Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Hải Hà-kotobuki.doc.DOC

Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Hải Hà-kotobuki

Lời nói đầu

Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nớc ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của mộtquốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiếnlợc phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó

Là một sinh viên sắp tốt nghiệp nghành quản trị doanh nghiệp - Khoa văn bằng IItrờng Đại học Quản lý & Kinh doanh Hà Nội tôi đã nhận thức đợc rõ rằng, Quản trị nhân

sự là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loạihình doanh nghiệp QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinhdoanh cho doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất,tinh thần cho ngời lao động và phúc lợi cho toàn xã hội

Trong thời gian thực tập tại "Công ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki" cùngvới sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã đợc học tập tại trờng và việc đi sâu nghiên cứu, tìmhiểu công tác QTNL tại Công ty Tôi đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp

là “Một số biện pháp cải tiến khâu quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh

TNHH Hải Hà-Kotobuki”.

Về kết cấu luận văn gồm 3 chơng:

Chơng I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL

Chơng II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Hải Hà-Kotobuki

Chơng III: Một số giải pháp nhằm cải tiến khâu QTNL tai Công ty Hải Hà-Kotobuki

Cũng qua bài viết này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới mọi ngời trong Công

ty liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu

và thực tập tại Công ty Cũng nh sự tận tình hớng dẫn của thầy giáo TS Đào Hữu Xuân

đã giúp tôi hoàn thành luận văn này Tuy nhiên, do thời gian thực tập và khuôn khổ luậnvăn hạn chế nên bài viết của tôi vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định Tôirất mong nhận đợc sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết đợc hoànthiện một cách tốt hơn

Toi xin chân thành cảm ơn!

Ch ơng I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực

I Khái niệm và thực chất của quản trị nhân lực (QTNL):

Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực ngời ta đã đa ra khá nhiều cáckhái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:

1

 Có ý kiến cho rằng: “ QTNL là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao

đổi chất (năng lợng, tinh thần, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên(công cụ , đối tợng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoảmãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của conngời”

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL, QTNL lànguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhânlực để đạt đợc mục đích của tổ chức đó QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanhnghiệp

 Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhânsự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiệnthuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức”

Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định đợc rằng QTNL của một tổ chức là công tácquản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất Đây là khâuquan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp Nó giúpcho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt đợc kết quả cao nhất có thể

II Đối t ợng, nội dung nghiên cứu của QTNL

1 Đối t ợng

Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh

Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhấttiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực nói riêng có ở mỗi con ngờitrong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nh ta đã biết nguồnlực riêng có của con ngời bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực

Nh vậy, đối tợng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác

động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của ngời lao động đó nhằm phát huy tối

đa năng suất lao động của ngời đó, cũng nh sự kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình

2 Nội dung của QTNL

2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch vàcác chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lợng, chất lợng lao động, sốngời lao động đợc bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếuthực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiếntrình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này

 Hoạch định nguồn nhân lực theo quy trình sau : Bớc đầu tiên nhà quẩn trị phải dự báo

về nhu cầu nhân lực của tổ chức mình ; sau đó sẽ đa ra các chính sách và kế hoạch cụ thể

2

Bớc thứ ba là thực hiện kế hoạch nhân sự đó và cuối cùng là kiểm tra và đánh giá lại để

điều chỉnh và rút kinh nghiệm

2.2 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì

nó quyết định số lợng, chất lợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không Nếu quátrình tuyển dụng đợc tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm đợc những lao động phù hợp vớiyêu cầu của công việc Những nhân viên không đủ năng lực và các điều kiện cần thiết đểthực hiện công việc sẽ làm ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng và hiệu quả công việc

Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập ngời có khả năng từ nhiều nguồn khácnhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm Trình tự của công tác tuyển dụng gồm nhiều b-

ớc khác nhau tuỳ thuộc vào đặc trng của từng loại lao động và trong quá trình tuyển chọntuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bớc sẽ diễn ra

đơn giản hay phức tạp là khác nhau Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn

đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn Do đóngời thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chínhxác phù hợp và khoa học

Nh vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thấtbại tới công tác QTNL của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có đợc lực lợng lao động

đáp ứng đợc yêu cầu của mình và có đợc một cơ cấu lao động hợp lý Đồng thời mang lạilợi ích cho cả doanh nghiệp, ngời lao động và xã hội

2.3 Công tác phân công công việc và bố trí lao động:

Phân công lao động trong doanh nghiệp là quá trình tách biệt hay chia nhỏ nhữnghoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp thành những nhiệm vụlao động cụ thể gắn với từng ngời lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sởthích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao

động tăng hiệu quả sản suất kinh doanh, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắmbắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc, giảm thờigian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng ng-ời

Phân công công việc trong nội bộ doanh nghiệp đợc thực hiện trên các hình thứcchủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ,phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc

2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏithờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lợng Do đó, hoạt

động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trờngcạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao

động đợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của ngời quản

3

lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức màcả từng cá nhân trong tổ chức đó

Nh vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hếtsức cần thiết Đào tạo giúp từng bớc phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ củangời lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ mộtcách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng đợc yêu cầu công việc và đạt đợc năng suấtlao động cao nhất có thể

2.5 Cải thiện điều kiện lao động

Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến.vì nó có tác động mạnh đến ngời lao động Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tốcủa môi trờng và sản xuất có ảnh hởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của ngời lao

động

Ngời ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau:

- Nhóm điều kiện tâm sinh lý

- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trờng

- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động

- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội

- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơiCác nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ củangời lao động trong quá trình làm việc Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnhhởng khác nhau Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hởng nhất định Vìvậy nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao

động vào trạng thái tối u để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của conngời và ngợc lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc

2.6 Tạo động lực trong lao động :

Tạo động lực cho ngời lao động trong doanh nghiệp là một yêu cầu cần đặt ra đốivới nhà quản trị Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã đợc tuyển chọn phụ thuộcrất nhiều vào công tác động lực cho ngời lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinhdoanh của mình Tạo động lực cho ngời lao động tốt sẽ giúp cho ngời lao động hoànthành một cách xuất sắc công việc và chất lợng công việc đợc giao

Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho ngời lao động đợc thể hiện quaviệc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao độngtrong công ty(CBCNV-LĐ) Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV -LĐ nhằm mục đích kích thích ngời lao động phát huy hết khả năng làm việc và sáng tạocủa mình, tạo ra cho ngời lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm ấm nh trongmột gia đình, gắn liền đời sống của ngời lao động với sự sống còn của doanh nghiệp

Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngời lao động rất đa dạng và linh hoạt Do đó,tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc cũng nh các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng

4

các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của mình về cả vật chất

và tinh thần Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù hợp sẽ dẫn đếnnhững phản ứng tiêu cực khó lờng trớc đối với ngời lao động Nh vậy, đây là một yêu cầukhó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt đợc kết quảmong muốn

III Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thúc đẩy, phát triển vàduy trì một lực lợng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức Do đó, QTNL

có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp Hơn thế nữa, đối với mỗidoanh nghiệp nguồn nhân lực đều đóng một vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt củaviệc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Điều đó thể hiện rõ

ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức quản lý Ngày nay, khi có sự tác động…Ngày nay, khi có sự tác độngmạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thànhtựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con ngời và công tácQTNL của doanh nghiệp đó

Trong nền kinh tế thị trờng sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại vàphát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng nănglực cạnh tranh Muốn làm đợc điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là côngnghệ sản xuất Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải

có sự chuẩn bị về con ngời, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tácQTNL để đat đợc hiệu quả một cách cao nhất

Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi vềnhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lựctheo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết Công tác này đảm bảo chodoanh nghiệp có đợc nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng đợc yêu cầu cần thiết củahoạt động sản xuất kinh doanh

Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn nh:+ Giảm bớt chi phí do d thừa lao động, tiết kiệm đợc chi phí trong kinh doanh+ Hạn chế đợc rủi ro trong sản xuất kinh doanh

+ Đáp ứng tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu cho doanh nghiệp

Nh vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp đó

5

phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngũ nhân viên nắm bắt

đ-ợc quy trình công nghệ mới

Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn cácnhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹthuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp

2 Chính sách đào tạo và quy định của Nhà n ớc trong việc sử dụng lao động

Từ sau đại hội IV, Đảng và Nhà nớc đã khẳng định công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực là vấn đề đợc quan tâm hàng đầu hiện nay Do đó việc đào tạo và nângcao chất lợng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đa chất lợng mặt bằng lao độngnói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng đợc nâng cao

Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp đợc qui định không chỉ đápứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lợng lao động thấtnghiệp trong toàn xã hội Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng đợc nhiều lao độngtrong quá trình sản xuất sẽ đợc u tiên và khuyến khích phát triển Tuy nhiên, không phải vìthế mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì chi phí lao động sẽ rấtcao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là làm thế nào

để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng đợc yêu cầu, chính sách của nhà nớctrong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo đợc tính hiệu quả của doanh nghiệp

Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp?

3 Khả năng tài chính của các doanh nghiệp

Nếu nh khoa học công nghệ và chính sách của nhà nớc về QTNL và các nhân tốbên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tàichính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tácnày

Một doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có côngnghệ kỹ thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó Nếudoanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc,công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động Khi đó, công việc cũng

đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của ngời lao động cao hơn phù hợp với chính sách đàotạo lao động của nhà nớc, đa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triểnchung của xã hội Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽkhông thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộcphải đóng cửa

Nh vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hởng đến công tácQTNL trong doanh nghiệp, nhng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nớc

và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất

đến công tác QTNL hiện nay Một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi

6

hỏi phải thích ứng đợc với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sửdụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dựa vào nguồn lực tài chính của mình.

Ch ơng II

Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công

ty Liên doanh TNHH Hải Hà-Kotobuki

I Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki ra đời là kết quả của dự án liên doanh giữahai doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo, Công ty Bánh kẹo Hải Hà của ViệtNam và tập đoàn Kotobuki của Nhật Bản Liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki đợc kýquyết định thành lập vào ngày 24/12/1993, chính thức đi vào hoạt động ngày 1/5/1994 vớichức năng chủ yếu là sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loại

Số vốn góp ban đầu quy ra giá trị tiền mặt (gồm thiết bị máy móc, nhà xởng,quyền sử dụng đất đai) là 4 triệu USD do hai bên đóng góp, trong đó vốn của phíaKotobuki chiếm 70% Lực lợng cán bộ công nhân viên chính thức ban đầu gồm một sốcán bộ có năng lực của Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển sang, tuyển chọn mới và đạidiện của tập đoàn Kotobuki dới sự điều hành của Tổng giám đốc ngời Việt Nam Cơ cấugóp vốn theo Bảng 1 (Trang cuối)

7

Năm 1994, công ty đi vào hoạt động bắt đầu với 4 dây chuyền sản xuất là kẹocứng, bánh tơi, Snack chiên, Snack nổ Nhằm hoàn thiện và đa dạng hoá sản phẩm củamình liên tục từ năm 95 đến nay công ty đã đầu t thêm dây chuyền sản xuất bánhCookies, Kẹo cao su, Sôcola, kẹo que và kẹo Isomalt và trong những năm này hoạt độngkinh doanh đã từng bớc ổn định, công suất máy móc thiết bị ngày càng đợc nâng cao

Đến nay, tuy xuất hiện rất nhiều nhãn hiệu sản phẩm bánh kẹo mới, sự cạnh tranhngày càng khốc liệt song sản phẩm của Công ty vẫn có đợc chỗ đứng tốt trên thị trờng.Nhãn hiệu Hải Hà - Kotobuki đợc thị trờng đánh giá là có chất lợng cao, mẫu mã kháphong phú, đẹp, giá cả dễ chấp nhận, đặc biệt sản phẩm bánh tơi đợc thị trờng Hà Nội vàHải Phòng rấta chuộng

* Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty :

Doanh nghiệp: Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki

Tên giao dịch quốc tế: Joint Venture of Hai Ha - Kotobuki Company

Trụ sở chính: 25 Trơng Định - Hai Bà Trng - Hà Nội

Điện thoại: 84.4.8631764 Fax: 84.4.8632 501 Fax: 844.8632 501Website: http//:www.haiha-kotobuki.com.Việt Nam Fax: 031.747356Cơ cấu tổ chức của Công ty theo Bảng 2: (Trang cuối)

II Những đặc điểm của công ty ảnh h ởng tới công tác QTNL

1 Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất:

Công ty Hải Hà - Kotobuki tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tuyến tham

mu, thay mặt cho Hội đồng quản trị là giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị Giúpviệc cho giám đốc là phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ Qua sơ đồ tổ

chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty (Bảng 2) chúng ta có thể xác

định rõ đợc chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban

đó cũng nh các dây chuyền sản xuất đảm bảo cho việc sản xuất và xử lý thông tin nhanh

và kịp thời, quá trình quản lý thu đợc hiệu quả cao nhất

Chức năng nhiệm vụ, nhân sự và mối quan hệ giữa các phòng ban nh sau:

* Hội đồng quản trị: Là bộ phận quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để

quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty Thành viên hội

đồng quản trị là đại diện của hai bên liên doanh gồm Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc,trởng phòng nhân sự, hai thành viên giám sát, Hội đồng quản trị là nơi đa ra những địnhhớng hành động kinh doanh của Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinhdoanh của Công ty bao gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc

* Tổng giám đốc: Là ngời điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm

trớc hội đồng quản trị về mọi hoạt động kinh doanh và hiệu quả hoạt động kinh doanh củaCông ty Giúp việc cho Tổng giám đốc là Phó Giám đốc và các trởng phòng (phòng nhân

sự, phòng tài vụ, phòng thị trờng, phòng vật t, phòng kỹ thuật, văn phòng cửa hàng)

8

* Phó Tổng giám đốc: Là ngời giúp việc cho Tổng giám đốc trong quản lý điều hành.

Phó tổng giám đốc trực tiếp quản lý văn phòng phân xởng và hệ thống dây chuyền sảnxuất và chịu trách nhiệm trớc Công ty về hoạt động của bộ phận này

Tiếp đến là 07 phòng ban, mỗi phòng gồm một trởng phòng và các nhân viên có kế toán,thủ quỹ riêng Các phòng ban hoạt động độc lập trong khuôn khổ quyền hạn và tráchnhiệm đợc giao

* Văn phòng: Gồm 9 ngời làm công tác văn phòng (thủ tục, giấy tờ có liên quan đến tổ

chức, duy trì hoạt động của Công ty ) và quản lý nhân sự (tuyển chọn nhân viên, tổ chứccác chơng trình đào tạo, quản lý lơng, thởng )…Ngày nay, khi có sự tác động

* Phòng thị trờng: Gồm 20 ngời, có nhiệm vụ điều độ sản xuất kinh doanh, nghiên cứu

thị trờng, thiết lập và quản lý hệ thống kênh phân phối, xây dựng chính sách sản phẩm,chính sách giá cả, các hoạt động xúc tiến Quản lý các hoạt động liên quan đến việc thamgia các giải thởng của ngành, hoạt động liên quan đến bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp

*Phòng tài vụ: Gồm 5 ngời có chức năng hạch toán kế toán các nghiệp vụ kinh tế tại

Công ty và các chi nhánh, kiểm tra việc sử dụng vật t, tài sản, vốn, phân tích tình hình tàichính, phối hợp với phòng thị trờng và phòng vật t tính toán giá thành kế hoạch và sản l-ợng thực hiện từng thời kỳ, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính từng thời kỳ, tìmnguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của Công ty

* Phòng vật t: Gồm 5 ngời chịu trách nhiệm cung ứng vật t cho sản xuất, quản lý các kho

vật t đảm bảo cung cấp liên tục, giảm chi phí và phù hợp với tình hình kho bãi hiện có, lập

kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng năm, tính giá thành sản phẩm , tham gia vàocông việc quyết định sản phẩm mới

* Phòng kỹ thuật: 6 ngời chịu trách nhiệm về kỹ thuật đối với các dây chuyền sản xuất

trong Công ty, kiểm tra, giám sát chất lợng sản phẩm trên từng dây chuyền nghiên cứu cảitiến chất lợng sản phẩm; nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới phối hợp với các bộphận khác giải quyết trở ngại về công nghệ; thử nghiệm mẫu vật t nguyên vật liệu, hơngliệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực phẩm đăng ký chất l…Ngày nay, khi có sự tác động ợng sản phẩm và quản

lý các hồ sơ chất lợng sản phẩm

* Văn phòng phân xởng: Gồm 9 ngời quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống dây

chuyền sản xuất (gồm 186 ngời) Văn phòng phân xởng kết hợp với đội ngũ công nhânlàm việc trong các dây chuyền chịu trách nhiệm trớc Công ty về toàn bộ hoạt động sảnxuất bao gồm cả việc sản xuất, đóng gói sản phẩm và sửa chữa thiết bị máy móc

* Văn phòng cửa hàng: Gồm 6 ngời, quản lý, điều hành hệ thống các cửa hàng bán lẻ

của Công ty Mỗi cửa hàng có một trởng cửa hàng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửahàng và các nhân viên nữ bán hàng trực tiếp tuỳ vào quy mô của từng cửa hàng

Ngoài ra, trong Công ty còn có tổ chức công đoàn, tổ chức đoàn thể Thành viêncủa hai tổ chức này là các cán bộ công nhân viên của Công ty Các tổ chức hoạt động để

9

đảm bảo quyền lợi của các thành viên, tạo môi trờng văn hoá lành mạnh, phát triển trongCông ty.

Nhận xét: Qua xem xét về sơ đồ và chức năng của các phòng ban, bộ máy quản lý của

Công ty ta có thể nhận thấy đây là một công ty có quy mô hoạt động tơng đối gọn nhẹ và

bộ máy điều hành tổ chức có khoa học Đây là sơ đồ tổ chức theo kiểu kết hợp nên nó đãtận dụng dợc một cách tối đa các u điểm của các hình thức quản lý trực tuyến và chứcnăng Tuy nhiên, ở đây cũng đòi hỏi ngời cán bộ cấp cao phải là ngời thực sự có năng lựcquản lý một cách tổng hợp mới có khả năng nắm bắt đợc toàn bộ quá trình sản xuất kinhdanh của công ty một cách thờng xuyên, liên tục Đồng thời cũng cần thiết đến lòng trungthực, nhiệt tình của các nhân viên cấp dới và ý thức tự quản của bản thân ngời lao động từquá trình sản xuẫt kinh doanh mới có đợc hiệu quả một cách tối đa

2 Đặc điểm về khả năng tài chính của công ty

Vốn ban đầu của công ty khá lớn do Công ty bánh kẹo Hải Hà và tập đoànKotobuki góp (Bảng 1), công ty có quyền sở hữu đất đai, nhà xởng, thiết bị máy móc sảnxuất còn tốt, ít có sửa chữa lớn, sản xuất kinh doanh bánh kẹo lại có vòng quay vốn nhanhnên vấn đề tài chính của công ty tơng đối ổn định, tạo điều kiện tích luỹ mở rộng sản xuất.Các chỉ tiêu tài chính của công ty đợc thể hiện trong Bảng 3 (Trang cuối) cho thấy nguồnvốn kinh doanh của công ty tăng đều theo từng năm, kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đang có sự thay đổi theo hớng lợi nhuận ngày càng cao Điều này chứng tỏviệc sử dụng vốn của công ty có hiệu quả Tuy nhiên, để đánh giá kết quả sản xuất kinhdoanh của Công ty có thực sự hiệu quả hay không cần xét tiếp các vấn đề khác

3 Đặc điểm về sản phẩm của công ty:

Là một công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh kẹo các loạivì thế công ty luôn phải ứng đối với những đặc điểm của các mặt hàng này là:

- Bánh kẹo thuộc nhóm hàng lơng thực thực phẩm chế biến

- Là hàng hoá tiêu dùng có tính thờng xuyên (chỉ sau nhu yếu phẩm)

- Sản phẩm thờng có giá trị đơn vị nhỏ, có thời hạn sử dụng ngắn

- Vòng đời sống của sản phẩm ngắn

- Sản phẩm dễ bị sao chép

- Tính thay thế của sản phẩm cao

- Sản phẩm tiêu dùng theo mùa vụ

- Ngời tiêu dùng thờng bị hấp dẫn mạnh bởi sản phẩm mới và ít trung thành vớinhãn hiệu sản phẩm

- Quyết định mua thờng đợc đa ra ngay tại nơi bán ( mua không có kế hoạch và bịhấp dẫn bởi cách trng bày sản phẩm, kiểu dáng bao gói sản phẩm, giới thiệu của ngời bánhàng )…Ngày nay, khi có sự tác động

- Đối tợng tiêu dùng sản phẩm đa dạng, tuỳ từng loại sản phẩm có đối tợng thể làngời lớn tuổi, ngời trởng thành hay trẻ em không phân biệt giới tính.10…Ngày nay, khi có sự tác động

4 Đặc điểm về thiết bị máy móc, công nghệ và khả năng sản xuất :

Theo số liệu của ( Bảng 4 ) ta nhận thấy hệ thống dây chuyền sản xuất của công tytơng đối hiện đại song trung bình hiện nay mới chỉ khai thác đợc khoảng 60%công suất.Nguyên nhân của tình trạng này là do dây chuyền sản xuất không đồng bộ, nh trong quátrình sản xuất kẹo cao su, dây chuyền sản xuất chính có khả năng sản xuất 600kg/ca songdây chuyền đóng gói không thể hoàn tất đợc toàn bộ số sản phẩm đó và đầu ra không…Ngày nay, khi có sự tác động

đảm bảo

Những thông tin trên cho thấy khả năng sản xuất của công ty còn rất lớn Năm

2003 nhờ tăng sản lợng sản xuất nên khấu hao máy móc tính trên từng đơn vị sản phẩmcủa công ty giảm (chi phí khấu hao máy móc chiếm 4,8% tổng doanh thu thuần), chi phísửa chữa, bảo dỡng sản phẩm giảm xuống còn 0,9% tổng doanh thu (năm 2002 là 1.3%tổng doanh thu) làm giảm giá thành sản phẩm, nâng cao đợc khả năng cạnh tranh của sảnphẩm trên thị trờng Điều này cho thấy sự tiến bộ trong sản xuất kinh doanh của công ty.Nếu tiếp tục nâng công suất sử dụng máy móc lên nữa thì công ty có thể giảm đáng kể giáthành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh trạnh mạnh cho sản phẩm Tuy nhiên trớc tiên, công tycần có biện pháp để đảm bảo có thể tiêu thụ hết số sản phẩm tăng thêm

* Một số quy trình sản xuất ( Bảng 5 ) trang cuối

5 Đặc điểm về nhân sự của công ty

Đến nay, Công ty có 297 ngời thuộc diện lao động trong biên chế của công tytrong đó 60 ngời là lao động gián tiếp, đa số có trình độ đại học và một số trên đại học.Lực lợng công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc thợ 1 - 3, có khả năng làm việc trongtất cả các dây chuyền sản xuất Về mặt cơ cấu CBCNV của Công ty chủ yếu là nữ chiếm

khoảng 65 % (Bảng 6) tập trung chủ yếu trong khâu bao gói đóng hộp vì công việc này

đòi hỏi sự khéo léo tỉ mỉ, bền bỉ và nhẹ nhàng Ngoài ra, Công ty vẫn có một lực lợng lao

động theo hợp đồng không thờng xuyên làm các công việc thủ công nh đóng gói, khuânvác hàng hoá, dọn dẹp vệ sinh…Ngày nay, khi có sự tác động

Trình độ của nhân viên trong công ty ở mức khá, tất cả các CBCNV đều tốt nghiệp

phổ thông trung học trở lên (Bảng 7) Đây là cơ sở tốt vì nhân viên công ty đã có nền tảng

kiến thức căn bản nên có thể nhanh chóng tiếp thu phơng pháp sản xuất mới, có hiệu quảhơn

Mức lơng của cán bộ công nhân viên trong Công ty là mức thoả thuận trực tiếpgiữa phòng nhân sự và nhân viên (mức lơng cố định kèm theo một số nguyên tắc điềuchỉnh) ngay khi ký kết hợp đồng lao động Ngoài mức lơng cố định, tuỳ thuộc vào kết quảkinh doanh từng tháng, mức lơng có thể tăng thêm Trung bình mức lơng hiện nay củacông nhân sản xuất là 1.1 triệu đồng/tháng, của nhân viên văn phòng 1.8 triệu đồng/ tháng.Công ty đảm bảo nộp đầy đủ bảo hiểm y thế, bảo hiểm xã hội và phổ cập kiến thức antoàn lao động cho nhân viên Thêm vào đó, hàng năm tổ chức đoàn thể của Công ty còn tổchức hoạt động dã ngoại cho toàn bộ nhân viên, tạo tinh thần đoàn kết trong Công ty Các11

phòng ban cũng có quỹ riêng dành cho các hoạt động phúc lợi (đi dã ngoại, tiền thởngtrong những ngày lễ ).…Ngày nay, khi có sự tác động

* Nhận xét : Qua số liệu của bảng 7 ta có thể nhận thấy, số lợng nhân viên trình độ cao

đẳng và đại học đang giảm dần Năm 2003, số lợng này chiếm 17.84% giảm 3.05% sovới năm 2001, giảm 0.47% Điều này nếu tiếp tục diễn ra trong thời gian tới sẽ có ảnh h-ởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của Công ty

III Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn

2000 - 2003

Qua các số liệu ở ( Bảng 3 ) ta nhận thấy tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty

không ngừng tăng dần từng năm và kết quả hoạt động kinh doanh cũng đang có sự thay

đổi theo hớng lợi nhuận ngày càng cao Điều này chứng tỏ việc sử dụng vốn của công ty

có hiệu quả, ở đây ta xét đến hai chỉ tiêu đó tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh và tỷsuất lợi nhuận theo doanh thu Ta thấy cả 2 chỉ tiêu trên đều tăng một cách tích cực trong 4năm trở lại đây, duy chỉ có năm 2002 mức lợi nhuận tăng không đáng kể đó là do trongnăm này công ty đã tung ra thị trờng cả nớc một chính sách hỗ trợ bán hàng khá lớn và vìvậy đến năm 2003 lợi nhuận cũng nh doanh thu của công ty đã tăng rất mạnh Đây là năm

thành công nhất của công ty mức lợi nhuận đạt trên 2,5 tỷ ( Bảng 8 ) Kết quả này có đợc

cho thấy công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đang đi đúng hớng Công ty nêntiếp tục duy trì các biện pháp đã thực hiện và đồng thời tổ chức lại một số khâu còn cha tốt

nh nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên thị trờng, nhân viên bán hàng, tổ chức lạimạng lới đại lý tiêu thụ

IV Thực trạng công tác QTNl tại công ty Hải Hà - Kotobuki

1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Cũng giống nh các doanh nghiệp khác ở Việt Nam, với Công ty Hải Hà Kotobuki có thể nói việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trung và dài hạn vẫn còn là mộtlĩnh vc khá mới mẻ Cho đến nay công ty hầu nh chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh trong đó có kế hoạch về nguồn nhân sự trong một năm Do vậy, công tác sắp xếp

-và hoạch định nguồn nhân sự thờng đợc xác định -vào cuối mỗi năm, khi tổng kết công táccho năm vừa qua và lập kế hoạch cho năm tới Để dự báo nhu cầu nhân lực, công ty thờngdựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tới để trên cơ sở đó cân đối lại lực lợng lao

động sẵn có và xác định xem mức độ phải đào tạo lại và tuyển dụng thêm là bao nhiêu

Thông thờng, số lợng nhân viên làm việc ở các phòng ban có sự thay đổi rất ít ( trừ

bộ phận phòng thị trờng) Do vậy hàng năm, công ty ít chú ý đến việc xác định nhu cầunhân sự cho bộ phận này Chỉ khi nào ai đó đến tuổi nghỉ hu mới tuyển thêm ngời thaythế Lao động của Công ty tăng lên chủ yếu ở bộ phận sản xuất kinh doanh Việc xác địnhnhu cầu cho bộ phận này dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm đó, ở đây Công tydựa vào năng suất trung bình để xác định số lao động cần thiết

2 Công tác tuyển dụng lao động

12

Nhận thức đợc tầm quan trọng đặc biệt của công tác tuyển dụng lao động nêncông ty Hải Hà - Kotobuki tuyển dụng nhân viên là xuất phát từ nhu cầu lao động Công

ty chủ yếu tuyển chọn nhân viên thông qua 2 bớc là xem xét hồ sơ, các văn bằng chứngchỉ kèm theo và tổ chức phỏng vấn theo từng chuyên môn để chọn ra những ứng viên đạtyêu cầu Việc tuyển chọn thông qua các bớc này tuy mất nhiều thời gian và chi phí chocông ty nhng đem lại kết quả tốt nếu nh ban giám đốc, Chánh văn phòng và các trởngphòng ban tham gia phỏng vấn là những nhà quản trị nhạy cảm, sắc bén trong nắm bắtthông tin cũng nh phán đoán về triển vọng của nhân viên trong tơng lai

Hiện nay trừ bộ phận phòng thị trờng và hệ thống cửa hàng thì lực lợng lao độngtrực tiếp và các phòng ban còn lại là tơng đối hợp lý và ổn định Phòng thị trờng chỉ với 12nhân viên kinh doanh trong đó chỉ có 8 ngời tốt nghiệp đại học chuyên nghành Marketing

nh hiện nay thì quá mỏng do mỗi một nhân viên phải phụ trách một khu vực thị trờng rấtrộng Nhân viên bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty đợctuyển dụng rất khắt khe về mặt ngoại hình cũng nh bằng cấp, tuy nhiên về kỹ năng bánhàng thì cha đợc công ty chú trọng

3 Phân công lao động đã đ ợc tuyển chọn

Chuyên môn hoá sản xuất là phơng thức cải tiến lao động trong thời đại hiện nay ởhầu hết các công ty Chuyên môn hoá sản xuất mang lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuậnlợi Nó giúp cho công tác quản lý và đào tạo dợc thực hiện tốt hơn, và trình độ tay nghềcủa cán bộ công nhân viên trong công ty cũng đợc chuyên sâu hơn

Hơn thế nữa, là một doanh nghiệp sản suất nên công tác phân công lao động saocho hợp lý, đảm bảo khoa học và dễ quản lý là vấn đề hết sức cần thiết.Nhận thức đợc vấn

đề đó, trong những năm gần đây công ty đã tiến hành thực hiện chuyên môn hoá sản xuấttới hầu hết các phòng ban và phân xởng trong công ty một cách khá triệt để

4 Công tác tạo động lực cho ng ời lao động

Lợi ích tạo ra động lực cho ngời lao động là rất to lớn do đó việc sử dụng lao động mộtcách có hiệu quả chính là việc tạo ra lợi ích để thúc đẩy ngời lao động làm việc với hiệuquả cao nhất có thể Chính tính chất nội dung lao động, điều kiện lao động, các chế độchính sách đối với ngời lao động là yếu tố mang lại lợi ích và tạo động lực cho ngời lao

động Để kích thích ngời lao động, ngời ta sử dụng nhiều biện pháp khác nhau, nhng nhìnchung là nhằm vào lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của ngời lao động Sau đây chúng tanghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực cho ngời lao động trong Công ty Hải Hà -Kotobuki qua một số hình thức sau:

4.1 Hình thức trả lơng, khen thởng, kỷ luật.

Trong mấy năm trở lại đây, giống nh các công ty, tổ chức tiền lơng, tiền thởng ởCông ty Hải Hà - Kotobuki trở thành một yếu tố quan trọng, là một nhân tố chủ yếu kíchthích ngời lao động Với cơ chế tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhng công tác tiền lơng,tiền thởng cần phải phù hợp với chính sách của Đảng và Nhà nớc, tuy còn phải phù hợp

13

với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình Hiện nay, công ty đã có những thay đổi lớn

về tổ chức tiền lơng, tiền thởng, đó là việc áp dụng linh hoạt chế độ lơng mới vào Công tycác điều kiện, căn cứ xét thởng, mức thởng đợc xây dựng lại chính xác hơn

Hàng năm, công ty tiến hành ký kết thoả ớc lao động tập thể kèm theo đó giám đốc banhành quy chế phân phối thu nhập, có văn bản hớng dẫn tính lơng cho cán bộ công nhânviên trong công ty Các văn bản này đều đợc thông qua tại đại hội công nhân viên tháng,quý, năm cho CBCNV trong công ty

* Lơng của CBCNV trong Công ty đợc tính nh sau :

+ Phần lơng cứng phụ thuộc vào cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân, tính ra bậc lơngcho CBCNV đó

+ Phần lơng mềm là phần thu nhập biến đổi theo từng tháng, khoản thu nhập này phụthuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của con ngời

+ Lơng cấp bậc bản thân đợc giữ nguyên để làm căn cứ tính lơng những ngày công thờigian, ngày công phép, tết, lễ, công nghỉ BHXH và công khác phát sinh trong qúa trình làmviệc do cấp trên giao cho Ngoài ra còn làm căn cứ để trích nộp BHXH, BHYT cho ngờilao động

+ Trong cùng cấp bậc công việc, nếu là kỹ s hoặc tơng đơng làm việc có hiệu quả hơn thì

có hệ số lơng cao hơn

+ Quỹ lơng của Công ty đợc chia làm hai khối, khối sản xuất trực tiếp và khối quản lý,phục vụ gồm các phòng ban nghiệp vụ điều hành

*Về công tác phân phối tiền thởng hiện nay có thể xem xét một số nét sau:

Nguồn tiền thởng đợc tính từ nguồn lơng còn lại cuối kỳ sau khi đã trừ đi khoảnthực lĩnh trong kỳ Tiền lơng còn lại của bộ phận nào đợc chia cho tiền thởng thực lĩnhcủa bộ phận đó và đợc phân phối theo nguyên tắc sau:

 tiền thởng Tiền lơng theo Tiền thởng = - x CBCNVcủa

của CBCNA  tiền lơng theo CBCNV CBCNVA

Chế độ tiền thởng của Công ty thông thờng chiếm khoảng 1,3% tổng quỹ lơng Ngoài racòn có các khoản thởng khác nh thởng thi đua, thởng sáng kiến, tiền thởng của Công ty

đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích vật chất và tinh thần hăng say làm việc, đónggóp ý kiến sáng tạo cho Công ty, làm tăng thu nhập cho ngời lao động

Nhận xét : Trong Công ty hiện nay, hình thức thi đua cá nhân không đợc áp dụng, đây là

một sai lầm mà phía ban lãnh đạo cần quan tâm tới Bởi vì thi đua là hình thức tạo ra độnglực khá mạnh mẽ, nó làm tăng năng suất lao động của mỗi ngời công nhân, đồng thời sẽlàm tăng năng suất lao động của toàn Công ty

*Về công tác kỷ luật của công ty :

Công ty thực hiện cảnh cáo đến đuổi việc đối với công nhân vi phạm nội quy, quy

định của công ty nh: giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, kỷ luật lao động phạt tiền bằng cách

14

khấu trừ vào lơng đối với những phân xởng nào làm lãng phí nguyên vật liệu quá địnhmức cho phép, hay số sản phẩm hỏng vợt quá phần trăm quy định.

Trong năm qua, công ty kỷ luật và buộc thôi việc 7 công nhân sản xuất, còn nếu có

số sản phẩm hỏng vợt quá mức cho phép thì bị phạt tiền bằng 30% giá bán sản phẩm đóngoài thị trờng Còn đối với các phòng ban thì giảm tiền lơng từ 10 - 15% hoặc giảm hẳnnếu không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh

Qua thực tiễn kiểm nghiệm cho thấy hai hình thức khen thởng và kỷ luật hiện nay

ở công ty đợc thực hiện khá tốt, ngời lao động trong công ty đều chấp hành đầy đủ Tuynhiên để kích thích ngời lao động làm việc nhiệt tình hơn công ty cần áp dụng thêm một

số hình thức thi đua khác nữa nh: thi đua giữa các cá nhân, tiến hành khen thởng kịp thời

đối với các phát minh sáng kiến mới Nh thế sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn đối vớingời lao động trong qúa trình sản xuất kinh doanh

4.2 Hình thức thuyên chuyển, đề bạt và sa thải ng ời lao động

Đối với các phòng ban quản lý, Công ty đánh giá năng lực, trình độ của các cán

bộ qua từng năm, kết hợp với nhận xét của các cán bộ có uy tín trong phòng từ đó có thểthực hiện:

- Thuyên chuyển vị trí làm việc từ bộ phận này tới bộ phận kia đối với những cán

bộ có vị trí công tác cha phù hợp với năng lực của mình

- Đề bạt lên nắm giữ chức vụ cao hơn đối với những cán bộ có tiến bộ đặc biệttrong công việc, đa ra đợc những phát minh sáng chế làm lợi cho Công ty

- Sa thải đối với những cán bộ không đủ phẩm chất nghề nghiệp cũng nh không đủnăng lực đảm nhận công việc của mình

Tuy nhiên, đối với khối sản xuất trực tiếp công ty cha có những cuộc thi nâng bậclơng theo tay nghề mà chỉ dựa vào thâm niên công tác vì thế cha làm cho ngời công nhânphấn khởi và hăng say trong sản xuất để họ có thể vừa nâng cao tay nghề, tăng thu nhập và

đảm bảo phát triển trong công việc của mình

4.3 Thực hiện các nghĩa vụ xã hội về việc đảm bảo an toàn và đời sống vật chất cho ng

a) Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội

Đây là công tác giải quyết những vấn đề về quyền lợi của bản thân ngời lao động trớc mắt

và lâu dài (lúc đã nghỉ hu) Mọi công nhân viên có mặt trong Công ty đều phải đóngBHXH bằng 5%, BHYT bằng 1% lơng cấp bậc hay chức vụ bản thân (cả phụ cấp tráchnhiệm nếu có) Hai khoản này đợc tính vào khoản khấu trừ thu nhập của ngời lao động

15