Xây dựng hệ thống KPIS đánh giá năng lực cán bộ viên chức trường đại học sư phạm đại học đà nẵng

Trong đó, việc quản lí nguồn nhân lực đặc biệt là việc đánh giá năng lực thực hiện công việc nhân viên là một phần quan trọng và cũng hết sức khó khăn trong công tác quản lí, sẽ tác động

TRƯỜN ỌC SƯ P M

-

O N TRƯƠN QUAN BÃO

XÂY DỰN Ệ T ỐN KP s ÁN Á NĂN LỰC CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƯỜN ỌC SƯ P M,

ỌC N N

LUẬN VĂN T C S

Ệ T ỐN T ÔN T N

N ng - Năm 2021

TRƯỜN ỌC SƯ P M

-

O N TRƯƠN QUAN BÃO

XÂY DỰN Ệ T ỐN KP s ÁN Á NĂN LỰC CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƯỜN ỌC SƯ P M,

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy, cô giáo trong trường Đại học Sư phạm – Đại học Đà Nẵng Các thầy cô đã dạy bảo, chỉ dẫn chúng tôi và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho chúng tôi học tập trong suốt quá trình học Cao học, đặc biệt là trong thời gian làm luận văn tốt nghiệp

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo của tôi là TS Nguyễn Thị Ngọc

Anh, cô đã trực tiếp hướng dẫn tôi tận tình trong thời gian vừa qua

Tôi cũng xin cảm ơn những người bạn trong lớp của tôi, các bạn đã luôn ở bên tôi, giúp đỡ và cho tôi những ý kiến đóng góp quý báu trong học tập cũng như trong cuộc sống, tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành quá trình học Cao học này

Cuối cùng con xin gửi tới ba, mẹ, toàn thể gia đình lòng biết ơn và tình cảm yêu thương nhất

Xin chân thành cảm ơn

Học viên

Đoàn Trương Quang Bão

LỜ CAM OAN

Tôi xin cam đoan:

Tôi cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tôi, không sao chép ở bất kỳ công trình khoa học nào trước đây Các kết quả nêu trong luận văn

có nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn đầy đủ Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về luận văn này

Tác giả luận văn

o n Trương Quang Bão

MỤC LỤC

LỜ CẢM ƠN i

LỜ CAM OAN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC v

DAN MỤC CÁC C Ữ V ẾT TẮT viii

DAN MỤC CÁC BẢN .ix

DAN MỤC CÁC ÌN x

MỞ ẦU 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Mục đích và ý nghĩa đề tài 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 3

C ƢƠN 1 TỔN QUAN VỀ CÔN TÁC ÁN Á NĂN LỰC T ỰC ỆN CÔN V ỆC 4

1.1 Khái quát về đánh giá năng lực thực hiện công việc 4

1.1.1 Khái niệm về đánh giá năng lực thực hiện công việc 4

1.1.2 Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc 4

1.2 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc 5

1.2.1 Phương pháp bảng điểm 5

1.2.2 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu 6

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp 7

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 7

1.2.5 Phương pháp phân phối bắt buộc 7

1.2.6 Phương pháp danh mục kiểm tra 8

C ƢƠN 2 BỘ C Ỉ SỐ KP ÁN Á NĂN LỰC T ỰC ỆN CÔN V ỆC V QUY TRÌN XÂY DỰN KP 9

2.1 Giới thiệu KPI 9

2.1.1 Khái niệm KPI 9

2.1.2 Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực 9

2.1.3 Đặc điểm của KPI 11

2.1.4 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất 11

2.1.5 Ưu nhược điểm của KPI 12

2.1.6 Các yếu tố nền tảng để ứng dụng KPI vào đánh giá người lao động 13

2.1.7 Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống KPI 14

2.2 Quy trình xây dựng hệ thống KPI 16

2.2.1 Quy trình xây dựng KPI mức tổng thể 16

2.2.2 Quy trình xây dựng KPI cho cơ quan, tổ chức [8] 16

2.2.3 Quy trình xây dựng KPI cho cá nhân 18

C ƢƠN 3 KP C O CÔN TÁC ÁN Á CÁN BỘ V ÊN C ỨC/ N ƢỜ LAO ỘN 20

3.1 Thực trạng công tác đánh giá người lao động 20

3.1.1 Nguyên tắc đánh giá 20

3.1.2 Đối tượng đánh giá 21

3.1.3 Tiêu chí đánh giá 21

3.1.4 Phương pháp đánh giá 21

3.1.5 Quy trình đánh giá 21

3.2 Nhận xét về hệ thống đánh giá người lao động hiện đang áp dụng 22

3.2.1 Ưu điểm 22

3.2.2 Nhược điểm 22

3.3 Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động 22

3.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược năm 2020 22

3.3.2 Thành lập ban triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động 22

3.3.3 Xây dựng ma trận chức năng 23

3.3.4 Xác định các vị trí chức danh trong nhóm Quản lý đại học chính quy và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh 24

3.3.5 Xác định các chỉ số KPI 26

3.4 Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động 35

3.4.1 Đào tạo và hướng dẫn toàn bộ người lao động về việc xây dựng hệ thống KPI để đánh giá người lao động 35

3.4.2 Xây dựng phần mềm quản lý hệ thống KPI 35

3.4.3 Trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá người lao động theo hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất 35

C ƢƠN 4 P ÂN TÍC V T ẾT KẾ Ệ T ỐN 36

4.1 Phân tích hệ thống 36

4.1.1 Phân tích chức năng 36

4.1.2 Phân tích dữ liệu 37

4.2 Thiết kế hệ thống 39

4.2.1 Thiết kế cơ sở dữ liệu 39

4.2.2 Thiết kế module của hệ thống 45

4.2.3 Thiết kế giao diện 45

KẾT LUẬN V ƢỚN P ÁT TR ỂN 49

T L ỆU T AM K ẢO 51 QUYẾT ỊN AO Ề TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBVC Cán bộ viên chức ĐHSP Đại học Sư phạm ĐHĐN Đại học Đà Nẵng NCKH Nghiên cứu khoa học

3.5: Ma trận chức năng nhóm Quản lý đại học chính quy 23 3.6: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của phó trưởng phòng 24

3.8: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của chuyên viên Nguyễn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

4.3: Sơ đồ luồng dữ liệu mức 1 của hệ thống 37

4.7: Sơ đồ các module chức năng của hệ thống 45

4.9: Giao diện các tác vụ quản lý của quản trị viên 46

MỞ ẦU

1 Lí do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là một thành phần không thể thiếu trong bất kì một tổ chức nào,

nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức Không một tổ chức nào có thể tồn tại nếu không có được một nguồn nhân lực đáp ứng được hoạt động và vận hành bộ máy của

tổ chức đó Chính vì thế, việc quản trị nhân lực là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý trong chiến lược hoạt động và phát triển của tổ chức Cuộc cách mạng Công nghiệp lần thứ tư đang phát triển mạnh mẽ trên thế giới và ảnh hưởng trực tiếp đến Việt Nam, nhiều thách thức đang được đặt ra cho chất lượng nguồn nhân lực hiện nay Một tổ chức phát triển chỉ khi có chiến lược hoạt động và quản lí hiệu quả Trong

đó, việc quản lí nguồn nhân lực đặc biệt là việc đánh giá năng lực thực hiện công việc nhân viên là một phần quan trọng và cũng hết sức khó khăn trong công tác quản lí, sẽ tác động lên cả cá nhân người lao động và tổ chức Nhân viên, đặc biệt là những người

có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy không an toàn, thậm chí lo lắng và sợ hãi Ngược lại những nhân viên làm việc ở mức

độ xuất sắc, có tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc

là những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình, cũng như các cơ hội thăng tiến trong tương lai Đối với tổ chức, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công, các vấn đề lương thưởng cũng như chính sách đãi ngộ

Hiện nay, việc thiết lập các chỉ tiêu để đánh giá năng lực thực hiện công việc và khen thưởng trong các tổ chức vẫn còn gặp nhiều khó khăn: mục tiêu thiết lập cho nhân viên vẫn chung chung và không chính xác, hầu hết các tổ chức không có các tiêu chuẩn cụ thể về năng lực đánh giá thực hiện công việc và đánh giá hiệu suất nhân viên, việc đánh giá vẫn mang tính cảm tính và không rõ ràng, có sự mâu thuẫn trong cách nhìn nhận về việc đánh giá nhân viên của cấp quản lí cũng như toàn thể nhân viên Những khó khăn, hạn chế trong công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc

ở các tổ chức hiện nay đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cách thức hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các tổ chức cần có hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc mới phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của tổ chức Ra đời từ những năm 80 của thế kỉ XX, nhưng việc xây dựng KPI – hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất mới chỉ thật

sự rầm rộ tại Việt Nam trong những năm gần đây Và nhiều tổ chức, công ty đã bắt đầu ứng dụng các bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên Xuất phát từ nhưng yêu cầu thực tế, đó là lí do tôi chọn đề tài “XÂY DỰN Ệ

T ỐN KP s ÁN Á NĂN LỰC CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƯỜN

ỌC SƯ P M, ỌC N N ” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng

dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ viên chức tại trường Đại học Sư phạm, Đại học Đà Nẵng

2 Mục tiêu và nhiệm vụ

2.1 Mục tiêu

- Xây dựng hệ thống KPI đánh giá năng lực CBVC nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của từng cá nhân/đơn vị Từ đó làm cơ sở phân bổ lương tăng thêm, thi đua khen thưởng, bổ nhiệm, luân chuyển, kỷ luật CBVC

2.2 Nhiệm vụ

Để đạt được mục trên, cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Thu thập dữ liệu về chức năng, vai trò và nhiệm vụ của CBVC

- Nghiên cứu các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Khảo sát để đưa ra các tiêu chí đánh giá hợp lí

- Nghiên cứu các công nghệ và phần mềm cần thiết để xây dựng hệ thống

3 ối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc tại phòng Đào tạo

- Thông tin dữ liệu về chức năng, vai trò và nhiệm vụ của phòng Đào tạo

- Mô hình web MVC

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phòng Đào tạo, trường Đại học Sư phạm, Đại học Đà Nẵng

- Các chức năng của hệ thống: đăng nhập, xây dựng dữ liệu, tổng hợp dữ liệu và báo cáo

- Khả năng truy cập và cùng sử dụng cho nhiều cá nhân một lúc

4 Mục đích v ý nghĩa đề tài

4.1 Mục đích của đề tài

- Nghiên cứu KPI

- Nghiên cứu vai trò, nhiệm vụ của các CBVC phòng Đào tạo

- Ứng dụng KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBVC

4.2 Ý nghĩa của đề tài

- Về thực tiễn:

 Đề tài sẽ góp phần hỗ trợ thêm cho công tác quản trị nhân sự, nâng cao chất

lượng lao động trong tổ chức

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu lí thuyết

- Nghiên cứu tài liệu về cơ sở lí thuyết: đánh giá năng lực thực hiện công việc, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), mô hình web MVC, cơ sở dữ liệu PostgreSQL, …

- Các phần mềm KPI sẵn có: GetFly CRM, digiiKPI, …

- Các đề tài, bài báo có liên quan về nhận đánh giá năng lực thực hiện, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), …

5.2 Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm

Ngoài phần mở đầu, kết luận Luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan về công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc

Chương 2: Bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực thực hiện công việc và quy trình xây dựng KPI

Chương 3: KPI cho công tác đánh giá cán bộ viên chức/người lao động tại phòng đào tạo

Chương 4: Phân tích và thiết kế hệ thống

C ƢƠN 1 TỔNG QUAN VỀ CÔN TÁC ÁN Á NĂN LỰC

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái quát về đánh giá năng lực thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO), đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2000) Còn đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động là “quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc được hiểu là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự” [1]

- Đánh giá nhân viên hay còn gọi là năng lực thực hiện công việc của nhân viên

là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định” [2]

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Tóm lại, đánh giá năng lực thực hiện công việc là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc Cần có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả bởi

vì đây là công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các cơ quan, tổ chức, đó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp cơ quan,

tổ chức quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác

1.1.2 Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc

- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao động biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp người quản lý có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có

cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự

- Giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích, động viên họ

- Giúp người quản lý có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân sự

- Thông qua việc đánh giá năng lực thực hiện người lao động, người quản lý có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng người lao động cho phù hợp với công việc, phát hiền những tiềm năng còn ẩn giấu trong người lao động giúp họ phát triển

1.2 Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc

1.2.1 Phương pháp bảng điểm

- Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động Trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao động khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm, …

- Mỗi người lao động sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của người lao động đó

Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm

- ọ tên nhân viên: ………

Khả năng phối hợp quản lý

Hành vi tác phong trong công

việc

Tổng hợp kết quả

- Ưu điểm của phương pháp này là kết cấu rõ ràng Việc tiêu chuẩn hóa cho phép kết quả xếp hạng được so sánh và đối chiếu Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm

cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ cơ quan tổ chức Phương pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng, chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

- Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước lượng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến trong đánh giá

1.2.2 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

- Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho người lao động Trình tự thực hiện như sau:

 Người lao động gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành

 Nhà quản lý cùng với người lao động phát triển kế hoạch hành động

để các người lao động theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó người lao động có thể đánh giá hiệu quả của mình

 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ người lao động của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

- Lợi thế của phương pháp này là sẽ đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá người lao động theo mục tiêu phát triển của cơ quan, tổ chức Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân Các quan hệ giao tiếp được phát triển, người quản lý và người lao động có điều kiện gần gũi, phối hợp làm việc tốt hơn

- Tuy nhiên, khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc Nhân viên đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp

- Đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp và cho điểm:

 Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

 Nếu tốt hơn thì được 2 điểm

 Nếu kém hơn thì được 0 điểm

Những người được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất

- Sử dụng phương pháp này sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi đánh giá, từ đó biết được người nào làm tốt hơn để làm cơ sở tăng lương, thưởng hay cấp bậc Phương phap này rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 người lao động, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những người lao động thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp khá nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng, phương pháp này dễ mắc lỗi thiên vị và gây mất đoàn kết trong tổ chức, không tạo sự khuyến khích làm việc

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

- Người quản lý phải ghi lại theo cách mô tả những sai lầm, trục trặc lớn hay

những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của người lao động Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận

- Phương pháp này giúp các nhà quản lý chú ý đến những sai sót lớn của người lao động để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ người lao động tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc Tuy nhiên, đây cũng là phương pháp tốn thời gian, bởi trong hoạt động thì có rất nhiều công việc, khả năng thiếu sót khi ghi chép rất cao Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa ra các kết quả không hợp lý

1.2.5 Phương pháp phân phối bắt buộc

- Người quản lý phải phân loại các người lao động trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

10% số người lao động phải được đánh giá là “Xuất sắc”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Tốt”

30% số người lao động phải được đánh giá là “Khá”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Trung bình”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Kém”

- Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng quá dễ dãi, quá nghiêm khắc,

tuy nhiên hơi bị cứng nhắc

1.2.6 Phương pháp danh mục kiểm tra

- Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành

vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện

- Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc, hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Tuy nhiên, việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc nên mỗi loại cần thiết kế danh mục đánh giá khác nhau

C ƢƠN 2

BỘ CHỈ SỐ KPI ÁN Á NĂN LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG KPI

2.1 Giới thiệu KPI

2.1.1 Khái niệm KPI

- KPI (chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators) là công cụ quản

lý, phân tích, đo lường, cải thiện khả năng đạt được mục tiêu của phòng ban, là mục tiêu công việc chính được lượng hóa để trở nên rõ ràng hơn và dễ đo lường hơn

- KPI là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động

tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức

- KPI là “Một thước đo có thể định lượng được sử dụng để đánh giá sự thành công của một tổ chức, nhân viên, … trong việc đáp ứng các mục tiêu về hiệu suất” [3]

- KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng

người lao động

- KPI được áp dụng cho nhiều mục đích khác nhau: quản lý hệ thông công việc

của một doanh nghiệp, một nhóm, hoặc một cá nhân người lao động

- KPI là mục tiêu công việc mà người lao động, nhóm, phòng ban, … cần đạt được

- Các vị trí chức danh công việc khác nhau sẽ có các mô tả công việc và trách nhiệm của vị trí chức danh công việc đó Dựa trên cơ sở đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

- Dựa trên việc hoàn thành KPI, nhà quản lý sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng người lao động KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của người lao động và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng người lao động

2.1.2 Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực

a KPI về đào tạo

- Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện:

Tỷ số giờ hoàn thành huấn luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực tế trên tổng số giờ huấn luyện kế hoạch

Tần suất đo lường: Đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít huấn luyện có thể đo lường theo nửa năm

- Giờ đào tạo trung bình theo chức danh:

Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i bằng tổng số giờ đào tạo theo chức danh

i trên tổng số lao động theo chức danh i

Tần suất đo lường: Đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít huấn luyện có thể đo lường theo nửa năm

b KPI về hiệu quả làm việc:

- Tỷ lệ người lao động không hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động không hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động không hoàn thành nhiệm vụ trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: Theo tháng

- Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động hoàn thành nhiệm vụ trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: Theo tháng

- Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy bằng số lượt vi phạm trên tổng số người lao động Tần suất đo lường: Theo ngày

c KPI về giờ làm việc

- Tổng thời gian đi làm muộn toàn cơ quan: so sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận

Tần suất đo lường: Theo ngày

- Tỷ lệ ngày nghỉ:

Tỷ lệ ngày nghỉ bằng số ngày nghỉ trên tổng số ngày làm việc

Tần suất đo lường: Theo tháng

d KPI dành cho các trường đại học

- KPI về đào tạo:

Thời gian đào tạo trung bình theo bằng cấp i bằng tổng lượng thời gian đào tạo thực tế theo bằng cấp i trên tổng số người được đào tạo theo bằng cấp i

Tần suất đo lường: Theo học kỳ

- KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro, …), nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách

hàng chủ chốt, số lượng sinh viên đã tuyển được

- KPI về tiền lương

Đơn giá theo tiết giảng của các giáo viên theo học hàm, học vị

Tần suất đo lường: Theo học kỳ

2.1.3 Đặc điểm của KPI

- KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro, …), nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, số lượng sinh viên đã tuyển được

- KPI được đánh giá thường xuyên (hằng ngày, hằng tháng, … hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng mỗi cơ quan, tổ chức mà việc đánh giá được thực hiện theo hằng tháng, hằng quý, hằng năm, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần

- KPI bị ảnh hưởng bởi các nhà quản lý cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt rõ rệt, thu hút sự chú ý của người quản lý với những cuộc gọi hằng ngày tới các nhân viên có liên quan Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên

- KPI gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc đơn vị Trong một tổ chức KPI có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là người quản lý có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến để đặt câu hỏi “Tại sao lại như vậy” Điều này thúc đẩy cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình

- KPI có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu Khi tất cả thành viên của một phòng ban, tổ chức tập trung vào chỉ số

đo lường hiệu suất, cả phòng ban, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- KPI có tác động tích cực, một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo hiệu ứng dây chuyền Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc yếu tố quyết định sẽ tạo

ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

2.1.4 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất

- Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ

số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu [4]:

- Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): Cho biết chúng ta đã làm được gì với một chỉ tiêu Ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trước thuế, sự hài lòng

của nhân viên, …

- Chỉ số hiệu suất: (Performance Indicator): Là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicator): Là chỉ số cho biết doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Theo David Parmenter [7], tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)

- 10 chỉ số kết quả cốt yếu – KRI

- 80 chỉ số hiệu suất – PI

- 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI

Hình 1.1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất

2.1.5 Ưu nhược điểm của KPI

2.1.5.1 Ưu điểm

- Cho thấy hiệu quả hiện tại của một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận

thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp nhà quản lý nhận biết hiệu quả của một phòng ban, tổ chức, hoặc người lao động nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

2.1.5.2 Nhược điểm

- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của phòng ban, tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đáp ứng được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

KRI

PI

KPI

- Các chỉ số không đạt tiêu chí Measurable (đo lường được) thì khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

- Các chỉ số không đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, người lao động không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của doanh nghiệp, nó không có hiệu quả cao nếu sử dụng trong thời gian dài

2.1.6 Các yếu tố nền tảng để ứng dụng KPI vào đánh giá người lao động

a Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện

ở những vấn đề sau:

- Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có được những sự thay đổi lớn trong cơ quan, tổ chức cần có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

- Cam kết với các bên liên quan về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và các tính thuyết phục trong tổ chức

- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số cốt yếu

b Trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu”, việc trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau đây:

- Hiệu quả của hoạt động hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho người lao động để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

- Trao trách nhiệm cho nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu

đo lường hiệu suất của riêng mình

c Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất Yếu tố này bao gồm những quan điểm sau:

- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số

đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của cơ quan, tổ chức

- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả

để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định

- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển các chỉ số cấp nhóm tương ứng

d Sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn bên ngoài:

- Một chuyên gia tư vấn bên ngoài với năng lực phù hợp chính là chìa khóa thành công của việc ứng dụng này

- Chuyên gia tư vấn sẽ tham gia toàn thời gian trong vài tuần đầu tiên và bán thời gian khi đội ngũ dự án đã tiếp nhận nhiệm vụ

e Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả chỉ số đo lường:

- Việc lưu trữ đầy đủ các chỉ tiêu đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp cơ quan, bộ phận, cá nhân

- Kết quả các đợt đánh giá người lao động cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến

bộ của họ theo thời gian

2.1.7 Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống KPI

- KPI là công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng KPI các nhà quản lý cố gắng hướng đến nguyên tắc SMART [9]:

S – Specific: cụ thể

M – Measurable: đo lường được

A – Achievable: có thể đạt được

R – Realistics: thực tế

T – Time Bound: thời gian cụ thể

- SMART không phải là nguyên tắc bắt buộc khi xây dựng hệ thống KPI, nhưng nếu hệ thống KPI đảm bảo đạt được nguyên tắc SMART thì hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao

M – Measurable (Tính đo lường)

- Nghĩa là ý định phải được gắn liền với những con số, cụ thể là có thể cân, đo, đong, đếm được Chúng ta biết chính xác những gì mình cần đạt được là bao nhiêu

- Có thể đặt các câu hỏi như sau: Dùng gì để đo lường mục đích? Bao nhiêu là hoàn thành? Ngưỡng kết quả nào là đạt chuẩn?

A – Achievable (Tính khả thi)

- Tính khả thi cũng là một yếu tố rất quan trọng khi đưa ra một mục tiêu Nghĩa

là chúng ta phải suy nghĩ về khả năng bản thân trước khi đề ra một chỉ tiêu quá xa vời, nhưng cũng không có nghĩa là chỉ lập một mục tiêu đơn giản, dễ dàng

- Có thể đặt các câu hỏi như sau: Mục tiêu có thể thực hiện không? Bạn có những

kĩ năng và nguồn lực cần thiết không?

R – Realistics (Tính thực tế)

- Tính thực tế cũng tương đồng với tính khả thi, hãy tính toán đến các yếu tố để tăng tính thực tế cho mục tiêu như: kinh phi thực hiện, nhân lực, nguồn vốn, thời gian,… xem có thực hiện được mục tiêu không

- Có thể đặt các câu hỏi như sau: Có phù hợp với tình hình thực tế hay không? Cạnh tranh có quá khốc liệt hay không?

T – Timebound (Giới hạn thời gian)

- Bất cứ một mục tiêu lớn nhỏ nào cũng cần được xác định một thời gian cụ thể

để thực hiện Nó tạo một cột mốc xác định thời điểm thành công Trong quá trình thực hiện, ta biết được đang đi đến đâu trong cuộc hành trình và kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu

- Có thể trả lời các câu hỏi: Thời hạn hoàn thành là khi nào? Thời gian đó có hợp

lý hay không?

c Các bước vận dụng nguyên tắc SMART

- Định hình ý định của mình: Dựa vào các tiêu chí như đã phân tích, tiến hành định hướng mục đích cho mình Mọi mục tiêu phải có tính khả thi và được hạn chế khung thời gian hoàn thành cũng như quy định thành tựu cụ thể

- Viết mục tiêu đó ra giấy: Một trong những cách tạo động lực cho bản thân hữu hiệu nhất là viết hết những gì mình muốn thực hiện trong thời gian tới theo thứ tự ưu tiên, đặt bất cứ đâu có thể nhìn thấy hằng ngày

- Tạo dựng kế hoạch chi tiết để thực hiện mục tiêu: Chia nhỏ ý định ra bằng cách định hướng xem mỗi ngày/ tuần/ tháng/ năm cần phải làm gì, định hướng con đường đi bao xa để rút ngắn thời gian và khoảng cách đạt được mục tiêu Từ đó sẽ có cho mình một kế hoạch cụ thể cho từng yêu cầu công việc Lưu ý: phải định kỳ kiểm tra những mục tiêu nhỏ đó để biết được mình đã đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và còn tiếp tục trong bao lâu nửa để về đích Tốt nhất nên lập sơ đồ phân tích công việc hằng ngày để biết được việc gì cần làm trước, việc gì làm sau, việc gì quan trọng và cần làm ngay, … để có sự phân chia thời gian và công việc cho hợp lý

d Một số ví dụ về nguyên tắc SMART

Ví dụ 1: Chạy bộ cự ly Marathon 20km

- S: Tôi muốn chạy bộ đường dài

- M: Tôi muốn hoàn thành chạy bộ đường dài cự ly Marathon 20km

- A: Với kết quả tập luyện hiện nay, tôi muốn hoàn thành chạy bộ đường dài cự

ly Marathon 20km

- R: Với kết quả tập luyện hiện nay, tôi muốn hoàn thành chạy bộ đường dài cự

ly Marathon 20km, để cải thiện sức khỏe tim mạch

- T: Với kết quả tập luyện hiện nay, tôi muốn hoàn thành chạy bộ đường dài cự

ly Marathon 20km trước ngày 31/12/2021

Ví dụ 2: Gia tăng số lượng khách hàng mới

- S: Tôi muốn có thêm nhiều khách hàng mới

- M: Tôi muốn gia tăng 10% lượng khách hàng mới

- A: Với khả năng tiếp thị hiện tại, tôi muốn gia tăng 10% lượng khách hàng mới

- R: Với khả năng tiếp thị hiện tại, tôi muốn gia tăng 10% lượng khách hàng mới,

để đẩy mạnh doanh thu công ty

- T: Với khả năng tiếp thị hiện tại, tôi muốn gia tăng 10% lượng khách hàng mới mỗi quý

2.2 Quy trình xây dựng hệ thống KPI

2.2.1 Quy trình xây dựng KPI mức tổng thể

- Rà soát tầm nhìn, xác định rõ mục tiêu chiến lược để Trường đạt được tầm nhìn

- Xây dựng các chỉ số KPI đo lường được các mục tiêu chiến lược cụ thể

- Xác định chỉ tiêu và thời gian đạt được các KPI mục tiêu chiến lược

- Xây dựng phương hướng chiến lược phát triển Trường để đạt các mục tiêu

- Thiết lập các KPI và chỉ tiêu cho các phương hướng chiến lược

- Xác định các giải pháp và KPI tương ứng để thực hiện thành công các phương hướng

- Phân bổ các KPI chiến lược xuống các đơn vị và cá nhân để triển khai

- Thu thập dữ liệu định kỳ, đánh giá, báo cáo và điều chỉnh

- Sử dụng dữ liệu để ra quyết định điều chỉnh, phát triển Trường

2.2.2 Quy trình xây dựng KPI cho cơ quan, tổ chức [8]

a Xác định mục tiêu chiến lược của phòng ban, tổ chức

- Mục tiêu bao gồm những mục tiêu cốt lõi và các mục tiêu khác Từ những mục tiêu này, cần xác định cấp độ chiến lược cho từng mục tiêu Ngày nay, có nhiều công

ty đang sử dụng các công cụ như Strategy map (bản đồ chiến lược) hay bản đồ tạo giá

trị để vạch ra một hướng hành động hiệu quả nhằm giúp đạt các tuyên bố về giá trị và giúp cho việc xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược và quản trị kinh doanh được hiệu quả

- Cần phải đảm bảo nguyên tắc SMART

b Xác định bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI

- Người xây dựng KPI thường là trưởng bộ phận – người hiểu rõ và tổng quan

nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong từng bộ phận Trường hợp bộ phận quá lớn thì thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi các cấp quản lý thấp hơn

- Có thể do các bộ phận chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận đó dựa trên hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn

c Xây dựng các câu hỏi về hiệu suất chính (Key Performance Question – KPQ)

- KPQ giúp thu hẹp danh sách các chỉ số đo lường xuống đến mức súc tích và ý nghĩa nhất Để đạt được câu trả lời, chúng ta phải bắt đầu bằng một câu hỏi

- Sau khi xem xét việc các chỉ số hiệu suất chính liên hệ như thế nào đến các mục tiêu và chiến lược của cơ quan, tổ chức, người nghiên cứu tiến hành xây dựng các chỉ

số hiệu suất chính KPI

d Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

- Mỗi bộ phận trong phòng ban, tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận và hệ thống KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

e Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh

Người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Đây là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI, do đó các trách nhiệm phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

f Xác định các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu

- Cần phải đánh giá một cách cẩn thận các thế mạnh và cả điểm yếu của các loại

công cụ đo lường khác nhau và chọn ra loại nào thích hợp nhất

- Các khía cạnh cần phải được xem xét: phương thức thu thập dữ liệu, nguồn dữ liệu, công thức, thang điểm, phương pháp đánh giá và tần suất Cụ thể cần xác định như sau:

 Chỉ số đo lường bộ phận: Dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng

bộ phận người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ tiêu KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ tiêu KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng

vị trí chức danh

 Chỉ số đo lường cá nhân: KPI được xây dựng dựa trên cơ sở trách nhiệm chính của vị trí chức danh và các chỉ tiêu KPI của từng bộ phận Các chỉ tiêu phải

đảm bảo tiêu chí SMART, các kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

g Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu

- Điểm số thông thường được chia thành 2 – 5 mức tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu chia quá nhỏ thì việc đánh giá và xác định tổng điểm cuối cùng

sẽ gặp khó khăn

- Khi KPI đạt được hay không đạt được mục tiêu đề ra, chúng được hiển thị sử dụng các màu sắc, được gọi là “tín hiệu đèn giao thông” để chỉ mức độ hiệu quả kinh doanh Do vậy, cần xác định rõ các ngưỡng cho hiệu suất thấp (Đỏ), trung bình (Vàng), tốt (Xanh lá), đạt trên chỉ tiêu hiệu suất (Xanh dương)

h Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

- Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

- Tùy thuộc vào từng bộ phận, chức danh, … mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với người lao động để chỉ tiêu đưa vào hoạt động phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của cơ quan, tổ chức, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự

2.2.3 Quy trình xây dựng KPI cho cá nhân

a Xây dựng bản mô tả công việc

- Mỗi vị trí chức danh sẽ được xây dựng một bản mô tả công việc riêng và cụ thể Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả công việc

- Bản mô tả công việc cũng là cơ sở để người lao động đảm nhận vị trí công việc

đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao

b Xây dựng KPI cơ bản

- Mục đích chính là kiểm soát và cải thiện công việc hằng ngày, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân

- Bao gồm những mục tiêu nhằm khuyến khích sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao hiệu quả, hiệu suất công việc Đồng thời kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc

c Xây dựng KPI mục tiêu

- Mục đích để đánh giá hiệu quả công việc theo các chiến lược và mục tiêu của

cơ quan, tổ chức Nhằm chuyển các mục tiêu chính yếu của cơ quan, tổ chức thành các mục tiêu nhỏ của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề

ra

d Xây dựng KPI tổng hợp cho cá nhân

- Từ KPI cơ bản và KPI mục tiêu triển khai thành bản KPI tổng hợp cá nhân KPI tổng hợp cá nhân này có thể thay đổi hằng tháng tùy thuộc theo công việc hay mục tiêu đề ra

- Tất cả KPI đều phải xây dựng theo nguyên tắc SMART

C ƯƠN 3 KPI C O CÔN TÁC ÁN Á CÁN BỘ VIÊN CHỨC/

N ƯỜ LAO ỘNG

3.1 Thực trạng công tác đánh giá người lao động

- Hiện nay, trường chưa xây dựng hệ thống KPI để đánh giá người lao động Việc đánh giá người lao động chủ yếu được thực hiện theo Hướng dẫn số 70/HD – ĐHSP về việc đánh giá, phân loại các tập thể và viên chức, người lao động của Đại học Sư phạm – ĐHĐN Mục đích của việc tiến hành đánh giá người lao động là nhằm xem xét công tác thực hiện công việc của từng người lao động theo định kỳ Kết quả

sẽ được thu thập và sử dụng như là cơ sở để tiến hành đánh giá công tác thực hiện công việc hằng năm Trưởng phòng và các phó phòng sẽ có trách nhiệm đối với việc theo dõi công tác thực hiện công việc của mọi người Quy trình đánh giá được thực

hiện như sau:

Bảng 3.1: Quy trình đánh giá người lao động áp dụng

trách nhiệm

ồ sơ / Biểu mẫu

1 Chuẩn bị kế hoạch đánh giá Trưởng phòng

5 Giám sát tình trạng thực thi các khuyến nghị Trưởng phòng

Phó phòng

3.1.1 Nguyên tắc đánh giá

- Đảm bảo tính khách quan, công bằng, công khai, và tạo động lực làm việc

- Quá trình đánh giá được xem xét theo thời gian 1 năm, kết thúc vào 30/6 hằng năm và đòi hỏi có các hồ sơ, giấy tờ chứng minh kết quả của quá trình thực hiện công

việc của người lao động [5]

3.1.2 Đối tượng đánh giá

Đối tượng bắt buộc đánh giá là toàn thể người lao động ký Hợp đồng lao động

3.1.3 Tiêu chí đánh giá

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá và hệ số đánh giá các tiêu chí

1 % Công việc hoàn thành đúng tiến độ 1.0

2 % Công việc hoàn thành vượt tiến độ 0.2

3 % Công việc không hoàn thành -0.2

4 % Tỷ lệ thưởng công việc hoàn thành ngoài kế hoạch 0.3

3.1.4 Phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá hiện nay đang áp dụng là phương pháp cho điểm các tiêu chí đánh giá Với mỗi tiêu chí sẽ có dải điểm từ 0 đến 100 tùy thuộc vào phần trăm kết quả thực hiện công việc trong một năm ứng với từng tiêu chí của người lao động

Bảng 3.3: Xếp loại điểm đánh giá và thi đua khen thưởng

1 Từ 93 điểm trở lên A Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

2 Từ 70 – 92 điểm B Hoàn thành tốt nhiệm vụ

3 Từ 50 – 69 điểm C Hoàn thành nhiệm vụ

4 Dưới 50 điểm D Không hoàn thành nhiệm vụ

Hệ thống đánh giá hiện nay chưa có các chỉ tiêu định lượng để cho điểm ở các tiêu chí khác nhau Điều này dẫn đến sự thiếu chính xác trong quá trình đánh giá

3.1.5 Quy trình đánh giá

- Bước 1: Người lao động báo cáo công việc thực hiện trong định kỳ một năm

- Bước 2: Người quản lý trực tiếp đánh giá ra điểm cho các tiêu chi và xếp loại

- Bước 3: Trưởng phòng đánh giá ra điểm cho các tiêu chí và xếp loại

- Bước 4: Chuyển kết quả đánh giá và xếp loại cho người lao động biết và có ý kiến phản hồi, thắc mắc về kết quả đánh giá Kết quả đánh giá cuối cùng của trưởng phòng Đào tạo sẽ được gửi về bộ phận phụ trách thi đua – khen thưởng của trường Như vây, trưởng phòng sẽ đánh giá trực tiếp các phó phòng và đánh giá gián tiếp các chuyên viên của mình Phó phòng sẽ đánh giá trực tiếp các chuyên viên của nhóm mình

3.2 Nhận xét về hệ thống đánh giá người lao động hiện đang áp dụng

3.2.1 Ưu điểm

Qua nghiên cứu, hệ thống đánh giá hiện nay đang áp dụng có ưu điểm như sau:

- Hệ thống đánh giá đơn giản, dễ hiểu: Hệ thống đánh giá hiện tại xem xét đánh giá trên hai tiêu chí chính và hai tiêu chí phụ với các hướng dẫn đánh giá cho điểm cụ thể và thực tế Sau một thời gian thực hiện các cán bộ tham gia quá trình đánh giá đều quen và dễ dàng triển khai hằng năm

- Các bước thực hiện trong quy trình rõ ràng: Hệ thống quy định rõ các bước để

ra kết quả đánh giá từ cá nhân được đánh giá cho đến các cấp có trách nhiệm đánh giá nên kết quả đánh giá định kỳ một năm hoàn thành đúng tiến độ

- Biểu mẫu thực hiện đơn giản: Hệ thống đánh giá với các nội dung đơn giản, dễ hiểu nên việc triển khai đánh giá định kỳ rất thuận lợi

3.2.2 Nhược điểm

Bên cạnh các ưu điểm được nêu ở trên thì hệ thống đánh giá hiện nay đang áp dụng vẫn còn một số hạn chế:

- Sự hài lòng của người lao động về phương pháp đánh giá?

- Những hạn chế của phương pháp đánh giá hiện tại: tính chủ quan, chưa chi tiết, chỉ mang tính hình thức?

Từ các hạn chế trên, song song với việc áp dụng phương pháp hiện tại thì đang tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để đánh giá người lao động

3.3 Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KP cho công tác đánh giá người lao động

3.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược năm 2020

3.3.2 Thành lập ban triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động

Việc xác định bộ phận, cá nhân tham gia vào việc xây dựng hệ thống KPI để đánh giá người lao động là rất quan trọng vì sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của việc này

3.3.3 Xây dựng ma trận chức năng

Bảng 3.4: Ma trận chức năng phòng Đào tạo

Ban lãnh đạo

Nhóm quản

lý phi chính quy

Nhóm phụ trách sau đại học

Nhóm quản lý đại học chính quy

5 Công tác cấp phát văn bằng, chứng chỉ,

7 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Hiệu

Ghi chú: A – Phê duyệt, chịu trách nhiệm chính; R – thực hiện hoặc chủ trì; S – Đơn vị hỗ trợ [6]

Từ bảng ma trận chức năng của phòng Đào tạo, sẽ tiến hành xây dựng bản ma trận chức năng của các nhóm trong phòng

Bảng 3.5: Ma trận chức năng nhóm Quản lý đại học chính quy

Phó trưởng phòng

Chuyên viên

STT Trách nhiệm Nhiệm vụ cụ thể

Phó trưởng phòng

Chuyên viên

cứu khoa học

4 Các nhiệm vụ

khác

Ghi chú: A – Phê duyệt, chịu trách nhiệm chính; R – thực hiện hoặc chủ trì

3.3.4 Xác định các vị trí chức danh trong nhóm Quản lý đại học chính quy và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh

3.3.4.1 Xác định các vị trí chức danh trong nhóm Quản lý đại học chính quy

Để vận hành ma trận chức năng của nhóm đòi hỏi phải xác định được các vị trí chức danh trong nhóm Cụ thể như bảng bên dưới:

Bảng 3.6: Hệ thống chức danh nhóm Quản lý đại học chính quy

1 Nguyễn Thị Ngọc Anh Phó trưởng phỏng

4 Nguyễn Thị Bích Huyền Chuyên viên

3.3.4.2 Xác định các trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh

Để triển khai ma trận chức năng của nhóm thì cần phải xác định các trách nhiệm chính của các vị trí chức danh cụ thể được quy định trong bản mô tả công việc

Bảng 3.7: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của phó trưởng phòng

1

Quản lý

- Quản lý kế hoạch, chương trình đào tạo bậc chính quy

- Quản lý công việc của chuyên viên thuộc quyền quản

lý, phân công công việc cho chuyên viên