LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, thị trường cạnh tranh gay gắt hơn bao giờ hết. Trong đó, con người là nhân tố trung tâm ảnh hưởng đến sự thàng công của tổ chức. Ở Việt Nam, khi nước còn đang trên đà phát tiển, tạo động lực cho nhân viên sẽ thúc đẩy họ làm công việc của mình với hiệu quả tốt hơn. Không chỉ vậy, việc này cũng sẽ giúp thu hút một lượng lớn nhân tài, người có năng lực vè làm việc cho tổ chức. Nếu xem xét ở khía cạnh rộng là các doanh nghiệp nước ngoài thì họ đã đang và làm rất ổn việc tạo động lực NLĐ nhưng Việt Nam mình còn khá nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ và họ rất ít chú tâm đến việc này nên là hiệu suất của doanh nghiệp đạt được chưa thực sự tốt. Ở ngành Ngân hàng cũng vậy, khi các ngân hàng liên tục đua nhau về thị phần rồi tạo áp lực lên NLĐ khiến họ không hài lòng trong công việc ngân hàng do đó yếu tố tạo động lực trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Nắm bắt được vấn đề đang tồn tại này, TPBank đã và đang khá chú ý đến điều này nhưng vì một số nguyên nhân thì công tác này ở TPBank đang còn một số thiếu sót và hạn chế khiến nhân viên ở TPBank thực sự chưa hài lòng lắm. Không chỉ vậy, trong cuộc đua thị phần giữa các ngân hàng, Tpbank cũng liên tục mở rộng phát triển mạng lưới ở nhiều nơi khiến cho công tác quản lý và đạo tạo trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Để cạnh tranh được với các ngân hàng khác thì việc tạo động lực trở nên vô cùng cần vì con người là nhân tố cốt lõi của doanh nghiệp. Khi họ thực sự cảm thấy thỏa mãn và hài lòng, hứng khởi với công việc thì mới cho ra hiệu suất tốt thì TPBank mới nâng cao hiệu suất được. Tuy nhiên, trong những phòng ban ở TPBank vẫn còn tồn tại những áp lực, những sự bất công không minh bạch khiến cho NLĐ không hài lòng. Nhận thức được việc này, làm thế nào khiến đội ngũ nhân viên toàn ngân hàng cảm thấy có động lực, để họ giảm bớt áp lực và thoải mái làm hết khả năng. Nhóm chúng em chọn đề tài “Giải pháp Thúc đẩy Động lực Nhân viên TPBank Ngân hàng TMCP Tiên Phong” 2. Về tổng quan nghiên cứu Về tổng quan nghiên cứu, nhóm chúng em xây dựng luận văn dựa trên sự kế thừa và phát huy từ những nghiên cứu cũ: Lý thuyết động viên nhân viên “Lý thuyết nhu cầu của Maslow”, “Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom” và một số đề tài và sách: Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân người lao động, NXB Lao động xã hội, Hà Nội chỉ ra nhiều cách giữ chân nhân viên nhằm giúp nhân viên ở lại đơn vị tốt hơn. Business Edge (2006), Tạo động lực làm việc Phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội. PGS.TS Phạm Thành Nghị “Báo cáo tổng hợp để tài khoa học cấp hình Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNHHĐH đất nước” Vũ Thu Uyên (2020), “Luận án Tiến sĩ Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội và Việt Nam cho đến năm 2020”, NXB Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Bài luận án này đã đưa ra những lý thuyết về tạo động lực cho người quản lý một các cơ bản và cụ thể nhất. Những nghiên cứu đã trình bày trên chủ yếu là mô tả và phân tích lại từ khảo sát và phỏng vấn, thống kê rồi sau đó có những cách giúp người lao động có động lực. Nhưng tùy đề tài sẽ nghiên cứu một khía cạnh cụ thể hay đối tượng hoặc phương thức riêng vì vậy cần chú trọng trong khi áp dụng. Không chỉ vậy, hiện tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong chưa có nghiên cứu nào nổi trội trong việc làm cho người lao động có động lực. Bên cạnh đó, ngân hàng là một môi trường khá khắc nghiệt. Từ đó, nhóm chúng em đã quyết định nghiên cứu “Tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Ngân hàng TMCP Tiên Phong” để đề xuất những giải pháp tối ưu, thiết thực khi quản trị nhân viên Ngân hàng. 3. Mục tiêu đề tài và phạm vi nghiên cứu 3.1. Mục tiêu đề tài Mục tiêu tổng quát: Khảo sát và nghiên cứu phân tích về hiện trạng tạo động lực cho nhân viên trong ngân hàng TMCP Tiên Phong, sau đó đưa ra các kiến nghị giúp tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng hiệu quả hơn. Mục tiêu cụ thể: Cơ sở lý thuyết: Trình bày một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước, các học thuyết trong việc làm cho nhân viên ngân hàng có động lực làm việc. Thực trạng vấn đề: Tìm hiểu, khảo sát tình hình thực tế về tại động lực trong Ngân hang TMCP TPBank. Đề xuất giải pháp: Kiến nghị các giải pháp giúp việc tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng hiệu quả hơn. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài: “Tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Ngân hàng TMCP Tiên Phong” Phạm vi: Trong ngân hàng TMCP Tiên Phong chi nhánh Đông Đô Thời gian: Nghiên cứu, tìm hiểu và khảo sát từ 2017 đến 2021. • Đối tượng khảo sát và nghiên cứu: Nhân viên ở ngân hàng TMCP Tiên Phong. Hiện trạng việc tạo động lực cho NLĐ trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong Những yếu tố tác động tới việc tạo động lực NLĐ trong ngân hàng TMCP Tiên Phong. • Số liệu khảo sát và phân tích Những bài báo về tài chính, ngân hàng trong mạng Internet TPBank (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), báo cáo thường niên 2017, 2018, 2019, 2020, 2021. Phiếu khảo sát, buổi phỏng vấn trực tiếp thực hiện trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong vòng 1 tuần. 4. Phương pháp nghiên cứu Thứ nhất, nhóm chọn cách quan sát. Bởi những ưu việt của phương pháp này là tiết kiệm chi phí và dễ thực hiện nhưng nó cũng có yếu điểm là khá tốn thời gian và kết quả có thể mang tính chủ quan. Thứ hai, nhóm sử dụng phương pháp phỏng vấn một cách trực tiếp và sử dụng phiếu khảo sát để có thông tin một cách chân thực và khách quan hơn. Thứ ba, nhóm chọn cách thu thập thông tin, số liệu từ những bài báo, luận án, luận văn, nghiên cứu khoa học có sẵn để có thêm thông tin, số liệu hoàn thiện bài luận. Cuối cùng, nhóm sử dụng phương pháp phân tích định tính để phân tích các thông tin thu được từ khảo sát bằng các biểu đồ và Excel. 5. Kết cấu đề tài Sau khi thảo luận và nghiên cứu, nhóm chúng em quyết định chia bài luận thành 4 phần chính: Chương I: Tổng quan nghiên cứu về việc tạo động lực người lao động Chương II: Phương pháp nghiên cứu Chương III: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Chương IV: Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc tạo động lực NLĐ trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐÔNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Các khái niệm liên quan Khái niệm động lực: “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu kết quả nào đó.” ( Nguyễn Văn Điểm Nguyễn Ngọc Quân, 2007 ). Động lực của người lao động Về khái niệm Động lực lao động trong giáo trình “Hành vi tổ chức”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân có đề cập tới như sau: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” Tạo động lực cho người lao động Trong giáo trình “Hành vi tổ chức”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm chi người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nghiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả công việc.” 1.2. Vai trò của tạo động lực lao động • Đối với cá nhân NLĐ Thứ nhất, tạo động lực sẽ giúp người lao động có hứng thú, và cố gắng làm tốt công việc của mình. Mỗi cá nhân khi làm tại nơi phù hợp họ sẽ ít chán nản và căng thằng và cảm thấy hứng khởi, có niềm vui với công việc của bản thân. Thứ hai, việc tạo động lực giúp cho NLĐ làm việc hiệu quả hơn: Mỗi nhân viên khi làm việc mà đều có cố gắng, hứng khởi thì họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc tràn đầy năng lượng và hiệu quả. Từ đó việc nâng cao trách nghiệm trong công việc và đẩy mạnh thi đua để cùng nhau cố gắng là điều vô cùng nên chú ý. Đối với tổ chức Tạo động lực không chỉ có lợi với NLĐ mà còn có lợi cho tổ chức: Việc tạo động lực một cách hiệu quả ở tổ chức cũng đồng nghĩa với việc quản lý là người biết dùng người và phân bố hợp lý nguồn nhân lực của tổ chức, khai thác tối đa được khả năng của nguồn nhân lực giúp gia tăng lợi ích cho công ty. Nó khiến ngân hàng có thể duy trì và giữ chân nhân tài tử bên trong và bên ngoài tổ chức. Việc này sẽ giúp công việc bên trong tổ chức trở nên trôi chảy và thực hiện được tốt hơn và khiến NLĐ làm với công ty lâu hơn. Bên cạnh đó, nó cũng làm hài lòng nhu cầu của các nhân viên khiến họ làm việc một cách tận tình hơn, cố gắng hết sức để thực hiện được nhiệm vụ được giao. Điều này cũng có nghĩa là tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn và có lợi nhuận cao hơn. Như vậy, tạo động lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong tổ chức. Nó quyết định năng lực cạnh tranh vì sự phát triển của doanh nghiệp. • Đối với xã hội Năng suất lao động của toàn xã hội sẽ được nâng cao khi nhân viên có động lực làm việc. Hệ quả kéo theo là nền kinh tế tăng trưởng hơn và mỗi nhân viên khi đi làm đều cảm thấy thực sự vui vẻ với hoạt động mình đang làm và sau đó là kéo theo cả một xã hội thêm văn minh hơn. Động lực của người lao động càng cao thì năng suất lao động xã hội càng cao, kéo theo đó là tốc độ tăng trưởng kinh tế xã hội cũng sẽ tăn trưởng. Đồng thời, con người sẽ cảm thấy yêu thích công việc mình đang làm, khi đó xã hội sẽ phát triển và văn minh hơn.
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, con người đóng vai trò trung tâm quyết định sự thành công của tổ chức Tại Việt Nam, việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn thu hút nhân tài Mặc dù các doanh nghiệp nước ngoài đã chú trọng đến vấn đề này, nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn chưa quan tâm đủ, dẫn đến hiệu suất chưa đạt yêu cầu Ngành Ngân hàng cũng không ngoại lệ, khi áp lực cạnh tranh khiến nhân viên không hài lòng với công việc Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực, TPBank đã chú ý đến vấn đề này, nhưng vẫn còn một số thiếu sót khiến nhân viên chưa thực sự hài lòng.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng, TPBank đang tích cực mở rộng mạng lưới để nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo Việc tạo động lực cho nhân viên trở nên cấp thiết, vì con người là yếu tố then chốt trong thành công của doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và hứng khởi với công việc, hiệu suất làm việc sẽ được cải thiện, từ đó TPBank có thể nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, một số phòng ban tại TPBank vẫn tồn tại áp lực và sự bất công, gây ra sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.
Để nâng cao động lực cho đội ngũ nhân viên tại TPBank - Ngân hàng TMCP Tiên Phong, cần triển khai các giải pháp hiệu quả giúp giảm áp lực và tạo môi trường làm việc thoải mái Chúng tôi tập trung vào việc phát triển các chương trình khuyến khích, đào tạo và hỗ trợ tinh thần, nhằm khơi dậy sự nhiệt huyết và khả năng làm việc tối đa của nhân viên.
Về tổng quan nghiên cứu
Về tổng quan nghiên cứu, nhóm chúng em xây dựng luận văn dựa trên sự kế thừa và phát huy từ những nghiên cứu cũ:
Lý thuyết động viên nhân viên “Lý thuyết nhu cầu của Maslow”, “Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom” và một số đề tài và sách:
Vương Minh Kiệt (2005) trong tác phẩm "Giữ chân người lao động" đã chỉ ra nhiều phương pháp hiệu quả để giữ chân nhân viên, nhằm nâng cao sự gắn bó và giúp họ ở lại lâu dài với tổ chức.
Business Edge (2006), Tạo động lực làm việc -Phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội.
PGS.TS Phạm Thành Nghị đã thực hiện một báo cáo tổng hợp về đề tài khoa học cấp hình, tập trung vào nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Vũ Thu Uyên (2020) trong luận án Tiến sĩ của mình mang tên “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội và Việt Nam cho đến năm 2020” đã trình bày những lý thuyết cơ bản và cụ thể về việc tạo động lực cho người quản lý Luận án được xuất bản bởi NXB Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về các giải pháp nâng cao hiệu quả công việc cho lao động quản lý trong bối cảnh doanh nghiệp Nhà nước.
Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào việc mô tả và phân tích dữ liệu từ khảo sát và phỏng vấn, nhằm tìm ra các phương pháp tăng cường động lực cho người lao động Tuy nhiên, tùy thuộc vào đề tài, cần chú ý đến khía cạnh cụ thể, đối tượng hoặc phương thức nghiên cứu để áp dụng hiệu quả hơn.
Ngân hàng TMCP Tiên Phong hiện chưa có nghiên cứu nổi bật về việc tạo động lực cho người lao động trong một môi trường làm việc khắc nghiệt Do đó, nhóm chúng tôi quyết định thực hiện nghiên cứu với chủ đề “Tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Ngân hàng TMCP Tiên Phong”, nhằm đề xuất những giải pháp tối ưu và thiết thực trong quản trị nhân viên ngân hàng.
Mục tiêu đề tài và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là khảo sát và phân tích hiện trạng tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong Dựa trên kết quả khảo sát, nghiên cứu sẽ đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho nhân viên trong ngân hàng.
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng đã được thực hiện rộng rãi cả trong nước và quốc tế, với nhiều học thuyết quan trọng như lý thuyết nhu cầu Maslow, lý thuyết động lực - khen thưởng của Herzberg và lý thuyết công bằng của Adams Những công trình này nhấn mạnh vai trò của yếu tố tâm lý và môi trường làm việc trong việc nâng cao động lực cho nhân viên Việc áp dụng các lý thuyết này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Tình hình thực tế về động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP TPBank cần được khảo sát và phân tích kỹ lưỡng Để nâng cao hiệu quả làm việc, bài viết đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực cho nhân viên, từ đó cải thiện năng suất và sự hài lòng trong công việc.
3.2 Phạm vi nghiên cứu Đề tài: “Tạo động lực cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cho Ngân hàng TMCP Tiên Phong”
Phạm vi: Trong ngân hàng TMCP Tiên Phong chi nhánh Đông Đô
Thời gian: Nghiên cứu, tìm hiểu và khảo sát từ 2017 đến 2021.
Đối tượng khảo sát và nghiên cứu:
Nhân viên ở ngân hàng TMCP Tiên Phong.
Hiện trạng việc tạo động lực cho NLĐ trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Những yếu tố tác động tới việc tạo động lực NLĐ trong ngân hàng TMCP Tiên Phong.
Số liệu khảo sát và phân tích
Những bài báo về tài chính, ngân hàng trong mạng Internet
TPBank (2017, 2018, 2019, 2020, 2021), báo cáo thường niên 2017, 2018, 2019,
Phiếu khảo sát, buổi phỏng vấn trực tiếp thực hiện trong Ngân hàng TMCP TiênPhong trong vòng 1 tuần.
Phương pháp nghiên cứu
Nhóm đã quyết định sử dụng phương pháp quan sát vì nó tiết kiệm chi phí và dễ thực hiện Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là tốn thời gian và kết quả có thể mang tính chủ quan.
Nhóm đã áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp kết hợp với phiếu khảo sát nhằm thu thập thông tin một cách chân thực và khách quan hơn.
Vào thứ ba, nhóm đã quyết định thu thập thông tin và số liệu từ các bài báo, luận án, luận văn và nghiên cứu khoa học hiện có nhằm bổ sung và hoàn thiện nội dung bài luận của mình.
Cuối cùng, nhóm sử dụng phương pháp phân tích định tính để phân tích các thông tin thu được từ khảo sát bằng các biểu đồ và Excel.
Kết cấu đề tài
Sau khi thảo luận và nghiên cứu, nhóm chúng em quyết định chia bài luận thành 4 phần chính:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu về việc tạo động lực người lao động
Chương II: Phương pháp nghiên cứu
Chương III: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong Ngân hàng TMCP Tiên Phong.
Chương IV: Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc tạo động lực NLĐ trong Ngân hàngTMCP Tiên Phong.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐÔNG LỰC CHO NGƯỜI
Các khái niệm liên quan
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động, thúc đẩy họ nỗ lực đạt được các mục tiêu cụ thể Theo Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và hướng tới thành công trong sự nghiệp.
Động lực lao động, theo giáo trình “Hành vi tổ chức” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, được hiểu là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả trong điều kiện thuận lợi Biểu hiện của động lực này là sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê làm việc để đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động
Trong giáo trình “Hành vi tổ chức” của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tạo động lực được định nghĩa là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả Đây là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, bởi khi người lao động có động lực, họ sẽ nâng cao chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả công việc.
Vai trò của tạo động lực lao động
Đối với cá nhân NLĐ
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy hứng thú và nỗ lực hơn trong công việc Khi mỗi cá nhân làm việc tại môi trường phù hợp, họ sẽ ít cảm thấy chán nản và căng thẳng, từ đó tìm thấy niềm vui và sự hào hứng trong công việc của mình.
Việc tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả công việc Khi mỗi nhân viên làm việc với sự cố gắng và hứng khởi, họ sẽ góp phần tạo ra môi trường làm việc năng động và hiệu quả Điều này không chỉ khuyến khích trách nhiệm trong công việc mà còn thúc đẩy tinh thần thi đua, từ đó giúp tổ chức phát triển bền vững.
Tạo động lực không chỉ có lợi với NLĐ mà còn có lợi cho tổ chức:
Tạo động lực hiệu quả trong tổ chức đồng nghĩa với việc nhà quản lý biết cách sử dụng và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực Việc này không chỉ giúp khai thác tối đa khả năng của nhân viên mà còn gia tăng lợi ích cho công ty.
Việc giữ chân nhân tài cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức giúp ngân hàng duy trì sự ổn định và hiệu quả trong công việc Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
Đáp ứng nhu cầu của nhân viên không chỉ tạo động lực cho họ làm việc tận tâm mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, dẫn đến lợi nhuận cao hơn.
Như vậy, tạo động lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong tổ chức Nó quyết định năng lực cạnh tranh vì sự phát triển của doanh nghiệp
Năng suất lao động toàn xã hội sẽ được nâng cao khi nhân viên có động lực làm việc, dẫn đến sự tăng trưởng kinh tế Khi người lao động cảm thấy vui vẻ và yêu thích công việc của mình, xã hội sẽ trở nên văn minh hơn Động lực lao động cao không chỉ cải thiện năng suất mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.
Các nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động
Học thuyết nhu cầu Maslow
Abraham Maslow, “con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu”, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: Thường là những nhu cầu cơ bản như ăn, uống, ở, nghỉ ngơi…
- Nhu cầu an toàn: thường là các nhu cầu liên quan về an toàn, an ninh cho bản thân
- Nhu cầu xã hội: Thường là các nhu cầu trong việc giao tiếp hay trong việc được yêu thương, hòa nhập…
- Nhu cầu được tôn trọng: Thường là sự tự trong và muốn được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp bậc cao nhất trong Maslow, thường là việc được phát triển, được tự khẳng định bản thân.
Mặc dù Maslow không dự định áp dụng tháp nhu cầu vào môi trường làm việc, nhưng lý thuyết của ông vẫn được sử dụng rộng rãi trong việc tạo động lực Ông cho rằng sự thỏa mãn là kết quả của hành vi tạo động lực; tuy nhiên, sự thỏa mãn trong công việc không luôn dẫn đến việc cải thiện hiệu suất làm việc.
Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg
Theo F Herzberg, nhu cầu của con người được chia thành hai loại: độc lập và có ảnh hưởng đến hành vi Khi không hài lòng với công việc, con người thường lo lắng về môi trường làm việc; ngược lại, khi cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ chú trọng hơn đến công việc Ông phân loại các yếu tố thành hai nhóm: nhóm duy trì, bao gồm chính sách, điều kiện làm việc, lương, thu nhập, an ninh, giám sát và mối quan hệ; và nhóm động viên, bao gồm thành tích, sự thừa nhận, công việc thú vị, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và học hỏi phát triển.
Theo ông, sự thỏa mãn công việc và sự bất mãn công việc là hai yếu tố riêng biệt và không liên quan đến nhau Các nhà quản lý thường cố gắng loại bỏ những yếu tố gây bất mãn để duy trì sự ổn định, nhưng điều này không nhất thiết mang lại động lực làm việc Để tạo động lực cho nhân viên, Herzberg gợi ý nên chú trọng vào thành tích, sự công bằng, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến.
Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực của McClelland
Theo McClelland chỉ ra rằng mỗi người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành đạt, thể hiện khát khao cá nhân để đạt và vượt qua mục tiêu đã đặt ra, cùng với việc vươn tới thành tựu mới trong công việc và cuộc sống; nhu cầu liên kết, phản ánh mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội thân thiện và hài hòa với người khác; và nhu cầu quyền lực, là khát vọng có khả năng tác động, kiểm soát người khác, vượt trội hơn đồng nghiệp và ảnh hưởng đến hoàn cảnh để tạo ra sự thay đổi.
Để thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên, lãnh đạo cần hiểu rõ từng cá nhân Dựa trên sự hiểu biết này, họ có thể áp dụng các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng trường hợp cụ thể.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nền tảng cơ sở của học thuyết kỳ vọng cho rằng cá nhân bị ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi từ hành vi của họ Động lực của họ được xác định qua mối quan hệ giữa các yếu tố này.
- Nỗ lưc bỏ ra và nhận thức về hoạt động
- Kỳ vọng về phần thưởng liên quan đến hoạt động
- Kỳ vọng về sự sẵn sàng, giá trị của phần thưởng
Động lực làm việc của nhân viên thường gắn liền với niềm tin vào khả năng đạt được mục tiêu Khi họ đạt được kết quả mong muốn, phần thưởng nhận được sẽ có ý nghĩa quan trọng, hỗ trợ họ trong việc hoàn thành mục tiêu cá nhân và đáp ứng nhu cầu riêng.
Cũng dựa vào đó, lãnh đạo nên chú ý đến phần thưởng mà nhân viên sẽ nhận được sau khi họ đạt được kết quả.
Học thuyết cân bằng của Stacy Adams, hay còn gọi là thuyết động viên của John Adams, tập trung vào cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong công việc Theo thuyết này, nhân viên thường so sánh vị trí của họ với những người khác để đánh giá sự công bằng Họ sẽ xem xét các yếu tố đầu vào như nỗ lực, thời gian làm việc và kết quả nhận được Nếu tỷ lệ giữa đầu vào và kết quả không đồng đều, người lao động sẽ cảm thấy không công bằng, từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Chính vì vậy, mỗi nhà lãnh đạo hay quản trị đều tạo một môi trường công bằng ở bất kì tổ chức nào.
1.3.2 Các nghiên cứu về tạo động lực trong nước Ở trong nước, việc tạo động lực NLĐ đã và đang được tiếp tục nghiên cứu, tiếp cận dưới nhiều hình thức và mục tiêu khác nhau Có thể nêu ra các công trình có nhiều đóng góp trong công tác tạo động lực cho NLĐ:
Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) đã xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc trong khu vực công tại Việt Nam, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, bao gồm cả công viên chức Tác giả đã kế thừa và phát triển các lý thuyết động lực từ trong nước và quốc tế, như Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và tháp nhu cầu của Nevis (1983), đồng thời mở rộng nghiên cứu này để phù hợp với văn hóa và bối cảnh đặc thù của Việt Nam.
Vũ Thị Uyên (2007) trong luận án của mình đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội đến năm 2020 Luận án không chỉ trình bày những khía cạnh cơ bản trong quản lý người lao động mà còn đề xuất các yếu tố và biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích thực trạng tạo động lực cho những người lao động trong lĩnh vực quản trị nhà nước, từ đó đưa ra những nhận định và giải pháp cụ thể để cải thiện tình hình.
Hà Nội) từ đó đưa ra những đánh giá và nguyên nhân rồi các cách tạo động lực cho họ.
Ngoài ra, còn những nghiên cứu khác trong tạo động lực Ví dụ luận án kinh tế
Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam Nghiên cứu của Mai Anh (2008) trong luận án tiến sỹ kinh tế cho thấy chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động Nghiên cứu cụ thể trên địa bàn tỉnh Nghệ An đã chỉ ra rằng việc cải thiện động lực làm việc sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc và phát triển bền vững cho các cơ quan nhà nước.
Hiện nay, nhiều trường đại học đã xuất bản giáo trình liên quan đến quản trị nhân sự và tạo động lực, tiêu biểu như "Giáo trình Quy trình nhân lực" của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) cùng với "Giáo trình tạo động lực" của Học viện Hành Chính Quốc Gia.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Đây thường là các yếu tố xuất phát từ chính bên trong NLĐ:
Lợi ích đạt được và sự hài lòng mong muốn là những yếu tố quan trọng nhất tạo động lực cho con người Những yếu tố này cần có sự gắn bó và mối liên hệ chặt chẽ với nhau để đáp ứng nhu cầu của loài người.
+ Các mục tiêu cá nhân cũng là một trong số nhân tố cần thiết, nó là cái mà cá thể muốn hướng tới.
Quan điểm và thái độ của nhân viên đối với công việc đóng vai trò quan trọng Khi người lao động có tinh thần tích cực và quan điểm tốt về công việc, họ sẽ trở nên đam mê và nỗ lực hơn trong nghề nghiệp của mình.
Kinh nghiệm và năng lực nghiệp vụ là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Nếu một cá nhân không thể hoàn thành công việc, họ sẽ ít có động lực để phấn đấu Ngược lại, khi người lao động có khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ, họ sẽ càng thêm hăng hái và nhiệt tình trong công việc của mình.
Các nhân tố thuộc doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, bao gồm lĩnh vực công việc, công nghệ và kỹ thuật sử dụng, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và văn hóa doanh nghiệp.
Các yếu tố môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho doanh nghiệp Những yếu tố này rất đa dạng và bao gồm lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, văn hóa quốc gia, thể chế chính trị và các điều luật của nhà nước Sự ảnh hưởng gián tiếp của những yếu tố này có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và sự phát triển của doanh nghiệp.
Những biện pháp tạo động lực lao động
Phân tích và thiết kế công việc hiệu quả
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa phân tích công việc là quá trình thu thập thông tin nhằm làm rõ bản chất công việc thông qua ba bản Đồng thời, thiết kế công việc liên quan đến việc xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của một công việc, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức.
Nhà quản lý cần hiểu rõ những yếu tố tạo động lực cho người lao động và cách khắc phục sự tẻ nhạt trong công việc hàng ngày Để nâng cao hiệu quả làm việc, các quan điểm thiết kế công việc như đơn giản hóa quy trình, luân chuyển vị trí, mở rộng và làm giàu công việc đóng vai trò quan trọng.
Thực hiện trao quyền cho người lao động
Trong giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, "trao quyền" được định nghĩa là việc giao trách nhiệm cho nhân viên để hoàn thành công việc theo cách mà họ lựa chọn Hành động này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà còn khuyến khích họ cải thiện hiệu suất cá nhân, tự do lựa chọn phương pháp thực hiện và phát huy khả năng sáng tạo.
Việc trao quyền đảm bảo rằng trách nhiệm luôn tương ứng với quyền hạn của mỗi cá nhân Theo Bowen and Lawler, có 3 cấp độ trao quyền:
+ Tham gia đề xuất: cấp độ cơ bản: đơn giản chỉ là đóng góp ý kiến, đề xuất nhưng không đóng vai trò thiết yếu.
Cấp độ tham gia công việc cao hơn cho phép cá nhân làm việc độc lập trong tổ chức, nơi mà nhân viên tự lập kế hoạch và ra quyết định.
+ Tham gia cấp độ cao: Bậc cao nhất, các nhân viên ở mọi cấp bậc đều được cho phép đóng góp vào công tác ra quyết định.
Áp dụng đòn bẩy tình thần kết hợp vật chất hữu hiệu
Mỗi cá nhân đều chú trọng đến lương thưởng, nhưng câu hỏi đặt ra là làm thế nào để người lao động nhận được sự khen thưởng xứng đáng, trong khi những cá nhân chưa được công nhận vẫn nỗ lực phấn đấu Do đó, các lãnh đạo cần quan tâm đến nguyên tắc này để thúc đẩy động lực làm việc trong đội ngũ.
- Không được gộp quyền lực cũng như lương với thưởng
- Phổ bến các quyền lợi mà cá nhân sẽ nhận được
- Khen thưởng cần thực hiện công khai, rõ ràng, đúng thời điểm
- Khen thưởng qua nhiều cách và hình thức phong phú
Tạo môi trường, điều kiện cho người lao động
Kết quả công việc không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực của người lao động mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài ngoài tầm kiểm soát Do đó, việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho cá nhân là rất cần thiết.
- Quan tâm đến các vấn đề, khó khăn khi làm việc
- Đảm bảo đủ các điều cần khi làm việc
- Hướng dẫn cụ thể và giúp đỡ cho cá nhân khi họ cần
- Chỉ định và bố trí NLĐ phù hợp với bản thân họ.
Đào tạo, phát triển tiềm năng cho người lao động
Việc đào tạo và phát triển tiềm năng cá nhân không chỉ giúp người lao động cảm thấy có cơ hội thăng tiến mà còn thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng các chương trình đào tạo hiệu quả để tối ưu hóa năng lực và động lực làm việc của nhân viên.
Tuyển chọn hiệu quả là quá trình sàng lọc ứng viên thông qua các bài trắc nghiệm phân loại, đánh giá chuyên môn, khả năng phân tích, logic, tính cách và tâm lý Các công cụ như MBTI và EQ giúp xác định những phẩm chất cần thiết cho vị trí công việc, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự.
Đánh giá hiệu quả công việc là quá trình quan trọng nhằm đảm bảo tính chính xác và khách quan, đồng thời cung cấp đầy đủ thông tin cho người lao động Việc này cần được thực hiện một cách chỉnh chu và chính xác để phản ánh đúng năng lực và kết quả công việc.
Nên có trang thông tin diễn đàn cho doanh nghiệp, chú ý đến, tâm tư, ý kiến và góp ý từ NLĐ.
Doanh nghiệp có thể nâng cao cơ hội phát triển cho nhân viên bằng cách tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thông qua việc luân chuyển công việc và cử nhân viên tham gia các lớp học nâng cao.
Thực hiện đánh giá nhân lực một cách khách quan
Để xây dựng chương trình đánh giá hiệu quả công việc, cần đảm bảo tính công bằng và khách quan, đáp ứng nhu cầu tôn trọng theo tháp Maslow và học thuyết hai nhân tố của Herzberg.
Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng và thông báo đến toàn bộ nhân viên là điều cần thiết Đồng thời, cần áp dụng các phương pháp đánh giá đa dạng phù hợp với từng vị trí công việc để đảm bảo tính chính xác và công bằng trong quá trình đánh giá.
Sử dụng những phản hồi tích cực (constructive feedback) trong phỏng vấn đánh giá giúp NLĐ làm việc tốt hơn và tăng tính minh bạch trong đánh giá.
Quản lý nên chú ý quan tâm, hỏi han động viên NLĐ Cần có sự thống nhất về trách nghiệm.
Bộ phận nhân sự cần hợp tác chặt chẽ với người lao động để họ tham gia vào quá trình đánh giá công việc Việc này không chỉ giúp nâng cao tính minh bạch trong đánh giá mà còn tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý kiến, từ đó cải thiện chất lượng công tác đánh giá.
Cần tổ chức đào tạo cho nhân viên phòng nhân sự nhằm nâng cao chuyên môn trong việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, từ đó cải thiện chất lượng đánh giá và tăng cường hiệu suất làm việc.
Nội dung công tác tạo động lực
1.6.1 Nhu cầu của người lao động
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh hiện nay, việc tạo động lực cho nhân viên trở nên cực kỳ quan trọng Các học thuyết đã chỉ ra rằng động lực không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và áp dụng các chiến lược khuyến khích hiệu quả.
Nhân viên hài lòng với công việc của mình sẽ làm việc với động lực cao hơn, dẫn đến hiệu suất làm việc được cải thiện Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu của nhân viên và đáp ứng chúng Tuy nhiên, nhu cầu của người lao động thường rất phức tạp.
Vì vậy, nhu cầu NLĐ ra 2 nhóm:
Nhu cầu vật chất là những yêu cầu thiết yếu nhằm thỏa mãn lợi ích vật chất của con người Trong môi trường tổ chức, nhu cầu vật chất của người lao động bao gồm các yếu tố cơ bản cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của họ.
Mọi nhân viên đều mong muốn có thu nhập cao, bao gồm lương và thưởng, để hỗ trợ cho gia đình Đây là một yếu tố quan trọng không chỉ đối với người lao động mà còn là mối quan tâm lớn của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Chế độ phúc lợi bao gồm các khoản hỗ trợ vật chất, phương tiện đi lại, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho nghỉ ốm đau và thai sản Mỗi tổ chức nên chú trọng đến phúc lợi cho người lao động, tùy thuộc vào ngành nghề và quy mô, nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên.
+ Hỗ trợ về tài chính: xem xét giúp đỡ nhân viên về tài chính trong khả năng để hỗ trợ NLĐ.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển trí tuệ của con người Trong lĩnh vực này, chúng ta cần xem xét các điều kiện cần thiết để đáp ứng nhu cầu này.
Doanh nghiệp nên tập trung vào việc phát triển mục tiêu lâu dài để đảm bảo người lao động có công việc ổn định Đồng thời, việc sắp xếp công việc phù hợp với khả năng của nhân viên sẽ góp phần nâng cao năng suất và tạo động lực làm việc.
- Cơ hội thăng tiến: Cá nhân khi làm việc đều mong muốn được công nhân và cầu tiến qua cách được thăng tiến
Môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi là nhu cầu thiết yếu của người lao động Sự hòa hợp giữa đồng nghiệp và ban quản lý, cùng với một không gian làm việc được trang bị đầy đủ, sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi và tích cực cho nhân viên.
Nhân viên trẻ có nhu cầu cao về việc được học hỏi và phát triển kỹ năng Điều này sẽ được đáp ứng thông qua các buổi đào tạo nghiệp vụ trong tổ chức, giúp họ nâng cao năng lực và chuyên môn.
Tổ chức các hoạt động tập thể thường xuyên giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và gắn kết hơn với đồng nghiệp cũng như doanh nghiệp Những chương trình này không chỉ tạo ra sự kết nối mà còn nâng cao tinh thần làm việc trong môi trường công sở.
Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động, các tổ chức cần nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của họ và áp dụng những yếu tố phù hợp.
1.6.2 Tạo động lực thông qua những công cụ tài chính
Tiền lương được định nghĩa là giá trị của sức lao động, hình thành từ sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, phản ánh quan hệ cung cầu trong thị trường lao động.
Tiền lương được định nghĩa theo chủ nghĩa Mác – Lênin là một phần thu nhập quốc dân, thể hiện bằng tiền mặt mà người lao động nhận được để bù đắp cho lao động đã bỏ ra, tùy thuộc vào số lượng và chất lượng công việc Tiền lương không chỉ là phần giá trị mới được tạo ra mà còn là nguồn tài chính cần thiết để người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, do họ phải tiêu tốn một lượng sức lao động nhất định trong quá trình sản xuất.
Thông thường, nhân viên làm việc với khối lượng công việc lớn Tuy nhiên, việc trả lương hợp lý để tạo động lực cho nhân viên là điều cần xem xét kỹ lưỡng Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi nhận được mức lương xứng đáng với công sức họ bỏ ra.
Lương nên chiếm khoảng 70-80% thu nhập của người lao động, phản ánh công sức và trí tuệ mà họ đóng góp Người quản lý cần đảm bảo rằng mức lương không chỉ tương xứng với kết quả làm việc mà còn giúp NLĐ nhận ra vai trò của mình trong tổ chức Khi NLĐ cảm thấy được ghi nhận và có động lực, họ sẽ muốn gắn bó lâu dài với công ty.
- Lương cung cấp cho nhân viên phải nên đảm bảo được mức sống tối thiểu NLĐ.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm hoàn thiện mô hình và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết giữa tổ chức và nhân viên Đồng thời, nghiên cứu cũng giúp tạo ra các biến quan sát để đo lường và phân tích những yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho nhân viên.
Chúng tôi đã áp dụng các cơ sở lý thuyết trong việc tạo động lực nhóm để xây dựng nội dung nghiên cứu, tập trung vào các yếu tố tài chính và phi tài chính Qua việc tham khảo tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước, chúng tôi đã thiết kế một khảo sát phục vụ cho luận văn, trong đó biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên Bảy biến độc lập được xác định từ các học thuyết động lực bao gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Cơ hội thăng tiến, (6) Công tác bố trí công việc, và (7) Đào tạo.
Sau khi xác định các yếu tố tác động cụ thể, chúng tôi sẽ thu thập ý kiến từ giảng viên hướng dẫn và nhân viên liên quan Kết quả phỏng vấn sẽ được ghi chép cẩn thận để làm tài liệu tham khảo, nhằm bổ sung và điều chỉnh thang đo cho phù hợp, chuẩn bị cho các bước tiếp theo trong nghiên cứu.
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân viên có quan điểm riêng về công tác tạo động lực, nhưng nhìn chung, đánh giá đều tích cực về nội dung khảo sát được trình bày trong phụ lục một Hầu hết người lao động tham gia phỏng vấn đều tỏ ra hài lòng với các yếu tố được sử dụng để đo lường động lực làm việc.
2.2 Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu
Để đạt được kết quả phân tích và các mục tiêu đã đề ra trong phần giới thiệu, nhóm đã áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện và khả năng áp dụng rộng rãi Bảng câu hỏi được hoàn thiện sau đó đã được gửi đến nhân viên của Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong khoảng thời gian quy định.
Trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu, kết quả thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về kích thước mẫu, nhận thấy rằng mẫu nhỏ dẫn đến phân tích không đồng bộ, trong khi mẫu lớn tuy tốn kém về chi phí và thời gian nhưng lại mang lại độ chính xác cao hơn Do đó, việc lựa chọn phương pháp lấy mẫu sao cho đảm bảo độ chính xác và chi phí nghiên cứu hợp lý là vấn đề cần được xem xét kỹ lưỡng.
Nhóm đã quyết định khảo sát 120 mẫu để đảm bảo tính chính xác và chi phí hợp lý, nhưng thực tế chỉ thu thập được 100 mẫu do đặc thù của TPBank, nơi có trung bình từ 70-90 nhân viên tại mỗi chi nhánh Sự bận rộn của nhân viên ngân hàng cũng khiến việc gặp gỡ để xin ý kiến trở nên tốn kém về thời gian.
Sau khi thảo luận và nghiên cứu về cách thức thiết kế bảng hỏi nhóm chúng xem đã thực hiện các bước để nghiên cứu một bảng hỏi:
Xác định mục tiêu nghiên cứu: Bao gồm đối tượng, nội dung nghiên cứu, thời gian nghiên cứu
Nhóm quyết định sử dụng Google Form để thiết kế bảng hỏi nhằm thu thập thông tin Quá trình thu thập diễn ra qua nhiều phương tiện như gửi email, phỏng vấn trực tiếp, và gửi bảng hỏi cho người quen đang làm việc tại TPBank cùng với các nhóm liên quan đến ngân hàng TPBank.
Khi xây dựng nội dung bảng hỏi, cần xác định các yếu tố cần khảo sát và lý do lựa chọn chúng Việc lựa chọn loại câu hỏi phù hợp cũng rất quan trọng để thu thập thông tin chính xác và hiệu quả.
Tiến hành chỉnh sửa sau khi hoàn thiện những câu hỏi phù hợp.
Link khảo sát sẽ được trình bày ở phụ lục bảng hỏi gồm 3 phần:
+ Phần I: Trình bày mục đích của khảo sát
+ Phần II: Những câu hỏi liên quan các thông tin cá nhân như nhân khẩu học như tuổi, giới tính…
Trong phần III, chúng ta sẽ xem xét các yếu tố tác động đến động lực của người lao động, được phân loại thành bốn mức độ: rất hài lòng, hài lòng, bình thường và không hài lòng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến tâm trạng làm việc mà còn quyết định hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc hiểu rõ các mức độ hài lòng này giúp các nhà quản lý cải thiện môi trường làm việc và tăng cường động lực cho người lao động.
2.5 Phương pháp phân tích dữ liệu
Do tình trạng thiếu nhân lực, nhóm chúng tôi đã quyết định sử dụng Excel và biểu đồ để phân tích dữ liệu, từ đó đưa ra những đánh giá về công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong.
Kết quả thu được và nghiên cứu chi tiết sẽ được trình bày ở Chương 3 của bài luận.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG
3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Tiên Phong TPBank
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong – Tien Phong Commercial Joint Stock Bank (Tienphong Bank).
Trụ sở chính: 57 Lý Thường Kiệt, Q Hoàn Kiếm, TP Hà Nội, Việt Nam
Ngân hàng TPBank nhận được giá trị quý báu từ thị trường tài chính, bao gồm kinh nghiệm, công nghệ hiện đại và tiềm lực tài chính Những giá trị này được đóng góp bởi các cổ đông chiến lược như tập đoàn công nghệ FPT, tập đoàn vàng bạc đá quý DOJI, tổng công ty tái bảo hiểm Việt Nam (Vinare), công ty tài chính quốc tế (IFC) và tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte Ltd Singapore.
- Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, mở rộng ra thị trường quốc tế, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, tiện lợi nhất, góp phần xây dựng một đất nước phát triển và hưng thịnh.
TPBank mang đến cho khách hàng những trải nghiệm về sản phẩm, dịch vụ tài chính tốt nhất.
TPBank là ngân hàng an toàn, hiệu quả, minh bạch là nơi đem lại lợi ích to lớn cho các cổ đông.
TPBank là môi trường làm việc tiềm năng để cán bộ nhân viên có thể phát triển bản thân và phát huy hết giá trị của bản thân
TPBank là tổ chức mang lợi những lợi ích cho xã hội với mục tiêu vì con người vì đất nước ngày càng hiện đại hóa.
- Lịch sử hình thành và phát triển
TPBank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhờ nỗ lực của toàn thể nhân viên, bao gồm việc nhận bằng khen từ Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Ngân hàng được vinh danh là “Ngân hàng số sáng tạo nhất Việt Nam” vào năm 2014 và 2015, cũng như nhận giải “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam” trong năm 2015 và 2016 Đặc biệt, năm 2016, TPBank được xếp hạng trong top 10 ngân hàng đáng tin cậy nhất Việt Nam và nhận giải thưởng Best Internet Banking từ The Asian Banker Đến tháng 10 năm 2016, TPBank đạt xếp hạng tín nhiệm B2, mức cao nhất trong các ngân hàng cổ phần tại Việt Nam.
Từ tháng 2/2017, TPBank đã triển khai nhiều công nghệ mới và nâng cấp thiết bị nhằm cải thiện hiệu quả công việc Ngân hàng cũng giới thiệu nhiều tiện ích nổi bật cho khách hàng, trong đó có hệ thống giao dịch tự động 24/7 LiveBank và ứng dụng thanh toán qua mã QR.
Theo tuyên ngôn thương hiệu “Vì chúng tôi hiểu bạn”, TPBank cam kết thấu hiểu khách hàng để cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng hàng đầu Ngân hàng hướng đến việc mang lại giá trị cao, xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng Phương châm này không chỉ giúp TPBank phát triển mạnh mẽ mà còn đảm bảo sự bền vững trong tương lai.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức ngân hàng TPBank
3.1.3 Kết quả kinh doanh của TPBank những năm gần đây
Trong những năm gần đây, TPBank đã khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng phát triển nổi bật trên thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực chuyển đổi số Ngân hàng này đã đạt được nhiều thành tựu và giải thưởng quan trọng, đồng thời ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về lợi nhuận sau thuế trong thời gian qua.
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TPBank (Đơn vị: Triệu VND)
Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh
Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối
Lãi thuần từ mua bán chứng khoán đầu tư
Lãi thuần từ hoạt động khác
Tổng Thu nhập hoạt động
Tổng Chi phí hoạt động
Tổng Lợi nhuận trước thuế
Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính Ngân hàng TPBank
Trong 5 năm qua, thu nhập và chi phí đều tăng, đặc biệt là vào năm 2018-2019, nhưng đã chững lại trong năm 2019-2020 do ảnh hưởng của dịch Covid-19 Tuy nhiên, vào năm ngoái, Ngân hàng đã ổn định lại mức tăng trưởng Sự gia tăng này qua các năm cho thấy sự làm chủ và định hướng rõ ràng trong cách vận hành cũng như chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại hiện nay.
Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TPBank) đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong năm 2021, với lợi nhuận trước thuế đạt 6.038 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 4.830 tỷ đồng, đều tăng 38% so với năm trước Sự tăng trưởng này chủ yếu đến từ việc tăng cường các nguồn thu nhập phí tín dụng và hoạt động đầu tư chứng khoán TPBank đã vượt chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế cả năm 2021 là 5.500 tỷ đồng, đạt mức vượt 10%, cho thấy ngân hàng đã hoàn thành xuất sắc hoạt động kinh doanh mặc dù phải đối mặt với những khó khăn do dịch bệnh.
3.2 Thực trạng công tác tạo động lực tại Ngân hàng TPBank
3.2.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho nhân viên của ban lãnh đạo ngân hàng TPBank
Trong bối cảnh thị trường phát triển, nguồn lao động trở thành yếu tố then chốt trong mỗi tổ chức TPBank nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đã triển khai nhiều chính sách nhằm tạo động lực cho nhân viên, từ đó thu hút và giữ chân những tài năng Ngân hàng này cam kết đảm bảo chế độ lương, thưởng và đãi ngộ công bằng, minh bạch, giúp nhân viên an tâm cống hiến hết mình Bên cạnh đó, TPBank còn chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên thông qua các hoạt động giải trí như tiệc tùng, du lịch và thể thao, nhằm giảm stress sau những giờ làm việc căng thẳng Với sự quan tâm đặc biệt đến động lực của nhân viên, TPBank không chỉ tạo dựng niềm tin mà còn khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.
3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực qua các công cụ tài chính
Để tạo động lực cho nhân viên, ban lãnh đạo TPBank cần nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố liên quan đến tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi Việc xem xét các công cụ tài chính phù hợp sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Quỹ tiền lương chi trả cho cán bộ quản lý và nhân viên được xác định như sau: QTPB = QCB + QHQKD
QTPB là tổng quỹ lương của TP Bank
QCB là lương cơ bản
QHQKD là lương hiệu quả kinh doanhcủa TP Bankdựa trên KPIs và doanh số của nhân viên.
Tiền lương cơ bản là khoản tiền hàng tháng mà nhân viên nhận, được xác định dựa trên vị trí, chức danh và hệ số điều chỉnh theo quy định của TP Bank, cùng với các phụ cấp hỗ trợ khác.
Lương hiệu quả kinh doanh là hình thức trả lương dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của từng nhân viên, cũng như kết quả hoàn thành nhiệm vụ của chi nhánh.
Các khoản chi nộp và đóng góp của nhân viên, như bảo hiểm và quỹ từ thiện, đều dựa trên lương cơ bản Thù lao luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, vì vậy các tổ chức chú trọng đến vấn đề lương thưởng Ngân hàng TPBank cam kết phát triển chính sách phúc lợi và lương thưởng rõ ràng, cạnh tranh và công bằng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, đảm bảo nhân viên không bị thiệt thòi trong công việc.
Trong những năm gần đây, TPBank đã đầu tư mạnh mẽ vào nguồn nhân lực, trở thành một trong những ngân hàng chi trả lương cao nhất cho cán bộ nhân viên Mức lương bình quân của nhân viên tại TPBank liên tục tăng, phản ánh sự cam kết của ngân hàng đối với phúc lợi và sự phát triển của đội ngũ lao động.
Theo tổng hợp của zing.vn, mức lương của nhân viên ngân hàng TPBank đã tăng từ 14,3 triệu đồng/tháng vào năm 2015 lên hơn 29 triệu đồng vào cuối năm 2021 Các công việc trong ngân hàng chủ yếu liên quan đến lĩnh vực tài chính, bao gồm huy động vốn, giải ngân, xử lý giấy tờ và giao dịch với khách hàng Do đó, mức lương của nhân viên ngân hàng gắn liền với kết quả hoạt động công việc của từng cá nhân.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở NGÂN HÀNG
4.1 Phương hướng chiến lược của TPBank trong thời gian tới
Xã hội ngày càng phát triển
Ngày nay, sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa đang làm thay đổi chất lượng cuộc sống của nhân viên Người lao động không chỉ chú trọng đến thu nhập mà còn quan tâm đến nhiều yếu tố khác Do đó, doanh nghiệp cần chú ý hơn đến các nhu cầu đa dạng của nhân viên để nâng cao chất lượng cuộc sống và giữ chân nhân tài.
Cạnh tranh theo xu hướng Chuyển đổi số
Gần đây, nhiều ngân hàng đang chú trọng vào việc phát triển và hứa hẹn sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai Với xu hướng tự động hóa, việc mở thẻ trực tuyến qua ứng dụng, website và Livebank ngày càng trở nên phổ biến Tuy nhiên, để thu hút và giữ chân khách hàng, các ngân hàng cần phải liên tục cải tiến công nghệ thanh toán, điều khoản giao dịch, cũng như nâng cao độ tin cậy và bảo mật trong các giao dịch.
4.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TPBank Định hướng phát triển của Ngân hàng TPBank
Năm 2021, TPBank đã mở hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch, đánh dấu sự thay đổi trong vị thế của ngân hàng Để phát triển bền vững và nâng cao năng lực tư duy, TPBank xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2021 - 2025 và 2025 - 2030 với phương châm phát triển nhanh, nâng cao vị thế và hoạt động hiệu quả Các giải pháp mũi nhọn sẽ được triển khai để đạt được những mục tiêu này.
TPBank cam kết duy trì vị thế Ngân hàng Công nghệ số số 1 tại Việt Nam, với mục tiêu chuyển đổi số là chiến lược phát triển bền vững Giai đoạn 2 của quá trình chuyển đổi số sẽ tập trung vào đổi mới số, bao gồm việc nâng cao cơ sở hạ tầng CNTT, phát triển các nền tảng và ứng dụng chuyên nghiệp, cùng với việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng cao.
Thiết lập một hệ sinh thái vững mạnh là chìa khóa để mở rộng và tạo dựng kết nối hiệu quả với các công ty thành viên và công ty liên kết Điều này bao gồm việc hợp tác với các công ty tài chính và công ty xử lý nợ nhằm tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao giá trị dịch vụ.
- Tăng cường chất lượng nhân sự, bao gồm năng lực, kinh nghiệm, làm việc lâu dài trong tổ chức.
TPBank cần liên tục xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, đồng thời củng cố và phát huy những giá trị cốt lõi Định hướng này sẽ tạo động lực cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
Để nâng cao chất lượng nhân sự, ngân hàng cần thực hiện việc tạo động lực cho nhân viên một cách thường xuyên và liên tục Việc xác định mục đích trong việc thúc đẩy nhân viên là rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng họ có kiến thức, kinh nghiệm và trách nhiệm, đồng thời gắn bó lâu dài với tổ chức.
Việc tạo động lực cần được định hướng không chỉ từ ban quản lý mà còn phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa ban lãnh đạo và các cấp lãnh đạo thấp hơn cùng với nhân viên Điều quan trọng là giúp nhân viên cảm nhận được sự tương xứng giữa nỗ lực của họ và kết quả đạt được.
Khi xác định vai trò của người lao động, yếu tố con người được xem là nhân tố quyết định sự thành công của ngân hàng Do đó, ngân hàng cần có định hướng rõ ràng trong việc phát triển và tối ưu hóa nguồn nhân lực.
+ Cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại nhân sự theo các tiêu chí đã đề ra
Để đảm bảo sự công bằng trong môi trường làm việc, cần duy trì động lực làm việc minh bạch và nhất quán từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Việc tạo động lực cần diễn ra thường xuyên và phù hợp với định hướng của tổ chức Chỉ những ngân hàng có chính sách tốt mới có khả năng thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời các ưu đãi cũng cần được thiết kế để phát huy hiệu quả tối đa.
Để duy trì tính cạnh tranh, cần liên tục cập nhật và cải tiến các phương thức khuyến khích, tránh lạc hậu và lỗi thời Đồng thời, việc tạo ra sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác và xây dựng một môi trường làm việc năng động, đầy thử thách cho người lao động là rất quan trọng.
Để thúc đẩy sự sáng tạo và phát triển của ngân hàng, việc truyền cảm hứng và tạo cơ hội cho nhân viên là rất quan trọng Đồng thời, các biện pháp khuyến khích cần giúp nhân viên nhận thấy ý nghĩa của công việc, từ đó cảm thấy được tôn trọng và quan tâm.
Cải thiện và bổ sung tiện nghi tại nơi làm việc không chỉ tạo ra một môi trường chuyên nghiệp mà còn nâng cao sự hài lòng của nhân viên Đồng thời, việc phát triển và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi sẽ khuyến khích và động viên người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó góp phần tăng cường hiệu suất làm việc.
Cải tiến quy trình tuyển dụng, đào tạo và phân chia công việc là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc này không chỉ giúp tạo ra đội ngũ nhân viên ổn định mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
4.2 Những giải pháp giúp nâng cao chất lượng việc tạo động lưc trong Ngân hàng
4.2.1 Các giải pháp liên quan đến tài chính
(1) Giải pháp giúp hoàn thiện tiền lương
Lương là yếu tố quan trọng hàng đầu mà mỗi cá nhân quan tâm trong công việc Cần xây dựng mức lương một cách linh hoạt, đảm bảo phù hợp với tình hình tài chính của ngân hàng và mức chung trong xã hội, đồng thời vẫn phải cạnh tranh với các đối thủ Ngoài ra, mức lương cũng cần có sự linh hoạt, không quá cứng nhắc.
