QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHƯƠNG 3 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

PowerPoint Presentation QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHƯƠNG 3 TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1 QUẢN TRỊ DỰ ÁN 2 NỘI DUNG Các mô hình tổ chức quản trị dự án Căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp Quy trình để lựa chọn mô hình tổ chức thực hiện dự án phù hợp Văn phòng quản trị dự ánBan quản lý dự án Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến quản trị dự án QUẢN TRỊ DỰ ÁN 3 3 1 Mô hình tổ chức quản trị dự án QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN MÔ HÌNH QTDA THEO CHỨC NĂNG MÔ HÌNH QTDA CHUY.

CHƯƠNG 3

TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DỰ ÁN

VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

NỘI DUNG

- Các mô hình tổ chức quản trị dự án

- Căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp

- Quy trình để lựa chọn mô hình tổ chức thực hiện dự án phù hợp

- Văn phòng quản trị dự án/Ban quản lý dự án

- Văn hóa doanh nghiệp và tác động đến quản trị dự án

3.1 Mô hình tổ chức quản trị dự án

- QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN

- MÔ HÌNH QTDA THEO CHỨC NĂNG

- MÔ HÌNH QTDA CHUYÊN TRÁCH

- MÔ HÌNH MA TRẬN

QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN

Những bên liên quan trong dự án mà các giám đốc dự án cần phảicân nhắc, xem xét bao gồm:

 Bên trong doanh nghiệp

- Cơ quan chính phủ, môi trường, người tiêu dùng và các nhóm

có khả năng can thiệp vào dự án

QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN

Nhà quản trị

dự án

Công ty mẹ Phòng ban

chức năng khác

Môi trường Bên ngoài

dự án

cấp cao

QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN

Quy trình quản lý các bên liên quan của Cleland bao gồm:

 Xác định các bên liên quan (Indentify stakeholder)

 Thu thập thông tin về các bên liên quan (Gather information

QUẢN LÝ CÁC BÊN LIÊN QUAN TRONG DỰ ÁN

1 Xác định các bên liên quan

7 Thực hiện chiến

lược quản lý các bên liên quan

6 Dự đoán hành động các bên liên quan

5 Xác định chiến

lược các bên liên quan

2 Thu thập thông

tin về các bên liên quan

3 Xác định mục tiêu của các bên liên quan

4 Xác định điểm mạnh, yếu các bên liên quan

MÔ HÌNH QTDA THEO CHỨC NĂNG

- Các phần việc của dự án được chia nhỏ và phân công cho các bộphận chức năng tương ứng với chuyên môn của mình

- Mô hình này khá phổ biến đối với những dự án mà một côngviệc chức năng trong dự án có tính chất quyết định đến việc hoànthành dự án

- Trong mô hình này, nhà quản lý cấp cao của một phòng banchức năng sẽ chịu trách nhiệm việc điều phối thực hiện dự án

MÔ HÌNH QTDA THEO CHỨC NĂNG

Sơ đồ 3.1: Mô hình quản trị chức năng

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc CEO

Giám đốc Marketing Giám đốc sản xuất Giám đốc tài chính Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển

Nguồn: Larson (2011)

MÔ HÌNH QTDA THEO CHỨC NĂNG

• Nhược điểm

– Thiếu sự tập trung

– Sự phối hợp kém

– Sự chậm trễ

– Tình trạng “cha chung không ai khóc”

– Không có địa điểm cố định để thực hiện chức năng QTDA– Khách hàng không phải là mục tiêu hàng đầu

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHUYÊN TRÁCH

• Theo mô hình này, việc thực hiện dự án có thể được tiến hànhtrong một nhóm chuyên trách, hoạt động tách biệt khỏi DN mẹ

• Một nhà quản lý dự án làm việc toàn bộ thời gian sẽ chịu tráchnhiệm về dự án, kêu gọi một nhóm chuyên gia làm việc hoàntoàn vì dự án

• Dự án hoạt động độc lập, kể cả về địa điểm và được giao hoàntoàn trách nhiệm để hoàn thành

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHUYÊN TRÁCH

Sơ đồ 3.2: Mô hình quản trị dự án chuyên trách

Tổng giám đốc (CEO)

Phòng Dự án A Phòng Dự án B

Bộ phận thu mua

Bộ phận chế tạo

Phòng Dự án D

Phòng Marketing Phòng Nhân sự

Phòng Kế toán tài chính Phòng Pháp lý

Nguồn: Larson (2011)

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ DỰ ÁN CHUYÊN TRÁCH

• Nhược điểm:

– Chi phí cao

– Nguy cơ mâu thuẫn nội bộ

– Hạn chế về chuyên môn kỹ thuật

– Chuyển đổi khó khăn sau khi dự án kết thúc

• Mô hình này tạo ra sự thống nhất lớn hơn khi hợp thức hóaquyền hạn của Giám đốc dự án

MÔ HÌNH MA TRẬN

• Nhược điểm:

– Mâu thuẫn của dự án

– Sự giành giật nguồn lực giữa các dự án

– Áp lực

– Sự chậm trễ

LỰA CHỌN MÔ HÌNH TỔ CHỨC THỰC HIỆN DỰ ÁN

Nhân tố ảnh hưởng Mô hình chức năng Mô hình ma

trận

Mô hình dự

án

Kỹ thuật sử dụng Tiêu chuẩn Phức tạp Mới

Mức độ phức tạp Thấp Trung bình Cao

Thời gian dự án Ngắn Trung bình Dài

Tầm quan trọng Thấp Trung bình Cao

Đặc điểm khách hàng Phong phú, đa dạng Trung bình Duy nhất Tính phối hợp với các bộ phận

3.2 Căn Cứ Lựa Chọn Mô Hình

Tổ Chức Phù Hợp

• Khi lựa chọn mô hình tổ chức của dự án, cần đứng dưới góc

độ DOANH NGHIỆP và DỰ ÁN

• Từ phía doanh nghiệp:

– Vấn đề thứ nhất là quản trị dự án có vai trò quan trọng nhưthế nào đối với sự thành công của doanh nghiệp

– Vấn đề thứ hai là sự sẵn có của nguồn lực

• Từ phía dự án: Hobbs và Menard (1993) đã nhận dạng 7 yếu tốảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức dự án:

– Quy mô dự án

– Tầm quan trọng chiến lược của dự án

– Tính mới và sự cần thiết của sự sáng tạo

– Sự cần thiết việc thống nhất (giữa các phòng ban tham gia)– Sự phức tạp của môi trường (các vấn đề ngoại cảnh)

– Hạn chế về ngân sách và thời gian

– Tính ổn định của các nguồn lực sự dụng trong dự án

3.3 QUY TRÌNH LỰA CHỌN MÔ HÌNH

TỔ CHỨC THỰC HIỆN DỰ ÁN PHÙ HỢP

dự án phải thực hiện

và xác định đơn vị thực hiện trong DN

3 Sắp xếp những nhiệm vụ chính theo thứ tự ưu tiên và tách

thành những nhóm công việc nhỏ hơn

4 Xác định các đơn vị chức năng tham gia thực hiện các công

việc này và đơn vị hỗ trợ nhau

5 Liệt kê những đặc trưng hoặc giả định liên quan đến dự án

6 Sau khi cân nhắc tất cả các vấn đề trên, có thể đưa ra một mô

hình tổ chức thực hiện dự án phù hợp

3.4 VĂN PHÒNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN/

BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN

• Văn phòng QTDA/Ban quản lý dự án (Project ManagementOffice – PMO) là đơn vị trung tâm trong một tổ chức hoặcphòng ban giám sát và chịu trách nhiệm về việc thực hiện DA– Vai trò của PMO

– Nhiệm vụ của PMO

– Cách thức hoạt động của PMO

VAI TRÒ CỦA PMO

• Các nguyên nhân dẫn đến sự hình thành PMO:

– Thứ nhất, các giám đốc dự án có rất nhiều nhiệm vụ bao gồm

cả quản lý nhân sự cũng như các vấn đề kỹ thuật -> việc có 1văn phòng dự án sẽ chuyển gánh nặng này giám đốc dự ánsang nhân viên hỗ trợ

– Thứ hai, nhân viên chuyên nghiệp về quản lý dự án tại PMO sẽtạo ra địa điểm để chia sẻ kiến thức, kỹ năng mà nhóm DA cần– Thứ ba, PMO là nơi lưu trữ các bài học kinh nghiệm, tài liệu về

dự án, các báo cáo về dự án đang triển khai cũng như những dự

án đã hoàn thành

– Thứ tư, PMO là nơi tập trung những tài năng về quản trị dự án,nâng cao trình độ quản lý dự án trong doanh nghiệp

VAI TRÒ CỦA PMO

• PMO có những vai trò chủ yếu sau:

– Thứ nhất, là lập kế hoạch chiến lược trong quản lý dự án

– Thứ hai là vai trò giám sát thực hiện các dự án đảm bảo

đúng quy trình, thủ tục cần có của dự án– Cuối cùng là vai trò lưu giữ tất cả những dữ liệu, thông tin

về dự án

NHIỆM VỤ CỦA PMO

• Theo Block (1999), PMO thường thực hiện các nhiệm vụ sau:

– Thiết lập và đảm bảo thực hiện quy trình quản trị dự án

hiệu quả– Đánh giá và tăng cường khả năng QTDA của tổ chức

– Đào tạo về QTDA và hỗ trợ các giám đốc dự án có chứngchỉ về QTDA

– Xác định, phát triển và hỗ trợ các giám đốc dự án, duy trìcác ứng viên có năng lực tham gia quản lý dự án

– Cung cấp dịch vụ tư vấn cho các giám đốc dự án

– Hỗ trợ giám đốc dự án về các công việc hành chính

– …

NHIỆM VỤ CỦA PMO

• Theo Block (1999), PMO thường thực hiện các nhiệm vụ sau:

– …

– Xây dựng quy trình ước tính và đánh giá rủi ro

– Tổng kết và quản lý danh mục rủi ro dự án

– Tiến hành kiểm toán và kiểm tra các dự án

– Duy trì và lưu trữ các tài liệu về dự án

– Thiết lập CSDL nguồn lực của dự án và quản lý cơ sở này– Thu thập, truyền tải thông tin và kỹ thuật…

CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA PMO

• Trong doanh nghiệp, PMO có thể được thành lập tại ba cấp:

– Thứ nhất, cấp dự án (level 1) –

PMO trực tiếp hỗ trợ các dự án– Thứ hai, cấp phòng ban chức năng (level 2) –

PMO tương đương như một phòng ban trong DN– Thứ ba, cấp độ doanh nghiệp (level 3) –

PMO hỗ trợ cho toàn bộ DN liên quan đến quản trị

dự án Vai trò của PMP liên quan đến vai trò quản trị chiến

lược nhiều hơn

Phòng Giao hàng

PMO (Level 3)

Nguồn: Casey và Peck (2001)

CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA PMO

• Về cách thức hoạt động, PMO có thể vận hành theo các mô

hình sau:

– Mô hình trạm dự báo thời tiết (Weather station)

– Mô hình tháp kiểm soát (Control tower)

– Mô hình trung tâm nguồn lực (Resource pool)

Mô hình trạm dự báo thời tiết (Weather station)

• Theo mô hình này, PMP chỉ như một trung tâm theo dõi và

giám sát tình trạng hoạt động của dự án mà không cần trực tiếptác động và kiểm soát các dự án này

• Một số vấn đề cần tập trung:

– Tiến độ dự án ra sao?

– Chi phí đã chi ra cho dự án là bao nhiêu?

– Tình trạng của những rủi ro chính của dự án như thế nào?

Mô hình tháp kiểm soát (Control tower)

• Mô hình này coi quản trị dự án như một kỹ năng kinh doanh

cần phải được bảo tồn và hỗ trợ

• Mô hình tập trung vào việc phát triển các phương pháp để liêntục cải thiện các kỹ năng QTDA, tập trung vào các hạn chế tồntại và cách thức giải quyết

• Mô hình này có bốn chức năng sau:

– Thiết lập tiêu chuẩn để quản lý dự án

– Tư vấn về cách thức tuân thủ các tiêu chuẩn

– Bắt buộc tuân thủ các tiêu chuẩn

– Cải thiện các tiêu chuẩn

Mô hình trung tâm nguồn lực (Resource pool)

• Mục tiêu của mô hình này là duy trì và cung cấp những chuyêngia được đào tạo, có kỹ năng về quản trị dự án

• PMO cũng là nơi thường xuyên đào tạo, nâng cấp các kỹ năngcho giám đốc dự án

• Khi công ty khởi động dự án mới, các phòng ban liên quan sẽđưa yêu cầu đến PMO để thành lập nhóm dự án -> vì vậy để

mô hình này thực hiện thành công, PMO nên đặt ở cấp Côngty

3.5 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ

TÁC ĐỘNG ĐẾN QUẢN TRỊ DỰ ÁN

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Là hệ thống các khái niệm, niềm tin, giá trị và giả định đượcchia sẻ Hệ thống này được thể hiện bằng các thông lệ và thóiquen, hình thành nên các giá trị và niềm tin của tổ chức

• VHDN phản ánh cá tính của DN, khiến chúng ta có thể dựđoán được thái độ và hành vi của các thành viên trong tổ chức

• VHDN tạo nên sự khác biệt của tổ chức này so với tổ chứckhác cùng ngành

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Larson (2011) tổng hợp 10 đặc điểm tạo nên VHDN bao gồm:

NHẬN DIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

• Kiến trúc của doanh nghiệp

• Cách thức tổ chức doanh nghiệp

• Cách thức con người tương tác trong một tổ chức

• Các giai thoại trong tổ chức

• Các tiêu chí để được thăng tiến và thưởng

• Những nhân vật chủ chốt trong doanh nghiệp

• Các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp

TÁC ĐỘNG CỦA VHDN ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC DỰ ÁN

• Văn hóa DN có thể tác động đến QTDA theo bốn cách:

– Thứ nhất, VHDN tác động đến cách thức các phòng ban chứcnăng tương tác và hỗ trợ nhau trong việc thực hiện mục tiêucủa dự án

– Thứ hai, VHDN tác động đến mức độ cam kết của các thànhviên dự án để thực hiện mục tiêu của dự án trên cơ sở vẫn hoànthành các nhiệm vụ khác

– Thứ ba, VHDN ảnh hưởng đến quá trình hoạch định của dự áncũng như cách thức ước tính thời gian hoàn thành dự án vàcách thức phân bổ các nguồn lực vào dự án

– Thứ tư, VHDN tác động đến cách thức mà nhà quản lý đánhgiá hiệu quả làm việc của nhóm dự án và kết quả thực hiện DA

HẾT CHƯƠNG 3

44