Tóm tắt lý thuyết quản trị nhân lực

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QTNL KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG 1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực là quản trị các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong tổ chức QTNLL bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số lượng và chất lượng Một số khái niệm liên quan Tổ chức >2 người

CH NG I: TỔNG QUAN VỀ QTNL

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG:

1 Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là quản trị các hoạt động nhằm thu hút,

sử dụng, thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực l ợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong tổ chức

QTNLL bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá, bảo toàn và duy trì một lực l ợng lao động đáp ứng yêu cầu công việc về mặt số l ợng và chất l ợng

Một số khái niệm liên quan:

có hiệu suất và hiệu quả cao

+ Tìm kiếm và phát triển các hình thức, ph ng pháp để ng ời lao động đóng góp đ ợc nhiều sức lực cần thiết cho tổ chức và tạo c hội để họ phát triển bản thân, tạo ra sự thoả mãn cho ng ời lao động

+ Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị tr ờng, quyết định thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

3 Tầm quan trọng:

+ Xuất phát từ vai trò quan trọng của con ng ời trong tổ chức: Con ng ời

là yếu tố hình thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức; con ng ời thực hiện mọi hoạt động trong tổ chức, do đó nếu không quản lý đ ợc nguồn nhân lực thì sẽ không quản lý tốt đ ợc các nguồn lực khác

+ Là công cụ giúp tổ chức đạt đ ợc mục tiêu và nâng cao tính cạnh tranh: trong thời kì cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị tr ờng mở rộng, mỗi tổ chức cần phải có hệ thống nhân lực tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, cần phải chọn đúng ng ời, đúng việc

+ Trong thời kì môi tr ờng cực kì biến động, khoa học công nghệ phát triển mạnh mẽ, cần phải có một tổ chức mạnh, phải tuyển chọn và sắp xếp nguồn lực một cách tối u để đạt đ ợc hiệu quả tốt nhất để nhanh chóng thích ứng với mọi thay đổi của môi tr ờng

+ Nhà quản trị sẽ học đ ợc cách giao tiếp với ng ời khác, biết đặt câu hỏi và lắng nghe nhân viên, từ đó nâng cao đ ợc tinh thần làm việc của nhân việc, nâng cao năng suất lao động của tổ chức

+ Quản trị nhân lực c ng góp phần vào tạo động lực cho ng ời lao động trong

tổ chức thông qua các công cụ quản lý

4 Mục tiêu của QTNNL

- Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả và hiệu suất

- Tạo ra sự thỏa mãn cho ng ời lao động

PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC:

1 Nhóm hoạt động thu hút: KHH, Tkế, ptích cv, biên chế cv

+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu và các kế hoạch của tổ chức để xác định

+ Thiết kế và phân tích công việc:

Thiết kế: xác định, tổ chức công việc mà 1 ng ời lao động hay 1 nhóm

ng ời lao động cần phải thực hiện Công việc phải đ ợc thiết kế hợp lý

về nội dung, khối l ợng, yêu cầu…

Phân tích: là quá trình xem xét, xác định những thông tin liên quan đến một công việc cụ thể, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu, những điều kiện làm việc để hoàn thành đ ợc công việc đó

+ Biên chế nhân lực: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí

Tuyển mộ: thu hút những ng ời có tài vào tham gia dự tuyển

Tuyển chọn: lựa chọn ng ời phù hợp với các yêu cầu của công việc và

tổ chức trong các ứng viên tham gia dự tuyển

Bố trí: sắp xếp nhân viên vào các vị trí phù hợp trong tổ chức

2 Nhóm hoạt động đào tạo và phát triển:

+ Đào tạo: Nâng cao năng lực nhân viên để đảm bảo có các kỹ năng,

trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành công việc đ ợc giao

+ Phát triển: Nâng cao, phát triển năng lực nhân viên để phục vụ cho

những yêu cầu trong cuộc sống t ng lai

3 Nhóm hoạt động duy trì:

+ Đánh giá thực hiện công việc: đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân, hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức, xây dựng hệ thống đánh giá, lựa chọn các ph ng pháp, tiêu chuẩn, hình thức đánh giá, những việc cần làm khi tổ chức thực hiện

+ Thù lao lao động: Xây dựng hệ thống thù lao lao động phù hợp, thiết lập áp dụng các chính sách, th ởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm,… + Quan hệ lao động: tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh giúp nhân viên thoả mãn công việc của mình Ký kết hợp đồng lao động, thoả ớc tập thể Giải quyết tranh chấp, bất bình và kỷ luật lao động Cải thiện những điều kiện làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động

TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG TỔ CHỨC:

1 Khái niệm: là những t t ởng, quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con ng ời trong tổ chức

- Cái họ làm không quan trọng bằng cái họ nhận đ ợc

- Rất ít ng ời muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

- Con ng ời muốn cảm thấy mình có ích, quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm, muốn tự khẳng định mình

- Con ng ời muốn tham gia vào công việc chung - Con

ng ời có những khả năng tiềm

ẩn cần khai thác

- Ng ời lao động sung

s ớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao

- Sự tin t ởng, tế nhị trong cách ứng xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến thành công

ng ời lao động - Phải xây dựng hệ thống trật tự rõ ràng

và chế độ th ởng, phạt nghiêm khắc

- Phân chia công việc thành các phần nhỏ, dễ làm, lặp đi lặp lại các thao tác

- Phải để cấp d ới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc

- Có quan hệ hiểu biết và cảm thông lẫn nhau giữa cấp trên, cấp d ới

- Ng ời quản lý lo lắng, quan tâm tới nhân viên của mình nh cha mẹ với con cái

- Tạo điều kiện để nhân viên học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp

d ới khi đủ điều kiện

- Nhân viên đ ợc thấy mình có tầm quan trọng, có ích, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó có trách nhiệm

h n với công việc

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng bản thân

- Tin t ởng, trung thành, gắn bó dài lâu với tổ chức, dồn hết tâm lực vào làm việc - Đôi khi ý lại, thụ động, trông chờ

3 Ứng dụng ở Việt Nam:

+ Có thể áp dụng đ ợc thuyết Z do có liên quan đến văn hoá ph ng Đông

– triết lý quản trị kiểu Nhật, nh ng nên đ ợc kết hợp với thuyết Y

+ Con ng ời Việt Nam có tính cách thông minh và c ng thích đ ợc khen,

thích đ ợc có vai trò trong tổ chức, họ có thể thể hiện tố chất của mình khi

đ ợc chủ động làm một số công việc, tuy nhiên c ng phải chú ý tới sự kiểm

soát có giới hạn với những công việc đó, nâng cao tinh thần chịu trách nhiệm

+ Cung cấp việc đào tạo và phát triển cho các nhân viên

SỰ PHÂN CHIA CHỨC NĂNG, VAI TRÒ, QUYỀN HẠN CỦA BỘ PHẬN

QTNL TRONG TỔ CHỨC

1 Sự phân chia chức năng:

+ Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực tr ớc hết thuộc về các nhà quản

lý và lãnh đạo cấp cao và các cấp trong doanh nghiệp Đó là một vấn đề cốt lõi với 1 nhà quản lý

+ Bộ phận chức năng có nhiệm vụ trợ giúp các lãnh đạo thực hiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

+ Phục vụ: Hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến, bộ phận chức năng khác trong tổ chức nh tuyển mộ, đào tạo,… + Kiểm tra: Kiểm tra những chính sách, chức năng quan trọng trong nội

bộ tổ chức Để thực hiện vai trò này, phòng nhân sự xây dựng những chính sách và các thủ tục, giám sát sự thực hiện chúng Các thành viên

bộ phận nhân sự đ ợc coi là những ng ời đại diện hoặc ng ời đ ợc uỷ quyền của quản lý cấp cao

3 Quyền hạn:

+ Quyền hạn tham m u: Tham dự các cuộc họp bàn về các ph ng án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan đến nguồn nhân lực, quyền phát biểu, giải thích, thuyết phục, t vấn, cho lời khuyên đối với quản lý, lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực

+ Quyền hạn chức năng: Quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác có liên quan để xử lí các vấn đề nguồn nhân lực Quyền

tổ chức, phối hợp hoạt động của nhân viên phòng nhân sự với nhân viên các bộ phận khác hoặc với những chuyên gia bên ngoài tổ chức để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực, thực hiện các biện pháp,

ph ng án quản lý nguồn nhân lực

Quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức, nếu đ ợc quản lý cấp cao uỷ quyền thì đ ợc phép ra quyết định trong một số hoạt động tổ chức

CH NG II: THIẾT KẾ VÀ PTÍCH CÔNG VIỆC

KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU

1 Nhiệm vụ: từng hoạt động lao động riêng biệt với mục đihcs cụ thể mà ng ời lao động phải thực hiện

2 Nghề: tập hợp những công việc t ng tự nội dung, liên quan nhất định đến nhau

3 Vị trí: những công việc đ ợc thực hiện bởi cùng 1 ng ời lao động

4 Công việc: là tất cả nhiệm vụ giốgn nhau đ ợc thực hiện bởi cùng 1 ng ời lao động

5 Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một các có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện các công việc trong tổ chức để nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó

ph ng tiện hỗ trợ công việc; thông tin về các điều kiện làm việc; thông tin về đòi hỏi cảu công việc đối với ng ời thực hiện nh khả năng, k năng, kiến thức, kinh nghiệm…

CÁC SẢN PHẨM CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1 Bản mô tả công việc:

- Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

- Nội dung:

+ Xác định công việc: thông tin khái quát: tên công việc, mã số, tên bộ phận, địa điểm làm việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số ng ời phải lãnh đạo d ới quyền, mức l ng… Th ờng bao gồm một vài câu tóm tắt về mục đích, chức năng của công việc

+ Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm: t ờng thuật viết một cách tóm tắt

và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Phần này gồm những câu mô tả chính xác, nêu rõ ng ời lao động phải làm gì, thực hiện nvụ và trách nhiệm nh thế nào, tại sao phải thực hiện nhiệm vụ đó + Các điều kiện làm việc: các điều kiện về môi tr ờng vật chất, thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các ph ng tiện đi lại

để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan

2 Bản yêu cầu thực hiện công việc:

- Liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với ng ời thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dụng và đào tạo cần thiết; các đặc

tr ng về tinh thần, thể lực và các yêu cầu khác

- Nội dung:

+ yêu cầu thể lực (tuổi, giới tính, tình trạng sức khỏe, hình thức, )

+ yêu cầu trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, )

3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:

- Là hệ thống chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số l ợng và chất

l ợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ đ ợc quy định trong bản mô tả công việc

ng ời, quảng cáo về các vị trí việc làm mới, những yêu cầu cần thiết cho

vị trí đó, những điều kiện của công việc để thu hút những ứng viên tham

sản phẩm của phân tích công việc, đặc biệt là bản yêu cầu thực hiện công việc, nhà tuyển dụng có thể đánh giá và lựa chọn đ ợc những ứng viên phù hợp với công việc đang cần tuyển Dựa vào phân tích công việc, nhà tuyển dụng c ng có thể xây dựng đ ợc những thang điểm, câu hỏi phỏng vấn, bài kiểm tra năng lực để đánh giá ứng viên có phù hợp hay không Bên cạnh đó, phân tích công việc cung cấp những thông tin c bản cần thiết để định h ớng nhân viên hiểu về công việc của họ và những nét c bản về những gì họ sẽ có đ ợc, ng ợc lại là những trách nhiệm trong mối quan hệ với công ty

- Đào tạo và phát triển: xem xét và đánh giá những k năng, khả năng, kiến thức cần thiết phải đào tạo thêm cho ng ời lao động để xây dựng những

ch ng trình đào tạo cần thiết cho công ty c ng nh những ch ng trình đào tạo cá nhân nâng cao năng lực từng nhân viên

- Đánh giá thực hiện công việc: dựa theo những mô tả cv và tiêu chuẩn thực hiện công việc, nhà quản trị xác định các tiêu thức, mục đích thực hiện công việc, đánh giá xem khả năng và thực tế ng ời thực hiện công việc đã thực hiện đ ợc bao nhiêu phần của những yêu cầu đã đ ợc đặt ra theo những tiêu thức cụ thể Ng ời lao động c ng tự nhận thức đ ợc mình sẽ phải thực hiện công việc nh thế nào, và kết quả đánh giá công việc của mình sẽ có thể thế nào, đảm bảo thông tin giữa nhà quản trị và nhân viên

đ ợc thông suốt

- Thù lao lao động: Dựa trên những gì ng ời lao động đáp ứng về mặt yêu cầu ban đầu, tới độ phức tạp, các vấn đề xoay quanh đã đ ợc thể hiện qua bản mô tả công việc, mức độ ng ời lao động hoàn thành những yêu cầu, tiêu chuẩn đã đ ợc đặt ra, từ đó nhà quản trị đánh giá và đ a ra thù lao lao động phù hợp với từng đối t ợng, về l ng, th ởng, các phúc lợi… QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC:

1 Xác định công việc: Danh mục các công việc cần phân tích tuỳ thuộc vào từng thời điểm Th ờng tiến hành phân tích trong các dịp:

- Khi tổ chức bắt đầu hoạt động đầu t , xây dựng tổ chức

- Khi xuất hiện những công việc mới

- Khi công việc có sự thay đổi về nội dung (ph ng pháp mới, thủ tục, công nghệ mới)

- Khi tổ chức tiến hành rà soát lại công việc theo chu kì

2 Lựa chọn ph ng pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân

tích công việc

Ph ng

Quan sát Là quan sát một hoặc

công việc giản

đ n, không đòi hỏi

k năng cao

- Công việc theo quá trình nh CNSX

Thông tin phong phú, thực tế, dễ quan sát với một số ngành

Tốn chi phí, ảnh h ởng yếu tố chủ quan, không áp dụng đ ợc với một số công việc

của ng ời lao động có

hiệu quả và không hiệu

quả từ đó khái quát

những đặc tr ng chung,

đòi hỏi của công việc

Mọi vị trí công việc đều áp dụng

đ ợc

Ghi chép cụ thể, linh động, thích hợp cho mô

tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn THCV

- Tốn thời gian quan sát, khái quát, phân loại

- Hạn chế xây dựng các hành vi trung bình

chắc đã hiểu, phải đào tạo, h ớng dẫn cách ghi - Không đảm bảo liên tục, nhất quán

Phỏng

vấn Phỏng vấn trực tiếp ng ời lao động thực

hiện công việc, tổng

hợp và kiểm tra lại các

thông tin

Công việc mà

ng ời quan sát khó quan sát đ ợc

Tìm hiểu đ ợc sâu về công việc, thông tin đa dạng

Tốn nhiều thời gian, nguồn lực, ng ời thực hiện phải có kỹ năng nhất định

Bảng hỏi Ng ời lao động nhận

- Nhanh, tiết kiệm nhiều chi phí

- Phân tích đ ợc khối l ợng lớn thông tin

- Việc thiết kế tốn nhiều thời gian, chi phí

- Dễ có thể hiểu lầm câu hỏi, dẫn đến thiếu chính

Bổ sung những thông tin cần thiết, phục vụ nhiều mđích khác nhau của phân tích CV

Tốn nhiều thời gian và chi phí

3 Tiến hành thu thập thông tin

Các thông tin cần thu thập:

- Các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc:

phải thu thập đầy đủ; làm rõ mức độ th ờng xuyên, tầm quan trọng của từng nhiệm

vụ, hao phí thời gian ( ớc tính) để thực hiện từng nhiệm vụ

- Các máy móc, thiết bị, công cụ và dụng cụ phục trợ, nguyên vật liệu cần phải

sử dụng và kết quả của công việc

- Điều kiện làm việc: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, điều kiện về chế

độ thời gian làm việc; khung cảnh tâm lý xã hội,

- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ng ời thực hiện: yêu cầu về

thể lực, trí lực ( khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến th c, hiểu biết và kinh

nghiệm làm việc) cần thiết

Có thể sử dụng 1 trong 3 đối t ợng sau đây:

- Ng ời chuyên trách làm nhiệm vụ PTCV

- Ng ời quản lý trực tiếp

- Chính bản thân ng ời thực hiện công việc

4 Sử dụng thông tin thu thập đ ợc và viết các văn bản phân tích công việc

Viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và ứng dụng vào các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

nh kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu

cầu đào tạo,

VAI TRÒ CỦA PHÒNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG VIỆC THIẾT KẾ

VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

- Tổ chức thực hiện phân tích công việc

- Chịu trách nhiệm chính trong xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với ng ời thực hiện

CH NG 3: TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ

1 Khái niệm:

+ Tuyển mộ: quá trình thu hút những ng ời lao động có trình độ từ lực l ợng

lao động xã hội và lực l ợng lao động bên trong tổ chức

+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa chọn những ứng viên

phù hợp trong những ng ời dự tuyển

2 Vai trò:

+ Tuyển mộ có ảnh h ởng rất lớn tới quá trình tuyển chọn và các khía

cạnh khác nh chất l ợng nguồn nhân lực và các chức năng khác của

Thu hút đ ợc những ng ời có trình độ cao thì sẽ thực hiện công việc tốt h n

Đánh giá thực hiện công việc

Những vấn đề về thực hiện công việc còn tồn tại trong doanh nghiệp dẫn đến nhu cầu tuyển mộ nhân lực trình độ cao h n

Cung lao động ảnh h ởng tới mức l ng, trình độ, năng lực cao đòi hỏi mức l ng phù hợp h n

• Tránh đ ợc những thiệt hại, rủi ro vì đào tạo lại, tuyển chọn lại

• Điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực

• Điều kiện trung tâm cho thắng lợi trong kinh doanh vì có đ ợc

những nhân viên phù hợp thì sẽ phát triển đ ợc trong t ng lai tốt h n

1 Bên trong:

+ Thông qua các thông báo tuyển mộ: Thông báo về các vị trí cần tuyển ng ời, đ ợc gửi về tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cho những nhân viên cảm thấy mình phù hợp tới ứng tuyển + Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Nguồn này giúp phát hiện và tìm ra những ng ời có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng, cụ thể Nh ng ng ợc lại, nó mang tính chủ quan, rất dễ xảy ra tiêu cực

+ Thông qua danh mục các kỹ năng của những nhân viên trong tổ chức Đây là danh mục đ ợc tổ chức lập về từng cá nhân, đ ợc l u trữ bằng phần mềm nhân sự Nó bao gồm kxy năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp hay những vấn

đề khác liên quan đến phẩm chất ng ời lao động Từ danh mục này ng ời chịu trách nhiệm tuyển chọn sẽ sàng lọc những ứng viên phù hợp và gửii thông báo tuyển mộ

2 Bên ngoài:

+ Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức T ng

tự nh bên trong doanh nghiệp, những ng ời cán bộ công nhân viên trong tổ chức giới thiệu những ứng viên phù hợp đến từ bên ngoài tổ chức, giúp cho việc phát hiện nhanh chóng nh ng c ng đánh đổi bởi uy tín và sự tiêu cực

+ Qua những quảng cáo trên các ph ng tiện truyền thông nh báo, đài, Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số l ợng, chất l ợng, yêu cầu cần tuyển nhân viên và tính chất công việc,… Cần chú ý nội dung quảng cáo sao cho ng ời lao động có thể nhanh chóng liên lạc đ ợc với DN + Qua những trung tâm môi giới việc làm Ph ng pháp này đ ợc sử dụng phổ biến nhất là với những doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng biệt Những trung tâm này th ờng đ ợc đặt trong các tr ờng đại học hay các c quan quản lý ở địa ph ng

+ Hội chợ việc làm: Ph ng pháp mới đang đ ợc nhiều tổ chức áp dụng

Nó giúp cho ứng viên đ ợc tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, có

nhiều sự lựa chọn rộng rãi h n, quy mô lớn h n Nhà tuyển dụng thì

đ ợc tiếp xúc với nhiều ứng viên, nhận đ ợc nhiều thông tin trong thời

gian ngắn, nhanh chóng, gọn nhẹ

+ Tuyển trực tiếp từ các tr ờng đại học: Doanh nghiệp có thể liên kết hoặc

tới trực tiếp tr ờng đại học để tuyển mộ nhân sự

+ Tuyển qua Internet: đây là một ph ng pháp mới xuất hiện trong

những năm gần đây Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng tin tuyển lên các trang

mạng xã hội hay trang web, những ng ời quan tâm sẽ có những liên hệ

tới nhà tuyển dụng

Bên

trong - cho hoạt động tuyển mộ, và các hoạt Tiết kiệm đ ợc chi phí, thời gian

động đào tạo sau này

- Không mất thời gian để nhân sự

làm quen với môi tr ờng tổ chức

- Nguồn tuyển dụng hạn chế, chỉ gói gọn trong tổ chức nên không tạo đ ợc ra những sự thay đổi, làn gió mới cho tổ chức, cách làm, cách nhìn mới mẻ

- Không thay đổi đ ợc chất l ợng nhân sự trong tổ chức, cần phải có ch ng

- Hạn chế việc chuyển việc, nhảy

việc, hạn chế rủi ro cho việc quyết định

ứng viên đ ợc trang bị những kiến thức

tiên tiến, có hệ thống, mới mẻ, góp phần

phát triển DN

- Tốn kém về chi phí, thời gian để thực hiện việc tuyển mộ và có thể là những hoạt động đào tạo sau này

- Mất thời gian để nhân sự mới làm quen với môi tr ờng tổ chức

- Có thể quyết định sai lầm khi ng ời lao động chuyển việc, nhảy việc - Tâm lí những ng ời lao động hiện tại trong tổ chức

sẽ chán nản vì không đ ợc thăng tiến

- Cần phải cẩn thận với những nhân viên đến từ công ty đối thủ

- Các yếu tố ảnh h ởng tới thắng lợi của tuyển mộ: hình ảnh công ty, các

chính sách nhân sự, khả năng tài chính, năng lực của chuyên gia tuyển

dụng; thị tr ờng lao động, các quuy định pháp lý về lao động, thái độ xã

hội với nghề nghiệp

QUY TRÌNH TUYỂN CHỌN: 9 B ỚC

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Thẩm tra thông tin Tham quan công việc Ra quyết định tuyển dụng

1 B ớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn s bộ:

+ Cuộc gặp gỡ lần đầu tiên của ứng viên và nhà tuyển chọn một cách chính thức, xác lập mối quan hệ giữa ng ời xin việc và ng ời sử dụng lao động + Cán bộ tuyển dụng đ a ra đánh giá ban đầu về những cá nhân có tổ chất, khả năng phù hợp với công việc

2 B ớc 2: Nghiên cứu hồ s ứng viên:

+ Nghiên cứu thông tin của ứng viên để đánh giá sự phù hợp với yêu cầu tuyển chọn, về những điểm khác biệt của ứng viên, chuyên môn, sở thích, kinh nghiệm, gia đình,…

+ Cần phải nghiên cứu tập trung vào thành tích và so sánh ứng viên với các tiêu chuẩn chứ không so sánh ứnng viên với nhau

3 B ớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn: áp dụng k thuật tâm lí cá nhân để đánh giá những phẩm chất cá nhân của ứng viên

+ Có những kết quả khách quan về đặc tr ng tâm lí, khả năng bẩm sinh,

sở thích, cá tính, tìm hiểu những đặc tr ng đặc biệt của t ng cá nhân trong thực hiện công việc, đặc thù…

+ Có loại trắc nghiệm thành tích, năng khiếu khả năng, tính cách sở thích, tính trung thực, trắc nghiệm y học…

+ L u ý bài trắc nghiệm không đ ợc căng thẳng quá mức, không đ ợc riêng

t quá và tránh các lỗi trong dự đoán

4 B ớc 4: Phỏng vấn: Là cuộc đàm thoại sâu, tỉ mỉ, trực tiếp và chính thức giữa ứng viên và nhà tuyển chọn về các khía cạnh ch a đ ợc làm

rõ, giúp nhà tuyển chọn đánh giá đ ợc về thái độ, khả năng giao tiếp, năng lực trình độ, khả năng phù hợp, mức độ chịu căng thẳng…

+ Mục tiêu

• Thu thập thêm thông tin về ứnng viên

• Đề cao công ty trong quá trình đối thoại

• Cung cấp thêm những thông tin về tổ chức

• Thiết lập quan hệ, tăng khả năng giao tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển chọn

+ Các loại phỏng vấn th ờng sử dụng: Theo mẫu, theo tình huống, có h ớng dẫn, căng thẳng, theo nhóm hay hội đồng

+ Tính tin cậy, đúng đắn của cuộc phỏng vấn dựa vào:

• Kết quả phỏng vấn của nhiều ng ời khác nhau với cùng 1 ng ời

• Kết quả phỏng vấn không dự đoán đ ợc hoàn toàn chính xác khả năng thực hiện công việc

• Cuộc phỏng vấn nếu đ ợc chuẩn bị k càng sẽ tạo ra kết quả đáng tin cậy h n

• Phụ thuộc vào năng lực, trình độ của ng ời phỏng vấn và mục tiêu phỏng vấn

• Kết quả đánh giá đề cao h n về những đánh giá mang tính cảm quan

nh hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách,

sự gần g i và các tố chất thôgn minh đặc biệt

5 B ớc 5: Khám sức khoẻ: Đảm bảo nhân viên có sức làm việc lâu dài với tổ chức, tránh những đòi hỏi không chính đáng từ phía ng ời lao động Đặc biệt cần thiết với những nghề nghiệp đặc thù

6 B ớc 6: Phỏng vấn bởi ng ời lãnh đạo trực tiếp: Đánh giá 1 cách cụ thể h n ứng viên, khắc phục sự không đồng nhất, tạo mối quan hệ ban đầu giữa những ng ời thực sự làm việc trực tiếp với nhau

7 B ớc 7: Thẩm tra thông tin: thực hiện xác minh tính đúng đắn của thông tin, đánh giá độ tin cậy của thông tin, kiểm tra bằng cách liên hệ với những tổ chức c , những n i đào tạo,… của ứng viên

8 B ớc 8: Tham quan công việc: Tạo điều kiện cho ng ời xin việc có thời gian làm quen với môi trwong tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, nắm đ ợc những nhiệm vụ c bản, tình hình công việc và thu nhập của mình từ đó

đ a ra những quyết định cuối cùng

9 B ớc 9: Ra quyết định tuyển dụng

đ ợc với nhiều ứng viên cùng 1 lúc

- Kiểm tra đ ợc những khả năng, kỹ

năng nghiệp vụ đặc thù, đặc biệt

- Thể hiện phần nào phẩm chất, tâm

lý, tính cách của ứng viên

- Không chịu ảnh h ởng bởi yếu tố

bên ngoài nào

- Không có sự tiếp xúc trực tiếp làm giảm độ tin cậy của bài trắc nghiệm

- Có thể chịu ảnh h ởng bởi chủ quan của ứng viên, chủ động làm không chính xác

- Không đánh giá đ ợc nhiều khía cạnh

nh phỏng vấn

Phỏng

vấn

- Đáng tin cậy vì có sự tiếp xúc trực

tiếp giữa 2 bên

- Đánh giá phần nào đ ợc khả năng

giao tiếp, tố chất thông minh, sự nhanh

nhạy, tháo vát, linh hoạt và nhiều khía

cạnh khác mà trắc nghiệm không thể hiện

- Chịu ảnh h ởng bởi ng ời phỏng vấn

và tâm thế của ứnng viên

CH NG 4: TẠO ĐỘNG LỰC

KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT, CÁC YẾU TỐ

1 Khái niệm: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của ng ời lao động để tăng

c ờng nỗ lực nhằm h ớng tới đạt đ ợc những mục tiêu chung của tổ chức

2 Bản chất:

- Không có động lực chung chung

- Không hoàn toàn phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân

- Không phải là nguồn gốc mà chỉ là điều kiện tăng nslđ

- Khi nào xuất hiện mong muốn thoả mãn 1 nhu cầu thì khi ấy có ĐL

3 Các yếu tố tạo động lực:

- Về môi tr ờng:

+ Chính sách của tổ chức

+ Văn hoá của tổ chức

+ Phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý

+ Trình độ kỹ thuật, công nghệ

- Về cá nhân: Đây là những yếu tố quan trọng và bền vững h n, quyết định mạnh mẽ h n tới động lực

+ Nhu cầu cá nhân

+ Định h ớng phát triển, giá trị cá nhân

+ Năng lực, k năng, khả năng thực hiện công việc -> cần phải sắp xếp công việc phù hợp với k năng, khả năng, tức là lớn h n hoặc bằng thì mới tạo ra đ ợc động lực cho ng ời lao động

+ Thái độ với công việc

6 HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC C BẢN

1 Học thuyết nhu cầu của Maslow:

- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu c bản, đ n giản nhất của con ng ời, những đòi hỏi

về thức ăn, n ớc uống, chỗ ở, giấc ngủ, các nhu cầu c thể khác

- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu đ ợc ổn định, chắc chắn, đ ợc bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu đ ợc quan hệ với những ng ời khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hợp tác -> Nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu đ ợc tôn trọng: Nhu cầu có địa vị, đ ợc ng ời khác tôn trọng, công nhận và tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: nhu cầu cao nhất, là nhu cầu đ ợc tr ởng thành và phát triển, đ ợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đ ợc những thành tích mới, ý ngh a, nhu cầu sáng tạo

➔ Khi một nhu cầu đ ợc thoả mãn thì mới chuyển sang nhu cầu tiếp theo mới trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân đ ợc sắp

xếp theo đúng thứ bậc này Vì thế Maslow cho rằng ng ời quản lý phải

nhận biết đ ợc nhân viên của mình đang ở thứ bậc nào để thoả mãn đ ợc

các nhu cầu của nhân viên

2 Học thuyết tăng c ờng tích cực của Skinner

- Cho rằng những hành vi bị phạt sẽ không lặp lại còn những hành vi đ ợc

- Cần phải bố trí phù hợp giữa năng lực cá nhân với công việc đ ợc giao (lớn

h n hoặc bằng) nh ng không đ ợc tách biệt quá xa

- Phần th ởng cần đ ợc lựa chọn phù hợp bằng cách xây dựng hệ thống th ởng phạt đánh giá công việc công bằng, chính xác

4 Học thuyết công bằng của Adams:

- Ng ời lao động luôn có xu h ớng so sánh vì họ muốn đối xử công bằng,

họ so sánh sự đóng góp của mình và những quyền lợi họ nhận đ ợc so

K ế t qu ả công

vi ệ c cá nhân

K ỳ v ọ ng v ề

k ế t qu ả công vi ệ c

K ỳ v ọ ng v ề m ố i quan h ệ gi ữ a k ế t

qu ả công vi ệ c v ớ i

ph ầ n thư ở ng tc

Giá tr ị ph ầ n thư ở ng trong m ắ t ngư ờ i lao đ ộ ng

với những ng ời khác Do đó ng ời quản lý cần phải duy trì sự cân bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức

5 Học huyết hai yếu tố của Heztberg:

- Ông chia các yếu tố ra làm 2 nhóm: Duy trì và tạo động lực + Duy trì:

• Chính sách, chế độ quản lý

• Sự giám sát

• Tiền l ng

• Quan hệ con ng ời

• Điều kiện làm việc

6 Học thuyết đặt mục tiêu của E Locke:

- Những mục tiêu cụ thể, thách thức và đ ợc chấp nhận sẽ tác động lên ng ời lao động, tạo ra sự thực hiện của ng ời lao động và phản hồi lại với sự tác động đó

- Do đó cần mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, thu hút ng ời lao động vào việc đặt mục tiêu

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức để ng ời lao động hiểu rõ

- Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ng ời lao động

- Dựa vào đó th ờng xuyên có những đánh giá công bằng

2 Tạo điều kiện cho ng ời lao động hoàn thành nhiệm vụ:

- Loại trừ các trở ngại cho ng ời lao động thực hiện công việc

- Cung cấp các điều kiện cần thiết của công việc

- Tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp với yêu cầu của từng công việc

3 Kích thích lao động

- Vật chất:

+ Tiền công, tiền l ng

+ Các loại khuyến khích khác nh tăng l ng, th ởng,…

- Tinh thần

+ Văn hoá doanh nghiệp

+ Thiết kế công việc, phân tích công việc

+ C hội đào tạo, thăng tiến trong công việc

+ Cải thiện những điều kiện, môi tr ờng làm việc

+ Trao quyền, uỷ quyền cho ng ời lao động + Tôn vinh

nhân viên

CH NG 5: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, TẦM QUAN TRỌNG

1 Khái niệm: Đánh giá một cách hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ng ời lao động trên c sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã đ ợc xây dựng từ tr ớc và cung cấp thông tin phản hồi về chất l ợng, kết quả đánh giá

2 Mục tiêu:

- Với tổ chức: Mục tiêu quản lý -> giúp ng ời quản lý đề ra một quyết định đúng đắn về l ng, th ởng, kế hoạch đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm