Thực trạng hoạch định nhân lực tại công ty X ngành dịch vụ và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực tại công quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực v quản trị ngu

Đề tài 01 Thực trạng hoạch định nhân lực tại công ty X ngành dịch vụ và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực tại công quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực v quản trị nguồn nhân lực v quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực vvv

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

KỲ THI KẾT THÚC HỌC PHẦN HỌC KỲ II NĂM HỌC 2021 -2022

Đề tài 01 : Thực trạng hoạch định nhân lực tại công ty X ngành dịch vụ và

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực

tại công ty.

Họ và tên học viên/sinh viên: Đỗ Văn Đức

Mã học viên/sinh viên: 20111141999 Lớp : DH10QTDL5 Tên học phần: Quản trị nguồn nhân lực Giảng viên hướng dẫn: Trần Văn Hải

Hà Nội, ngày 14 tháng 12 năm 2021

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN

LỰC……….1

1.1Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực……….

1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực………

1.21.1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực……….

1.31.2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực……….

1.41.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực………

1.51.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực……….

1.61.2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực………

1.71.3 Nội dung hoạch định nguồn nhân lực……….

1.81.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực………

1.92.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực………

1.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực CHƯƠNG II HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN CITY VIEW……….18 2.1 Tổng quan về hoạt động du lịch và kinh doanh lưu trú ở Hải Phòng

2.1.1 Hoạt động du lịch tại Hải Phòng

2.1.3 Tình hình nhân lực phục vụ du lịch và khách sạn tại Hải Phòng

2.2 Khái quát chung về City View hotel

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây.

2.5.1 Các loại hình kinh doanh khách sạn

2.5.2 Tình hình kinh doanh của khách sạn trong những năm gần đây

2.5.2.1 Thị trường khách của khách sạn City View

2.5.2.2 Tình hình thực hiện chỉ tiêu doanh thu theo nghiệp vụ khách sạn:

2.5.2.3 Kết quả kinh doanh của khách sạn:

2.6 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn City View

2.6.1 Tình hình nhân lực của khách sạn

2.6.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn City View

2.6.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân sự

2.7 Nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực tại City View hotel

2.7.1 Những kết quả đã đạt được (điểm mạnh)

3.1.1 Xu hướng hoàn thiện đội ngũ nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp ……… 3.1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp ……… 3.1.3 Kế hoạch phát triển của khách sạn trong thời gian tới ………

3.3 Một số đề xuất và giải pháp hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực 3.3.1 Các giải pháp………

3.3.1.1 Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ………

3.3.1.2 Công tác thu hút nguồn nhân lực ………

3.3.2.1 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực

3.3.2.2 Công tác phân công, bố trí lao động

3.3.2.3 Chế độ sa thải, thôi việc, chấm dứt hợp đồng lao động

3.3.3 Một số giải pháp khác

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

1.10 Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực

1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực

Trong quá trình quản trị bao gồm hoạch định - tổ chức - lãnh đạo - kiểm soát củadoanh nghiệp thì hoạch định là một chức năng quan trọng Hoạch định có nghĩa

là phác thảo, phác họa, ấn định Xem xét dưới góc độ này, hoạch định được hiểu

là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con người, bắt đầu bằng việcxác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách, thủ tục, quy tắc và các kếhoạch chi tiết để đạt được mục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện cácquyết định nhân lực Hoạch định không phải là một hành động tức thời mà làmột quá trình, quá trình này mang tính liên tục

Hoạch định nhân lực là quả trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực

và dự báo cung, cầu nhân lực.

Khái niệm trên cho thấy:

Một là, hoạch định nói chung và hoạch định nhân lực nói riêng là quá trình lao

động trí óc đặc biệt của nhà quản trị

Hai là, hoạch định nhân lực cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản

nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả góp phần đạtđược mục tiêu chiến lược của tổ chức

Ba là, hoạch định nhân lực là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị

nhân lực, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài,các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức về quản trị nhân lực, đề ra cácmục tiêu chiến lược nguồn nhằn lực, xây dựng và lựa chọn một chiến lược nguồnnhân lực tối ưu

Bốn là, hoạch định nhân lực được tiến hành cho từng thời kỳ khi mồi trường

quản trị nhân lực thay đổi

Năm là, hoạch định nhân lực doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược

nguồn nhân lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhânlực

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Chiến lược nguồn nhân lực được hiểu là

kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nhânlực của tổ chức, phản ánh các năng lực cốt lõi cần có để thực hiện chiến lượckinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp

Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên chính sách nhân lực,

đây chính là cấp hoạch định chiến thuật quản trị nhân lực Chính sách

nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt độngquản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó mới đảm bảo thực hiệnchiến lược nguồn nhân lực

Hoạch định tác nghiệp nhân lực giúp tạo ra kế hoạch tác nghiệp nhân lực, đây là

những kế hoạch được sử dụng một lần Kế hoạch nhân lực là tập hợp các mụctiêu, biện pháp quản trị nhân lực trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược vàđược vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực

Hình 2.1: Mối liên hệ giữa chiến lược chính sách và kế hoạch tác nghiệp nhân lực

1.1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực

Xem xét vai trò của hoạch định nhân lực một cách tổng quát hơn cho thấy:

Một là, hoạch định nhân lực mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về

nhân lực - với tư cách là nguồn vốn "đặc biệt" của tổ chức, vốn nhân lực là tập

Chiến lược nhân lực

Chính sách nhân lực

Kế hoạch tác nghiệp nhân lực

Cụ thể hơn

Cụ thể hơn

hợp kiến thức, kỹ năng mà con người tích lũy được, muốn có vốn nhân lực thìcần phải đầu tư.

Hai là, hoạch định nhân lực tạo động lực để tìm kiếm và thu hút được nguồn

nhân lực chất lượng cao

Ba là, hoạch định nhân lực là mảnh đất phát huy được tính sáng tạo và chủ động

của nhân lực

Bốn là, hoạch định nhân lực tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao (tầm nhìn,

tính tổng quát )

Năm là, hoạch định nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.

Sáu là, hoạch định nhân lực tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt

động kinh doanh của tổ chức

1.2 Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định nhân lực

1.2.1 Nguyên tắc hoạch định nhân lực

- Nguyên tắc tập trung dân chủ

Hoạch định nhân lực của tổ chức phải dựa trên cơ sở các giá trị của tổ chức đểđảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên Tập trung được biểu hiện ởchỗ trong hoạch định mỗi nội dung phải luôn xuất phát từ lợi ích chung, phục vụcho sự nghiệp phát triển lâu dài của doanh nghiệp Còn tính dân chủ trong hoạchđịnh nguồn nhân lực được biểu hiện ở tất cả các khâu, các giai đoạn của hoạchđịnh nguồn nhân lực nhằm huy động nhân lực thuộc các bộ phận chức năng, bộ

phận tác nghiệp (bộ phận Nhân sự; bộ phận Kinh doanh; bộ phận Kế hoạch )tham gia tích cực vào hoạt động chung.

- Nguyên tắc khoa học và thực tiễn

Đây là nguyên tắc rất quan trọng trong hoạch định nhân lực, nó đảm bảo tínhkhách quan và tính khả thi của mục tiêu Nguyên tắc này yêu cầu hoạch địnhnhân lực phải xuất phát từ thực tiễn tình hình cửa môi trường nhân lực bên ngoàicũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp về công tác nhân sự để tư duy khoahọc tránh sai lầm do viển vông, không sát với thực tế Đảm bảo nguyên tắc khoahọc là việc tuân thủ những nguyên lý, các bước trong quy trình, sử dụng phươngpháp phù hợp khi hoạch định nhân lực

- Nguyên tắc hài hòa lợi ích

Phải tính đến sự hài hòa giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của các tác nhân cóliên quan đó là người lao động, chủ sở hữu, cổ đồng, giới quản trị Hài hòa lợiích còn phải hiểu là hài hòa giữa lợi ích tổ chức với lợi ích xã hội bởi vì thànhđạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội Nguyên tắc này được thực hiện là nềntảng cho việc thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ và phản ảnh rõ nét nguyêntắc khoa học và thực tiễn nêu trên

- Nguyên tắc toàn diện và trọng điểm

Hoạch định nhân lực phải tuân thủ quan điểm hệ thống, nghĩa là các chiến lược,chính sách nhân lực được dự kiến phải là kết quả của việc rà soát tất cả nội dungtác nghiệp quản trị nhân lực, phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn

thương một số bộ phận Trong quá trình hoạch định nhân lực phải đưa lợi íchchung của tổ chức lên trên các lợi ích khác, thông qua lợi ích toàn cục để đem lạilợi ích cho bộ phận, lợi ích cá nhân.

- Nguyên tắc liên tục và kế thừa

Hoạch định nhân lực không phải là hành vi mà nó là một quá trình, chính vì vậyphải được thực hiện liên tục Hoạch định nhân lực còn phải tiếp tục ngay cả khichiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực đã được hình thành bởi có thể có các

dữ liệu mới, thông tin mới cần bổ sung, cần thay đổi

1.2.2 Yêu cầu hoạch định nhân lực

- Sáng tạo

Quá trình hoạch định nhân lực cần mang tính sáng tạo Đặc biệt trong điều kiệnhội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vàoyếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch định nhân lực nhằm tạo ra sự khácbiệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết

Hoạch định nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thayđổi của môi trường nhằm có những điều chình thích họp Thay đổi kế hoạch,chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này đòi hỏi doanh nghiệp có cáinhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh sa đà vào nhữnghoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó

- Linh hoạt

Hoạch định nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thểthay đồi rất nhanh thích ứng với những thay đổi của môi trường Có những sựthay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiếnlược nguồn nhân lực.

Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay đổi, có thểphải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiếnlược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu vàthực thi chiến lược đã đề ra

1.2.3 Căn cứ hoạch định nhân lực

- Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quan điểm của những người cỏ vai trò quyết địnhtrong lựa chọn định hướng chiến lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ:quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực cho hoạch định nhân lực

- Chiến lược của tổ chức

Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì

mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển vềchất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có nguồnlực có thể đạt được Hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Cómức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướngchiến lược của tổ chức/doanh nghiệp

Xem xét một cách cụ thể chiến lược kinh doanh với tư cảch là căn cứ để hoạchđịnh nhân lực cho thấy mỗi mô hình chiến lược canh tranh mà doanh nghiệp lựachọn có những đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp và tương thích với nó Trong cáccách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con ngườiđược xem là yếu tố căn bản Con người được xem là nguồn lực căn bản và cótính quyết định của mọi mô hình chiến lược cạnh tranh Tầm nhìn, sứ mệnh vàchiến lược cạnh tranh của tổ chức/doanh nghiệp cần lựa chọn giải pháp trọngtâm nhân lực phù hợp

Lý thuyết của Michael Porter (1980), đã chỉ ra có ba mô hình chiến lược cạnhtranh tổng thể là chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiếnlược tập trung Mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh là bức tranh chứa đựng đầy

đủ các yếu tố nền tảng định hình bản chất cuộc cạnh tranh trong ngành Giảipháp quản trị nhân lực phù hợp với mỗi mô hình chiến lược cạnh tranh là khácnhau (xem Bảng 2.1)

Bảng 2.1: Mô hình chiến lược cạnh tranh

và giải pháp quản trị nhân lực

Chiến

lược Trọng tâm chiến lược Giải pháp quản trị nhân lực

phí

Chú trọng việc tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc, quản lý nhân ỉực

chặt chẽ Trình độ cao trong

viên Khả năng nghiên

Tập trung Doanh số thấp (do

chuyên sâu (nghiên cứu kỹvà hiểu biết tường tận)

- Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhânlực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mongmuốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển Đây là căn cứ quan trọng

mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc "thực tiễn” trong hoạchđịnh

- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động củadoanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầmchiến lược, chiến thuật và tác nghiệp Các lực lượng đó theo quan điểm củaMichal Porter (1980) bao gồm khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sảnphẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp Các lực lượng này tạo ra hai nhómsức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:

Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực

Lực lượng cạnh

tranh

Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực

Khách hàng Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ

Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ

Đối thủ cạnh tranh

trực tiếp

Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Đối thủ tiềm ẩn Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lựcSản phẩm thay thế Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

- Sự thay đổi môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến cácdoanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnhhưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà cònảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp Các yếu

tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các

h- Xu hướng toàn cầu hóa

Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắpnơi Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyếtđịnh chiến lược nhân lực Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môitrường cạnh tranh toàn cầu? Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn.Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí củamình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lựctoàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh

1.3 Nội dung hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực bao gồm: Hoạch định chiến lược nhân lực, Hoạch địnhchiến thuật (hoạch định chính sách) và Hoạch định tác nghiệp nhân lực là quátrình tổng hợp thông tin, sử dụng kỹ thuật phân tích và ra quyết định

Hình 2.2: Nội dung hoạch định nhân lực

1.3.1 Hoạch định chiến lược nhân lực

- Phân tích môi trường quản trị nhân lực

Mục đích Nhằm xác định cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên

ngoài và nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực

bên trong để doanh nghiệp có những biện pháp tận dụng cơ hội, đối phó tháchthức, ngăn ngừa những rủi ro về nhân lực

Các yếu tố môi trường bên ngoài được chia thành 03 nhóm là cácyếu tố môi trường quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Các yếu tố môi trường bên trong bao gồm: Chiến lược kinh doanh; Hiện trạngnguồn nhân lực; Văn hóa doanh nghiệp; Trình độ công nghệ; Năng lực tài chính;Nhà quản trị doanh nghiệp; Uy tín, thương hiệu

- - Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực

Xác định các phương án chiến lược nhân lực là quá trình nhà quản trị thiết kế cáckhả năng kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa về hoạt độngquản trị nhân lực cho doanh nghiệp của mình Kỹ thuật được sử dụng trong xâydựng phương án chiến lược nhân lực là kỹ thuật SWOT

- Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực

Thông thường các phương án chiến lược được đánh giá dựa trên một số tiêu chísau:

“ Tính khả thi: phù hợp với'các nguồn lực để thực thi

- Tính kinh tế: mức đầu tư, hiệu quả thu hồi về mặt tài chính, chi phí phátsinh, mức tiết kiệm (trong so sánh tương đối khi áp dụng chiến lược này thay vìchiến lược khác)

- Thời gian: thời gian triển khai, thời gian đạt được mục tiêu, độ trễ

- Mức độ rủi ro: rủi ro về tài chính, rủi ro về con người, rủi ro về đối tác tưvấn hoặc đào tạo, rủi ro về thời gian, rủi ro khác do ảnh hướng của môi trườnghoạt động

- Thiết lập chiến lược nhân lực

Thiết lập chiến lược nhân lực là việc xác định mục tiêu cơ bản và lựa chọn cácphương thức hoạt động quản trị nhân lực dựa trên sự phù hợp giữa nguồn lực của

tổ chức/doanh nghiệp với môi trường bên ngoài

Như vậy, chúng ta có thể hiểu mục tiêu chiến lược nhân lực là đưa ra địnhhướng và sự gắn kết của các hoạt động và hệ thống nguồn nhân lực đảm bảodoanh nghiệp có đủ nhân lực, đúng người, đúng chỗ, đúng lúc phòng ngừa tìnhtrạng thừa thiếu nhân viên và đảm bảo doanh nghiệp có thể phản ứng nhanhchóng với những thay đổi của môi trường

Bất cứ một doanh nghiệp nào đều có chu kỳ sống với các giai đoạn Trong mỗigiai đoạn đó, doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động khác nhau bởi vậy mục tiêuchiến lược nhân lực tương quan cũng khác nhau (xem Bảng 2.6) Cụ thể là:

Giai đoạn hình thành là giai đoạn khởi nghiệp với tính rủi ro cao Đây cũng làgiai đoạn tiềm lực tài chính có hạn Doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực

đã có sẵn kỹ năng khi tuyển dụng, hạn chế chi phí đào tạo; Lương cơ bản khiêmtốn

Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư để mở rộng hoạtđộng, cần có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu và các mục tiêu nhân lực cần đặt

ra là: nỗ lực tuyển dụng nhân lực để đáp ứng khối lượng cồng việc; Đầu tư xây

dựng kế hoạch nhân lực dài hạn thay vì chỉ phản ứng sự việc; Đãi ngộ cạnh tranh

để thu hút nhân lực

Giai đoạn ổn định là giai đoạn hoạt động và văn hóa doanh nghiệp đã đi vào nềnếp Quy mô và sự thành công cho phép phát triển các kế hoạch, chính sách, thủtục, quy tắc nhân lực bài bản hơn Các hoạt động quản trị nhân lực mở rộng Đãingộ trở thành tiêu điểm quan trọng Giai đoạn suy thoái là giai đoạn mà doanhnghiệp phải đối mặt vớinhững thách thức, khó khăn khiến họ phải thu hẹp quy

mô, giảm nhânlực Tiêu điểm của giai đoạn này là nâng cao năng suất và sửdụng chi phí hiệu quả

Bảng 2.6: Mục tiêu chiến lược nhân lực trong các giai đoạn phát triền

của tổ chức

Các giai đoạn trong phát triển của tổ chức/doanh nghiệp

GĐ hình thành GĐ tăng trưởng GĐ ổn định GĐ suy thoáiĐặc

trưng

Mức độ rủi rocao Tài chínhgiới hạn

Mở rộng hoạtđộng của tổchức/DN

Hoạt động

đi vào ổnđịnh

Đối mặt với khókhăn; Giảm mứchoạt động

Tăng tuyển dụng;

Xây dựng kếhoạch nhân lựcdài hạn; Đãi ngộcạnh tranh

Các chínhsách nhânlực bài bản;

Phát triển,đãi ngộ trởthành tiêuđiểm

Giảm nhân lực;Tập trung giảipháp giảm chiphí

2.3.2 Hoạch định chiến thuật nhân lực

Hoạch định chiến thuật nhân lực xây dựng nên loại kế hoạch mangtính hướng dẫn các hoạt động quản trị nhân lực Kế hoạch hướng dẫn thườngđược sử dụng nhiều lần, trong một vài năm được gọi là chính sách nhân lực

Chính sách nhân lực là quy định thể hiện những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ cỏ thể diễn ra trong phạm vi

đó Chính sách đảm bảo tính nhất quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng,

ứng xử của công ty đối với đối tượng Một số chính sách nhân lực quan trọngnhư chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ Gắn vớichính sách nhân lực là những hướng dẫn trực tiếp trong hành động quản trị nhânlực

* Nội dung xây dựng chính sách nhân lực

Xác định căn cứ xây dựng chính sách nhân lực

Chính sách nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được xây dựng dựa trên một sốcăn cứ chính sau: Những quy định của Nhà nước, Chiến lược kinh doanh vàchiến lược nhân lực của doanh nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp, Quan điểm củanhà quản trị doanh nghiệp,

Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực

Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp ápdụng các quy định thực thi này đối với "Ai" trong doanh nghiệp Các đối tượng

có thể là toàn thể người lao động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệttương ứng với chính sách nhân lực chung hay chính sách nhân lực đặc thù.

Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giới hạn về khônggian, thời gian vận hành chính sách Phạm vi áp dụng có thể được xác định vớitoàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thànhviên/bộ phận trong doanhnghiệp

Xây dựng nội dung chính sách nhân lực

Trong thực tế các nội dung của chính sách nhân lực thường được viết dưới dạngthức là các quy định nên thường có cấu trúc theo chương với các điều khoản

Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao gồm: những quy

định chung, những nội dung cụ thể, quy định về tổ chức thực hiện

Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn,các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo

2.3.3 Hoạch định tác nghiệp nhân lực

- Dự báo nhu cầu nhân lực

* Những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Mục tiêu và

chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, Cơ cấu và chủng loại sản phẩm,dịch vụ mà tổ chức/doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường và xã hội, Sự thayđổi về năng suất lao động

Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để dự báo nhucầu nhân lực như: Tình hình kinh tế - xã hội, sự thay đổi của khoa học công

nghệ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanhnghiệp, quan điểm của nhà quản trị

- Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

+ Dự báo cung nhân lực nội bộ: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh

nghiệp cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát ttiển nhân lực nguồnnhân lực trong thời kỳ dự báo

- Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dựbáo cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực Trong dài hạn

nó sẽ cho phép doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn Còntrong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thayđổi công việc, thuyên chuyển công tác Theo đó phân tích GAP có thể cho bakết quả:

Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự

báo nhu cầu nhân lực Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn,trung hạn và dài hạn đối với các trường hợp: dư thừa về số lượng, chất lượng, cơcấu,

Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự

báo nhu cầu nhân lực Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn,trung hạn và dài hạn trong các trường hợp: thiếu hụt về chất lượng, số lượng, cơcấu

Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự

báo cung ứng nhân lực Các trạng thái cân bằng nhân lực thường chỉ xảy ra trongngắn hạn, xảy ra trong một thời điểm nào đó và sẽ nhanh chóng chuyển về trạngthái thiếu hụt hoặc dư thừa Các trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, vềchất lượng (năng lực nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc), về cơ cấu nhân lực

- Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

Xây dựng kế hoạch nhân lực: Là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong

từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sáchnhân lực Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần

có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực củanăm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ

Xây dung kế hoạch tác nghiệp nhân lực bao gồm: kế hoach tổng thể, kế hoạchchi tiết, dư trù ngân sách

CHƯƠNG II HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN CITY VIEW

2.1 Tổng quan về hoạt động du lịch và kinh doanh lưu trú ở Hải Phòng

2.1.1 Hoạt động du lịch tại Hải Phòng

Trong nhiều năm trở lại đây, với lợi thế là thành phố Duyên hải Bắc Bộ cónhiều điều kiện tự nhiên phong phú, Hải Phòng được xác định là một trongnhững trung tâm du lịch lớn của cả nước Năm 2004 thành phố được Nhà nướccông nhận là đô thị loại một cấp quốc gia, với quyết tâm xây dựng Hải Phòngthành một thành phố cảng hiện đại, trung tâm thương mại du lịch và dịch vụ,

thành phố đã không ngừng đầu tư, nâng cấp và xây dựng cơ sở hạ tầng Nhờ vậy

mà lượng khách du lịch đến với Hải Phòng ngày càng tăng không chỉ khách dulịch nội địa mà còn thu hút cả khách quốc tế tới thăm Ngành du lịch Hải Phòngphấn đấu hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra, giữ vững nhịp độ tăng trưởng, nângcao chất lượng dịch vụ, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, phát huy thế mạnhsinh thái biển kết hợp với du lịch văn hoá Hải Phòng là điểm nối giiữa tam giáckinh tế Hà Nội- Hải Phòng- Quảng Ninh cũng như phát triển thu hút khách khắpnơi hội tụ về Hải Phòng là thành phố cảng- công nghiệp- du lịch vì vậy cùng với

cơ hội này rất nhiều khu công nghiệp, nhà máy, các công ty đã hình thành Vớitài nguyên du lịch phong phú, những chính sách hoà nhập đổi mới cùng đấtnước, nằm ở vị trí tương đối thuận lợi cho việc đi lại bằng giao thông như: sânbay Cát Bi nối Hải Phòng với 4 thành phố khác, có đường cao tốc nối thẳng tới

Hà Nội và Quảng Ninh…Thành phố đang tích cực phát triển để xứng với tềmnăng đó và trong thời gian tới Hải Phòng không chỉ là địa chỉ đầu tư thương mạihấp dẫn cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước mà còn là trung tâm du lịch tầm

cỡ quốc gia

2.1.3 Tình hình nhân lực phục vụ du lịch và khách sạn tại Hải Phòng

Để đưa du lịch Việt Nam thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, việc pháttriển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng Bởi lẽ, đây chính là lựclượng trực tiếp thực hiện đường lối, chính sách, phương hướng phát triển du lịchcủa Đảng và Nhà nước ta Hải Phòng là một trong những trung tâm kinh tế- vănhoá của miền Bắc đồng thời trong một thời gian quua ngành du lịch Hải Phòng

đã và đang phát triển nhanh và mạnh về mọi mặt, nhiều cơ sở hạ tầng như: Cát

Bà, Đồ Sơn đặc biệt là các khách sạn nhà hang cao cấp Do vậy nhu cầu về

nguồn nhân lực du lịch có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có kinh nghiệm

để đáp ứng yêu cầu cảu ngành ngày càng trở nên cấp bách Nhận thức được tầmquan trọng của vấn đề đó hiện nay ngành du lịch Hải Phòng đang nỗ lực đẩymạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sao cho xứng đáng với tiềmnăng du lịch của địa phương Có thể nói nguồn nhân lực phục vụ cho du lịch tạiHải Phòng ngày càng tăng qua các năm Đội ngũ này có khả năng tiếp thu nhữngthành công, kinh nghiệm của du lịch trong nước và quốc tế để áp dụng vào phục

vụ cho du lịch Hải Phòng Nhưng một vấn đề đặt ra cho du lịch Hải Phòng đó là:

số lượng khách sạn, nhà hàng tăng đột biến trong khi cung không đủ cầu dẫn đếntình trạng lao động (lễ tân, buồng, bàn, bếp) chạy từ nơi này sang nơi khác Theođánh giá của các chuyên gia về du lịch thì ước tính ngành du lịch Hải Phòng cònthiếu 30- 40% lao động Điều này đặt ra một nhiệm vụ rất nặng nề cho các quản

lý trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao đểgiải quyết tình trạng thiếu hụt lao động trong ngành du lịch Hải Phòng

2.2 Khái quát chung về City View hotel

Khách sạn City View toạ lạc ở ngoại ô thành phố Hải Phòng, phía Bắc dòng

sông Cấm thơ mộng Từ đây qua cầu Bính khoảng 15 phút là tới trung tâm thànhphố hoặc các khu công nghiệp của huyện Thuỷ Nguyên Khách sạn có hệ thốngphòng nghỉ thoáng mát, tiện nghi hiện đại tiêu chuẩn quốc tế Tất cả các phòngđều được trang bị điều hoà nhiệt độ, bồn tắm nóng lạnh, truyền hình cáp đa kênh,minibar, điện thoại quốc tế Có phòng VIP sang trọng, internet tốc độ cao CityView xứng đáng là sự lựa chọn hàng đầu trong những khách sạn có cùng mứcgiá

Nhà hàng tầng 2 có kiến trúc độc đáo sang trọng, trang nhã, sức chứa cùng lúc

250 thực khách, kết hợp khuôn viên rộng rãi, đại sảnh lớn rất phù hợp để tổ chứccác buổi tiệc cưới, tiệc chiêu đãi và liên hoan gia đình Không chỉ có vậy màCity View còn có vườn thượng uyển tầng 9 là nơi lý tưởng để tận hưởng nhữnggiây phút thư giãn và ngắm nhìn toàn cảnh thành phố Hải Phòng với những ly càphê, cocktail, rượu mạnh hay những đồ uống tự chọn khác Khách sạn cung cấpcác dịch vụ tại phòng, giặt là khô ướt, cho thuê xe ô tô, đưa đón khách tại sânbay, đặt vé máy bay, tàu thuỷ, tàu hoả, city tour thăm thành phố Hải Phòng

2.3 Chức năng của khách sạn - Tổ chức đón tiếp, phục vụ ăn, ở cho các đối

tượng khách (khách ở đây chủ yếu là khách du lịch theo đoàn hoặc khách nướcngoài lưu trú trong thời gian đi công tác ở Việt Nam) - Quản lý và sử dụng cóhiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật, lao động và tài chính để nâng cao doanh thu.Đồng thời tận dụng mọi khả năng, điều kiện thuận lợi để sao cho có hiệu quảkinh doanh tốt nhất

2.4 Tổ chức bộ máy của khách sạn

2.4.1 Bộ máy tổ chức Đứng đầu là Ban giám đốc và có các bộ phận: tổ lễ tân, tổ

kế toán, tổ hành chính quản trị, tổ buồng, tổ bàn, tổ bếp, tổ bảo vệ Khách sạn doGiám đốc điều hành, giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc và các tổ côngtác Giám đốc có thẩm quyền cao nhất chịu trách nhiệm lãnh đạo, quản lý toàn

bộ các mặt hoạt động của khách sạn Phó giám đốc là người tham mưu giúp việccho giám đốc, chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc, có trách nhiệm hoàn thànhcông việc được phân công và điều hành công việc khi giám đốc đi vắng Căn cứvào chức năng, quy mô hoạt động phục vụ khách hàng và khai thác tận thu,khách sạn có các tổ công tác sau:

- Tổ lễ tân: do một tổ trưởng điều hành, giúp việc cho tổ trưởng có tổ phó vàdưới tổ trưởng và tổ phó có các nhân viên

- Tổ kế toán: do một tổ trưởng điều hành, giúp việc cho tổ trưởng còn có một kếtoán viên

- Tổ chức hành chính quản trị: do một tổ trưởng điều hành, giúp việc cho tổtrưởng có 1 tổ phó và 5 nhân viên

- Tổ bàn: do một tổ trưởng điều hành và dưới quyền có các nhân viên làm việc

- Tổ bếp: do một tổ trưởng điều hành và giúp việc cho tổ trưởng có nhân viên và

1 kỹ thuật trưởng nấu ăn

- Tổ bảo vệ: do một tổ trưởng điều hành Trong tổ có 3 nhân viên bảo vệ

- Tổ buồng: có một tổ trưởng chịu trách nhiệm điều hành Dưới quyền có 4 nhânviên giúp việc

2.4.2 Chức năng, nhiệm vụ của các tổ chuyên môn trong khách sạn.

2.4.2.1 Tổ lễ tân: Là trung tâm thông tin, là đầu mối giao tiếp đối nội, đối ngoại

với các cơ quan ban ngành liên quan cũng như các bộ phận trực thuộc khách sạnđược giao kế hoạch, nhiệm vụ từ ban giám đốc hoặc từ bộ phận lễ tân

- Tổ chức đón, tiễn khách chu đáo, văn minh lịch sự, làm thủ tục nhanh, xếpphòng đúng đối tượng luôn thực hiện tốt công việc được giao với phương châm “vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”

- Tham mưu giúp Ban Giám Đốc tổng hợp kịp thời, chính xác tình hình phục vụkinh doanh

- Soạn thảo các hợp đồng kinh tế, các công văn giao dịch, kế hoạch phục vụ hộinghị hội thảo và các dịch vụ lien quan đến quyền hạn trách nhiệm của mình

- Tiếp nhận di chuyển các công văn, giấy tờ một cách nhanh gọn, kịp thời, đảmbảo bí mật, an toàn đúng nguyên tắc

- Giao dịch khai thác thị trường du lịch, dịch vụ nhằm thu hút khách tận thu mộtcách tốt nhất

- Thông tin chính xác, kịp thời cho các bộ phận có liên quan tình hình khách đến,khách đi, các chế độ tiêu chuẩn ăn, tiệc chiêu đãi, hội thảo, hội nghị và các nhucầu khác để các bộ phận chủ động sắp xếp phối hợp thực hiện tốt nhiệm vụ manglại sự hài lòng cho khách hàng

- Tổ chức đón tiếp, mang vác hành lý cho khách lên phòng nghỉ, hướng dẫn chokhách những điều cần thiết trong thời gian lưu trú: nội quy, quy định của kháchsạn

- Quản lý chặt chẽ việc ra vào của khách, hướng dẫn khách giữ gìn nội quy, đảmbảo an ninh, trật tự, an toàn trong khách sạn

- Tổ chức cất giữ hành lý tư trang (tiền, vàng, bạc quý hiếm của khách khi kháchyêu cầu) - Phụ trách dịch vụ thông tin, thống kê kiểm tra tiền điện thoại, fax, xử

lý thông tin báo cáo giám đốc thường nhật

- Lập thủ tục thanh toán với khách nhanh gọn, thu đúng, thu đủ, chính xác, nộpchứng từ và tiền mặt cho kế toán đúng thời hạn quy định.( Trường hợp cần tănghoặc giảm giá phòng phải báo cáo ban giám đốc quyết định)

- Quản lý con dấu chặt chẽ và sử dụng co dấu theo đúng nguyên tắc - Bàn giao

- Hàng ngày phải báo cáo thu chi bằng văn bản trình giám đốc ký duyệt

- Hàng tháng phải tổng hợp cân đối thu chi báo cáo giám đốc, giúp giám đốcđiều hành chỉ đạo công tác kế toán, thống kê, phân tích các hoạt động kinhdoanh

- Lập dự toán, báo cáo quyết toán theo tháng, quý, năm đúng niên độ tài chính tàisản

- Kiểm tra, hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận có chi tiêu tài chính, sử dụng tài sảnthực hiện theo đúng quy định, đúng thẩm quyền, thực hành tiết kiệm tránh tham

- Cập nhật sổ sách tồn quỹ hàng ngày, lưu giữ chứng từ đầy đủ, khoa học, thammưu giúp ban giám đốc làm tốt công tác tận thu cho ngân sách và cải thiện đờisống cán bộ nhân viên.

mà phải có trách nhiệm báo cáo ban giám đốc để có biện pháp giải quyết kịpthời) - Hướng dẫn các bộ phận liên quan sử dụng thành thạo các trang thiết bị ti

vi, máy lạnh, bình tắm nóng lạnh, bình cứu hoả, các dụng cụ điện nước khácnhằm đảm bảo an toàn cho khách và tài sản của khách sạn

- Đảm bảo nguồn điện, nước sạch luôn ổn định, cung ứng mọi trang thiết bị vàcác nhu cầu khác cho mọi hoạt động phục vụ của khách sạn

- Có trách nhiệm giám sát các công trình sửa chữa, làm mới, xây mới trongkhách sạn

- Tổ chức quản lý khai thác hội trường( phông màn, loa, đài, âm thanh, ánh sáng,trang trí hội trường, phòng họp) của từng đối tượng khách

- Lái xe tuyệt đối an toàn, tiết kiệm xăng dầu, thường xuyên bảo dưỡng xe

- Chăm sóc vườn hoa cây cảnh có kỹ thuật, mỹ thuật đảm bảo môi trường xanh,sạch, đẹp và không khí trong lành, thoáng mát