúp đỡ khách hàng giữ môi liên hệ tốt nhất, trực tiếp và kịp thời trong chu kỳ giao dịch giành được quyền kiểm soát.

ó bí qayết để đạt được hy năng bán bớng sỉêa việt 101

ĐIỂM YẾCI CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THCIẬT

Không phải tất cả điểm yếu hay lợi ích là như

nhau Trong giao dịch ở cấp độ tiếp theo - cho hội

đồng - chúng ta phải liên kết khả nảng lên mức lợi ích chiến lược cao hơn Nắm bắt đúng bước sóng của khách hàng Bán những lợi ích chiên lược cho những khách hàng chiến thuật

Một khách hàng của tôi đang hoàn thành bài thuyết trinh về hệ thống sản xuất cho một khách hàng Biểu đồ vốn thu hồi trên hình mẫu đầu tư tăng

ở tỷ lệ giống như một cây gậy hockey vì chúng lượn lên trên sau ba năm Họ đã thực hiện điều này với nhiều công ty đóng gói hàng hoá quan trọng và đã có thể chứng minh đề nghị giá trị ở cái điểm mà giám đốc điều hành đã mua vào

Nhưng vào cuối buổi gặp, ông trưởng phòng thông tin, người đồng thời là trưởng công nghệ viên, đứng lên và cười khẩy; “Nhưng thưa ngài, ngài không hiểu Đây là hệ thông hoạt động và không tiêu chuẩn Đó

là một sự độc quyền”

Ồng giám đốc điều hành đứng lên, ngả người về phía trước và nói: “Tôi không quan tâm Nếu họ có thể giúp tiết kiệm chừng ấy tiền, chúng ta không phải đóng cửa các nhà máy Nếu họ có thể giúp tiết kiệm

102

chừng ấy tiền, chúng ta không phải chuyển đến Singapore Nếu họ có thể giúp tiết kiệm chừng ấy tiền, tôi có thể đáp ứng một công nghệ khác, tôi có thể mua một hệ thống hoạt động khác, tôi có thể lập một phòng công nghệ thông tin khác.

Đây là cái chúng ta gọi là chuỗi thức ăn giá trị hoặc là “biểu đồ cả m ập” nổi tiếng Chúng được đặt tên cho một hiện tượng cá lớn nuốt cá bé Ví dụ như từng dạng một nằm rải rác trong chương này Lợi ích

ở tầng cao, p h ía trên vạch đứt quãng “sức m ạn h”, thường bỏ qua lợi ích hoạt động ở tầng dưới, nếu như người tài trợ có tham gia xử lý công việc Việc nghiên cứu ngược nhằm tìm kiếm nỗi đau chiến lược đã đưa

ra lời giải thích cho việc tại sao khách hàng cần tới khả năng hoạt động của bạn Nhiều chuyên gia dã tìm kiếm nhiều giải p h á p và phương tiện đ ể trả lời câu hỏi làm th ế nào họ có th ể đat được mục tiêu chiến lược.■ 4 A « i

Với số tiền họ có thể tiết kiệm, họ có thể có » • / * hai

phòng công nghệ thông tin Đó là cái cách mà công nghệ máy tính cơ cấu được khai sinh và kỹ thuật số chuyến vào trong các cửa hàng IBM trong rất nhiều năm Trong chuỗi thức ăn của giá trị, con cá chiên lược ăn thịt những con cá chiến thuật giỗng như lợi ích chiến lược nuốt chửng lợi ích chiến thuật - nẽu đúng người được nghe đề nghị giá trị.

6 bí qayết để đạt được kỹ năng bán bàng siêa việt 103

LỢI íc h h o ạ t đ ộ n g

Nếu quá trình đưa ra quyêt định để chọn lựa một người bán hàng và mua hàng hiện ở cấp độ hoạt động, lợi ích hoạt động có lẽ là tấ t cả những thứ bạn cần để đạt được một đề nghị Những giải pháp không tác động đến nhiều phần đoạn hay các vấn

đề chiến lược thường được mua ở cấp độ này, mặc

dù ỏ' giá cả hàng hoá mối liên hệ chưa được nâng

lên ở mức giá trị lợi ích cao hơn Tuy nhiên, loại

giao dịch này có thế bị đẩy ra ngoài bởi một đôi thủ với giải pháp mang mực tiêu lớn hơn có thể giới thiệu những vấn đề chính trị, nhiều thành phần hay chiến lược

Nhu cầu hoạt động rấ t quan trọng đối với những người thực sự làm việc Chúng bao gồm dễ dàng sử dụng, hiệu quả, thuần nhất về kỹ thuật, năng suất, sự thống nhất và chức năng Bởi người mua chiến thuật thường không có được cái nhìn toàn cảnh, đôi khi những giải pháp kinh doanh của họ chỉ giải quyết được những vấn đề kinh doanh tương đôi nhỏ, hoặc chẩng có liên hệ với vấn đề kinh doanh nào cả Và nêu nhu cầu hoạt động lệch nhip với nhu cầu chiến lược (và nhà tài trợ của họ) bởi vì chúng không có sẵn

ồ cùng một người bán, bạn có thể đoán ai sẽ là người

thành công

104

LỢI íc h v ă n h o á

“Chúng tôi đang không bán những thứ họ mua”, Steve Adersen, người quản lý địa phận của chúng tôi giải thích lý do anh mất một vụ giao dịch (điều này không hay xảy ra lắm).

“Điều này nghe có vẻ ngược”, tôi nói “Ý anh là họ không mua những thứ mà anh bán?”

“Không, đó không phải là vấn đề về sự tin cậy Chúng tôi đã không bán cho đúng giá trị của tổ chức Chúng tôi đã giải mã sai về văn hoá”.

Lợi ích văn hoá cực kỳ quan trọng đối với giám đốc điều hành đang cố gắng thay đổi hay duy trì hệ thống giá trị của tổ chức của anh ta Những công ty có nhân

sự được xác định ở vị trí tối cao Giá trị và văn hoá• * * * •

quan trọng bởi đó là cách họ hướng dẫn nhân viên làm những điều đúng một cách độc lập khi người quản

lý vắng mặt.

Để minh hoạ tầm quan trọng của những vấn dề văn hoá này, một sô nhân vật chủ chôt chỉ vài nam trước có thể mất việc, một phần bởi họ không có khả năng hoặc không sẵn sàng thay đổi vãn hoá, chẳng hạn Akers ở IBM, Stempel ở General Motor, Jobs và Scully ở Apple, và Olson ở DEC Thành lập văn hoá không dễ dàng, đặc biệt khi nó đặt cân bằng giá trị

6 b'í quyết để đạt được kỹ nâng bán hàng siêa việt

cá nhân của hàng nghìn người với giá trị của tổ chức Một sô ví dụ về lợi ích văn hoá bao gồm sự phân quyền, tinh thần nhân viên, đội làm việc, sự linh hoat, sư đổi mới, nhân thức toàn diện, tính cạnh+ * A * *

tranh, mạo hiểm, sự tin cậy và chất lượng

Trong một vài tổ chức, có một vãn hoá thống nhất

và liên tục xuyên suốt chẳng hạn hãng Coca Cola, Shell Oil và Federal Express Tuy nhiên, vẫn còn một vài tổ chức có văn hoá rời rạc và chia rẽ Mỗi• *

đơn vị kinh doanh có tính chất riêng biệt, thường không chỉ không hoà hợp được với nhau mà còn hay xung đột

Một khách hàng của chúng tôi nói về một công ty lớn với nhiều chi nhánh: “Có công việc kinh doanh ở từng đơn vị kinh doanh không những không giúp tôi ỏ' cái tiếp theo mà còn thực tế có thể gây tổn thương cho tôi Họ ghét nhau đến mức nếu một đơn vị kinh doanh dành cho tôi những người khác sẽ chống lại tôi

Nhưng tất cả họ đều giống nhau ở một điểm: họ ghét

cộng tác Do đó, khả năng tìm được đến văn phòng công ty và tiến tới tiêu chuẩn chung của họ là không thể thực hiện trong hoàn cảnh như thế này Chiến lược tôt nhất của tôi là thỉnh thoảng chọn những đơn

vị kinh doanh này ra bởi định hướng và ảnh hưởng qua lại giữa họ là hạn chê”

106

Văn hoá khởi đầu từ trên Nếu bạn có thể đưa ra các giải pháp, có thể giúp trưởng phòng thay đổi văn hoá, thì lúc này bạn đã gây được chú ý Hai trong số

những vụ kinh doanh lớn nhất của chúng tôi đến từ trưởng phòng hoạt động, người mong muốn một sự thay đổi về văn hoá Đầu tiên là một công ty sản

phẩm muốn trở nên có tính chất tư vấn hơn, và tiếp theo là một công ty tư vấn muốn cạnh tranh hơn

trong khi vẫn thăng bằng trên mặt phẳng đạo đức.

LỘI m íc h t à i c h ìn h

Lợi ích tài chính bao gồm: hoàn lại vốn đầu tư, giảm giá, lợi nhuận thu được, năng suất, lưu động tiền mặt,

giảm chi phí, và thu nhập trên mỗi cổ phần Có những

phương pháp tập trung đặc biệt vào đề nghị giá trị tài chính Chúng không phải lúc nào củng dẫn đến hành động mua hàng vì điểm yếu tài chính không phải luôn luôn biến thành điểm yếu chính trị hay hành động.

Điểm yếu không đến từ vấn đề kinh doanh; điểm

yếu đến từ những lúng túng chính trị của vấn đề kinh

doanh Rất nhiều thứ không được xác định độc lập trong hệ thống tài chính Họ không xác định sự hài lòng của khách hàng hay các cơ hội giao dịch đã bị bỏ

lỡ, nhiều loại chất lượng sản phẩm hay sự thiếu hiệu

quả, hay kém năng suất và tinh thần nhân viên Và

6 bí qciyết để đạt đừỢc kỹ nâng bán hàng sỉêíi việt 107

họ không xác định hao hụt chuyên môn của nhân viên Nếu điểm yếu hay những cơ hội đã m ất không thể được nhận ra, nó không gây lúng túng và nó sẽ không đẩy công việc kinh doanh hoạt động mua hàng đến chỗ kết thúc.

Chúng tôi có một cơ hội ồ một hãng đường sắt

không đóng cửa hay bỏ đi Họ tiến hành việc đánh giá lặp đi lặp lại Một kỹ thuật làm những thứ vô hình trờ nên hữu hình hơn là đề nghị đánh giá về lợi nhuận sẽ mất nếu họ không có hành động gì Sau đó, chúng tôi thu về vốn đầu tư của dự án, chia ra làm mười hai phần để xác định mỗi tháng tốn bao nhiêu nếu họ không hành động

Tôi hỏi người quản lý tài khoản của tôi: “Chúng

ta đã giải thích cho họ cái giá của việc không kinh doanh chưa?”

“Rồi” ông ta trả lời, “Chúng ta đã cho họ thấy họ

sẽ mất 25 nghìn đô la mỗi tháng nếu họ không làm

gi đó”

*

“Và câu trả lời của họ là gì?”

Họ nói: “Này, chúng tôi là một hãng đường sắt Chúng tôi đã mất tiền kiểu này trong hàng trăm năm Chưa từng có ai phải nghỉ việc Tàu hoả cứ đến rồi đi” Đây quả là một sự kiểm soát hoàn toàn ngoài

1Û8

lề không hề có cạnh tranh hay bối rối về sự thiếu hiệu quả.

Nếu hệ thống kinh tế không tạo ra sự bối rối này thông qua cạnh tranh, tốc độ của việc bán hàng sẽ chậm lại một cách cơ bản và việc làm ăn của bạn• ề » # 4

cũng vậy.

Nếu bạn sắp tạo ra một sự cấp thiết để đẩy mạnh hay kết thúc việc kinh doanh, chúng ta phải tính toán một cách sáng tạo chi phi vô hình khiến chúng trở nên hữu hình và là tổn thất chính trị Chúng ta phải định giá cho sự trì hoăn làm những việc cần làm.

Khách hàng sẽ chỉ thay đổi khi cái giá của sự không thay đổi vượt quá cái giá của sự thay đổi Phải

có một nguồn dự trữ kích thích và cái giá chính trị cũng như kinh tế.

Điểm y ếu không đ ến từ vấn đề kinh doanh; điểm yếu đ ến từ những lứng tú n g chính trị củ a vấn đề kinh doanh K hách h àn g sẽ chỉ th ay đổi khi cá i giá c ủ a sự không th ay dổi vượt quá cái giá củ a sự th ay đổi

LƠI * íc h c h ín h t r ị •

Trong khi việc đánh giá tài chính cũng quan trọng như đưa ra bằng chứng, giảm mạo hiểm, và tổn thất, người ta thường sao nhãng ảnh hưởng của

ó bí qayết để đạt được kỹ nãng bán bàng 5iêa việt 1 0 9

việc bán hàng vì lợi ích tình cảm, chính trị, vản hoá

và chiến lược Chúng tôi đã tìm ra rằng khi vấn đề mang tính tình cảm hay chính trị của nhừng người đứng đầu hội đồng, đánh giá chi phí có thể không còn tồn tại.m

Khi tôi sắp tốt nghiệp, một người bạn của tôi đang

là nhân viên phân tích tài chính cho hãng Eastern Airlines Anh ta kể cho chúng tôi nghe câu chuyện một lần một bản thông báo về cơ bản yêu cầu: “Hãy xác định giá một máy bay phản lực của tập đoàn”

Họ đưa ra con số và gửi lại một thông báo nói rằng

“Một máy bay phản lực tập đoàn chẳng có ý nghĩa gì đối với một hãng hàng không quan trọng Chứng tôi

đã điều tra trong số những máy bay của chúng ta; chúng có thế bay cao hơn, xa hơn, nhanh hơn và an toàn hơn bất cứ thứ gì khác Căn cứ trên một phân tích tài chính, một máy bay phản lực không phải là một vụ đầu tư tốt”.» m

Ngày sau khi họ nộp bản phân tích, họ nhận được lại chính bản thông báo kia Điểm khác biệt duy nhất

là từ “xác định” được gạch chân và tên viết tắt của ông chủ tịch ở bên cạnh đó

“Ồ, vậy ý ngài là xác định một máy bay phản lực Chúng tôi đả nghĩ ngài có ý xác định giá của nó Giờ thì chúng tôi đã hiếu ý ngài là gì”

110

Mặc dù việc giảm giá cơ bản có thế là chiến lược

và mang tính chính trị, những vấn đề chiến luợc và tình cảm thường vượt quá đánh giá về giá cả Chúng

ta có nghĩ rằng hoạt động kết hợp giữa các công ty điện thoại, công ty thiết bị, công ty dây cáp và công

ty giải trí đang dược tính toán đến con số thập phân thứ tư của vốn thu hồi sau đầu tư cho đến năm 2050?

Đó là con số lớn Chúng vừa mang tính tình cảm lại vừa có tính chiến lược Và tương lai cũng không hẳn là có thê nhìn thấy được.

NEC] b ạ n m u ố n k i ế m đ ư ợ c ít t i ề n , HÃY GỉẨl QCIYẾT NHỮNG VẤN ĐỀ NHỎ

NẾCI b ạ n m u ố n k i ế m đ ư ợ c nhiềci t i ề n ,

HÃY GIẢI QUYẾT NHỮNG VAN đ ề l ớ n

Môt VÍ du điển hình của việc kiếm được nhiều tiền nhờ giải quyết vấn dề lớn liên quan đến một k h á c h

6 bỉ qayêt để đạt được kỹ nãng báu bàng siêa việt 111

hàng tư vấn của chúng tôi, Mark Rodrigues của American Management Systems Mark ghé thăm một

nhà băng ở châu Âu Trong cuộc gặp, Mark, người

phát triển kinh doanh, cùng với phó phòng công nghệ thông tin và phó phòng tài chính

Mark mở đầu cuộc gặp bằng cách hỏi: “Tôi có thể làm gì cho các ngài?”

Nhân viên phòng công nghệ thông tin trả lời:

“Chúng tôi có cam kết trị giá 15 nghìn đô la về tư vấn thiết kế công nghệ cho một ứng dụng chúng tôi sắp xây dựng”

Mark phản ứng: “Thật sao? 15 nghìn đô la cho tư vấn thiết kế công nghệ? Đó không phải là thứ chúng tôi có thể làm tốt nhất Có những người bán sản phẩm khác có thể thực hiện việc này hiệu quả như

chúng tôi, với ít tiền hơn” Nhưng ở điểm này, anh ta

bắt đầu xoáy sâu vào vấn đề kinh doanh Và con dao anh ta dùng để tách từng lớp vỏ củ hành của vấn đề kinh doanh là một từ đơn giản: “Tại sao?”

Mỗi khi đưa ra câu hỏi này, bạn đào sâu hơn vào vấn đề thực sự: “Tại sao anh cần đến th iế t kế

kỹ thuật?”

“Chúng tôi có một ứng dụng cần phát triển và chúng tôi cần hoàn thành trước tháng 1” Người quản

lý phòng công nghệ thông tin nói

112

"Tại sao lại la tháng 1?” Người phát triển kinh doanh hỏi.

"Đó là điều luật của chính phủ” Người quản lý phòng công nghệ thông tin nói.

“Tại sao lại là một điều luật chính phủ?”

“Điều khiển ban đầu”.

“À, điều khiển ban đầu Để tôi đoán nhé: Anh có một vụ bê bối lớn với những người khởi xướng thúc đẩy; toàn bộ ngân hàng bị phơi bày, và không ai biết anh ta đang làm gì tôi có đúng không?”

“Chính xác”, phó phòng tài chính nói.

Người phát triển kinh doanh nói: “Vậy đó là vấn

đề sông còn đối với nhà băng phải không?”

“Chính xác” Phó phòng tài chính nói Hây chú ý

là hiện Mark đang nói chuyện với phó phòng tài chính về một vấn đề kinh doanh quan trọng hơn.

“Và vì các ngài là một trong những nhà băng hàng đầu của đất nước, đây có thể trở thành vấn đề sống còn đối với đất nước?” - người phát triển kinh doanh nói.

“Đó là lý do vì sao đây là một luật của chính phủ” Phó phòng tài chính nói.

Người phát triển kinh doanh có thể dừng lại ở đó nhưng anh ta thực tế đã đi xa hơn và cao hơn trên

ó bí qayết để đạt đởỢc kỹ nâng bán bàng siêa việt 113

chuỗi giá trị của vấn đề kinh doanh “Tôi hiểu rằng các ngài đã mất 315 triệu đô la; nhiều người mất việc

và phải phạm tội, vào tù, và tất cả đều được thông báo trên báo chí phải không?”

“Đúng” Phó phòng tài chính nói

Khi ấy, người phát triển kinh doanh đi xa hơn và cầm bản báo cáo hàng năm lên: “Tôi đọc được trong tuyền bô" của thủ tướng là ông ta muốn ngân hàng của các ngài trở thành một trong những ngân hàng dẫn đầu ở châu Âu trong nền ngân hàng liên quốc gia, phải không?”

“Anh đã đi vào đúng điểm mấu chốt” phó phòng tài chính nói “Đó là một mục tiêu quan trọng”

Người phát triển kinh doanh hỏi: “Ngài có nghĩ

là ông ta sẽ thấy hài lòng nếu chúng ta nói với ông

ta là chứng ta đã xây dựng một hệ thống sẽ làm chúng ta vâng lời? Chúng ta chỉ giống như những ngân hàng khác, chúng ta vâng lời Thay vào đó ngài

có muốn có được hệ thống điều khiển ban đầu tốt nhất ở châu Âu, để có thể lôi kéo các ngân hàng liên qưôc gia đên vói chủng ta và đạt được lợi thế cạnh tranh không?”

“Đó chính xác là những thứ chúng tôi cần” Phó phòng tài chính nói

114

“Đó chính xác là điều mà chúng tôi được đào tạo

để làm cho các ngài” Mark nói.

Điều tra ban đầu là vì 50 nghìn đô la Khi họ ký kết, trị giá vụ làm ăn lên tới 5 triệu đô la Đây chỉ

có thể là sự khởi đầu cho vài năm sau ở cùng cấp độ bán hàng.

Mark đã rất hiệu quả trong việc “bóc vỏ củ hành” của những điểm yếu Anh ta xoáy và những vấn đề kinh doanh chiến lược càng sâu thì anh ta càng tăng lên trong chuỗi giá trị và vụ làm ãn cũng lớn dần, cũng như lợi thế cạnh tranh của họ.

Nếu như giá của thép thường là 1 đô la 1 pound, khi nó được làm thành bộ phận của xe hơi, trị giá của

nó là 5 đô la 1 pound, và khi được làm thành dao phẫu thuật, nó là 1 nghìn đô la 1 pound Việc này căn cứ trên giá trị được nhận thức.

Những giải pháp chiến lược có giá cao hơn những giải pháp hàng hoá hay hoạt động; những vấn đề tình cảm hay chính trị thúc đẩy hoạt động bán hàng mạnh hơn những vấn đề logic.

Chỉ sau khi đạt được hiểu biết tốt hơn về vấn đề• *

và quá trình của khách hàng, chủng ta mới có thế quyết định liệu dó có phải là một triển vọng khả quan không - bước tiếp theo trong quá trình R.A.D.A.R.

ò bí quyết để đạt được kỹ nãng bón hồng siêa việt 115

TÓM TẮT: CHÌA KHÓA THỨ NHẤT - LIÊN KẾT

GIẢI PHÁP VỚI THIỆT HẠI (HAY THÀNH QUẢ)

Đat đươc sự thú nhận của khách hàng về nhu cầu4 <p " 1

là trọng tâm của bán hàng tư vấn

Làm cho khách hàng nói chuyện bằng cách dùng câu hỏi bắt đầu bằng “ai, cái gì, tại sao, ở đâu và khi nào”

Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng không giống như thấu hiểu yêu cầu của khách hàng

Đừng cho rằng một hội đồng bao gồm nhiều người mua thực sự nói chung một tiếng nói

Những mục trong chương trình cá nhân phải bị bỏ qua.Câu hỏi đơn giản “thế thì sao” là rất quan trọng trong việc liên kết lợi ích của bạn với nhu cầu của khách hàng

Xác định những yếu tô" về hoạt động, văn hóa, tài chính, chính tri và chiên lươc

Bán lợi ích chiến lược cho người mua chiến lược, lợi ích chiến thuật cho người mua kỹ thuật

Lợi ích chiến lược phải bao gồm cả lợi ích kỹ thuật

và lợi ích chiến thuật.• «

Bạn càng cắt sâu vào vấn đề chiến lược trong kinh doanh, bạn càng lên cao hơn trong chuỗi giá trị cùng với giá cả của bạn

116

Chương 8

CHÌA KHOẤ THỨ HAI Đ ẢM GIẢ TRIỂN ỵỌUG

C âu hỏi quan trọ n g

Đây có p h ả i là vụ làm ăn hấp d ẫ n đối với tất

cả mọi người không?

C hú ng ta cỏ th ể th ắ n g trong cơ hội này không?

Cơ hội này n h ư thê nào so với n h ữ n g cơ hội khác củ a c h ú n g ta?

Một trong những nguyên tắc để thành công trong phát triển kinh doanh là chọn đúng những trận chiến chúng ta có thể thắng Nhưng làm thế

nào để dánh giả một triển vọng phụ thuộc vào việc

bạn có bao nhiêu cơ hội và bao nhiêu nguồn lực Người bán hàng có nguồn tài trợ dồi dào và nhiều triển vọng có thể thực hiện việc đánh giá khác xa

so với các cách mà những người bán hàng của những công ty ít được biết tới hơn hay thuộc một khu vực mđi đang cô" gắng tham gia vào trò chơi Cuối cùng, không có quá trình toán học nào để đánh giá một triển vọng.

6 bí quyết để đạt được kỹ nấng bán bàng siêu việt 117

B ạn đánh giá như th ế nào phụ th u ộ c vào việc bạn có bao nhiêu cơ hội và bao nhiêu nguồn ỉực

VIỆC ĐÁNH GIÁ LÀ TƯƠNG Đối9

Bên cạnh việc đánh giá cơ hội thắng lợi của mình, bạn cũng cần cân nhắc “Cơ hội này như th ế nào so với những cơ hội còn lại của ta?” và “Nó sẽ đòi hỏi những nguồn lực gì?” Câu trả lời là duy nhất và khác nhau với từng công ty, từng vùng lãnh thổ

Người quản lý tài khoản mới với không gì tiến triển cần tận dụng cả những cơ hội mà người khác bỏ qua Với một nguồn tài trợ kinh doanh, những người

kỳ cựu ưa thành công hoặc thất bại sớm Hơn nữa, khi

mà quyền hạn và nguồn tài trợ của mỗi người khá khác biệt, cái được đánh giá tốt với người này có thể không là tối ưu đối với những nguồn lực tập thể dành cho khu vực hay công ty với tư cách như một tổng thể

TINH THÂN TÍCH cựcm

Một trong những trở ngại của việc đánh giá cũng

là một điều quan trọng của thương mại: một quan điểm tinh thần tích cực Không có nó, bạn sẽ không thể bắt đầu mỗi ngày và không thể tham gia vào kinh doanh thương mại Nó là thứ cho phép mỗi người bán

118

hàng khởi đầu với một tờ giấy trắng và tạo ra hạn

ngạch chỉ tiêu trị giá hàng triệu đô la Nó là thứ cho phép các thợ săn vượt qua khó khăn và biến thất bại

thành chiến thắng.

Đ ây là c á c h n ê n là m đ ể d án h g iá : C ân

n h ắ c n g u ồ n lự c c ầ n th iế t đ ể đ ảm b ả o cơ h ội

th à n h cô n g

Nếu bạn nhìn lại những kinh nghiệm của mình một cách khách quan, bạn sẽ nhận thấy số lần những điều kỳ diệu đảo lộn xảy ra so với sô lần bạn thực sự rót tiền vào thất bại nói cho ta biết rằng nó có lẽ là điều cần thiết là một quá trình đánh giá ít cảm tính hơn Nhưng đâu là ranh giới giữa đánh giá và từ bỏ? Đâu là ranh giới giữa quan điểm tinh thần tích cực và hình ảnh những người mới vào nghề quá lạc quan? Tạp chí Fortune đăng bài “Tại sao ngài giám đốc điều hành thất bại”g nói một trong những dấu hiệu báo động của việc ban quản trị từ chối bạn là nền tảng trong giao dịch hoặc nghiên cứu thị trường Một quan điểm tinh thần tích cực là cần thiết trong bán hàng

nhưng, như chúng tôi đã đề cập, hy vọng không phải

là chiến

lược-Câu hỏi trọng tâm đầu tiên dể đánh giá, với bất

cứ ai, nên là “Liệu việc kinh doanh này có xảy đến với tất cả mọi người không?” Kinh nghiệm cho thấy rất

ò bí qciyết để đạt đtíỢc kỹ năng bán bàng siêa việt 119

nhiều đánh giá kết thúc và không có hoạt động giao dịch nào được thực hiện Khi việc đánh giá đình trệ+ • • V *

hoặc không thể xảy ra, thường một trong sô hai điều sau đây bị thiếu: hoặc không có vấn đề kinh doanh nào đủ tầm quan trọng, cấp bách; hoặc dự án thiếu tài trợ chính trị để đưa nó đến chỗ được hoàn thành Và• • •

không có khó khăn hay quyền lực, vụ làm ăn sẽ không thể xảy ra trong cuộc đời chúng ta

Câu hỏi quan trọng thứ hai là “Đây có phải là một

cơ hội tốt cho chúng ta không?” Trong số đến một phần

tư của những đánh giá này, người bán hàng đã được chính thức chọn lựa từ trước khi quá trình bắt dầu

CỘT B VÀ c TRONG MA TRẬN CÜA NGƯỜI MCIA

- TỜ TRƯỚC KHI NÓ BẮT ĐẦa

Chúng ta đã nói về lý do tại sao người tiêu dùng

có thể muốn bạn tham gia vào trò chơi ngay cả khi bạn không thể thắng

Tại sao ai đó thực hiện một đánh giá cạnh tranh khi họ đã biết từ trước là họ muốn ai? Có rất nhiều lý

do và tất cả đều mang tính chính trị

Khách hàng có thế cần phải thể hiện sự cần cùhợp lý

Có thể họ không được cho phép có một nguồn duy nhất

120

Có thể họ cần phải là cho quyết định của họ hợp lệ.

Có thể họ cần tự đào tạo về những vấn dề khác.

Có thể họ cần tạo ra cơ hội mua vào từ một đội dự♦ i • I I »

án bằng cách để cho họ tham gia và đánh giá.

Hãy đảm bảo rằng bạn không phải con ngựa đuổi trong những tình huống này Nếu bạn có một yêu cầu

về một đề nghị không chính thức trên bàn làm việc

và bạn không viết nó, có khả năng là ai đó khác đã làm Trong trường hợp đó, bạn chỉ nằm trong cột B hoặc c trong ma trận của người đó, nhiừig bạn sẽ không biết cho đến khi đã quá muộn.

VỀ NGÂN SÁCH

Một trong những dấu hiệu truyền thống được những người bán hàng sử dụng để xác định khả năng thành công của cơ hội là câu hỏi: “Còn tiền trong ngân sách không?” Đối với một vài người bán hàng, đây là một câu hỏi nước đôi Không ngân sách thì sẽ không có triển vọng Nhưng nếu đề nghị đủ tầm chiến lược, ngân sách có thể chỉ là một dấu hiệu.

Tiền trong ngân sách thể hiện sự quản lý mặc dù

có những vấn đề kinh doanh đủ lớn để thành lập quỹ cho năm tiếp theo Giám đốc điều hành và những người lãnh đạo khác luôn có dự định từ trước và có thể

6 bí quyết để đạt được kỹ năng bán bàng siêa việt 121

tiêu hết sô" tiền trong ngân sách hiện tại Không có tiền trong ngân sách để giải quyết vấn đề kinh doanh đồng nghĩa với một trong hai điều sau: (1) có vị trí trong tổ chức đủ cao để có thể tiêu tiền trong ngân sách hoặc (2) bán nó vào năm nay để có nó trong mục tiêu cho năm tiếp.

Trong trường hợp nào cũng vậy, đó là một chu kỳ giao dịch dài hơn Bạn sẽ cần phải đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức, và sự mạo hiểm chính trị cũng sẽ cao hơn v ấn đề chiến lược và tình cảm quan trọng nhất thường không được nhắm đến Chúng nảy sinh trong chu kỳ ngân sách Hoặc cơ hội có vốn quay vòng sau đầu tư nhanh có thể dùng để chi trả cho chính nó trong năm nay Hoặc nếu nhà tài trợ đủ thẩm quyền, ngân sách có thể chỉ là dẫn lối

Câu hỏi tiếp theo về ngân sách liên quan đến chính trị: “Tiền đang có trong ngân sách của ai?” Nếu như tiền đang ở trong ngân sách của ai đó phản đối bạn, bạn đã gặp rắc rối Đó là quy luật vàng của ngân sách - người nào có vàng là người làm luật Không chính xác là vậy nhưng thực sự họ có thêm nhiều quyền lực

Vấn đề tiếp theo cần được thẩm tra là sự vững mạnh về tài chinh Họ có khả năng chi trả không? Có thể có tiền trong ngân sách nhưng một quý tồi tệ có

122

thê làm một công ty sản xuất mất khả năng giao dịch

về vốn Nguồn giá cả thấp có thể dẫn đến sự thành công hoặc một chương trình khắc nghiệt.

Hơn nữa, có thể có những nguy cơ khác đối với dự

án Có thể bạn có vổn thu hồi sau dầu tư để tiếp tực

dự án nhưng không đủ tiền mặt hoặc tiền ngân sách, hoặc những mối ưu tiên khác thắng thế.

TAO YÊG CẦU VÀ PHẢN ỚNG VỚI YÊU CẦ(I♦

Một khách hàng tư vấn của chúng tôi, một tư vấn viên quản lý minh hoạ sự khác nhau giữa quá trình đánh giá đối với tư vấn viên và giao dịch sản phẩm:

“Chúng tôi thường kích thích khi mà chính khách hàng cũng chưa nhận thấy Chúng tôi tìm ra những vấn đề kinh doanh chưa được đánh giá và biến chúng thành sự ràng buộc Nếu chúng tôi đánh giá kỹ càng, chúng tôi không thể đề xuất ở bất cứ nơi nào” Đó là

lý do vi sao những người bán hàng tư vấn được gọi là những người phát triển kinh doanh.

Câu hỏi trong hình mẫu này là: “Liệu khó khăn có thúc đẩy hoạt động mua bán không?” và “Liệu chúng

ta có thể tìm được một nhà tài trợ quyền lực?” Đó là bởi vì đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong giao dịch tạo

yêu cầu là “không có hoạt động gi \ khi khách hàng

đánh giá và rồi không mua gi của ai cả.

ò bí qciyết để đạt đước kỹ nàng bỏn bàng siêa việt 1 2 3