Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234.doc.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234

Lời mở đầu

Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra ngày càng gay gắt Nếu chúng ta đàm phán thành công thì Việt Nam sẽ trở thành thành viên chính thức của tổ chức thơng mại lớn nhất thế giới - WTO Nó mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội rất lớn về nhiều mặt song cũng đặt các doanh nghiệp của chúng ta vào một môi trờng cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc liệt Do vậy,để có thể đứng vững đợc sau khi Việt Nam gia nhập WTO đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta phải tự mình nâng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp nhà nớc vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của Nhà nớc nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động sao cho có thể tồn tại và phát triển Để có thể làm đợc điều đó,

đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bớc hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Do vậy, em đã lựa chọn đề tài:

“ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty

 Mục tiêu nghiên cứu:

Với mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân và đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng

bộ 234

 Phạm vi nghiên cứu:

Trong chuyên đề này, em chỉ nghiên cứu vấn đề tổ chức bộ máy quản lý và nêu ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty

 Phơng pháp nghiên cứu:

Chuyên đề đợc nghiên cứu dựa trên phơng pháp thu thập tài liệu, thống kê số liệu từ đó phân tích và đề xuất ý kiến hoàn thiện công tác cơ cấu tổ chức của công ty

 Nội dung nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu và kết luận,đề tài còn bao gồm:

nghiệp

Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.

Chơng III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.

Đề tài sẽ đề cập đến những lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, phản ánh thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty từ đó đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện nó

Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết của

em chắc chắn còn nhiều thiếu sót.

Em xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng với cán bộ công nhân viên phòng Tổ chức-Lao động của Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234 đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này

Chơng I

Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh

nghiệp

Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chứcnăng thứ hai của quá trình đó Trên thực tế một khi chiến lợc đã đợcxác định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực

sự cần thiết để thực hiện chiến lợc đó Và đó chính là công việc củacông tác tổ chức Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn

định tơng đối cao Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắcthành phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chứcnăng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức

I Tổ chức và cơ cấu tổ chức

1 Tổ chức 1

Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa

 Trớc hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều ngời cùnghoạt động vì mục đích chung

 Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động

từ tổ chức theo nghĩa rộng) Ví dụ nh tổ chức thực hiện kếhoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án

 Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý baogồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con ngời và gắn liềnvới con ngời là những nguồn lực khác nhau nhằm thực hiệnthành công công tác kế hoạch của tổ chức

Nh vậy, tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệthống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộphận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiệnmục tiêu chiến lợc của tổ chức

Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động mộtcách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ

1 TS Đoàn Thị Thu Hà- TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2 - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6.

chức Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân côngkhoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và tráchnhiệm của từng cấp  tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộphận  đạt đợc các mục tiêu của tổ chức.

Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quátrình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệtquan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một doanhnghiệp nếu làm tốt công tác tổ chức thì sẽ hoạt động có hiệu quảtrong mọi tình huống phức tạp

2 Cơ cấu tổ chức

2.1 Khái niệm 2

“ Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) cómối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, có nhữngnhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theonhững cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt độngcủa tổ chức và hớng tới các mục tiêu đã định.”

Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức

đợc phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân Nó xác định

rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và tráchnhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mốiquan hệ quyền lực bên trong tổ chức

2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 3

2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng, nhiệm vụ và công việc.

 Đặc điểm:

 Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạpthành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tơng

đối để giao cho từng ngời

2 TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7.

3 Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –

Hà Nội – 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học –Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội - 2003 –trang 224-228.

 Ưu điểm:

 Con ngời có thể nhanh chóng hiểu đợc hoạt động của

 mình -> dễ tiến hành nắm đợc công việc, tăng đợc kĩ nănglao động -> năng suất lao động tăng lên một cách nhanhchóng, làm tăng hiệu quả hoạt động

 Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợicho ngời lao động có thể chọn cho mình đợc công việc phùhợp với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đàotạo

 Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý

 Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con ngời làm nhiềucông việc

 Ưu điểm của tổng hợp hoá:

 Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghivới môi trờng khi môi trờng thay đổi

 Phát triển nguồn nhân lực > Tạo điều kiện thuận lợi chongời lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau

 Tạo điều kiện cho ngời lao động đợc thăng tiến

 Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoácủa họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn

 Nhợc điểm:

 Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích

 Nguy cơ là có đợc một nguồn nhân lực hiểu biết đợc nhiềunhng lại không giỏi một công việc nào cả.Tuy nhiên, xu h-ớng là tăng cờng tổng hợp đến mức cao nhất có thể

2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý

Cơ cấu tổ chức thờng có nhiều cấp quản lý Vì quy mô của các

tổ chức có xu hớng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầmkiểm soát của các cán bộ quản lý là hạn chế Tầm quản lý là khảnăng của một cán bộ quản lý có thể quản lý hoặc kiểm soát một cáchhữu hiệu một số lợng nhất định ngời hay bộ phận

Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiêncứu phổ biến là các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cáchhữu hiệu từ 4-6 ngời, cấp trung từ 6-12 và cấp cơ sở từ 12-22 ngời

Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính4:

 Cấp 1: bao gồm những ngời quản lý hàng đầu, phụ trách côngtác chỉ đạo đờng lối chiến lợc, hành chính tổng quát của tổchức

 Cấp 2: gồm những ngời quản lý trung gian, đứng đầu cácngành chuyên môn của tổ chức

 Cấp 3: gồm những ngời quản lý chỉ đạo thực hiện những côngviệc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau

2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

Trong tổ chức, thờng tồn tại ba loại quyền hạn:

 Quyền hạn trực tuyến là quyền đợc ra quyết định Trong một

tổ chức chỉ có ngời lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trựctuyến.(Chế độ một thủ trởng)

 Quyền hạn tham mu thuộc về các cá nhân hoặc các nhómtrong tổ chức, những ngời đợc đa ra lời khuyên, là các chuyêngia, t vấn, cố vấn Quyền hạn tham mu đợc khẳng định theoquy chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những ng-

ời có quyền hạn trực tuyến và các tham mu là một trong nhữngmối quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức

 Quyền hạn chức năng

 Là quyền đợc kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt

động theo chế độ uỷ quyền Quyền cho lời khuyên

4 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê –Hà Nội – 2003- trang 235.

 Đợc ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết địnhnhất định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liênquan đến nguồn lực.

 Các quyết định uỷ quyền thờng không gắn liền với việc

định đoạt các nguồn lực cụ thể, thờng chính sách, khuônkhổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất địnhcủa tổ chức

 Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của cácnhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đồng thời giảm gánhnặng cho nhà quản lý cấp cao

 Nhng quyền hạn này có một số nhợc điểm nh vi phạmchế độ một thủ trởng, không nên lạm dụng và nên thậntrọng khi sử dụng quyền hạn này

2.2.4 Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong quản lý (Phân cấp trong quản lý)5

Tập trung xảy ra khi ngời lãnh đạo cao nhất trong tổ chứcnắm trong tay quyền ra phần lớn hoặc tất cả các quyết định Còn phitập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là ngời quản lý cấp cao của

tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý cấp thấp hơn quyền đợc racác quyết định nhất định Mức độ phi tập trung là cao khi số quyết

định mà những ngời quản lý cấp trung đợc ra quyết định nhiều hơn,

có tác động lớn và có liên quan đến những nguồn lực lớn của tổ chức

nh tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ và thị trờng

Xu hớng chung hiện nay trong một xã hội dân chủ đó là tăng mức độ phi tập trung trong quản lý các tổ chức Tuy nhiên, phi tập trung quá trong tổ chức chỉ đợc thực hiện theo chế độ uỷ quyền

2.2.5.Nhu cầu phối hợp

Phối hợp là quá trình xây dựng, củng cố và phát triển các mốiquan hệ thông tin, con ngời(mối quan hệ truyền thông) nhằm đảm

5 Phần này đợc tổng hợp từ Giáo trình Khoa học Quản lý Tập 2 – Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 2002 –Hà nội – trang 40-41

bảo thực hiện những mục tiêu chung Bản chất của phối hợp là xâydựng, củng cố và phát triển mối quan hệ thông tin và truyền thông Mức độ phối hợp còn tuỳ thuộc vào từng trờng hợp vì nếu mốiquan hệ thông tin mà quá đa dạng, mối quan hệ giữa con ngời quáchặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổchức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng tanhững thông tin về môi trờng từ đó có phản ứng thích hợp với sựthay đổi của môi trờng.

 Các công cụ đợc sử dụng trong công tác phối hợp :

 Các công cụ chính thức:

 Các kế hoạch bao gồm: chiến lợc, chính sách,chơng trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quychế, hoạt động của các bộ phận và con ngời sẽ

ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của cácmục tiêu và các phơng thức hành động

 Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng ờng phối hợp

c- Thực hiện giám sát và ra quyết định của cácnhà quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin vàtruyền thông

 Các công cụ phi chính thức:

 Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổchức để tiến hành phối hợp nh quan điểm, t t-ởng, hệ giá trị, lối sống đợc thừa nhận bởi tấtcả mọi ngời trong tổ chức và tự nguyện tuânthủ

 Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan

hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mốiquan hệ cá nhân Tuy nhiên, cần thận trọng vì

dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp

3 Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức

 Đặc điểm:Xuất hiện những bộ phận, phân hệ, thực hiện

các hoạt động hay các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổchức

 Ưu điểm:

 Phát huy đợc những u điểm của chuyên môn hoá

 Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhàphụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành

động của tổ chức

 Nhợc điểm: sẽ dẫn đến sự khó khăn trong quá trình phối

hợp để thực hiện chức năng chung của tổ chức.Dẫn tới táchrời hoạt động của tổ chức với những mục tiêu hoạt động cụthể của tổ chức

6 TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Lý thuyết Quản trị Kinh doanh – Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội – 1997 - trang 242.

Bảng 1: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng 7

3.1.2.Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, địa d.

 Cơ sở: Tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình sản

xuất phục vụ một hoặc một loại khách hàng, một hoặc mộtnhóm địa bàn gần gũi đợc hợp nhóm vào một bộ phận,phân hệ

 Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tơng đối

để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra nhữngdịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể

px 3

px 2

px 1 vật t Lập kh sx

 Quan trọng nhất là hớng tới các hoạt động cuối cùng

để phục vụ môi trờng

 Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vàocác sản phẩm mà ta quan tâm

 Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những

bộ phận và phân hệ mang tính độc lập tơng đối đểphục vụ môi trờng

 Nếu những phân hệ đó mang tính độc lập đợc quyềnhoạt động nh là những tổ chức độc lập sẽ làm hìnhthành một loại cơ cấu mới, cơ cấu theo các đơn vịchiến lợc

 Nhợc điểm:

 Tình trạng cát cứ của các bộ phận, phân hệ

 Mất đi quyền kiểm soát đối với các phân hệ

 Có thể sẽ xa rời mục đích chung của tổ chức

 Tranh giành các nguồn lực, phát triển mất cân đốigiữa các lĩnh vực, các ngành

 Ưu điểm:Theo sát qui trình công nghệ tạo điều kiện dễ

dàng cho đầu t đổi mới công nghệ một cách đồng bộ.Tạo

điều kiện để phát huy u điểm của chuyên môn hoá theo dâychuyền sản xuất

Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình

3.1.4.Cơ cấu ma trận

 Cơ sở:

 Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiếnlợc mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạchvới mục tiêu lớn mang tính trọn gói

 Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở

 Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chơngtrình, dự án, ngời này sẽ lấy ngời từ các bộ phận, phân

hệ mang tính cơ sở

 Ưu điểm:

 Kết hợp và phát huy đợc năng lực của nhiều ngời

 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

 Những con ngời làm việc trong các dự án khi hết dự ánthì họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao

Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận 8

3.1.5.Cơ cấu tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ

 Cơ sở:

 Tập trung các dịch vụ hỗ trợ vào một bộ phận, phân hệ

 Mục đích là nâng cao tính chuyên nghiệp trong qú trình

sử dụng các dịch vụ này

 Phát huy lợi thế quy mô Mở đờng cho việc sử dụng các

tổ chức độc lập để cung cấp dịch vụ cho tổ chức củamình

8 TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội 2002 - trang 20.

 Ưu điểm:Tiết kiệm các nguồn lực cho hệ thống nhờ lợi thế

qui mô.Tạo điều kiện cho sự phát triển thị trờng nội bộ

 Nhợc điểm:Tơng đồng với nhợc điểm của cơ cấu chức

năng

4 Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức

4.1 Tính thống nhất trong mục tiêu

Đảm bảo cho những con ngời, bộ phận trong tổchức hoạt động theo định hớng mục tiêu chung

4.2 Tính tối u

Đủ các bộ phận, phân hệ và con ngời để thực hiệncác chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộphận, phân hệ > đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất >thông tin đợc truyền đạt một cách nhanh chóng và chínhxác

Cơ cấu phải có khả năng thích nghi đợc với sự thay

đổi của môi trờng.Cơ cấu phải mang tính sáng tạocao(tức là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiệncác chiến lợc hiện tại mà còn đảm bảo đợc các chiến lợctrong tơng lai)

 Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên mônhoá để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chứcnăng Các chức năng đợc cụ thể hoá thành nhiệm vụ vàcác nhiệm vụ đợc cụ thể hoá thành các công việc làmhình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc.

 Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạnglẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo > phi hiệu quảtrong hoạt động của tổ chức

 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

 Tránh tình trạng giao quyền không đủ năng lực hay cấptrên không rõ ràng về mục tiêu, không chú ý rằng muốn

đạt đợc mục tiêu thì ngời uỷ quyền cần những loại quyềnnào

 Nguyên tắc bậc thang

 Nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trênxuống cấp dới Tuyến quyền hạn từ ngời quản lý caonhất trong tổ chức đến một vị trí bên dới càng rõ ràng thìcác vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng

rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức đó càng có hiệuquả

 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

 Thể hiện quy trình của các vị trí ra quyết định từ trênxuống dới và chế độ một thủ trởng

 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

 Nguyên tắc này đòi hỏi thẩm quyền ra quyết định của aithì ngời đó phải quyết định không đợc đẩy lên cấp trênhoặc đẩy xuống cho cấp dới

 Không có quyền tớc đoạt quyền ra quyết định của cấp

d-ới khi không có cơ sở pháp lý rõ ràng

 Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

 Nguyên tắc này đòi hỏi quyền hạn phải tơng xứng vớitrách nhiệm Thực tế, những vi phạm có thể xảy ra nhgiao trách nhiệm mà không giao quyền do vậy tráchnhiệm không thể đợc thực hiện, hay quyền thì giao đủnhng không giao trách nhiệm.

 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

 Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thíchnghi với những thay đổi của môi trờng

 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

 Xuất phát từ tính tơng xứng giữa quyền hạn và tráchnhiệm Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảorằng trách nhiệm của cấp dới đối với cấp trên về thựchiện nhiệm vụ là tuyệt đối Nguyên tắc về sự cân bằng

 Cân bằng ở đây là cân bằng giữa u thế của tập trung vàphân quyền Cân bằng giữa số cấp quản lý và tầm quảnlý

6 Các yếu tố ảnh hởng lên cơ cấu tổ chức

 Chiến lợc của tổ chức

 Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiệnchiến lợc vì quá trình quản trị chiến lợc bao gồm: Lập kếhoạch chiến lợc,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lợc, chỉ

đạo và kiểm tra chiến lợc.Cơ cấu phải thay đổi khi có sựthay đổi của chiến lợc

 Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lợc

mà tổ chức đó theo đuổi

 Qui mô và độ phức tạp của tổ chức

 Trờng hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạpcao, cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phânchia các bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chứcnăng, sự phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặtchẽ.Mức độ phân quyền cao

 Yếu tố môi trờng

 Nếu môi trờng phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tậptrung và ổn định tổ chức có cơ cấu cơ học Việc raquyết định mang tính tập trung

 Nếu môi trờng mà khan hiếm về nguồn lực, đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng thì cơ cấu tổ chức cómối liên hệ hữu cơ những quyết định sẽ mang tính phitập trung

 Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của độingũ nhân viên

 Công nghệ: Phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạpcủa công nghệ

II Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1 Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức 10

Đối với những tổ chức đang hoạt động, thì việc hoànthiện cơ cấu tổ chức đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹlỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theonhững tiêu chí nhất định.Để thực hiện đợc điều đó thì ngời

ta biểu thị cơ cấu tổ chức dới dạng sơ đồ cơ cấu, trong sơ đồ

đó ngời ta chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận,phân hệ và chức năng của từng phòng ban.Nội dung đó baogồm:

 Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy địnhcho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị

 Phân tích khối lợng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗingời, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lợngcông việc quản lý

 Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thựchiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọctrong cơ cấu

10 TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS Nguyễn Thị Thu Huyền –Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội - 1997- trang 255-256.

 Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộphận, các cấp quản lý.

 Phân tích tình hình tăng giảm số lợng và tỷ lệ cán bộ, nhânviên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lơngcán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm

 Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiệncó

 Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khíhoá lao động của nhân viên

 Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực

và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xétnhững mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơcấu mới

2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt

động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốnbớc sau:

o Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phậnthành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầmquản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyềnhạn trong cơ cấu

o Mức độ tập trung và phân quyền thẩm quyền

ra quyết định nằm ở đâu.Sử dụng cơ chế phốihợp nh thế nào

B

ớc 2: Phân chia công việc theo logic sau:

o Phân tích mục tiêu, kế hoạch Tập hợp cácchức năng Tập hợp các công việc

o Kết quả của bớc này là các nhiệm vụ, chứcnăng, công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu

o Trong bớc này sử dụng mô hình chuỗi giá trị đểphân chia công việc

B

ớc 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu

tổ chức

Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợphai công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyêntắc ở bớc 1, ngời ta tiến hành một số công việc:

o Bộ phận hoá:

o Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý

và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận

o Giao quyền hạn cho các bộ phận cần xác định

ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phảibáo cáo với ai?

o Phối hợp các bộ phận lại với nhau;Xây dựng cơchế phối hợp;Cơ chế giám sát sự phối hợp;Xâydựng các công cụ sử dụng để tiến hành phối hợp

B

ớc 4: Thể chế hoá cơ cấu

Đây là bớc công bố cơ cấu tổ chức để mọi ngờitrong công ty hiểu và nắm rõ làm cho cơ cấu mớihoạt động có hiệu quả Trong bớc này sử dụng các côngcụ: sơ đồ cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ

đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu

 Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm

vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làmviệc, các yêu cầu kỹ năng, phẩm chất, ngoạihình

 Mục đích của bảng mô tả vị trí công tác làgiảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn

cứ để bồi dỡng, đánh giá và kiểm tra nhânlực

 Sơ đồ quyền hạn trách nhiệm Dùng để xác định quyền ra quyết định của cácnhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họtrong quy trình ra quyết định

Chơng II

Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản

lý và Sửa chữa đờng bộ 234

I Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng

bộ 234

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty

 Công ty quản lý và sữa chữa đờng bộ 234 là một doanhnghiệp Nhà nớc hoạt động công ích, là đơn vị trực thuộc Khuquản lý đờng bộ II, với chức năng quản lý, duy tu, sửa chữa vàthu phí giao thông đờng bộ.

 Công ty quản lý và sữa chữa đờng bộ 234 đợc thành lập vàotháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ

 Vì điều kiện phát triển ngày càng cao với những nhiệm vụ và

đòi hỏi tất yếu của thực tế nên nó đã tách khỏi Phân khuQuản lý sữa chữa đờng bộ 208

 Mặc dù mới thành lập đợc hơn 10 năm nhng với sự cố gắngkhông mệt mỏi của ban lãnh đạo và tất cả các thành viêntrong công ty, nó đã không ngừng mở rộng về quy mô và hoạt

động, đã đợc Cục giao thông đờng bộ tặng cờ đơn vị thi đuaxuất sắc

2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234

Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đờng bộ 234

có các chức năng, nhiệm vụ sau đây:

 Một là: Về công tác quản lý cầu đờng:

o Quản lý 14.6 km đờng Thăng Long-Nội Bài

o Quốc lộ 1A: 4 km đờng từ km 162 đến km 166

o Quốc lộ 10: 176.9 km từ Bí Chợ- Quảng Ninh đến ĐiềnHộ- Thanh Hoá

 Hai là, công ty đợc Khu quản lý đờng bộ giao phó chức năngthu phí giao thông đờng bộ tại bốn trạm thu phí đó là:

 Ba, Là công ty chuyên thi công các công trình: sửa chữa vừa ờng bộ, duy tu và sữa chữa thờng xuyên các công trình giaothông đờng bộ trong phạm vi quản lý của công ty đợc Khu trựctiếp giao.

Ngoài chức năng phục vụ công ích, công ty còn có một đội côngtrình chuyên đấu thầu các công trình xây dựng đờng bộ, nh trảinhựa, sơn cầu, sơn móng phản quang, sửa chữa cầu, rải tăng cờngmặt đờng, góp phần tạo thêm việc làm và thu nhập cho cán bộcông nhân viên trong công ty

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm

SXKD 7.09

4

16.19 3

11 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2000-2004 – Phòng Tài chính kế toán – Công

ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.

 Đó là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trongngành giao thông vận tải nh Công ty Quản lý và Sửachữa đờng bộ 236,248,240…

 Ngoài ra còn có các công ty xây dựng thuộc Bộ xâydựng có tiềm lực tài chính mạnh nh công ty xây dựngVinaconex,công ty Sông đà…

II Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty

1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa

đờng bộ 234 12

Nhận xét:

Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý và Sửa chữa

đờng bộ 234 chúng ta có thể thấy đợc những u điểm của mô hình tổchức này

 Đây là cơ cấu đợc tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năngtrong đó giám đốc là ngời có quyền ra quyết định cao nhất,

12 Nguồn: Hồ sơ năng lực 2005 –Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng

Đội CT1 Hạt1-QL10 Đội TP

QL1

Hạt

QL Cầu kiền

một mặt nó đảm bảo hoạt động quản lý của công ty là thốngnhất từ cấp cao nhất xuống thấp nhất.

 Mặt khác, mỗi phòng ban chức năng mà đứng đầu là các trởngphòng nhận quyết định công việc từ các phó giám đốc và bốtrí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể Do vậy, khả năng làmviệc theo từng lĩnh vực của họ là rất tốt

 Với chức năng, nhiệm vụ của công ty chủ yếu là hoạt độngcông ích, đợc giao trực tiếp từ khu Quản lý đờng bộ II, sảnphẩm là đơn ngành nghề, và chỉ có một thị trờng thì cơ cấu đ-

ợc tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng là tơng đối hợp

lý

 Song Công ty cũng phải có chiến lợc hoàn thiện và củng cố cơcấu tổ chức vì khi trong tơng lai không xa thì chắc chắn Bộgiao thông vận tải có chủ trơng cổ phần hoá hầu hết cácdoanh nghiệp nhà nớc trực thuộc Bộ

 Tinh giản bộ máy quản lý nhằm giảm chi phí quản lý, nângcao hiệu quả hoạt động đồng thời nâng cao khả năng thíchnghi với những thay đổi của môi trờng

Tuy nhiên trong quá trình thực tập và nhìn vào sơ đồ cơ cấu

tổ chức của công ty em thấy sơ đồ cơ cấu tổ chức có những nhợc

điểm sau:

 Nếu theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì việc phân chiachức năng các phó giám đốc là cha hợp lý vì ở đây mỗi phógiám đốc có thể làm đợc nhiều công việc khác nhau Có thểchỉ đạo đợc nhiều phòng ban, ở nhiều lĩnh vực

 Mỗi phòng ban trong công ty chịu sự chỉ đạo của quá nhiềuphó giám đốc, điều này có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo

về các quyết định, về chức năng và nhiệm vụ

 Do phải báo cáo với nhiều ngời cho nên có thể thông tin đợctrình báo có thể có sai lệch

 Các nhân viên trong công ty không nắm rõ sơ đồ tổ chức củacông ty Sơ đồ không đợc công bố rõ ràng và thống nhất.

 Do mỗi phó giám đốc có thể chỉ đạo nhiều phòng ban đòi hỏimỗi phó giám đốc phải nắm bắt đợc nhiều mà khả năng củacon ngời là có hạn có thể có những sai lầm nhất định

 Sự phối hợp giữa các phòng ban là thiếu chặt chẽ

2 Phân tích kết cấu chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 2.1 Ban giám đốc

Giám đốc là ngời lãnh đạo có quyền ra quyết định cao nhất

và chịu trách nhiệm trớc Khu quản lý đờng bộ 2 về kết quả

hoạt động của công ty

Nhiệm vụ:

 Phê duyệt các văn bản, nhận các quyết định chỉ đạo trực

tiếp từ Khu quản lý đờng bộ 2, phân công công việc cho

từng phòng ban, bộ phận trong công ty

 Trực tiếp chỉ đạo hoạt động kinh doanh của công ty Chịu

trách nhiệm trớc pháp luật về những hoạt động của công ty

 Đề xuất với Khu QLĐB II về phơng hớng tổ chức hoạt

13 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.

14 Nguồn: Quy chế và điều lệ về chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban - Phòng Tổ chức lao

động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đờng bộ 234.