Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20.doc.DOC

Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

Lời giới thiệu:

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trờng ở nớc ta những năm qua,thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngàycàng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Do vậy mà sự thất bại, phá sản haythành công ở các doanh nghiệp trở thành thực tế đang diễn ra ngày nay Cóthể nói cái quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanhnghiệp chính là xây dựng & thực hiện đợc chiến lợc kinh doanh đúng đắn kịpthời có hiệu quả

Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nớc muốn đạt đợc các mục tiêu tổngthể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục thì cần phải có một chiến l ợcphát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả Nếu không có tầm nhìn của một chiếnlợc nh thế, không có một chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội đúng đắn,chẳng những cái đích phát triển không đạt đợc, mà đất nớc còn rơi vào tìnhtrạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thếgiới xung quanh

Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến l ợckinh doanh thích ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị tr ờng, với sựcạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác Có nh thế thì các mục tiêu đề ramới có phơng thức, cơ sở khoa học để thực hiện Đặc biệt là trong điều kiệnhiện tại ở nớc ta, sự bùng nổ số lợng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổkinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp

đầu ngành của Nhà nớc phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thịtrờng vốn là độc quyền trớc đây Không ít các doanh nghiệp Nhà nớc đã thấtbại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác.Trong tình hình nh vậy, doanh nghiệp nào hoạch định đợc cho mình mộtchiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bớc đờng phát triển có hiệuquả trong tơng lai

Vì vậy, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu ở Công ty 20 một Công ty Dệt

- May lớn trực thuộc TCHC - Bộ Quốc Phòng, nhận biết đợc tầm quan trọng và ýnghĩa to lớn của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh cho một doanh nghiệp, nhất

là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động sản xuất kinh doanh Với sự giúp đỡ tậntình của Công ty 20 Đợc sự hớng dẫn của TS Phan Kim Chiến sinh viên đã chọn

đề tài:

TÊN đề tài: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty 20.

Nội dung đề tài gồm ba phần

Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực

hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty 20

Phần III: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả việc

xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của Công ty 20

Đề tài đợc hoàn thành với sự hớng dẫn giúp đỡ của Tiến sỹ PhanKim Chiến với đóng góp ý kiến của Giám đốc Công ty: Trần Bang & tậpthể Phòng KH - TCSX - Công ty 20

Qua đây tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Phan KimChiến cùng các thầy cô giáo và các cán bộ của Công ty 20 - TCHC -BQP đã giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này

Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh của

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I Khái niệm, và tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh.

1 Chiến lợc kinh doanh là gì?

Chiến lợc kinh doanh là một khái niệm đợc nhà quản lý hiểu với nhiềucách khác nhau Điều đó là do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu.Song chung quy lại chiến lợc kinh doanh là định hớng hoạt động có mục tiêu

Ch ơng I

của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp,

điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra

Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lợc kinh doanh bao gồm:

- Việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp

- Đa ra các chơng trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phơng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực đểthực hiện các mục tiêu đó

2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng cómột tầm quan trọng to lớn Vai trò đó đợc thể hiện qua các khía cạnh sau:

Thứ nhất: chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi củamình trong tơng lai để quản trị, xem xét và quyết định tổ chức đi theo h ớngnào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

Thứ hai: chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội vànguy cơ xảy ra trong kinh doanh từ đó mà có thể phân tích đánh giá, dự báocác điều kiện môi trờng trong tơng lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ Đadoanh nghiệp vợt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

Thứ ba: chiến lợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năngsuất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đ ợc các rủi ro về tài chính,tăng khả năng phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty

Tóm lại: chiến lợc kinh doanh đợc xem nh là “Bánh lái con tàu” đa

doanh nghiệp vợt trùng khơi đến bến bờ của thành công, nếu không tạo dựng

nó một cách đúng đắn thì chắc chắn sự thất bại sẽ nằm trong tầm tay

3 Phân loại các chiến lợc kinh doanh ở doanh nghiệp.

Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinh doanhthành hai loại:

a) Chiến lợc kinh doanh chung (chiến lợc tổng quát):

Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩalâu dài Chiến lợc này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

b) Chiến lợc bộ phận:

Là loại chiến lợc cấp hai Thông thờng trong doanh nghiệp thì loại nàybao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp khuyếch trơng,chiến lợc thị trờng, chiến lợc con ngời

Hai loại chiến lợc trên có liên kết chặt chẽ với nhau thành 1 chiến lợckinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến l ợc kinh doanh mà thiếumột trong hai loại chiến lợc trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyếtcác mục tiêu quan trọng sống, còn của doanh nghiệp

- Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lợc, ngời ta chia chiến lợc kinhdoanh thành 4 loại:

Chiến lợc nhân tố then chốt:

T tởng chủ đạo của chiến lợc này là gạt bỏ những vấn đề, yếu tố khôngquan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩaquyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp Ví dụ ở Công ty 20 ng ời

ta quan tâm đến chiến lợc thị trờng, chiến lợc con ngời, chiến lợc sản phẩm

Chiến lợc lợi thế so sánh:

T tởng chủ đạo của chiến lợc là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cảcác mặt của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh Từ đó tìm ra uthế của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc sáng tạo tiến công:

Theo chiến lợc này, doanh nghiệp đa vào những khám phá mới, những

bí quyết công nghệ mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của mình nhằmgiành u thế hơn hẳn các đối thủ khác về mặt kỹ thuật kinh tế

Chiến lợc khai thác các mức độ tự do (dàn trải):

Cách thức của chiến lợc này là không nhằm vào các nhân tố then chốt

mà khai thác các khả năng có thể có bao quanh nhân tố then chốt

II - Nội dung của chiến lợc kinh doanh.

Nh đã nghiên cứu qua những bớc đầu, mục tiêu tối thiểu của chiến lợckinh doanh là phải làm sao tiếp tục tồn tại đợc, nghĩa là có khả năng thựchiện đợc các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận đợc hay thựcchất chiến lợc kinh doanh là một chơng trình hành động tổng quát hớng tớiviệc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Nh vậy, nội dungcủa chiến lợc kinh doanh thể hiện ở mặt:

- Thứ nhất: nó không phải là một bản thuyết trình chung chung mà đ ợcthể hiện bằng những mục tiêu cụ thể

- Thứ hai: nó không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để

có thể đạt đợc mục tiêu, nhng nó chỉ ra hớng đi rõ ràng cho hoạt động kinhdoanh đạt hiệu quả cao

Chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đợc xây dựng trên các căn

cứ khác nhau, những mục đích khác nhau với các ph ơng pháp giống nhau

nh-ng đều có hai phần: chiến lợc tổnh-ng quát và chiến lợc bộ phận

1 Nội dung của chiến lợc tổng quát

Chiến lợc tổng quát của một doanh nghiệp là một hệ thống các chínhsách và biện pháp nhằm triển khai và phối hợp các chơng trình hành động

giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách có hiệuquả nhất

Các chiến lợc tổng quát của doanh nghiệp bao gồm:

- Chiến lợc tăng trởng tập trung

- Chiến lợc tăng trởng bằng con đờng hội nhập

- Chiến lợc tăng trởng bằng đa dạng hóa

- Chiến lợc suy giảm: áp dụng khi doanh nghiệp bị suy sụp tổng thể

ợc kinh doanh đợc tạo dựng trớc hết là vì lợi nhuận chứ không phải bất kỳmột mục tiêu nào khác

b) Thế lực của doanh nghiệp.

Thế lực là tài sản vô hình của doanh nghiệp Trong cuộc cạnh tranhgay gắt với các đối thủ khác doanh nghiệp phải xác định vị trí vững chắc củamình trên thơng trờng và tăng thế lực của mình lên cao thêm

Thế lực của doanh nghiệp thờng đợc đo bằng thị phần mà doanhnghiệp kiểm soát đợc, bằng tỉ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp

so với tổng lợng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị tr ờng, bằng mức độtích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết, mức độphụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình và ngợc lại.Cuối cùng là uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng Có thểnói, thế lực của doanh nghiệp là thứ vũ khí lợi hại trong cuộc cạnh tranh, dovậy nó là mục tiêu cần đợc thực hiện trong hoạch định chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp

c) An toàn trong kinh doanh

Kinh doanh không phải lúc nào cũng thành công và suôn sẻ, nó cùnggắn liền với những thất bại, rủi ro không lờng hết đợc Một chiến lợc kinh

doanh càng táo bạo với sự cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợicàng lớn và ngợc lại sự rủi ro, nguy hiểm cũng rất cao.

Rủi ro trong kinh doanh là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi,vì thế khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các nhà doanh nghiệp phải chú ý

đến việc lựa chọn các phơng pháp phòng ngừa rủi ro để bảo đảm an toàntrong kinh doanh Thông thờng có ba phơng pháp phòng ngừa rủi ro có hiệuquả là:

- Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp đa dạng hóa

- Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp bảo hiểm

- Phòng ngừa rủi ro bằng phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh,phân tích hoạt động kinh doanh

Trên đây là ba mục tiêu chủ yếu luôn luôn ở vị trí hàng đầu trong cácmục tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra Nhng vấn đề quan trọng là chiến lợctổng quát tuy có nhiều mục tiêu nhng phải chọn ra đợc các mục tiêu thenchốt

2 Nội dung của các chiến lợc bộ phận.

Trên cơ sở nội dung chiến lợc tổng quát, các doanh nghiệp xúc tiếnviệc xây dựng các chiến lợc bộ phận Chiến lợc bộ phận có nhiều loại khácnhau Dới đây chúng ta nghiên cứu những loại chiến lợc bộ phận chủ yếusau:

- Chiến lợc con ngời

- Chiến lợc thị trờng

- Chiến lợc tạo vốn

- Chiến lợc Marketing hỗn hợp

a) Chiến lợc con ngời:

Chiến lợc kinh doanh đợc bản thân đội ngũ cán bộ, nhân viên củadoanh nghiệp lập ra và thực hiện nó Vì vậy có thể nói chất lợng và hiệu quảthực hiện chiến lợc kinh doanh phụ thuộc vào tập thể những nhân viên củadoanh nghiệp Cho nên trong hoạch định chiến l ợc kinh doanh thì chiến lợccon ngời là xơng sống xuyên suốt quá trình thực hiện

Công tác thực hiện chiến lợc con ngời phải chú ý tới các vấn đề sau:

- Chú ý đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên

- Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý hiệu quả tạo sự thông suốtquá trình thực hiện chiến lợc

- Có chế độ khuyến khích, thởng phạt vật chất đúng đắn để tác độngtới từng cán bộ nhân viên, tạo nên một tinh thần hăng say làm việc

- Việc tuyển lao động mới cần đợc giám sát chặt chẽ để bổ sung vào

đội ngũ lao động trong doanh nghiệp những ngời có năng lực, thích ứng vớichiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Làm tốt chiến lợc con ngời sẽ tạo điều kiện thực hiện nhịp nhàng bayếu tố cơ sở: con ngời, tiền vốn, vật lực, đa doanh nghiệp tiến bớc vững chắctrong một chiến lợc kinh doanh khả thi

b) Chiến lợc thị trờng.

Chiến lợc thị trờng là việc xác định nơi mua, nơi bán của doanh nghiệphiện tại và tơng lai trên cơ sở bảo đảm các yếu tố nh: giá cả, số lợng phơngthức thanh toán, phơng thức phân phối để ổn định tồn tại và phát triển Chiếnlợc kinh doanh có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của mọi doanhnghiệp Do vậy việc xác định thị trờng đầu vào và thị trờng đầu ra của doanhnghiệp là hết sức quan trọng trong việc đảm bảo các yếu tố cho sản xuấtcũng nh việc tiêu thụ sản phẩm

Chiến lợc thị trờng trong chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọngbởi vì có thị trờng mới tìm ra đợc khách hàng, từ đó mới đa ra đợc chiến lợcsản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó rồi mới có các chiến l ợc kếtiếp Muốn có một chiến lợc thị trờng hoàn hảo thì công tác nghiên cứu thịtrờng phải rất công phu

c) Chiến lợc tạo vốn:

Trong xu thế kinh tế hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đảm bảo, mởrộng quy mô kinh doanh, quy mô đầu t để tăng trởng Vì vậy, đòi hỏi doanhnghiệp phải có chiến lợc tạo vốn theo hớng tối u

Sự đa dạng hóa hình thức vốn trong kinh tế thị tr ờng tạo điều kiện xâydựng chiến lợc tạo vốn cho doanh nghiệp theo hớng sau đây:

Đối với doanh nghiệp thơng mại cần chuyển đổi cơ cấu vốn cố định vốn lu động đến mức hợp lý nhất Vốn lu động luôn phải đảm bản đợc khảnăng huy động cao nhất của doanh nghiệp

Hình thức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu từ với các đối tác cũng làtiền đồ cho việc giải quyết vấn đề vốn và cơ cấu vốn

- Vốn vay - Thành phần không thể thiếu trong những th ơng vụ lớn vợtkhỏi tầm kiểm soát của doanh nghiệp Việc sử dụng vốn vay cần có biệnpháp thực hiện có hiệu quả, phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ngânhàng và các tổ chức tín dụng

- Vốn cổ phần là một bớc tiến của chiến lợc tạo vốn Giải pháp này sẽhuy động đợc vốn trong lực lợng cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tạo

điều kiện phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mạnh lên

Vốn là cái “nền vật chất” cho sự thực hiện chiến l ợc kinh doanh Làmtốt nó, chúng ta sẽ có hy vọng thực hiện đ ợc các mục tiêu đa nhân tố nằmtrong lựa chọn của chiến lợc đã hoạch định.

d) Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Chiến lợc Marketing hỗn hợp là cốt lõi trong chiến lợc kinh doanh.Nếu nh chiến lợc con ngời, chiến lợc thị trờng và chiến lợc tạo vốn là tiền đềkhông thể thiếu đợc của chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc Marketing hỗnhợp sẽ giải quyết các mục tiêu đề ra dựa trên tiêu đề đã đ ợc xác định Chiếnlợc Marketing hỗn hợp bao gồm 4 chiến lợc sau:

vụ mà doanh nghiệp đa ra trong từng thời kỳ kinh doanh nhất định

Chiến lợc sản phẩm là “xơng sống” của Chiến lợc Marketing hỗn hợp.Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò củachiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến l ợc sản phẩmthì chiến lợc giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trơng cũng không có lý

do để tồn tại

Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanhnghiệp kinh doanh sản xuất mặt hàng gì? Dịch vụ nào? Cho ai? Rõ ràng làmột phần vấn đề đã đợc xác định ở chiến lợc tổng quát, nhng mới chỉ là địnhhớng Chiến lợc sản phẩm với nội dung cụ thể sẽ thực hiện phần còn lại

Nh vậy, trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cáchlựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khácnhau, hoặc là cố định ở một vài loại sản phẩm nhng có nhiều chủng loại,hoặc chỉ một vài chủng loại, nhng mẫu mã đa dạng, hoặc nghiên cứu pháttriển sản phẩm mới Chọn lựa nào với sản phẩm loại gì, chủng loại và mẫumã thế nào là một trong những nội dung chủ yếu của chiến l ợc sản phẩm.Vấn đề này không đợc nghiên cứu, thực hiện đầy đủ thì chiến lợc sản phẩm

đang xây dựng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến thất bại

Chiến lợc giá cả.

Trên thị trờng hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã không luôn ở vị tríhàng đầu mà cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm, dịch vụ, bằng thời gian

cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng trở thành rất quan trọng, nh ngcạnh tranh bằng giá cả vẫn diễn ra gay gắt, vì nó là quan toà xác định lợi íchkinh tế giữa ngời bán và ngời mua.

Chiến lợc giá cả phối hợp chính xác các điều kiện sản xuất và thị tr ờng

là đòn bẩy hoạt động đối với thị trờng Chiến lợc sản phẩm dù rất quan trọng

và đã đợc xây dựng chu đáo cũng không đem lại hiệu quả nếu không cóchiến lợc giá cả hoặc chiến lợc giá cả mang nhiều thiếu sót Hàng hóa sẽkhông đợc chấp nhận nếu giá cả hàng hóa không đợc ngời tiêu dùng chấpnhận Chiến lợc giá cả sai lầm sẽ làm mất đi khoản thu nhập cho doanhnghiệp và hậu quả xấu hơn là làm cho tình trạng tài chính của doanh nghiệprối ren : thu không đủ chi

Chiến lợc giá cả là một bộ phận của chiến lợc kinh doanh, bao gồm nộidung tổng quát Chiến lợc giá cả phải đa ra đợc mục tiêu và căn cứ định giá -mục tiêu của chiến lợc giá cả không đợc mâu thuẫn hoặc đứng ngoài mụctiêu tổng quát

Chiến lợc giá cả của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhằm mục tiêu báncho đợc hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trờng

Chiến lợc giá cả phải căn cứ vào luật pháp và các chủ tr ơng chính sáchcủa Nhà nớc Do đó, ngoài một số mặt hàng do Nhà n ớc độc quyền định giá,doanh nghiệp có thể toàn quyền xây dựng khung giá cho mình trên cơ sở luật

định

Chiến lợc định giá phải dựa trên căn cứ chi phí sản xuất (hoặc nhậpkhẩu) và giá thành dự toán Về nguyên tắc thì doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển thì khung giá đợc xác định với các định mức giá phải bằng tổngcủa giá thành và lợi nhuận mục tiêu

Chiến lợc giá cả phải đợc xây dựng trên cơ sở ớc lợng đợc tổng cầu vềsản phẩm hàng hóa và dịch vụ Nó phải đợc xây dựng phù hợp với đặc điểmthị trờng cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể Thị tr ờngcạnh tranh có ba loại: độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh khônghoàn hảo ở mỗi loại, doanh nghiệp cần phải có chiến l ợc giá cả thích ứng vàphải đặt vào từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và vào từng thị tr ờngkhu vực

Nội dung cuối cùng của chiến lợc giá cả là phải đa ra đợc một hoặcmột số khung giá Khung giá xác định phạm vi dao động của các mức giá và

có tác dụng chỉ đạo việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng thời gian vàkhông gian cụ thể

Chiến lợc phân phối:

Chiến lợc phân phối sản phẩm và dịch vụ là phơng thức thể hiện cách

mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng củamình trên thị trờng lựa chọn

Chiến lợc phân phối giữ một vai trò quan trọng trong quá trình kinhdoanh của doanh nghiệp Một chiến lợc phân phối hợp lý sẽ làm cho quátrình kinh doanh an toàn, tăng cờng khả năng liên kết trong kinh doanh,giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lu thông hàng hóa nhanh chóng

Chiến lợc phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhng có 4 mục tiêuchính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ đợc khối lợng lớn sảnphẩm; bảo đảm đợc chất lợng hàng hóa; chi phí thấp Tuỳ theo mục tiêu tổngquát trong chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể chọn một trong bốnmục tiêu trên làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lợc phân phối

Nội dung cuối cùng của chiến lợc phân phối là phải chọn đợc kênhphân phối phù hợp với đặc điểm của hàng hóa và khách hàng Các loại kênhphân phối đợc trình bày theo sơ đồ sau:

Từ sơ đồ này doanh nghiệp có thể chọn bốn khả năng:

+ Khả năng 1: bán trực tiếp cho ngời tiêu dùng cuối cùng

+ Khả năng 2: bán qua trung gian là ngời bán lẻ (kênh ngắn)

+ Khả năng 3: bán qua trung gian là ngời bán buôn và ngời bán lẻ.(kênh dài, gián tiếp)

+ Khả năng 4: bán qua trục: ngời sản xuất - ngời bán buôn - ngời đại

lý - ngời bán lẻ - ngời tiêu dùng cuối cùng (kênh dài hay kênh đầy đủ)

Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng

Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng là chiến lợc sử dụng kĩ thuật yểmtrợ bán hàng nhằm mục đích cung ứng về sản phẩm và dịch vụ mới nào đó

Vai trò chủ yếu của chiến dịch này là:

Ngời bán lẻ

Ngời bán lẻ

Ngời bán buôn

Ngời bán lẻ

Ngời

đại lý

Ngời bán buôn

(1) (2)

(3)

- Làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, đa hàng vào kênh phân phối vàquyết định lập kênh phân phối hợp lý hơn.

- Nhờ giao tiếp, khuyếch trơng mà doanh nghiệp tránh đợc rủi ro trongkinh doanh và tăng cờng thế lực trong cạnh tranh

- Chiến lợc giao tiếp và khuyếch trơng hỗ trợ đắc lực và tăng cờng kếtquả thực hiện chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối

- Góp phần đảm bảo các mục tiêu tổng quát của chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp

Nội dung của chiến lợc là:

- Xác định mục tiêu của chiến lợc: đó là đẩy mạnh bán hàng gồm 3nhóm mục tiêu:

+ Tạo thói quen mua hàng, tức là làm cho khách hàng của doanhnghiệp mua hàng hóa của mình nhiều hơn, đều đặn hơn và khi họ có nhu cầuthì nghĩ ngay tới sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

+ Kích thích, tác động đến tâm lý khách hàng của đối thủ cạnh tranhbằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng để gợi mở nhu cầu về sản phẩm, dịch vụcủa mình cho nhóm khách hàng còn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanhnghiệp, doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút đợc họ

+ Tạo sức mua ban đầu (tạo ra nhu cầu mới)

- Xác định đối tợng, nội dung, loại hình, phơng tiện và ngân sách chicho chiến lợc này Những nội dung này nhằm trả lời sáu câu hỏi: đối t ợngnhằm vào ai? Nội dung chủ yếu là gì? Chọn loại hình nào? Bằng ph ơng tiệngì? Thời điểm tiến hành? Chi phí bao nhiêu?

Chiến lợc giao tiếp, khuyếch trơng có thể hớng vào tất cả khách hàng,cũng có thể là thị trờng mục tiêu hoặc một số nhóm khách hàng chủ yếu.Phạm vi này phải đợc xác định cụ thể trong chiến lợc Sau khi xác định đối t-ợng, chiến lợc cần phải đề cập đến loại thông tin mà doanh nghiệp cần thốngbáo tới khách hàng là gì? lợng thông tin phải làm nổi bật thế mạnh củadoanh nghiệp và phù hợp với sở thích của khách hàng nhằm lôi kéo họ vềphía mình Tuỳ từng nhóm khách hàng và nội dung cần truyền đạt mà chọnloại hình cụ thể, phù hợp Trong một loại hình lại có thể sử dụng các ph ơngtiện truyền tin khác nhau Thời điểm tiến hành gồm tr ớc, trong và cả saungày khai trơng Tất cả các câu hỏi trên đợc thực hiện ở mức nào phụ thuộcrất lớn vào ngân sách chi cho quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ

Một số loại chiến lợc là:

- Chiến lợc quảng cáo:

- Chiến lợc xúc tiến bán hàng:

- Chiến lợc yểm trợ:

III - Các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của DN.

Có rất nhiều các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hởng tích cựchoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến l ợc kinh doanhcủa doanh nghiệp Khi soạn thảo chiến lợc kinh doanh thì việc nhận thức cácyếu tố này là hết sức quan trọng Các yếu tố ảnh h ởng đến chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp bao gồm:

1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hởngtích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh đến chiến l ợc kinhdoanh của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằmbên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng đến các môi trờng tác nghiệp và môitrờng nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp Đây là nhữngyếu tố “không thể kiểm soát đợc”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đápứng đợc các yếu tố đó

a) Các yếu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát,

tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng Các yếu tố này có ảnh h ởng lớn

đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóadịch vụ, đến sức mua thực tế của doanh nghiệp và từ đó ảnh h ởng đến việcsoạn thảo và thực thi chiến lợc kinh tế

Vì vậy, việc xác định và dự báo chính xác sự biến đổi của các yếu tốkinh tế trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng

b) Các chính sách và pháp luật của Nhà nớc.

Đây là những yếu tố các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chiến l ợckinh doanh của doanh nghiệp Các chính sách và luật pháp của Nhà n ớcgồm: chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền

tệ, chính sách bảo vệ môi trờng, hệ thống pháp luật Chúng có tác độngkhông nhỏ đến việc soạn thảo và thực thi chiến lợc kinh doanh, bởi vì chúngkhuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phéphay cấm đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàngkia Ngoài ra sự ổn định và cân bằng trong các chính sách cũng ảnh hởng

đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

c) Các yếu tố văn hóa - xã hội.

Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hởng trực tiếp đến cuộc sống và hành

vi của con ngời, ảnh hởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng củakhách hàng, ảnh hởng đến quy mô thị trờng từ đó mà tác động tích cựchay tiêu cực đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

2 Các yếu tố môi trờng tác nghiệp.

Môi trờng tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuấtkinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinhdoanh đó Chúng còn tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thichiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng tác nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản là:

Ngời ta phân chia các đối thủ cạnh tranh thành:

- Các doanh nghiệp khác đa ra các sản phẩm, dịch vụ cho cùng mộtkhách hàng ở mức giá trị tơng tự (đối thủ sản phẩm)

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm(đối thủ chung loại sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm kháchhàng nhất định

- Các đối thủ tiềm ẩn mới

b) Yếu tố khách hàng.

Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp Doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của kháchhàng cũng nh quan tâm đến khả năng trả giá của họ Ngời mua có thể ép giálàm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống Họ sẽ có nhiều thế mạnh hơndoanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau:

- Lợng hàng của khách hàng chiếm tỷ lệ lớn trong khối l ợng hàng hóabán ra của doanh nghiệp

- Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệpkhác mà không dẫn đến tốn kém

- Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hởng đến sự đòi hỏi chất lợng củakhách hàng

c) Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.

Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào bao gồm:

- Ngời cung ứng vật t thiết bị cho doanh nghiệp

- Ngời cho vay vốn

bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác

e) Đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là yếu tố giảm lợi nhuận củadoanh nghiệp Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lạithị trờng

3 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.

Các yếu tố bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ một doanhnghiệp Việc đánh giá chính xác, đúng đắn các yếu tố đó để cho phép doanh

nghiệp, xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh tận dụng đợc tối đa thời cơvới chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh.

Các yếu tố quan trọng bên trong doanh nghiệp bao gồm:

- Sức mạnh về tài chính: là khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn,

tỷ lệ vốn vay và cổ phiếu Nguồn vốn công ty, chi phí so với ngành và đốithủ cạnh tranh Vấn đề thuế, quan hệ với ngời chủ sở hữu, đầu t và cổ đông,vốn lu động, quy mô tài chính, hệ thống kế toán phục vụ cho lập kế hoạchgiá thành

- Hệ thống tổ chức quản lý, Trình độ quản lý mạng l ới kinh doanh vàquan điểm quản lý, kỹ năng, tay nghề, trình độ khả năng và t cách đạo đứccủa con ngời trong hoạt động kinh doanh

- Tình hình máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện có, mức độ hiện

đại, lạc hậu so với thị trờng Các bằng phát minh sáng chế sở hữu Nhãn hiệuhàng hóa và uy tín của doanh nghiệp

- Marketing: khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trờng, thịphần và tiểu thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳsống của sản phẩm, chiến lợc giá và linh hoạt trong việc đánh gía sản phẩmdoanh nghiệp tạo ra Phân loại ý kiến khách hàng, phát triển sản phẩm dịch

vụ và các thị trờng mới, dịch vụ sau bán hàng

- Nguồn cung cấp & đảm bảo vật t

- Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trongquá trình thực hiện hớng tới mục tiêu

4 Các yếu tố môi trờng quốc tế.

Bất kỳ doanh nghiệp nào dù có tham gia trên th ơng trờng quốc tế haykhông đều phải xem xét các yếu tố ảnh hởng của thị trờng quốc tế khi soạnthảo và thực hiện chiến lợc kinh doanh Các yếu tố này bao gồm:

- Môi trờng luật pháp quốc tế: phong tục tập quán truyền thống dân tộccủa nớc sở tại, hiệu quả của pháp luật, các hiệp ớc ký với nớc ngoài, các luậtliên quan, ảnh hởng đến kinh doanh

- Môi trờng kinh tế quốc tế: tốc độ tăng trởng của nớc, khu vực quốc tế

có liên quan, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ng ời, cácchính sách kinh tế của chính phủ, chính sách thuế, tài chính tiền tệ, tỷ giáhối đoái của thị trờng đó, hạ tầng cơ sở văn hóa & xã hội của quốc gia, tínhchất cạnh tranh của sản phẩm trong nớc đó ra sao

- Môi trờng văn hóa quốc tế: tôn giáo, phong tục tập quán, các giá trị

và định kiến về sản phẩm ra sao, động cơ khuyến khích mua hàng, tiêu thụsản phẩm, ngoại ngữ gì ? các định chế xã hội

- Hệ thống chính trị của các nớc liên quan: nếu nh hệ thống chính trịluôn phức tạp thì việc kinh doanh sẽ ảnh hởng theo Mức độ ổn định củachính phủ có ổn định hay phức tạp Sức mạnh của Đảng cầm quyền n ớc đó rasao, thái độ của chính phủ đối với các hãng nớc ngoài, chính sách đối ngoạicủa chính phủ đó.

Trên đây là các yếu tố ảnh hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các yếu tố trên Tuynhiên mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau do tính chất hoạt động sản xuấtkinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khácnhau Việc phân tích kỹ lỡng các yếu tố môi trờng kinh doanh cho phép cácnhà lập chiến lợc nhận biết đợc các cơ hội kinh doanh để xây dựng đợc mộtchiến lợc kinh doanh đúng đắn, đa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhậnbiết các nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh

IV - Quy trình tổ chức xây dựng thực hiện & đánh giá chiến l ợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1 Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Quy trình xây dựng một chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phảitrải qua ba bớc:

Bớc 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trờng cụ thể nh sau:

- Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện đ ợc bằng cách nghengóng, quan sát, phân tích tình hình thị trờng

- Chia các cơ hội đã liệt kê đợc thành các nhóm Mỗi nhóm bao gồmcác cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc t ơng tự nhau về hớng kinhdoanh

- Tìm đặc trng của mỗi nhóm

- Từ đặc trng mỗi nhóm, có thể chọn và nhóm các cơ hội kinh doanh

để hớng tới hoặc hoạch định chiến lợc kinh doanh Đây là bớc khó khăn vàphức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ sở kinh doanh

Bớc 2: Xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc kinh doanh phải đạt đợc mục đích tăng thế lực, “tăng tài sảnvô hình” cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh chodoanh nghiệp

Phải xác định đợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơbản để thực hiện, mục tiêu

Dự đoán đợc môi trờng kinh doanh trong tơng lai

Cần phải có chiến lợc dự phòng

Phải tìm kiếm đợc các thời cơ hấp dẫn trên thị trờng

Những căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Do tác động của nhiều yếu tố, nên xây dựng chiến lợc kinh doanh phảixuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau Nhng ba căn cứ chủ yếu đợc gọi là

“tam giác chiến lợc” đó là: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, các đốithủ cạnh tranh

- Căn cứ vào khách hàng Có thể nói, khách hàng là cơ sở của mọichiến lợc là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thựchiện chiến lợc kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Không chiếm đ ợckhách hàng thì doanh nghiệp không có đối tợng để phục vụ và do đó khôngtồn tại sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp

Khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp có thể cần khaithác triệt để mặt mạnh và dần dần từng bớc khắc phục, hạn chế những mặtcòn yếu kém Ba nguồn lực cơ bản của một doanh nghiệp là: con ng ời, tiềnvốn, vật lực phải đợc sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huycao độ thế mạnh của doanh nghiệp

- Căn cứ vào các đối thủ cạnh tranh

Cơ sở để xây dựng chiến lợc kinh doanh theo căn cứ này là so sánh khảnăng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế

Để làm công việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần phải đi sosánh, phân tích tỉ mỉ từng vấn đề nhỏ của doanh nghiệp, từ đó tìm ra điểmnổi trội lên so với đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó tổng hợp và tập trung lạinhững điểm mạnh của doanh nghiệp và vạch ra hớng khai thác triệt để

Bớc 3: Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh.

Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến l ợc kinh doanh thì trớc khilựa chọn phải qua bớc thẩm định ra đánh giá

Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh.

- Nguyên tắc 1: chiến lợc kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùmcủa doanh nghiệp

- Nguyên tắc 2: chiến lợc kinh doanh phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biệnchứng giữa doanh nghiệp và thị trờng về mặt lợi ích

Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh.

* Tiêu cuẩn về mặt định lợng

Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ tiêu số lợng nh: khối lợngbán, phần thị trờng, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận Do vậy, tiêuchuẩn thẩm định và đánh giá chiến lợc kinh doanh có thể dựa trên các chỉtiêu này.

* Tiêu chuẩn về mặt định tính:

Các tiêu chuẩn định tính đợc nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọnlà: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứngcủa chiến lợc với thị trờng

Lựa chọn và quyết định chiến lợc kinh doanh.

Chiến lợc đợc quyết định đa vào thực hiện phải là chiến lợc tối u hoặc

ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến l ợc đã xây dựng Công việclựa chọn và quyết định gồm các bớc

- Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến l ợc dự kiến: sởthích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh

- Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đápứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lợc

- Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích

- Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lợc đợc chọn làchiến lợc có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lợc có mức trung bình điểmcao nhất thể hiện tính khả thi cao

2 Thực hiện chiến lợc kinh doanh.

Sau khi đã xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh thì bớctiếp theo là phải đa chiến lợc kinh doanh đó vào thực hiện Tiến trình thựchiện chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp trải qua 5 bớc sau:

a) Soát xét lại các mục tiêu tổng thể, các yếu tố về môi trờng kinhdoanh và chiến lợc kinh doanh đã chọn từ đó thiết lập các mục tiêu hàngnăm làm cơ sở giao cho các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện và thiếtlập các chính sách, hớng dẫn việc thực thi chiến lợc

b) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực, để đảm bảo chắcchắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số l-ợng và chất lợng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh Nội dung chính trongcông tác bảo đảm nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách

c) Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến l ợc kinh doanh, lựachọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thichiến lợc kinh doanh

- Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ

- Tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm

- Mô hình tổ chức bộ máy thực hiện chiến lợc kinh doanh theo địa bànkinh doanh

- Tổ chức theo đối tợng khách hàng

- Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc

- Mô hình tổ chức hỗn hợp: đó là mô hình kết hợp hai hay nhiều môhình tổ chức nói trên

- Mô hình tổ chức thực hiện chiến lợc theo ma trận: đây cũng là môhình tổ chức kết hợp hai trong nhiều mô hình tổ chức khác nhau

d) Triển khai các chiến lợc hoặc đa ra các thay đổi

Thông thờng các chiến lợc kinh doanh, đặc biệt là chiến lợc mới thờng

đợc đòi hỏi phải sửa đổi trong quá trình thực hiện Muốn đề ra các sửa đổi

đúng đắn thì nói chung cần thực hiện 4 bớc sau:

- Dự báo sự phản đối có thể xảy ra

Nhiều khi các kế hoạch chiến lợc tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp

nh-ng chúnh-ng khônh-ng thể thực hiện đợc một cách hiệu quả chỉ vì một nh-nguyên nhânnào đó nh không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp Ban lãnh

đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến l ợc Cần kiểm tracác vấn đề cụ thể nh: các mục tiêu đề ra có còn thích hợp không? những thay

đổi trong bối cảnh môi trờng và các chiến lợc nh thế nào?

Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lợc mỗi khi phát sinh vấn đềkhông đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lợc sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khinhận thấy chiến lợc mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lợcban đầu khi thực hiện

3 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc KD.

a) Xác định nội dung kiểm tra.

- Kiểm tra nhằm đánh giá chiến lợc kinh doanh nó đợc tiến hành trớckhi hoạch định chiến lợc và sau khi chiến lọc đó đợc thực hiện

- Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống bên dới hoàn thành cácmục tiêu chiến lợc

- Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ,

đội, nhóm công tác

b) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra.

Sau khi đã xác định đợc nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ratiêu chuẩn để kiểm tra thành tích Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra thì việckiểm tra không thể đạt hiệu quả

Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng Nếu các mục đích (chỉ tiêu) cụ thể đã đ

-ợc hoạch định theo các yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn đểkiểm tra là tơng đối đơn giản

c) Định lợng kết quả đạt đợc.

- Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing

Phân tích doanh thu bán hàng, tức là phân tích và so sánh doanh thuthực tế với chỉ tiêu đề ra

Phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số l ợng bán ra so với các đối thủ cạnh tranh

-Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu nhằm đảm bảo Công

ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng

Tìm hiểu thái độ của khách hàng

Phân tích hiệu quả trớc hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực l ợngbán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại và phân phối hàng

- Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực: năng suất lao động, số lần đimuộn, nghỉ việc của công nhân, quan điểm nhận thức của ng ời lao động

- Đánh giá theo thỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh nh : Doanh thubán hàng, khối lợng bán hàng, năng suất lao động, tiền lơng, nộp ngânsách

d) So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra.

So sánh kết quả đạt đợc với giới hạn sai lệch cho phép Nếu kết quả đạt

đợc nằm trong giới hạn sai lệch thì kết quả đạt đ ợc là tốt Còn nếu kết quả

đạt đợc nằm ngoài giới hạn sai lệch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải

có các biện pháp tiếp theo

- Cơ cấu tổ chức, các hệ thống của Công ty và nguồn lực có đủ để thựchiện thắng lợi chiến lợc kinh doanh và mục tiêu đề ra không ?

- Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt đợc tiêu chuẩn đề

ra hay không ?

f) Tìm ra các biện pháp điều chỉnh.

Các bớc trên trong quá trình kiểm tra nhằm tạo khả năng để ban lãnh

đạo doanh nghiệp thực hiện bớc tiếp theo: tìm các biện pháp điều chỉnh:

- Xem xét lại tiêu chuẩn

- Xem xét lại mục tiêu

- Xem xét lại các chiến lợc

- Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ

- Xem xét lại các biện pháp thực hiện

- Xem xét lại mối quan hệ phụ thuộc

Thực trạng hoạt động SXKD và quá trình thực hiện

chiến lợc kinh doanh ở công ty 20

I - Giới thiệu khái quát về Công ty 20 - TCHC - BQP

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20.

Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong nhữngdoanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội Quá trình xâydựng và trởng thành của công ty gắn liền với sự phát triển của Ngành hậucần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nớc ta nói chung

Công ty đợc thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993

và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ

Nhiệm vụ chính của công ty là:

- Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kếhoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầutiêu thụ trong nớc và tham gia xuất khẩu

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật t, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty.

Quá trình phát triển của công ty từ khi thành lập tới nay có thể khái quát thành 5 giai đoạn sau đây:

Giai đoạn từ năm 1957 - 1964

Công ty 20 đợc thành lập ngày 18/02/1957 tại phòng làm việc của tênchủ nhà máy da Thụy Khuê thuộc quận Ba Đình - Thành phố Hà Nội với tên

" Xởng may đo hàng kỹ " gọi tắt là X20.

Nhiệm vụ của xởng khi mới thành lập là đo may phục vụ cán bộ trung

- cao cấp trong toàn quân, tham gia nghiên cứu chế thử và sản xuất thửnghiệm các kiểu quân trang, quân phục cho bộ đội

Biên chế ban đầu X20 có 36 ngời Cơ sở vật chất kỹ thuật rất nghèonàn, mô hình sản xuất chỉ giống nh một tổ hợp sản xuất

Ch ơng II

Tháng 12/1962 TCHC - BQP chính thức ban hành nhiệm vụ cho X20theo quy chế xí nghiệp quốc phòng Sự công nhận pháp lý đã tạo tiền đề cho

xí nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, tiếp cận dần với sản xuấtcông nghiệp

Từ năm 1963 trở đi sản xuất gia công ngoài xí nghiệp đợc

đẩy mạnh với gần 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc Sự phát triển này phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của ngành may Quân đội nhân dân Việt Nam trong những năm đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nớc.

Giai đoạn từ năm 1965 - 1975.

Trong chiến tranh chống Mỹ cứu nớc, nhu cầu bảo đảm quân trang cho

bộ đội không ngừng tăng lên về số lợng Đòi hỏi chất lợng, kiểu dáng ngàycàng đợc cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng quân đội chính quy hiện

x-Năm 1969 - 1972 là bốn năm Xí nghiệp may 20 phát triển nhanh vềmọi mặt Nhiệm vụ sản xuất ngày càng lớn, lực l ợng công nhân tăng nhiều,cơ sở vật chất kỹ thuật đợc đầu t thêm, cơ khí hóa đợc đẩy mạnh

Giai đoạn từ năm 1975 - 1987.

Năm 1975, Miền Nam đợc hoàn toàn giải phóng, cả nớc độc lập thốngnhất Đặc điểm này đã tác động không nhỏ tới các hoạt động của các xínghiệp quốc phòng nói chung trong đó có xí nghiệp may 20 nói riêng Đó là:chuyển hớng sản xuất từ thời chiến sang thời bình Đây là thời kỳ chuyểnmình sau chiến tranh của cả nớc

Cũng nh nhiều đơn vị sản xuất trong và ngoài quân đội, xí nghiệp may

20 đứng trớc hai thử thách lớn: bảo đảm cho sản xuất tiếp tục phát triển vàbảo đảm ổn định đời sống cho cán bộ, công nhân viên

Để hoàn thành nhiệm vụ, xí nghiệp đã tiến hành một loạt các biệnpháp nh: tổ chức lại sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, tăng c ờng quản lý

vật t, đẩy mạnh sản xuất Chuẩn bị tốt cho việc đi sâu vào hạch toán kinh tếkinh doanh xã hội chủ nghĩa.

Năm 1985, quân đội có sự thay đổi lớn trong việc tinh giảm biên chế,dẫn tới khối lợng quân trang sản xuất giảm nhiều Đợc sự đồng ý của TCHC,

sự giúp đỡ của bộ Công nghiệp nhẹ và Liên hiệp các xí nghiệp gia công hàngxuất khẩu may mặc Việt Nam Xí nghiệp đã lập luận chứng kinh tế kỹ thuật,vay 20.000 USD để mua sắm trang thiết bị chuyên dùng, đổi mới dây chuyềncông nghệ, tham gia may gia công hàng xuất khẩu

Năm 1988, xí nghiệp đợc chấp nhận là thành viên của Confectimex và tham gia chơng trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô.

Giai đoạn từ năm 1988 - 1992.

Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chếthị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc, đã mở ra những triển vọng, nhữngthuận lợi mới cho các doanh nghiệp Đồng thời cũng nảy sinh không ít khókhăn do bản thân cơ chế thị trờng gây ra Trong bối cảnh đó, xí nghiệp may

Đảng bộ xí nghiệp đã tìm ra con đờng riêng Dựa vào đặc thù của xínghiệp, của ngành sản xuất kinh doanh để nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổchức, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, trình độ quản lý, tận dụngmọi cơ hội để đổi mới trang thiết bị, tạo cho xí nghiệp có đủ sức cạnh tranhtrong thời kỳ mới Xí nghiệp may 20 đã thực sự " chuyển mình” từ một đơn

vị hoạt động theo chế độ bao cấp đã chuyển hẳn sang hoạt động theo ph ơngthức hạch toán kinh doanh một cách vững chắc

Năm 1989, xí nghiệp may 20 vinh dự đợc Hội đồng Nhà nớc nớc Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam tuyên dơng danh hiệu cao quý: Đơn vị Anh

công ty đã có đầy đủ t cách, đặc biệt là đủ t cách pháp nhân trên con đờng sản xuất kinh doanh.

Giai đoạn từ năm 1993 đến nay

Năm 1993 là năm công ty chính thức hoạt động theo mô hình quản lýmới Mô hình tổ chức bao gồm: 4 phòng nghiệp vụ; 1 cửa hàng dịch vụ vàgiới thiệu sản phẩm; 1 trung tâm đào tạo kỹ thuật may bậc cao; 3 xí nghiệpthành viên là: xí nghiệp may 1 (chuyên may đo cho cán bộ trung - cao cấp);

xí nghiệp may 2 và xí nghiệp may 3 chuyên may hàng xuất khẩu

Năm 1995, công ty thành lập thêm xí nghiệp may 4 - chuyên mayhàng loạt, địa điểm đóng tại Xuân Đỉnh - Từ Liêm - Hà Nội Đây là một b ớc

mở rộng sản xuất để tăng năng lực của công ty

Theo hớng đa dạng hóa sản phẩm, trong năm 1995 công ty xây dựng

dự án và đầu t mới một dây chuyền máy may hàng dệt kim trị giá trên 2 tỷ

đồng Đồng thời thuê các trang thiết bị dệt khăn, dệt tất để sản xuất các mặthàng phục vụ cho quân đội và thị trờng

Ngày 02/7/1996 TCHC ký quyết định số 112/QĐ - H16 chính thức chophép thành lập 2 xí nghiệp mới là xí nghiệp 5 (chuyên sản xuất hàng dệtkim) và xí nghiệp may 6

Do yêu cầu nhiệm vụ, để đa dạng hóa ngành nghề công ty đã phát triểnthêm ngành dệt vải Có thể nói đây là những b ớc đi đầu tiên đầy khó khăngian khổ để cho ra đời một ngành sản xuất mới của công ty

Ngày 19/02/1998, Bộ trởng Bộ quốc phòng ký quyết định số

199/QĐ-QP cho phép thành lập xí nghiệp dệt vải trực thuộc Công ty may 20 (địa

điểm đóng tại thành phố Nam Định)

Ngày 17/3/1998, Bộ trởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 319/QĐ -QP cho phép Công ty may 20 đổi tên thành Công ty 20.

Năm 1999 và năm 2000 Công ty 20 đợc Bộ thơng mại cấp bằng vì đã có thành tích trong lĩnh vực kinh doanh xuất – nhập nhập khẩu Năm 2000 Công ty 20 đã đợc nhận cờ của chính phủ tăng

Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2000

Ngày 27/09/2001, Tổ chức kiểm định chất lợng quốc tế BVQI (Vơng quốc Anh) đã cấp chứng chỉ số 88023 công nhận

đạt chuẩn chất lợng quốc tế về quản lý ISO 9001 cho cơ quan công ty 20 và Xí nghiệp may 3 thuộc Công ty 20

Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: Ban giám đốccông ty 6 phòng nghiệp vụ; 11 đơn vị thành viên trong đó có 2 xí nghiệp dệt,

5 xí nghiệp may, 1 trung tâm thơng mai dịch vụ, 1 chi nhánh tại phía Nam, 1trờng Mẫu giáo Mầm non, 1 trung tâm huấn luyện Tổng quân số của công tyhiện nay lên đến hơn 3000 ngời

Với chặng đờng bốn mơi bốn năm xây dựng và trởng thành

từ X “ ởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nớc, của quân đội

Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phần rồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trờng trong n-

ớc, khu vực và thế giới.

Chính vì những thành tích nh vậy mà Công ty 20 đã vinh dự đợc Nhà

nớc hai lần phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động Đợc thởng

hơn 20 huân chơng các loại và nhiều phần thởng cao quý khác mà Đảng,Nhà nớc và quân đội trao tặng Năm 1997, năm 1998 đợc nhận bằng khen

của Bộ Thơng mại về thành tích xuất khẩu Đặc biệt công ty đã 5 lần đoạt

cúp chất lợng do ủy ban tuyển chọn chất lợng sản phẩm của Liên minh Châu âu trao tặng.

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty.

Căn cứ vào định hớng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của cấptrên giao cho công ty hàng năm Công ty xác định nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh chủ yếu cho các đơn vị trực thành viên trực thuộc công ty nh sau:

- Các xí nghiệp may và dệt có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng dệt,may (may đo lẻ và may hàng loạt) phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địacũng nh xuất khẩu theo kế hoạch của công ty giao hàng năm

- Các cửa hàng kinh doanh giao dịch và giới thiệu sản phẩm thuộc Phòng KD - XNK trung tâm giao dịch, kinh doanh, giới thiệu và bán các loại vật t, sản phẩm hàng hóa, làm dịch vụ ngành may trực tiếp cho các khách hàng

- Trung tâm huấn luyện có nhiệm vụ đào tạo, bồi dỡng thợ kỹ thuậtmay bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQPgiao cho công ty và chơng trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ xung lao

động hàng năm của công ty

- Trờng Mầm non có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con, em của

CB - CNV trong công ty, theo chơng trình của sở giáo dục quy định

Sơ đồ tổ chức hoạt động SXKD của công ty 20

3 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.

Công ty 20 xây dựng đợc một mô hình quản lý và hạch toán phù hợpvới yêu cầu của nền kinh tế thị trờng, chủ động trong sản xuất kinh doanh,

có uy tín trên thị trờng, bảo đảm đứng vững trong cạnh tranh và phát triểntrong điều kiện hiện nay Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, các phòng chức năng

đã đáp ứng nhiệm vụ chỉ đạo và kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa toàn công ty

Giám đốc công ty: Là ngời đại diện có t cách pháp nhân cao nhất tại

Công ty, là sĩ quan QĐ NDVN do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm tr ớcTCHC - BQP, trớc pháp luật và cấp ủy về điều hành hoạt động của Công ty

Có nhiệm vụ lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công tytheo đúng kế hoạch đợc cấp trên phê duyệt và nghị quyết Đại hội CNVChàng năm

Các phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các

lĩnh vực, phần việc đợc phân công Đợc quyền chủ động điều hành, giảiquyết các lĩnh vực công việc đợc giám đốc phân công và uỷ quyền Chịu

Công ty

Xn 4

xn 2

Xn dệt vải

xn 3

Trung tâm huấn luyện

mầm non

Xn 5

Xn 1

trách nhiệm trớc giám đốc công ty, trớc pháp luật về mọi hoạt động củamình.

- Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành về các hoạt

động kinh doanh của đơn vị Hiện nay đang kiêm nhiệm chức giám đốc xínghiệp dệt vải, trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinhdoanh - xuất nhập khẩu

- Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc điều hành trong công tác tổ

chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật, chất l ợng sản phẩm sản xuất racủa công ty Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch -Tổ chức sản xuất và phòng

Kỹ thuật - Chất lợng

- Phó giám đốc chính trị: Giúp giám đốc điều hành công tác Đảng,

công tác chính trị trong toàn đơn vị Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị vàphòng Hành chính quản trị

động kinh doanh của toàn Công ty

Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ cácloại vật t cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty,thanh quyết toán vật t với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàngsản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện Nhận bảo quản thànhphẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hóatheo hợp đồng đã ký kết

Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộcông nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lợng lao động theo biênchế

Nghiên cứu xây dựng, đề xuất các phơng án tiền lơng, tiền thởng, sửdụng lợi nhuận chung toàn Công ty Hớng dẫn kiểm tra việc thực hiện cácchế độ đối với ngời lao động, tình hình phân phối tiền lơng, tiền thởng củacác đơn vị thành viên theo chức năng đợc phân công

Phòng Tài chính - Kế toán:

Là cơ quan tham mu cho giám đốc Công ty về công tác tài chính - kếtoán, sử dụng chức năng giám đốc của đồng tiền để kiểm tra giám sát mọinghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty Chịu trách nhiệm trớc giám đốccông ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện các nghiệp vụtài chính kế toán của công ty

- Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu

về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

- Thực hiện chế độ ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác, trung thực,kịp thời, liên tục và có hệ thống số liệu kế toán về tình hình luân chuyển, sửdụng vốn, tài sản cũng nh kết quả hoạt động, sản xuất của Công ty

- Tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định

kỳ tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm

- Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của toànCông ty, chỉ đạo, hớng dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ởcác xí nghiệp thành viên

Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu:

Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là cơ quan tham mu giúp Giám

đốc Công ty xác định phơng hớng, mục tiêu KD - XNK và dịch vụ, giúpGiám đốc Công ty xây dựng các kế hoạch KD - XNK và dịch vụ theo định

kỳ dài hạn và hàng năm Phòng còn là nơi nghiên cứu chiến l ợc kinh doanh,xuất nhập khẩu trên các lĩnh vực: thị trờng sản phẩm, khách hàng trực tiếp

tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ về kinh doanh và dịch

vụ theo kế hoạch Phòng cũng là cơ quan tham m u cho Giám đốc Công tytrong công tác giao dịch, đối ngoại nhằm mở rộng thị trờng, tìm nguồn hàng

và khách hàng; nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật, quy định củaNhà nớc và Bộ quốc phòng

Phòng chính trị:

Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, và các công tác đoàn thể nh công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong đơn vị

Phòng Kỹ thuật - Chất lợng:

Phòng kĩ thuật chất lợng là cơ quan tham mu cho giám đốc Công ty vềmặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất, chấtlợng sản phẩm Phòng có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt chế thử sản phẩmmới; quản lý máy móc thiét bị; bồi dỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trongtoàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệsinh môi trờng sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác

Văn phòng Công ty:

Là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty thực hiện các chế độ vềhành chính, văn th, bảo mật Thờng xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho công

ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc; phơng tiện vận chuyển phục

vụ cho các hoạt động của Công ty & các Xí nghiệp thành viên, tổ chức phục

vụ ăn ca, nớc uống, sức khoẻ tổ chức phục vụ ăn ca trong toàn công ty; quản

lý và bảo đảm phơng tiện làm việc, phơng tiện vận tải chung trong toàn côngty

Các xí nghiệp thành viên:

Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch

vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huytrực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thựchiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụquốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công tygiao hàng năm Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuấtkinh doanh trong phạm vi đợc phân cấp

Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một Giám đốc lãnh đạo trực tiếp, d

-ới Giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: ban tổ chức sản xuất,ban tài chính, ban kĩ thuật, các phân xởng và các tổ sản xuất Tính độc lậpcủa các xí nghiệp chỉ là tơng đối vì so với Công ty, chúng không có t cáchpháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhânkhác, không đợc trực tiếp huy động vốn

Trong mô hình tổ chức biên chế năm 2000 một số Xí nghiệp lớn nh xínghiệp 1, 2, 3 các Ban nghiệp vụ nh TCSX, Kỹ thuật đều đợc nâng cấp lênphòng nâng cao cả về quy mô và chất lợng giúp việc cho các Giám đốc XNthực hiện tốt hơn nhiệm vụ SXKD của mình

sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Phó giám đốc Chính trị

Phó giám đốc sản xuất

Phòng

Kế hoạch

Tổ chức Sản xuất

Phòng

Kỹ thuật Chất lợng

Phòng Chính trị

Phòng Hành chính quản trị

II - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 20.

1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt - may lại là mộtdoanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng, Công ty 20 có những điểm riêng vềhoạt động sản xuất kinh doanh của mình Những đặc điểm đó là:

Đến nay, chủng loại sản phẩm của Công ty 20 khá đa dạng phong phú Các loại sản phẩm của Công ty đã tăng lên về mặt số lợng mà chất lợng sản phẩm cũng không ngừng đợc cải tiến Tuy vậy cũng không thể nói chất lợng sản phẩm của Công ty đã là hoàn toàn tốt Do công nghệ cha đồng bộ, trình độ tay nghề cha

đồng đều nên chất lợng một số loại sản phẩm vẫn còn kém so với hàng nhập ngoại về nhiều mặt Công ty phải cải tiến chủng loại, chất lợng, mẫu mã sản phẩm hơn nữa.

1.2 Đặc điểm về thị trờng và các đối thủ cạnh tranh của Công ty

Thị trờng kinh doanh của Công ty 20 đợc phân chia thành:

Thị trờng đầu vào.

Nguồn đầu vào chính của Công ty 20 trớc đây là Nhà máy dệt 8-3

Đây là bạn hàng truyền thống và cũng là khách hàng chỉ định của Công tytrong việc khai thác vật t Nhng do công nghệ sản xuất của nhà máy cònnhiều hạn chế ảnh hởng nhiều đến chất lợng và số lợng sản xuất Do vậy từnăm 1994 trở lại đây Công ty đợc quyền chủ động khai thác vật t

Hiện tại, ngoài Nhà máy dệt 8-3, Công ty còn khai thác nguồn nguyên vật liệu từ nhiều bạn hàng khác Từ năm 1997,

Công ty thành lập thêm 1 xí nghiệp mới (xí nghiệp Dệt Nam

Định tại thành phố Nam Định) chuyên sản xuất mặt hàng dệt làm nguồn cung cấp vật t cho Công ty.

Cho tới nay, Nhà máy đã cung cấp tới hơn 60% nguồn nguyên vật liệuchính của Công ty và sẽ tiến tới cung cấp phần lớn cho Công ty Song songvới Xí nghiệp dệt Nam định, Công ty 28 BQP cũng đảm nhiệm một phầnnguyên liệu cho sản xuất hàng quốc phòng

Nh vậy có thể nói, thị trờng đầu vào của Công ty 20 là khá vững chắc

và tơng đối ổn định sẵn sàng đáp ứng mọi yêu càu và nhiệm vụ sản xuất đặtra

Thị trờng đầu ra.

* Thị trờng trong nớc

Từ ngày thành lập đến nay, nhiệm vụ Trung tâm của Công ty luôn làmay quân phục cho cán bộ chiến sĩ từ Quân khu IV trở ra phía Bắc Hàngnăm số lợng quân phục cho số chiến sĩ mới nhập ngũ và quân phục cho cán

bộ quân theo tiêu chuẩn là tơng đối ổn định Do vậy thị trờng hàng quốcphòng là thị trờng quan trọng nhất, thị trờng trọng điểm của Công ty 20 Đâylại là một thị trờng khá ổn định giúp cho Công ty luôn chủ động trong côngtác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí, tăng lợi nhuận

Bên cạnh đó, mặt hàng quân phục phục vụ các ngành Đ ờng sắt, Biênphòng, Thuế vụ, Hải quan, Công an cũng là một thị tr ờng khá quan trọng đốivới Công ty

Ngoài ra, Công ty còn cung cấp một số mặt hàng dệt - may phục vụtiêu dùng của ngời dân Tuy nhiên thị phần của Công ty ở những mặt hàngnày còn rất khiêm tốn, Công ty cần phải có những chính sách và biện phápthích hợp để phát triển thị trờng các mặt hàng này

Để không ngừng mở rộng thị trờng trong nớc, trong 5 năm qua, Công

ty đã bỏ kinh phí để tìm nguồn hàng tiêu thụ trong cũng nh ngoài quân đội,tham gia các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và mở các cửa hàng giớithiệu sản phẩm Do đó, số lợng sản phẩm sản xuất trung bình của Công ty đã

đạt gần 3,7 triệu bộ quy chuẩn mỗi năm

Ban Nha, Hà Lan ), Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông, Canađa Số l ợng bạnhàng và số lợng sản phẩm xuất khẩu ra thị trờng nớc ngoài của Công ty ngàycàng gia tăng Hiện nay số bạn hàng nớc ngoài của Công ty đã lên đến 12 n-

ớc Tuy nhiên, các mặt hàng xuất khẩu của Công ty chủ yếu vẫn là các mặthàng gia công, mọi nguyên liệu, kích thớc, kiểu dáng, màu sắc đều do nớcngoài quy định, sản phẩm xuất khẩu vẫn cha đợc dán nhãn mác của Công ty

Do vậy thị trờng nớc ngoài của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế và khá bấpbênh, phụ thuộc nhiều vào đối tác nớc ngoài Hớng phấn đấu của Công tytrong thị trờng này là việc thâm nhập, phát triển thị trờng bằng chính nhữngsản phẩm mang nhãn hiệu của Công ty 20

Các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng của Công ty 20.

Trong những năm qua, thị trờng dệt - may cả nớc đã có rất nhiều biến

động, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn với sự tham gia của nhiềuCông ty dệt - may khác nhau thuộc đủ mọi thành phần kinh tế Hiện nay các

đối thủ cạnh tranh chính của Công ty 20 là các Công ty: Công ty may 10,Công ty may Thăng Long, Công ty may 40, Công ty may Chiến Thắng cùng nhiều các doanh nghiệp t nhân khác Trải qua sự cạnh tranh khốc liệt

ấy, Công ty 20 đã không ngừng lớn mạnh và trởng thành cho dù các đối thủchính của Công ty có nhiều bạn hàng và số l ợng sản xuất ra hàng năm lớnhơn Công ty

1.3 Đặc điểm về công nghệ thiết bị của Công ty 20.

Trớc năm 1990, máy móc thiết bị của Công ty đa số là thiết bị cũ, lạchậu, có những thiết bị từ những năm 60, 70

Từ năm 1993 đến nay, đợc sự cho phép của Tổng cục hậu cần, Công ty

20 đã thanh lý những máy móc cũ và nhập hoàn toàn một số máy móc mới,máy chuyên dùng của Nhật Bản, Đức để tạo ra những sản phẩm mới đápứng nhu cầu thị trờng Hiện nay Công ty đã có nhiều máy móc thiết bị hiện

đại nh: máy may ‘bằng’ Zuki, Zuki điện tử , máy hai kim di động, máy 2kim cố định, máy vắt sổ, máy thùa đầu tròn, máy vắt gấu, máy ép mếch, máydán chống thấm, hệ thống máy tính giác mẫu, máy dệt các loại

1.4 Đặc điểm về lao động trong Công ty.

Khi cha có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty 20 đềunằm trong biên chế Nhà nớc, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết

định Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổchức tiếp nhận lao động do Tổng cục hậu cần phân bổ Chính vì vậy nguồnlao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng nh trình độ quản lý

Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục hậu cần cho phép Công ty đợc quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty Điều này đã làm tăng rõ rệt số lợng và trình độ lao động trong Công ty Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: