KINH DOANH QUỐC TẾ 2 TIỂU LUẬN TOÀN KHÓA TOYOTA VIỆT NAM

Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt NamTại mỗi trung tâm đứng đầu là giám đốc , tiếp đó có các trưởng phòng ban, trưởngngành hàng sẽ hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc ● khối văn phòng đ

KINH DOANH QUỐC TẾ 2 TIỂU LUẬN TOÀN KHÓA TOYOTA VIỆT NAM

SINH VIÊN MSSV ĐÓNG GÓP

Vũ Văn Lê(Nhóm trưởng) 31191025731 16%Đinh Nhựt Minh 31191023544 14%Phạm Ngọc Hòa 31191026772 14%Phan Hiếu Hồng 31191020817 14%Phan Thị Quỳnh Nghi 31191025419 14%Trần Ngọc Thiên Trang 31191026887 14%Nguyễn Thành Trung 31191024164 14%

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

4 Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu 5

1 Tổng quan về Toyota

2 Tổng quan về Toyota Việt Nam 62.1.Lịch sử hình thành và phát triển 62.2.Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 72.3.Bộ máy tổ chức nhân sự 72.4.Cơ sở vật chất kỹ thuật 82.5.Tình hình hoạt động kinh doanh 92.6.Đánh giá hiệu quả hoạt động 92.7.Phương hướng phát triển 10

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH PESTLE CHO TOYOTA VIỆT NAM 15

3 Phân tích PESTLE cho Toyota Việt Nam 16

2.1.Nội dung phân tích theo bộ phận chức năng 302.2.Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 312.3.Điểm mạnh – điểm yếu của AEON Mall 34

3 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE 343.1.Nội dung phân tích ma trận IFE 343.2.Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 35

1.1.Định nghĩa và các bước thành lập chiến lược 371.2.Ý nghĩa của các chiến lược 381.4 Phân tích cho AEON Mall VN 40

2.1.Định nghĩa và các bước thành lập 432.2.Phân tích kết quả ma trận SPACE 442.3.Phân tích đối với AEON mall VN 44

3.1.Định nghĩa và các bước xây dựng 463.2.Ứng dụng và hạn chế 473.3.Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam 48

CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 51

1 Nội dung thẻ điểm cân bằng 51

2 Thẻ điểm cân bằng cho AEON Mall Việt Nam 532.1.Mối quan hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và thẻ điểm cân bằng 532.2.Vận dụng thẻ điểm cân bằng 53

1 Lý do chọn đề tài.

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngành bán lẻ Việt Nam đã luôn hấp dẫn các doanh nghiệp nước ngoài từ lâu, cụ thể

là ngày 15-5-2007 Tờ Free Press Releases của Anh có bài với tiêu đề “Sự bùng nổ trongngành bán lẻ của Việt Nam hấp dẫn các doanh nghiệp nước ngoài” để giới thiệu về môitrường kinh doanh ngành này ở Việt Nam cũng như những chỉ số tích cực Tuy nhiên, nhiềudoanh nghiệp nước ngoài đến đầu tư và có lẽ là chưa nắm bắt được hành vi người tiêudùng, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng Việt Nam nên đã phải rút vốn, bán lại chocác công ty khác Với sự khác biệt của mình, AEON Mall là một công ty nước ngoài nhưnglại chiếm được cảm tình của đa số người dân Việt Nam trong thời gian qua, vì vậy nhómchọn phân tích công ty AEON Mall Việt Nam

2 Mục đích nghiên cứu.

Như đã nói, AEON Mall thành công trong khi các công ty cùng ngành khác có chủđầu tư từ nước ngoài thì lại gặp nhiều khó khăn, do đó nhóm nghiên cứu AEON Mall ViệtNam để tìm hiểu thêm về nguyên nhân và đưa ra những chiến lược phù hợp cho công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Nhóm lựa chọn nghiên cứu và gợi ý chiến lược cho các trung tâm thương mạiAEON của tập đoàn AEON đến từ Nhật Bản

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn ở 6 trung tâm thương mại đã đi vàohoạt động ở thị trường Việt Nam gồm: AEON Mall Tân Phú Celadon, AEON Mall BìnhTân (TPHCM); AEON Mall Bình Dương Canary (tỉnh Bình Dương); AEON Mall LongBiên, AEON Mall Hà Đông (TP Hà Nội); AEON Mall Hải Phòng Lê Chân (TP HảiPhòng)

4 Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu

Nhóm lựa chọn nghiên cứu từ dữ liệu thứ cấp lấy từ internet bao gồm nhiều bài báo,tin tức, video, các thông tin mà Aeon Việt Nam công bố Phần đánh giá các yếu tố trong các

ma trận sử dụng phương pháp đánh giá chuyên gia dựa trên chủ quan của các thành viêntrong nhóm

Các bước thực hiện nghiên cứu như sau:

● Bước 1: Phân tích tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh của Aeon mall Việt Nam

● Bước 2: Nghiên cứu môi trường bên ngoài dựa trên mô hình ma trận CPM và EFE

từ các nghiên cứu từ mô hình PEST + C

● Bước 3: Nghiên cứu môi trường bên trong dựa trên phương pháp phân tích các bộphận chức năng của Aeon mall

● Bước 4: Xây dựng ma trận SWOT từ các yếu tố môi bên ngoài và bên trong và xâydựng các chiến lược phù hợp với Aeon mall

● Bước 5: Xây dựng ma trận SPACE để tìm ra hình thái chiến lược phù hợp

● Bước 6: Xây dựng ma trận QSPM để đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đangđược cân nhắc từ các bước trên

● Bước 7: Lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với tầm nhìn chiến lược của Aeon mallViệt Nam giai đoạn 2020-2025

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM

1 Tổng quan về AEON Mall Việt Nam.

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

1.1.1 Lịch sử tập đoàn Aeon.

Được thành lập từ năm 1758, khởi đầu từ cửa hàng Okada tại thành phố Yokkaichi

● Năm 1926: Tái cơ cấu cửa hàng thành công ty cổ phần

● Năm 1969: Đẩy mạnh phương thức quản lí liên bang và đa dạng hóa trongkinh doanh bằng việc Thành lập tập đoàn Jusco

● Năm 1985: Trở thành một tập đoàn toàn cầu bắt đầu bằng của hàng đầu tiên ởMalaysia

● Năm 2001: Jusco trở thành Aeon

● Năm 2011: Hướng đến top 10 toàn cầu

● Năm 2020: Hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộcsống cộng đồng địa phương

1.1.2 Tại Việt Nam.

● AEON chính thức bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 2009 dưới hình thứcVăn phòng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012)

● Ngày 07/10/2011: Được sự chấp thuận từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Công tyTNHH AEON Việt Nam chính thức được thành lập

● Cho đến hiện tại Aeon Việt Nam hiện đang xuất hiện trên 6 tỉnh thành với 36cửa hàng/địa điểm, trong đó có 6 trung tâm Aeon Mall.

1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.

● Sứ mạng của công ty là mang lại lợi ích cho khách hàng Triết lý theo đuổi hòabình, tôn trọng mọi người và đóng góp cho cộng đồng, các hoạt động đều hướngđến khách hàng là trung tâm

● Tầm nhìn từ 2020 hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộcsống cộng đồng địa phương

● Chức năng tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống,khuyến khích các hoạt động kinh tế ở địa phương, và đóng góp vào cuộc sống, vănhoá cộng đồng Đầu tư phát triển các trung tâm mua sắm theo mô hình “Một điểmđến” đáp ứng đầy đủ dịch vụ và nhu cầu của khách hàng từ mua sắm, ăn uống, vuichơi, tài chính ngân hàng, giải trí và giáo dục

● Nhiệm vụ: Theo duối hòa bình thông qua sự thịnh vượng, phát triển con người tôntrọng phẩm giá đề cao mối quan hệ cá nhân, đóng góp cho cộng đồng địa phương

1.3 Bộ máy tổ chức nhân sự.

Bộ máy tổ chức: Hệ Thống của Aeon mall Việt Nam được chia thành hai khối chínhkhối văn phòng và khối ngành hàng

Hình 1 Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt Nam

Tại mỗi trung tâm đứng đầu là giám đốc , tiếp đó có các trưởng phòng ban, trưởngngành hàng sẽ hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc

● khối văn phòng đảm bảo giấy tờ, kỹ thuật tập trung vào nội bộ

● khối ngành hàng chịu trách nhiệm mua bán giao dịch giữa aeon với đối tác

Hình 2: Sơ đồ thể hiện sự phân chia cấp cấp của Aeon Mall Việt Nam

1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Hiện đang có 6 AEON Mall tại Việt Nam bao gồm: 3 Trung tâm bách hóa tổng hợp

và siêu thị (TT BHTH & ST) và 3 Trung tâm mua sắm (TTMS):

● TT BHTH & ST AEON - Long Biên: chính thức đi vào hoạt động vào 10/2015,diện tích sàn 22,400 m2, là TT BHTH & ST đầu tiên của Aeon tại Việt Nam, kếthừa đầy đủ tính năng của mô hình “Một điểm đến”

● TT BHTH & ST AEON - Hà Đông: khai trương 12/2019, nằm ở Tây Nam củathủ đô Hà Nội, diện tích sàn: 22.700 m2

● TT BHTH & ST AEON - Hải Phòng Lê Chân: mở cửa vào 12/2020, sứ mệnhmang đến cho người dân Hải Phòng trải nghiệm mua sắm “Chuẩn phong cáchAEON”

● AEON - Tân Phú Celadon (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 116.000 m2,TTMS đầu tiên của Việt Nam

● AEON - Bình Dương Canary (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 70.000 m2.Được nâng cấp vào 05/2020, mang đến thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mới mẻ

● AEON - Bình Tân (khai trương năm 2016): diện tích sàn 114.000 m2, áp dụng

hệ thống Eco, xây dựng TTMS thân thiện với con người và môi trường

1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh

Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, doanh thu của AEON Việt Namtăng rất mạnh mẽ, từ 3.883 tỷ đồng lên 5.135 tỷ đồng, lên tiếp 5.734 tỷ đồng rồi đạt tới6.533 tỷ đồng

Dù ra đời sau AEON Việt nam 2 năm, song AEON MALL Việt Nam mới là công tyđược rót vốn mạnh mẽ Thống kê của VietnamFinance cho thấy trong giai đoạn 2015 –

2021, AEON MALL Việt Nam đã tăng vốn tới 8 lần (1 lần giảm vốn), đưa vốn điều lệ từ

317 tỷ đồng lên 11.825 tỷ đồng, tăng gấp 37 lần

Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, AEON MALL Việt Nam ghi nhận

sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu thuần, tăng đều đặn qua các năm, lần lượt là: 419 tỷđồng, 599 tỷ đồng, 635 tỷ đồng và 765 tỷ đồng Tính chung 4 năm, doanh thu thuần đã tăngtrưởng 82%, trong đó mức tăng mạnh nhất diễn ra vào năm 2017 (tăng 43%)

Về lợi nhuận sau thuế, ngoại trừ năm 2016 lỗ 46 tỷ đồng, các năm sau đó, AEONMALL Việt Nam liên tục có lãi với mức lãi tăng trưởng tính bằng lần, đạt: 8,4 tỷ đồng(2017), 27 tỷ đồng (2018) và 55, 5 tỷ đồng (2019)

Vào năm 2020, mặc dù chưa có những số liệu chính thức nhưng theo ôngNakagawa Tetsuyuki, Tổng giám đốc AEONMALL Việt Nam, trong làn sóng Covid-19,AEON MALL cũng gặp nhiều khó khăn, lượng khách bị ảnh hưởng do trường học đóngcửa, giãn cách xã hội

Hiện tại, AEON MALL đang thực hiện chiến lược đi “xuyên dịch bệnh” tại ViệtNam với các kế hoạch xây dựng thêm các AEON MALL tại Thừa Thiên Huế và Bắc Ninh(CafeF, 2021)

1.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động

AEON và AEON MALL Việt Nam đã được những kết quả đột phá về quy mô,doanh thu và đóng góp cho xã hội kể từ khi AEON chính thức tham gia vào thị thị trườngViệt Nam vào năm 2011

Quy mô cụ thể thì hiện đang có 6 AEON Mall hiện diện tại 4 thành phố lớn của ViệtNam (Hà Nội, Hải Phòng, Bình Dương, TP HCM) AEON Mall Việt Nam đang là mộttrong

những thương hiệu đi đầu về sự hiện diện và nhận diện thương hiệu tại thị trường bán lẻViệt Nam, đặc biệt là tại các thành phố lớn.

Trong những năm gần đây, AEON có sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và đãđạt được lợi nhuận dương Giai đoạn 2017 – 2019, lãi sau thuế của công ty đã tăng gấp 6,6lần

Bên cạnh những đóng góp về kinh tế, AEON Việt Nam còn đem đến những đónggóp xã hội quan trọng như các dự án giáo dục (Học bổng AEON, Chương trình nhà lãnhđạo trẻ Châu Á), bảo vệ môi trường (Chiến dịch chọn túi riêng - chọn sống khỏe)

1.7 Phương hướng phát triển

Mô hình TTTM của AEON tại Việt Nam đã cho thấy tầm nhìn và tư duy kinh doanhkhác biệt của tập đoàn Không giống như những TTTM khác, AEON mall tập trung đầu tưvào các khu vực vùng ven để có đủ diện tích triển khai mô hình TTTM theo tiêu chuẩnquốc tế và thực hiện được các dự án hoạt động vì cộng đồng

AEON mall tôn trọng yếu tố bản địa đặc trưng để có thể phát triển bền vững tại cácthị trường quốc tế Doanh nghiệp xây dựng nên mô hình dự án phù hợp với văn hóa tiêudùng của người Việt thông qua những nghiên cứu, đánh giá thị trường Không chỉ đơnthuần là nơi cung cấp hàng hóa, AEON mall Việt Nam luôn gia tăng thêm các dịch vụ mới,mang đến trải nghiệm thú vị cho khách hàng Mô hình "Happiness Mall" ấn tượng đã đưacác TTTM AEON mall trở thành điểm giao lưu văn hóa, nơi mang lại niềm vui, hạnh phúccho cộng đồng

Ngoài những dịch vụ và hàng hóa AEON mall cung cấp, doanh nghiệp còn hướngđến những hoạt động cộng đồng như trao tặng học bổng, tài trợ thiết bị luyện tập tại khuvực công cộng, tắt điện ủng hộ Giờ trái đất, phát động chiến dịch "Không xả thải ra thiênnhiên", trồng cây xanh,…

Ông Iwamura Yasutsugu - Tổng giám đốc AEON mall Việt Nam cam kết: "Khi đầu

tư vào thị trường Việt Nam, chúng tôi có một lời hứa đó là luôn đồng hành với sự phát triểncủa địa phương, mang đến sự thịnh vượng chung cho cộng đồng"

2 Nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh đối với AEON Mall Việt Nam 2.1 Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh

Đối với các doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng cho tương lai, là 1 hình tượnghoặc tiêu chuẩn mà doanh nghiệp ấy muốn trở thành hoặc đạt được Tầm nhìn giúp trả lời

cho câu hỏi "Chúng ta muốn trở thành cái gì?" Tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiêntrong kế hoạch chiến lược, thậm chí trước cả sứ mệnh.

Sứ mệnh là nhiệm vụ mà 1 cá nhân hoặc tổ chức đặt ra cho bản thân và nhất địnhphải hoàn thành Sứ mệnh là lý do tồn tại của mỗi 1 công ty, doanh nghiệp; nếu không xácđịnh được sứ mệnh cho mình thì các doanh nghiệp không có động lực để tồn tại và pháttriển

TUYÊN BỐ SỨ MỆNH TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

Ý nghĩa Mọi tuyên bố sứ mệnh nói về cách bạn

sẽ làm để đến nơi bạn muốn

Một tuyên bố tầm nhìn phát thảonơi bạn muốn đạt tới

Câu trả lời Nó trả lời câu hỏi chúng ta là gì? Điều

Thay đổi Có thể thay đổi Giữ nguyên

2.2 Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh đối với sự phát triển của công ty.

Những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mà doanh nghiệp đề ra đóng vai trò quantrọng trong việc xác định mục đích và kết quả đạt được của doanh nghiệp Bởi các tiêu chítrong tầm nhìn sứ mệnh sẽ ăn sâu vào tâm thức của nhân viên, tạo nên động lực làm việchiệu quả hơn

Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh xác định mục đích của tổ chức xây dựng ýthức về bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp Điều này thúc đẩy nhân viên làm việc chămchỉ hơn để đạt được thành công

Tuyên bố sứ mệnh hoạt động như một chiếc la bàn, nó cung cấp một chỉ dẫn chohướng đi của doanh nghiệp dựa trên một tầm nhìn.

Tầm nhìn và sứ mệnh giúp sắp xếp các nguồn lực của tổ chức một cách hợp lý để đạt đượcthành công trong tương lai

Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức một hướng dẫn rõ ràng và hiệu quả để đưa

ra quyết định, trong khi tuyên bố tầm nhìn đảm bảo rằng tất cả các quyết định đưa ra đềuphù hợp với những gì tổ chức hy vọng đạt được

Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một tiêu điểm giúp gắn kết mọingười với tổ chức, do đó đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một mục đíchduy nhất Điều này giúp tăng hiệu quả và năng suất trong tổ chức

2.3 Chín thành phần của một bản tuyên bố sứ mệnh.

1 Khách hàng (Customers): Ai là khách hàng của công ty?

2 Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or services): Sản phẩm hoặc dịch vụ chính củacông ty là gì?

3 Thị trường (Markets): Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?

4 Công nghệ (Technology): Công ty có công nghệ thịnh hàng không?

5 Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi (Concern for survival,growth and profitability): Công ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tàichính không?

6 Triết lý (Philosophy): Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng và những ưu tiên về đạođức của công ty là gì?

7 Tự khẳng định (Self-concept): Năng lực đặc biệt/vượt trội hoặc lợi thế cạnh tranhchính của công ty là gì?

8 Quan tâm đến hình ảnh trước công chúng (Concern for public image): Công ty cótrách nhiệm đối với xã hội, cộng đồng và các vấn đề môi trường không?

9 Quan tâm đến nhân viên (Concern for employees): Có phải nhân viên là tài sản quýgiá của công ty không?

2.4 Chín tiêu chuẩn đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh

1 Tầm bao quát rộng

2 Độ dài < 250 từ

3 Truyền cảm

4 Xác định được sự tiện ích của các sản phẩm của doanh nghiệp.

5 Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với xã hội

6 Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với môi trường

“AEON MALL là công ty chủ chốt của Tập đoàn AEON chịu trách nhiệm phát triển

và vận hành trung tâm thương mại.(2 Sản phẩm/dịch vụ)Với phương châm “Khách hàng

là trên hết” (6.Triết lý), chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống, khuyến khích các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp vào cuộc sống, văn hóa cộng đồng.

Tại Việt Nam (3 Thị trường), bên cạnh việc vận hành và đổi mới các trung tâm thương mại hiện tại, AEONMALL VIỆT NAM tích cực phát triển các trung tâm thương mại mới bằng kinh nghiệm đã tích lũy nhiều năm, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á” (1 Khách hàng)

Nhu cầu của quý khách hàng ngày càng nâng cao trong thời đại mới Khi đó nhiệm

vụ của chúng tôi không chỉ là cung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay những trải nghiệm thú vị mà chúng tôi liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới đem những giá trị bền vững mới đến với quý khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với cộng đồng địa phương (8 Hình ảnh trước công chúng).

Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo ra phong cách sống tương lai (6 Triết lý), đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnh với cộng đồng địa

phương đáng mến (8 Hình ảnh trước công chúng) Chúng tôi chỉ có thể thực hiện được điều này khi có được sự hài lòng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơ quan chức năng.

Chúng tôi chân thành cảm ơn sự hỗ trợ quý báu và mong tiếp tục nhận được sự yêu mến cùng những ý kiến đóng góp của quý vị.

Trân trọng, Nakagawa Tetsuyuki”

2.5.3 Các tiêu chuẩn đánh giá

1 Tầm bao quát rộng: có tầm bao quát rộng, định hướng phát triển sắp tới trong tươnglai Hiện AEON đã hoạt động ở rất nhiều quốc gia trên châu Á như Trung Quốc,Vietnam, Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ, nên mục tiêu chinh phục khắp khách hàng

châu Á là một triển vọng tốt đẹp “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái

tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á”.

2 Độ dài dưới 250 từ: chưa đạt, nhưng với 275 từ, bản tuyên bố này vẫn còn khá súctích và ngắn gọn

3 Truyền cảm: những từ lay động trái tim khách hàng, chúng tôi chỉ có thể thực hiệnđược điều này khi có được sự hài lòng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơquan chức năng, tạo cảm giác gợi cảm, tạo động lực

4 Xác định được tiện ích của sản phẩm doanh nghiệp: nhiệm vụ của họ không chỉ làcung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay nhữngtrải nghiệm thú vị mà họ liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới đem những giá trị bềnvững mới đến với khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với cộng đồng địa phương

5 Thể hiện trách nhiệm với xã hội: Họ muốn đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnhvới cộng đồng địa phương đáng mến

6 Thể hiện trách nhiệm với môi trường: không thấy điều này ở tuyên bố

7 Bao gồm khá đầy đủ các thành phần nhưng thiếu mục 4 công nghệ, 5 quan tâm đếntồn tại, tăng trưởng, khả năng sinh lợi, 7 tự khẳng định, 9 quan tâm đến nhân viên

8 Hài hòa: tuyên bố đã nêu những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp gắn với sựhợp tác bền vững với cộng đồng địa phương, đối tác, cơ quan chức năng

9 Lâu dài: Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo raphong cách sống tương lai Bản tuyên bố này mặc dù chưa đề cập đến lợi nhuận,tăng trưởng nhưng đã đề cập đến phương hướng phát triển trong tương lai gắn bóvới cộng đồng, chung tay phát triển bền vững.

2.5.3 Đóng góp, cải thiện bản tuyên bố sứ mệnh từ nhóm

AEON MALL là công ty chủ chốt của Tập đoàn AEON chịu trách nhiệm phát triển

và vận hành trung tâm thương mại Với phương châm “Khách hàng là trên hết”, chúng tôiluôn nỗ lực đem đến quý khách hàng những địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện haynhững trải nghiệm thú vị trong điều kiện an toàn mới, góp phần nâng cao chất lượng cuộcsống, thúc đẩy các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp vào cuộc sống, văn hóacộng đồng

Tại Việt Nam, AEON MALL đã và đang tiếp tục tích cực phát triển bằng kinhnghiệm đã tích lũy nhiều năm, uy tín chất lượng đến từ Nhật Bản, góp phần hiện thực hóatầm nhìn “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trêntoàn Châu Á”

Chúng tôi nỗ lực kiến tạo một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, chuyênnghiệp và cởi mở AEON MALL VIỆT NAM hướng đến phát triển bền vững và là điểmđến hứa hẹn trong mắt các nhà đầu tư

Với định vị "An toàn, chất lượng, giá cả phải chăng" AEON MALL đang khôngngừng cải tiến, nâng cao chất lượng các trung tâm thương mại trên toàn quốc

Chúng tôi mong tiếp tục nhận được sự yêu mến cùng những ý kiến đóng góp củaquý khách hàng để ngày càng hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

1 Giới thiệu môi trường ngoài 1.1 Định nghĩa

Môi trường bên ngoài là những yếu tố, lực lượng ở bên ngoài mà doanh nghiệpkhông kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp

1.2 Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại

● Môi trường vĩ mô

● Môi trường vi mô

1.3 Tầm quan trọng và mục đích của phân tích môi trường bên ngoài

● Thiết lập danh mục những cơ hội và thách thức

○ Thách thức: Hay còn gọi là trở ngại, là các yếu tố gây ra những ảnh hưởng tiêucực cho doanh nghiệp, tác động của chúng còn tùy thuộc vào những hành độngứng biến

○ Cơ hội: Theo một cách khách quan, cơ hội là những sự việc bên ngoài không thểkiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng, mang lại nhiều thànhcông cho doanh nghiệp

● Xác định các biến đổi của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

● Chủ động ứng phó với những biến đổi đó

2 Các yếu tố của môi trường bên ngoài 2.1 Môi trường vĩ mô

● Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật

● Economic forces - Kinh tế

● Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hoá,nhân khẩu học, môi trường tự nhiên.

● Technological forces - Công nghệ

● Competitive forces - Cạnh tranh

3.1.2 Các thành phần của mỗi khía cạnh

Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật.

● Quy định và bãi bỏ quy định, chính sách của Chính phủ đối với ngành công nghiệp

● Thay đổi về thuế, thuế đặc biệt

● Luật chống độc quyền

● Luật bảo vệ môi trường

● Quan hệ quốc tế: quan hệ song phương, đa phương

● Quy định xuất-nhập khẩu

Economic forces - Kinh tế.

● Tăng trưởng GDP

● Thu nhập bình quân đầu người

● Tỷ lệ lãi suất

● Tỷ lệ lạm phát

● Tỷ giá trao đổi ngoại tệ

Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hoá, nhân khẩu học, môi trường tự nhiên.

● Nhân khẩu

● Tỷ lệ dân số già, dân số trẻ

● Chương trình an sinh xã hội

● Tuổi thọ bình quân

● Lối sống

● Chỉ số niềm tin tiêu dùng

● Môi trường

● Khuynh hướng tiêu dùng

Technological forces - Công nghệ.

● Phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật

4 Ma trận EFE 4.1 Nội dung phân tích ma trận EFE.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh

giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ,

luật pháp, công nghệ và thông tin cạnh tranh.

4.1.1 Các bước xây dựng ma trận EFE.

Bước 1: Liệt kê từ 15 – 20 yếu tố có được từ kết quả phân tích môi trường bên

ngoài (môi trường kinh doanh toàn cầu) bao gồm các cơ hội và thách thức có ảnh hưởngđến công ty và ngành Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức Lưu ý: càng nhiều yếu

tố, càng chi tiết càng tốt

Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0 (không

quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức độ quan trọng của yếu tốtương ứng đến thành công của ngành Các cơ hội thương có trọng số cao hơn thách thức.Tuy nhiên, thách thức cũng có thể nhận được trọng số cao, nếu đặc biệt nghiêm trọng.Trọng số được xác định chủ yếu bằng phương pháp chuyên gia Tổng điểm của các yếu tốphải bằng 1

Bước 3: Tính điểm (Rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt, để chỉ ra

chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tốt hiệu quả như thế nào:

+ 4 – phản ứng tốt+ 3 – phản ứng khá+ 2 – phản ứng trung bình+ 1 – phản ứng kémĐiểm xếp hạng dựa trên khả năng phản ứng của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó, để xác định điểm

theo trọng số (a weighted score)

Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo

trọng số (total weighted score)

4.1.2 Đánh giá

Không đề cập đến số cơ hội và thách thức chủ chốt trong ma trận EFE, tổng điểmtheo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thể

là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5 Tổng điểm là 4,0 cho thấy công ty đangphản ứng rất tốt trước các cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành Nói cách khác, cácchiến lược mà công ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa cácảnh hưởng tiêu cực từ các thách thức bên ngoài một các hiệu quả Tổng điểm là 1,0 chỉ rarằng những chiến lược của công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được cácthách thức bên ngoài

4.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam

4.2.1 Phân tích PEST tại Việt Nam

Chính trị, chính phủ, pháp luật

- Với cơ chế một Đảng, Việt Nam đang cho thấy sự ổn định trongchính trị của mình Trong đại dịch Covid-19, có thể nói Việt Namchúng ta đã phòng chống dịch bệnh rất tốt, duy trì tăng trưởng kinh tếkhông âm trong những năm khó khăn

- Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với hơn 178 quốc giatrên thế giới, gia nhập và phát triển các liên mình như Tổ chức Thươngmại Thế giới (WTO), diễn đàn APEC, ASEAN

- Tập trung tái tổ chức các doanh nghiệp nhà nước nhằm hỗtrợ tăng trưởng kinh tế và đầu tư nước ngoài

- Khung pháp lý chống tham nhũng toàn diện hơn so với cácquốc gia khác tại Châu Á

- Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và năng động

- Quyền sở hữu tài sản cá nhân không được chú trọng

Kinh tế

- Theo ước tính của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), GDP danh nghĩacủa Việt Nam trong năm 2020 đạt 340.602 tỷ USD, xếp thứ 35 trên thếgiới Tuy vậy bình quân thu nhập đầu người của chúng ta là 3,498 USD,xếp hạng 115 trên thế giới

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội nhanh chóng trong vài thậpniên vừa qua

- Nhà đầu tư có xu hướng mở rộng hoạt động thông qua cácthương vụ M&A, mô hình nhượng quyền thương mại và đối tác

- Vì dịch Covid-19, trong năm 2020 và 2021, nhiều doanh nghiệplớn nhỏ đã phải tạm ngừng hoạt động kinh doanh hoặc thậm chí giải thể.Những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất có thể kể đến như du lịch,khách sạn, nghệ thuật, vui chơi giải trí, … Duy nhất chỉ có một số mặthàng có nhu cầu thiết yếu là tăng trưởng hoặc ít chịu sự tác động

- Theo tổ chức McKinsey, các ngành nghề và xu hướng phát triển sauthời dịch Covid-19 bao gồm: Xu hướng số hoá dịch vụ, xu hướng làmviệc từ xa và xu hướng tự động hoá

Xã hội, văn hoá, nhân khẩu học, môi trường tự nhiên

- Dân số Việt Nam vào khoảng 97 triệu người, người Việt Namđược cả thế giới biết đến với bản tính nhân hậu, thân thiện

- Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiến đạt 26%dân số trước năm 2026

- Lương tối thiểu tăng khoảng 5.7% từ năm 2020

- Dân số ngày càng già hoá

- Khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng Tăng trưởng kinh tếkhông thể thu hẹp khoảng cách giàu nghèo

- Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế về cơ sở

hạ tầng và công nghệ

- Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm đang là những vấn đềđược quan tâm nhiều nhất Tuy nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn môitrường được xem là tốn kém và thường được bỏ qua

- Đại dịch Covid-19 sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, văn hoá và thói quen của

người dân Tuy vậy mặt ngược lại, biến cố này sẽ giúp con người đầu tưvào các vấn đề liên quan đến bản thân nhiều hơn, ví dụ chăm sóc sứckhỏe, làm đẹp, bảo hiểm, y tế,…

Thị trường bán lẻ Việt Nam đang hút thu ngày càng nhiều các nhà bán lẻlớn đến từ nước ngoài Theo Vietnam+ (2020), số lượng cửa hàng tiện lợilại có mức tăng đáng kể với 60% từ 2.495 cửa hàng lên 5.228 cửa hàng;trung tâm thương mại tăng 11% từ 96-107 trung tâm; cửa hàng nhỏ tăng163-170 cửa hàng; thuốc, mỹ phẩm tăng 30% từ 340-679 cửa hàng; siêu thịđiện máy tăng

11% với 3.141 cửa hàng

Quyền thươn g lượng của khách hàng

- Phần lớn người tiêu dùng tại Việt Nam nắm rõ và tìm hiểu kỹthông tin của sản phẩm (đặc biệt là giá thành) trước khi mua hàng Việctrải nghiệm mua sắm trực tiếp và tìm hiểu chất lượng dịch vụ thông quacác nền tảng khác là tương đối dễ dàng

- Việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm sẽ gây thay đổi về việc dichuyển (tốn nhiều/ít thời gian hơn) và chi phí (giá đắt/rẻ hơn) Đối với cácTTMS, sự chênh lệch này sẽ tùy thuộc vào từng khu vực Ví dụ như tại cácthành phố lớn như Hà Nội, TP HCM, nơi có hệ thống TTMS dày đặc, sựthay đổi là không đáng kể Tại các thành phố phố nhỏ và trung bình, nơi

có ít TTMS hơn, sự thay đổi về TTMS sẽ dẫn đến các thay đổi đáng kể vềviệc di chuyển và chất lượng dịch vụ

- Nhu cầu hàng hóa tăng mạnh trong dịch Covid-19 và dự báo sẽ ổn địnhdần trong tương lai gần > Khách hàng sẽ có ảnh hưởng lớn đến giá cả vàcác dịch vụ kèm theo của sản phẩm

Quyền thươn g lượng của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp cho các TTMS rất đa dạng về chất lượng và giáthành tại Việt Nam, đặc biệt là đối với các mặt hàng FMCG Một số nhỏcác mặt hàng do chính công ty tự sản xuất như khăn giấy, nước khoáng,bánh ngọt

- Ngày càng nhiều thương hiệu bán lẻ xây dựng mạng lướilogistics của riêng họ như Big C, Lotte , Saigon Coop

> Các công ty bán lẻ sẽ có nhiều sự lựa chọn về giá cả và chất lượng sảnphẩm

Sản phẩm thay thế

Tại Việt Nam, mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa nhỏ vẫn phát triểnmạnh và chiếm được thị hiếu cao hơn so với TTMS Dù khâu kiểm soátchất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh không được đánh giá cao bằngTTMS, nhưng các ưu thế về giá cả, sự thuận tiện và linh hoạt vẫn là vượttrội hơn

- Các trung tâm mua sắm Việt Nam có các định vị thương hiệu khác nhaunhư về chất lượng cao cấp (AEON), giá (Big C, Saigon Coop), trải nghiệm(Lotte)

- Khách hàng có thể thay đổi thương hiệu sử dụng dễ dàng tại các thànhphố lớn, đặc điểm chung là độ co giãn của cầu theo giá là cao

Sự cạnh - Việc tham gia thị trường trở nên dễ dàng khi các rào cản đã được chính

tranh giữa phủ gỡ bỏ đối với các công ty nước ngoài Các công ty thuộc sở hữu hoàn

các công ty toàn của nhà đầu tư nước ngoài sẽ hoạt động bình thường tại Việt Nam

trong ngành - Sự chênh lệch về quy mô và năng lực đang ngày càng thu hẹp giữa các

TTMS

- Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong nhiều năm vừa qua Kể đến như:Central Group và Big C (2016), ThaiBev và Sabeco (2017), Masan vàVinCommerce (2019)

> Mức độ cạnh tranh cao tại thị trường bán lẻ Việt Nam

Bảng 2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

4.2.3 Ma trận EFE.

số Điểm

Điểm theo trọng số

1 Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiếnđạt 26% dân số trước năm 2026 0,16 4 0,64

2 Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt Nam tăng trưởngnhanh chóng (Vietnam Consumer Finance Market 2019,FiinGroup, 2019)

0,16 4 0,64

3 Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam được ước tính tăng từ36% lên 55% vào năm 2030 (McKinsey) 0,08 2 0,24

4 Môi trường chính trị Việt Nam ổn định 0,07 3 0,21

5 Chính sách phát triển của Chính phủ (Biện pháp kíchcầu, chính sách bình ổn giá) 0,07 3 0,21

6 Người tiêu dùng Việt Nam đang thích ứng dần với môhình bán lẻ hiện đại 0,06 3 0,18

7 Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán điện tửngày

càng phổ biến, với tỉ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giai đoạn

> Mức độ cạnh tranh cao tại thị trường bán lẻ Việt Nam

dàng tại các thành phố lớn, đặc điểm chung là độ co giãncủa cầu theo giá là cao.

13 Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm đang lànhững vấn đề được quan tâm nhiều nhất Tuy nhiên, việctuân thủ các tiêu chuẩn môi trường được xem là tốn kém

và thường được bỏ qua

5 Ma trận CPM 5.1 Nội dung phân tích ma trận CPM

5.1.1 Định nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): gồm có xác định và thực hiện so sánh tổ chứcvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu:

● Sử dụng các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngành

● Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức vàxác định các đối thủ cạnh tranh chính

● Xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu tổ chức cần khắc phục

5.1.2 Các bước xây dựng.

Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố chủ yếu Bước 2: Xác định trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Bước 3: Cho điểm từng yếu tố từ 1-4, điểm này phụ thuộc vào mức độ phản ứng của tổ

chức với yếu tố Trong đây:

5.2 Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam

(Tên cũ: BigC) Co.op Mart

Các yếu tố thành công chủ yếu

Trọng

số Điểm

Điểm theo trọng số Điểm

Điểm theo trọng số Điểm

Điể m theo trọn g số

1.Uy tín thươnghiệu 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,452.Lòng trung thành

của khách hàng 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36

3 Thị phần theo sốlượng siêu thị 0,07 2 0,14 3 0,21 4 0,284.Thiết kế (cấu trúc

- trang thiết bị) từngchi nhánh

0,08 4 0,32 2 0,16 2 0,16

5.Tiềm lực tàichính 0,08 4 0,32 4 0,32 2 0,166.Thích ứng với xu

thế 0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12

hội (CSR)

9.Hỗ trợ công ty mẹ 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,0410.Đa dạng kênh

phân phối 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,1511.Khuyến mãi

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐỐI VỚI AEON MALL

VIỆT NAM

1 Môi trường bên trong của doanh nghiệp.

● Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thốngbên trong của nó

● Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình

● Trong những loại tổ chức khác nhau lại có những bộ phận chức năng khác nhau.Mỗi bộ phận chức năng lại có thể có những điểm mạnh, điểm yếu riêng của mình

1.1 Điểm mạnh, điểm yếu.

Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố sẽ

Đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi Ví dụ:

● Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng

● Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực,…

● Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.

● Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc

● Hoạt động marketing yếu kém

● Không có những tài sản vô hình có giá trị,…

Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có khả

● Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh,…

● Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,…

→ Những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ không thể nào dễ dàng bắt kịp hay

sao chép được gọi là những năng lực vượt trội (distinctive competencies)

→ Để xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực vượt trộinày Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện nhữngđiểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các năng lựcvượt trội

1.2 Ý nghĩa.

- Phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu bên trong, tận dụng

được những cơ hội, né tránh được những nguy cơ từ bên ngoài

→ Nghiên cứu môi trường bên trong là một phần không thể thiếu của quản trị chiến lược

Hình 5: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 6: Từ tư duy chiến lược về tình hình công ty đến lựa chọn chiến lược

→ Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện có nhiều cơ

hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả tổ chứchay không Từ đó, họ làm việc tốt hơn

Từ các lý thuyết về môi trường bên trong và phương pháp đánh giá môi trường bêntrong, nhóm chọn phương pháp Phân tích theo bộ phận chức năng vì các thông tin vềAEON Mall Việt Nam, cũng như tính đặc trưng của công ty này rất phù hợp