Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện tại công ty TNHH hải vân nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾNGÔ TIẾN THÀNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834.01.01 TÓM TẮ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGÔ TIẾN THÀNH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY

TNHH HẢI VÂN NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 834.01.01

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: TS Hoàng Văn Hải

Phản biện 2: TS Nguyễn Ngọc Duy

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốtnghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Để nâng cao giá trị cạnh tranh và tầm ảnh hưởng với đối thủcạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp cần phải hoạch địnhchiến lược kinh doanh cũng như triển khai vận hành đồng bộ chiếnlược mang tính chất phát triển bền vững cho doanh nghiệp Công tyTNHH Hải Vân Nam là một doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bànthành phố Đà Nẵng, với lĩnh vực kinh doanh chính là thương mạithiết bị điện, hiện tại công ty chưa có các chiến lược kinh doanh cụthể, mà chỉ có các kế hoạch ngắn hạn, chiến thuật mang tính chấtnhất thời không thống nhất nên kết quả kinh doanh chưa cao chỉ ởmức duy trì và dễ đánh mất thị phần vào tay của các đối thủ cạnhtranh khác trong ngành Tác giả với 10 năm làm việc và gắn bó vớiCông ty, luôn mong muốn vận dụng những kiến thức đã được họccủa trình độ cao học và nghiên cứu vào thực tế, nhằm xây dựng mộtchiến lược kinh doanh khoa học, tận dụng tối đa các thế mạnh, cácnguồn lực, năng lực cạnh tranh và năng lực cốt lõi để giúp công typhát triển kinh doanh bền vững trong tương lai Tôi quyết định chọn

đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH THIẾT

BỊ ĐIỆN TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN NAM” để nghiên cứu

trong luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích và đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược hiệntại

- Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài để đánh giá chiếnlược hiện tại và đề xuất các giải pháp n ng cao hiệu quả thực hiệnchiến lược kinh doanh

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3 1 Đối tượng nghiên cứu:

Các hoạt động kinh doanh thiết bị điện và công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh thiết bị điện tại Công ty TNHH Hải Vân Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Công ty TNHH Hải Vân Nam.

- Phạm vi thời gian: Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh thiết bị điện chogiai đoạn 2022-2026 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lượctại Công ty TNHH Hải V n Nam

6 Ý nghĩa của luận văn: - Ý nghĩa khoa học:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phântích môi trường và tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn:

Ph n tích và đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô để tìm ra cơhội, đe dọa từ môi trường bên ngoài đối với hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

Phân tích các chiến lược kinh doanh, mục tiêu hiện hữu đểnhìn nhận các mặt tích cực cũng như những mặt còn hạn chế tạidoanh nghiệp

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Có rất nhiều các công trình nghiên cứu về chiến lược kinhdoanh bao gồm sách, các bài báo nghiên cứu khoa học, các luận vănthạc sỹ nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh tại cácdoanh nghiệp

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Nội dung chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David, (2006) đã cho rằng: “Chiế

doanh là tiế trì c định mục tiêu dài hạ v chọ t để đạt tới

lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sản phẩm nhận định cụ thể.

Để trả lời câu hỏi đưa ra là: “Chúng ta cạnh tranh như thế nào? Bằngcách thức như thế nào? Thì vấn đề đặt ra là: Phân khúc khách hàngnào chúng ta muốn phục vụ? Những nhu cầu nào của khách hàngchúng ta có thể đáp ứng? Lý do nào mà chúng ta phải thỏa mãnnhững nhu cầu đó? Và chúng ta làm bằng cách nào để đạt được nó?

a Chiế c k doa đặt ra thì phả đem ại giá trị khác

bi t cho khách hàng thông qua một đề xuất giá trị cho khách hàng + Bạn sẽ phục vụ nh ng khách hàng nào?

+ Bạn sẽ đ ứng nh ng nhu cầu nào của khách hàng?

1.1.1.3 Mụ í a chiến lược kinh doanh

Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai doanh nghiệpmuốn hướng tới và chỉ ra mục đích, phương hướng cho doanhnghiệp

Chiến lược kinh doanh vạch ra khuôn khổ để hướng nhà quảntrị tư duy và hành động trong công tác quản lý cho doanh nghiệp

Định hướng hoạt động kinh doanh tương lai của doanh nghiệp.Xây dựng tính linh hoạt để vừa thích ứng với biến động của thị

5trường vừa khắc phục những hạn chế nội tại để hướng tới các mụctiêu đã đề ra.

Tận dụng tối đa các nguồn lực, các lợi thế cạnh tranh, cácnăng lực cốt lõi ở hiện tại của doanh nghiệp nhằm chiếm lợi thế cạnhtranh trước đối thủ

Định hướng phân bổ và sử dụng các nguồn lực một cách phùhợp thực tiễn, khoa học và hiệu quả trong việc mang lại giá trị chokhách hàng

1.1.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

Luận văn tập trung vào chiến lược cấp đơn vị kinh doanh vìphù hợp với doanh nghiệp đơn ngành: kinh doanh thiết bị điện

1.1.2.1 Chiến lược cấp n vị kinh doanh

a

Đ v ị kinh doanh chiế c -SBU (Strategic Business Unit)

b Chiế c cấ đ vị kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh là một bản tổng hợp các hành độngđược doanh nghiệp xây dựng rõ ràng, chi tiết thể hiện cách thức đểdoanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một thị trường, sảnphẩm cụ thể nhất định Chiến lược cấp kinh doanh phải trả lời đượccác câu hỏi sau:

1/ Doanh nghi p cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng nào?

2/ Doanh nghi p muốn cung cấp sản phẩm dịch vụ gì?

cung cấp sản phẩm dịch vụ tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu trung bìnhcủa thị trường.

+ Chiến lược ph n đoạn: Phân chia thị trường thành nhiềuphân khúc và phục vụ các sản phẩm dịch vụ thích hợp cho các phânkhúc khác nhau đó

+ Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp quyết định lựa chọnphục vụ một hoặc một số phân khúc khách hàng hạn chế đó để phục

vụ tốt nhất

b Lựa chọn sự khác bi t (giá trị và chi phí)

+ Chiến lược khác biệt hóa: Cung cấp sản phẩm dịch vụ cótính năng độc đáo vượt trội hơn và vẫn duy trì được mức chi phítương đương

+ Chiến lược dẫn đạo chi phí: cung cấp sản phẩm, dịch vụ vớichi phí thấp hơn và cho phép doanh nghiệp đưa ra giá bán thấp hơn

c Chiế c t p trung

Là chiến lược doanh nghiệp lựa chọn phục vụ nhu cầu của mộtnhóm khách hàng hay một ph n đoạn thị trường (ngách) cụ thể

+ Chiến lƣợc dẫn đạo chi phí tập trung: lựa chọn mục tiêu

là chi phí thấp hơn so với đối thủ để phục vụ khách hàng trong thịtrường hẹp

+ Chiến lƣợc khác biệt hóa tập trung: cung cấp các sản

phẩm dịch vụ có tính năng độc đáo, cao cấp hơn phù hợp nhu cầu, sởthích của một nhóm khách hàng cụ thể trong thị trường hẹp

d Chi phí tốt nhất (kết h p)

Cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt hơn đáp ứngmong đợi của người mua và tính giá thấp hơn so với đối thủ cạnhtranh trực tiếp

1.2 NỘI DUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.2.1 Hoạch định chiến lƣợc kinh oanh

1.2.1.1 Khái niệm hoạ ịnh chiến lược kinh doanh

Là một quá trình có tính hệ thống với việc sử dụng các công

cụ, phương pháp và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lượckinh doanh

a Đặc đ ểm của hoạc định chiế c kinh doanh:

- Có tính hệ thống, hướng dẫn chi tiết và ph n tích xu hướngdài hạn

- Xem xét toàn bộ công ty, công ty con hoặc những bộ phận quan trọng

- Các nhân vật then chốt tham gia chủ yếu là ban quản trị cấpcao

b Vai trò của hoạc định chiế c kinh doanh:

- Trọng tâm, chủ đạo trong tiến trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

- Phác thảo nên bức tranh tổng quát về tương lai cho doanhnghiệp

- Vạch ra lộ trình và các phương án chi tiết để tổ chức thựchiện

- Nền tảng trong việc phối hợp các hoạt động chi tiết trong

doanh nghiệp.

1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH

1.3.1 Xác định các mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2 Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

1.3.3 Phân t ch m i t ƣờng ên t ong:

1.3.3.1 Phân tích án iá các nguồn lực

a Đ uồn v t lực (c sở v t chất, kỹ thu t công ngh )

+ Các khả năng phải được đáng giá?

+ Mức độ hiếm là các khả năng hay nguồn lực này?

+ Những khả năng mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước?

+ Các khả năng, nguồn lực này duy nhất không thể thay thế?

1.3.3.4 n tí á

n

iá lợi thế

cạnh tranh

a L i thế cạnh tranh

Theo Porter (1985): “L i thế cạnh tranh về c bản phát triển ngoài giá trị của một công ty có thể tạo ra c o ời mua của mình

v t quá chi phí của cô ty để tạo ó”.

b X c định l i thế cạnh tranh trong phối thức thị tr ờng

+ Xác định phối thức thị t ƣờng cho chiến lƣợc chi phí thấp

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Nguồn tạo ra sự khác biệt

c Đ sức mạnh cạnh tranh hi n tại

1.3.4 Ph n t ch m i t ƣờng ên ngoài

1.3.4.1 n tí i t ư n v

1.3.4.2 n tí i t ư n vi (ngành)

1.3.5 Đề xuất giá trị cho khách hàng

1.3.6 Xác định các nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng 1.3.7 Đánh giá sự phù hợp và cải thiện chiến lƣợc của doanh nghiệp

1.3.7.1 Tổng hợp kết qu p n tí i t ư ng c a doanh nghiệp

a kết quả t c mô tr ờng bên trong bằng ma tr n IFE (Internal Factor Evaluation)

b kết quả t c mô tr ờng bên ngoài bằng ma tr n EFE- (External Factor Evaluation)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN TẠI C NG T TNHH HẢI VÂN NAM

2.1 H I QU T VỀ C NG T TNHH HẢI VÂN NAM

2.1.1 Q á t nh h nh thành và phát t iển

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Hải Vân Nam

2.1.4 Viễn cảnh, ứ mệnh, mục tiêu, logan và cam kết giá trị.

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG INH OANH TẠI

C NG T TNHH HẢI VÂN NAM

2.2.1 T nh h nh kinh oanh tại C ng t TNHH Hải V n Nam

2.500

150.000 2.000

Hình 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2016-2020 và mục tiêu 2021

2.2.2 Sản ph m, ịch vụ, khách hàng, thị t ường kinh doanh hiện na của C ng t TNHH Hải V n Nam

- Phân loại theo cấp điện áp

- Phân loại theo chức năng.

- Ph n đoạn theo địa lý.

NGHIỆP

2.3.1 Thực trạng hoạch định chiến lƣợc trong thời gian qua

2.3.2 Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của Công ty

2.3.2.1 Chiến lược ịnh vị t ư n iệu:

Các chương trình như: Đào tạo, hướng dẫn vận hành, thực hành thi công được tổ chức thường xuyên tại các điện lực

2.3.2.2 Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp đang phát huy các điểm

để làm lợi thế cạnh tranh về giá trước các đối thủ cạnh tranh khác

- Chính sách giá bán chưa thống nhất, chưa cụ thể và quản lý giá còn sơ sài chưa đi sát thực tiễn dẫn đến tỷ lệ trúng thầu chưa cao

2.3.2.3 Chiến lược phát triển mở rộng thị t ư ng

2.3.2.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược liên doanh liên kết đã và đang được công ty thựchiện để phục vụ cho đấu thầu, thực hiện các hợp đồng lớn, theo nhucầu của đối tác cũng mang lại những thành công nhất định

2.3.2.5 Các chiến lược chứ n n ín :

e Chiế c quản lý chuỗi cung ứng

2.4 PHÂN TÍCH M I TRƯỜNG BÊN TRONG

2.4.1 Đánh các nguồn lực của doanh nghiệp

a Nguồn lực c sở v t chất và trang thiết bị công ngh

c Nguồn lực tài chính- kế toán

2.4.2 Đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.4.2.1 Đán iá lợi thế cạnh tranh cho phối thức thị

Bả 2.6 X c định nguồn lực và khả ă của Công ty TNHH Hải

Vân Nam

Nguồn lực và khả năng Đáng Hiế

Kết bắt thay

vụ cung cấp

tạmKhả năng đáp ứng tiến độ

Các yếu tố bên trong chủ yếu

độ Xếp điểm điểm quan hạng đánh đánh

Hình ảnh và thương hiệu uy tín

0,11 3,80 0,43mạnh

Đại lý của các hãng thiết bị điện

Mức Số Tổng Các yếu tố bên trong chủ yếu

độ Xếp điểm điểm quan hạng đánh đánh

kinh nghiệm và trình độ cao

Đội ngũ marketing chuyên nghiệp

0,09 1,40 0,12chưa được chú trọng

Điểm

Chính sách định giá chưa thống

0,10 1,40 0,14nhất

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ĐIỆN CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH HẢI VÂN

NAM 3.1 X C ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO GIAI ĐOẠN 2022-2026

hiện tốt và đầy đủ các chủ trương chính sách của Nhà nước và tăngđóng góp cho ng n sách nhà nước.

3.1.2 Mục tiêu trung và dài hạn:

Với mục tiêu phát triển mô hình kinh doanh linh hoạt, hiệuquả, tăng trưởng doanh thu đạt tối thiểu 20% so với năm trước, lợi

nhuận tăng trưởng tối thiếu 20-30% Nỗ lực duy trì lượng kháchhàng truyền thống và không ngừng mở rộng thị trường phân phối raquy mô toàn quốc Tập trung phân phối các thiết bị đấu nối, thiết bị

đo đếm và các thiết bị cao áp đến 500kV phục vụ cho các trạm biến

áp và đường dây truyền tải, phân phối điện

3.1.3 Mục tiêu phát triển đến năm 2026:

Về cơ bản chuyển đổi loại hình doanh nghiệp sang công ty

cổ phần

- Chiến lược tăng trưởng: dự kiến đến năm 2026, doanh thubán hàng đạt trên 300 tỷ đồng/năm Lợi nhuận sau thuế bình quân đạt5-10 tỷ/năm

- Tỷ lệ cổ tức chia cho thành viên góp vốn hàng năm tối thiểu ≥ 20%

- Thu nhập bình quân của người lao động từ 15-20 triệu đồng/tháng

- Mở rộng thị trường các tỉnh Nam Bộ và đồng bằng Sông Cửu Long

- Phương hướng phát triển cung cấp dòng sản phẩm tích hợp,cung cấp thiết bị điện đến cấp điện áp 500kV và xây dựng trọn trạmbiến áp 110kV

3.2 PHÂN TÍCH M I TRƯỜNG BÊN NGOÀI

3.2.1Ph n t ch m i t ường vĩ m

d) Mô tr ờng kỹ thu t - cô

e) Yếu tố mô tr ờ

f) Mô tr ờng pháp lý:

3.2.2 Phân tích m i t ường vi mô

a C c đối thủ cạnh tranh trong ngành

b C c đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Tham gia vào các liên minh,

0,10 3,00 0,30liên doanh hợp tác khác

Cơ

Đáp ứng nhu cầu cấp thiết của

0,09 3,20 0,30khách hàng ngành điện

Công nghệ kỹ thuật mới ngày

càng phát triển, tạo cơ hội nhập 0,09 2,80 0,26

các dòng sản phẩm mới

Đối thủ cạnh tranh ngày càng

nhiều làm tăng cường độ cạnh 0,12 1,20 0,14

0,10 2,00 0,20

(T) ngày càng nhiều

Mất nhân sự có kinh nghiệm,

0,09 2,40 0,21trình độ cao

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các

0,11 2,20 0,23đại lý trong nước

Bả 3.4 X c định các nhân tố của ma tr n SWOT

Quy mô phát triển hệ thống lưới điện

Đối thủ cạnh tranh ngày càngnhiều làm tăng cường độ cạnhquốc gia cao

tranhĐáp ứng nhu cầu cấp thiết của khách Đứt gãy chuỗi cung ứng làm chohàng ngành điện giá thành tăng cao

Làm nhà phân phối uy tín, thương hiệu Sản phẩm thay thế trong ngànhcho các hãng thiết bị lớn ngày càng nhiều

Tham gia vào các liên minh, liên doanh Sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại

Công nghệ kỹ thuật mới càng phát triển, Mất nhân sự có kinh nghiệm, trìnhtạo cơ hội nhập các dòng sản phẩm mới độ cao

b Các chiế c k doa đ c lựa chọn

Để giúp công ty phấn đấu đạt được các mục tiêu kinh doanh

đã đề ra cho giai đoạn 2022-2026 và với kết quả từ phân tích ma trậnSWOT và kết quả đánh giá tham khảo ý kiến của Ban giám đốc

doanh ưu tiên triển khai thực hiện trong thời gian tới như sau:

1 Chiến lược phát triển thị trường

2 Chiến lược phát triển marketing

3 Chiến lược phát triển chuỗi cung ứng

4 Chiến lược quản trị tài chính

Và các chiến lược hỗ trợ và phối hợp thực hiện tùy thời điểm

và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Hải Vân Namtrong thời gian đến:

1 Chiến lược liên doanh, liên kết

2 Chiến lược phân phối và bán hàng

3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Với các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn ở trên, tác giả xâydựng chiến lược tổng quát cho Công ty giai đoạn 2022-2026 là:

“ nn n lực marketing, hoàn thiện hệ thống qu n trị tài

ín và ẩy mạnh phát triển thị t ư n ể tạo lợi thế cạnh tranh bền v

n ” Tác giả hi vọng đã có một bức tranh tổng thể hơn về

chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Hải V n Nam cũng nhưnhững phương án thực thi cho các chiến lược kinh doanh đó

c Kết lu đ sự phù h p của chiế c hi n tạ đến tình hình kinh doanh chung của doanh nghi p từ kết quả phân tích ma tr n SWOT

- Những lý do cơ bản lại sự thành công của chiến lược hiện tại:+ Doanh nghiệp có thương hiệu, uy tín và đại lý các hãng thiết

bị lớn

+ Chính sách hổ trợ về giá tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí, giáthấp

+ Ngành điện đang được chú trọng phát triển mở rộng quy mô,

áp lực cạnh tranh ngoài ngành tương đối kém do rào cản gia nhậpngành rất lớn

+ Mối quan hệ cạnh tranh, liên minh chiến lược đóng vai trò quan trọng