1639 ứng dụng thẻ điểm cân bằng ( balance score card) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật bình minh luận văn thạc sỹ (FILE WORD)

Phương pháp này không chỉ giúp các doanh nghiệpdiễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành một nhóm các chỉ số đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động

THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

⅛

LƯU PHƯƠNG THƯ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG (BALANCE SCORE CARD) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV

THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng

Mã số: 8340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM QUỐC KHÁNH

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa họcđộc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và cónguồn gốc rõ ràng

Hà nội, ngày 08 tháng 04 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Lưu Phương Thư

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáoKhoa Sau đại học, Học viện Ngân hàng đã tạo điều kiện trang bị kiến thức, kỹnăng cho tôi trong suốt quá trình học tập Tôi cũng xin cảm ơn tập thể BanLãnh đạo, cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thuơng mại và Kỹ thuậtBình Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thu thập tài liệu, số liệu báo cáo phục

vụ cho nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS.TS PhạmQuốc Khánh đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) 7

1.1 TỔNG QUANVỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD -BSC 7

1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard - BSC 7

1.1.2 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng BSC 8

1.1.3 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại doanh nghiệp 12

1.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH BẰNG BSC 14

1.2.1 Vai trò của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 14

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng BSC 18

1.3 QUY TRÌNH ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 22

1.4 KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 24

1.4.1 Kinh nghiệm trong nước 24

1.4.2 Kinh nghiệm nước ngoài 29

1.4.3 Bài học rút ra cho Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh 33 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH 36

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ

THUẬT BÌNH MINH 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 37

2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 38

2.2.1 Phương diện về tài chính 39

2.2.2 Phương diện khách hàng 46

2.2.3 Quy trình nội bộ 54

2.2.4 Học hỏi và phát triển 57

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 60

2.3.1 Phương diện về tài chính 60

2.3.2 Phương diện về khách hàng 61

2.3.3 Quy trình nội bộ 62

2.3.4 Học hỏi và phát triển 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 64

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD-BSC) NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH 65

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH 65

3.2 ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI VÀ KỸ THUẬT BÌNH MINH 66

3.2.1 Nhóm giải pháp để tạo điều kiện cho việc ứng dụng BSC thành công tại Công ty TNHH MTV Bình Minh 66

3.2.2 Nhóm giải pháp theo các phương diện của BSC 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC 01 87

PHỤ LỤC 02 88

PHỤ LỤC 03: 92

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC theo R.Kaplan & D Norton 8

Hình 2.1 Tỷ suất sinh lời của Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh 42

Hình 2.2 Tỷ suất sinh lời của Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh 44

Hình 2.3 Tỷ suất phí doanh thu của Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh 45

Hình 2.4 Kênh phân phối thứ nhất của Công ty 46

Hình 2.5 Kênh phân phối thứ hai của Công ty 47

Hình 2.6 Quá trình phát triển mạng lưới phân phối của Công ty 48

Hình 2.7 Số lượng đối tác của Công ty giai đoạn 2014-T6/2017 49

Hình 2.8 Tình hình nhân sự của Công ty qua các năm 58

Hình 2.9 Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ qua các năm 58

Hình 3.1: Cơ chế trả lương tại Công ty do tác giả đề xuất 82

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu trên phương diện tài chính của thẻ điểm BSC 19

Bảng 2.1 Tình hình nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2014 - 2017 40

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014-2017 41

Bảng 2.3 Hệ thống phân phối của Công ty tại các tỉnh thành 48

Bảng 2.4 : Thang điểm đánh giá 50

Bảng 2.5: Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale) 50

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát 51

Bảng 2.7 Những sai sót trong quy trình nội bộ tại Công ty 57

Bảng 3.1 Bảng đề xuất áp dụng thẻ điểm BSC trên phương diện tài chính 71

Bảng 3.2 Bảng đề xuất áp dụng thẻ điểm BSC 74trên phương diện khách hàng 74Bảng 3.3 Bảng đề xuất câu hỏi khảo sát khách hàng 75Bảng 3.4 Bảng đề xuất xây dựng các chỉ tiêu đo lường trên phương diện quytrình nội bộ 77Bảng 3.5 Bảng đề xuất xây dựng các chỉ tiêu đo lường trên phương diện họchỏi và phát triển 79Bảng 3.6 Bảng mô tả công việc và KPI tác giả đề xuất 83

ROE Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu

SCM Supply Chain Management - Quản trị chuỗi cung ứng

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là phương pháp đánh giáđược Robert S Kaplan và David Norton cùng phối hợp đề cập và phát triểnvào những năm đầu của thập niên 90 và tạo được địa chấn trong giới khoa họcquản trị thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

và học hỏi - phát triển Phương pháp này không chỉ giúp các doanh nghiệpdiễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành một nhóm các chỉ số

đo lường hoạt động quan trọng, liên kết chiến lược với hoạt động mà còn tạo

ra được nhiều giá trị hơn trong tương lai, theo đó nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh cho doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh là một Công

ty kinh doanh sơn phục vụ ngành xây dựng Trong giai đoạn vừa qua, mặc dùCông ty vẫn duy trì được hoạt động kinh doanh của mình nhưng tốc độ tăngtrưởng doanh thu và lợi nhuận có xu hướng giảm sút, chi phí có xu hướngtăng Nguyên nhân một phần là do lãnh đạo Công ty chưa có cái nhìn tổngquát về hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình mà chỉ quan tâm Công ty cólãi là được

Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế nhiều biến động, thị trường cạnhtranh gay gắt thì Công ty cần đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh củamình một cách toàn diện hơn để sử dụng tốt hơn các nguồn lực, từ đó nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, đảm bảo sự bền vữngcho doanh nghiệp Trong đó, việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC là điềucần thiết

Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm

cân bằng nhằm nâng cao kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu:

Thời gian qua có rất nhiều các tác giả trong và ngoài nuớc nghiên cứu

về thẻ điểm cân bằng BSC và ứng dụng của thẻ điểm cân bằng BSC nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp Các nghiêncứu tiêu biểu có thể kể đến nhu sau:

*Các nghiên cứu nước ngoài

- R.S Kaplan(1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School Press "Texas Eastman Company," Harvard Business School.

Bài nghiên cứu viết về thẻ điểm cân bằng BSC - áp dụng trong phạm vicông ty Texas Eastman, trong tu liệu sách tham khảo doanh nghiệp củatruờng đại học Harvard Bài viết đua ra các phuơng diện thuộc thẻ điểm cânbằng nhu phuơng diện tài chính, phuơng dịện khách hàng, phuơng diện nội

bộ doanh nghiệp, phuơng diện học hỏi và phát triển các tiêu chí đuợc đua

ra bao gồm các tiêu chí tài chính và phi tài chính Dựa trên nội dung và tiêuchí của thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng đánh giá kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh tại Công ty Texas Eastman và từ đó đua ra những hạn chếcòn tồn tại, và đề xuất các giải pháp cũng nhu điều kiện để thực hiện các giảipháp nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả sản xuất kinhdoanh tại Công ty đuợc tốt hơn

- The Balanced Scorecard vs The EFQM Business Excellence Model, của nhóm tác giả Henrik Andersen, Gavin Lawrie andMicheal Shulver, 2GC working paper.

Bài viết nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng BSC và Mô hình uu việt củaLiên đoàn quản lý chất luợng Châu Âu (EFQM) , theo đó, giúp thiết lập một

cơ cấu tổ chức thích hợp và một hệ thống quản lý tuơng ứng với cơ cấu đó đểxây dựng một tổ chức uu việt

Đây là công cụ hữu ích để các nhà quản trị doanh nghiệp có thể đo

lường hiệu quả sản xuất kinh doanh đồng thời giúp cho các nhà quản trị cónhững thang đo nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại doanhnghiệp Các yếu tố mà các công cụ này nhắc tới bao gồm: khách hàng, conngười, tài chính, quy trình trong doanh nghiệp, đây là những yếu tố tạo nênhiệu suất kinh doanh cho doanh nghiệp

*Các nghiên cứu trong nước

Phạm Văn Dược, Phạm Xuân Thành, Trần Phước, Trần Văn Tùng (2010) - Mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị công ty niêm yết - Nhà xuất bản Phương Đông.

Bài nghiên cứu được thực hiện đồng tác giả, mô hình mà các tác giảđưa ra nhằm đánh giá trách nhiệm của các nhà quản trị trong các công ty niêmyết trên sàn chứng khoán HOSE trong giai đoạn 2010-2015, trong đó, các yếu

tố của mô hình được đề xuất từ các yếu tố đánh giá của thẻ điểm cân bằng

Mô hình mà các tác giả đưa ra có tính ứng dụng cao cho các nhà quản trịdoanh nghiệp

Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam

- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.

Bài nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng vàđưa ra giải pháp áp dụng vào lĩnh vực kế toán quản trị nhằm mục đích nângcao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp hiện nay Tác giả đã thu thập,nghiên cứu khoảng 50 doanh nghiệp tại Việt Nam, phân tích thực trạng côngtác đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại các Công ty Theonghiên cứu của tác giả, hầu hết các doanh nghiệp chưa coi trọng công tácđánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và rất ít các doanh nghiệp áp dụng đầy

đủ các phương diện thẻ điểm cân bằng để đánh giá

Trần Tiến Dũng (2014), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống

KPI tại công ty TNHHMinh Phương”, luận văn thạc sỹ Đại học Quốc Gia

Hà Nội.

Bài nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng và các chỉ

số KPI để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHH MinhPhuơng Theo đó, tác giả so sánh điểm chung giữa thẻ điểm cân bằng và hệthống tiêu chí KPI để từ đó đề xuất những giải pháp thực tiễn nhằm nâng caođánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Tác giả cũng luợng hóa

mô hình các yếu tố tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công tyvới các yếu tố đuợc đề xuất từ thẻ điểm BSC và KPI

Lê Hoài Phương (2012), LATS: “Phân tích thẻ điểm cân bằng - nghiên cứu điển hình tại Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội Vietel”, Viện Đại Học Mở.

Luận án tiến sỹ đã hệ thống cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng BSC,cũng đua ra so sánh chi tiết với hệ thống đánh giá điểm KPI, đồng thời đưa ranhững kinh nghiệm sử dụng bảng điểm BSC tại một số doanh nghiệp

Luận án đã lượng hóa các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp bằng mô hình hồi quy, với các yếu tố đề xuất từcác phương diện của thẻ điểm BSC, phương pháp hồi quy OLS Từ mô hình,tác giả đã đưa ra yếu tố khách hàng, cụ thể là sự hài lòng khách hàng tác độngnhiều nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ số hàilòng của khách hàng càng cao, doanh nghiệp càng đạt được hiệu quả sản xuấtkinh doanh tốt, trong khi đó các yếu tố khác như tài chính, nhân lực,marketing có tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng không phải

doanh nghiệp, tuy nhiên cho đến hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về thẻ điểmcân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC đối với Công ty TNHH MTV

thương mại và kỹ thuật Bình Minh, do vậy, đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân

bằng nhằm nâng cao kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương mại

và kỹ thuật Bình Minh” đảm bảo tính mới mẻ và cấp thiết.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced

Scorecard) trong đánh giá và nâng cao kết quả hoạt động

- Đánh giá thực trạng kết quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV

thương mại và kỹ thuật Bình Minh theo các phương diện của thẻ điểm cânbằng BSC (Balanced Scorecard)

- Đề xuất giải pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao kết quả

hoạt động tại Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh, địnhhướng giải pháp đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nội dung thẻ điểm cân bằng trong công tác

đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Phạm vi nghiên cứu:

+Về không gian: Công ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh+ Về thời gian: Giai đoạn 2014-2016 và định hướng đến 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động kinh doanh,quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính các năm 2014,

2015, 2016; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người

lao động; quy trình hoạt động

- Nguồn dữ liệu sơ cấp đuợc thu thập từ việc sử dụng các phuơng phápquan sát, ghi chép trong quá trình nghiên cứu, đây là những dữ liệu thô sơ,cóp nhặt mà tác giả ghi chép lại trong quá trình nghiên cứu nhằm đánh giáthực trạng thành quả tại Công ty TNHH MTV thuơng mại và kỹ thuật BìnhMinh, phân tích, đánh giá những uu và nhuợc điểm làm cơ sở để vận dụng lýthuyết thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả của Công ty

Phương pháp thống kê mô tả

Nhằm đạt đuợc kết quả của các mục tiêu nêu trên, tác giả dùng phuơngpháp thống kê mô tả để thực hiện việc tìm hiểu về đặc điểm hoạt động vàđánh giá những hạn chế của hệ thống đo luờng hiện tại và đua ra cách thức đolường mới - Thẻ điểm cân bằng BSC

Phương pháp so sánh:

Tác giả sử dụng phương pháp so sánh để phân tích và đưa ra xu thếbiến động của các chỉ tiêu tài chính của Công ty qua các năm, như chỉ tiêudoanh thu, lợi nhuận, các chỉ số tài chính từ đó đánh giá thực trạng hoạtđộng sản xuất kết quả kinh doanh của Công ty thời gian qua

6 Bố cục đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard BSC)

-Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công

ty TNHH MTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh

Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard-BSC)nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty TNHHMTV thương mại và kỹ thuật Bình Minh

1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard - BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard - BSC) ra đời vào năm

1990 tại Học viện Nolan Norton Trong năm đó, tại học viện đã tiến hành cuộcnghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo luờng hiệu suất hoạt động của tổ chứctrong tuơng lai” trong một năm Khi đó, giám đốc điều hành Viện là DavidP.Norton, cũng chính là nguời phụ trách dự án cùng với Robert S.Kaplan - kiêmchức cố vấn chuyên môn cùng với đại diện của muời ba công ty từ các lĩnh vựckhác nhau nhu sản xuất, công nghệ cao, dịch vụ, công nghiệp nặng định kỳ gặp

gỡ nhau cứ hai tháng một lần để phát triển một mô hình đo luờng hiệu quả hoạtđộng mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng đời

Thẻ điểm cân bằng BSC đuợc cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt làtài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Thẻđiểm cân bằng đã đuợc chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích củamột hệ thống đo luờng cân bằng Kết quả nghiên cứu đuợc đăng trên tờ báoHarvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểmcân bằng - Những thuớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”

Theo đó, trong tóm luợc nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng của nhómnghiên cứu của Học viện Nolan Norton thì thẻ điểm cân bằng BSC đuợc khái

niệm nhu sau: “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card

-BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao

hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý

và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức’” (David P.Norton, 1992).

Dễ hiểu hơn, Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánhgiá, được áp dụng cho mọi tổ chức Nói một cách khác, BSC chính là phươngpháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá vàhoạt động cụ thể

-1.1.2 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là công cụ đo lượng dựa trên 4 yếu tố baogồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trongmỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụđánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từnhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược

T ài chính

BẰNG

và qhat triển

Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng- BSC theo R.Kaplan & D Norton

(Nguồn: R.Kaplan & D Norton, 1992)

Thứ nhất, phương diện tài chính

Phương diện đầu tiên của mô hình thẻ điểm cân bằng BSC là tài chính.Đây là phương diện được các doanh nghiệp quan tâm nhất vì đây là tiền đềcho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Xét về phươngdiện này, các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến những thước đo hoạt độngtài chính, vì các thước đo tài chính phản ánh một cách tổng thể về kết quảhoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với các mục tiêu dài hạn

mà doanh nghiệp theo đuổi

Nguồn tài chính vững mạnh sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp cóđiều kiện tăng cường đầu tư trang máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, tạo môitrường làm việc tốt hơn cho người lao động Bên cạnh đó nguồn tài chínhmạnh giúp doanh nghiệp dễ dàng có thế mạnh hơn trong việc đầu tư, cũngnhư dễ dàng tạo được uy tín, thương hiệu của mình trên thị trường

Thứ hai, phương diện khách hàng

Xét về phương diện này, thì các doanh nghiệp cần phải thực hiện lựachọn khách hàng và phân khúc thị trường nhằm cạnh tranh và đo lường kếtquả trong phân khúc thị trường đó Đối với các doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh, khách hàng là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đạt được mụctiêu tài chính của mình Nếu như sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp khôngđáp ứng sự hài lòng của khách hàng, điều tất yếu là khách hàng sẽ tìm nhữngnhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu của họ (Nguyễn NgọcQuang, 2013)

Một doanh nghiệp hoạt động kém trong phương diện khách hàng phảnánh dấu hiệu kinh doanh sẽ gặp nhiều bất ổn trong tương lai dù doanh nghiệp

đó có trường vốn đến đâu Trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp trườngvốn, nhưng chất lượng sản phẩm dịch vụ không tốt, không đáp ứng được nhucầu của khách hàng nên cũng không tồn tại được lâu dài, vì sản xuất kinh

doanh phải tiêu thụ được thì doanh nghiệp mới đứng vững trên thị trường.Khách hàng là yếu tố quyết định doanh nghiệp có tồn tại trên thị trường đượchay không

Thứ ba, quy trình nội bộ

Các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp được xem là hoạt động hiệuquả và vượt trội nếu như nó giúp cho doanh nghiệp thu hút và giữ chân kháchhàng, đồng thời làm thỏa mãn những kỳ vọng của cổ đông về mặt lợi nhuậntài chính Như vậy, xét phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xácđịnh được các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượttrội, mang lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp về mọi mặt (Hoàng QuốcViệt, 2008)

Trong một doanh nghiệp , qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

- Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến, các doanh nghiệp tiến

hành nghiên cứu các nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng và từ tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đó Quá trình cảitiến sản phẩm dịch vụ tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp, theo đó, đầu tiêndoanh nghiệp phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhucầu mới nổi hoặc tiềm ẩn của khách hàng hiện tại Tiến trình cải tiến bao gồm

2 bước: Một là, các nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu thịtrường nhằm xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở thích của kháchhàng và mức giá cho sản phẩm dịch vụ mục tiêu Hai là, tiếp tục tạo ra giá trị

và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các sản phẩm, dịch vụ thịphần, từ đó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng, thỏa mãn khách hàng, giữchân khách hàng, tăng trưởng thị phần

- Chu trình hoạt động: Quy trình này là giúp cho các sản phẩm dịch vụ

hiện có được sản xuất và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động được bắtđầu bằng việc nhận các đơn đặt hàng từ khách hàng và kết thúc khi hàng hóa

dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Quá trình này sẽ phản ánh hoạtđộng phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả, phù hợp không, có kịp thờiđáp ứng nhu cầu của các khách hàng không

- Chu trình hậu mãi: Đây là chu trình kết thúc chuỗi giá trị nội bộ, chính làhoạt động cung cấp dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng của các doanhnghiệp bao gồm các hoạt động như lắp đặt, bảo hành, sửa chữa, xử lý lỗi và hàngbán bị trả lại Hiện nay, nhiều doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng nhằm cungcấp dịch vụ sau bán hàng, không chỉ đem lại lợi nhuận lớn cho doanh nghiệp màcòn tăng thêm uy tín và sau khi công ty xe hơi bán sản phẩm cho khách, nhưng

họ cũng đâu tư đào tạo nhân viên cũng như đầu tư cơ sở hạ tầng cho các khu bảodưỡng, bào trì xe nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu mãi một cách kịpthời, thân thiện và đáng tin cậy Hay như các công ty phải làm việc trong môitrường có các hóa chất độc hại có thể cung cấp các biện pháp tích cực nhằm xử

lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ trong quá trình sản xuất Nói chung, chutrình hậu mãi dù là chu trình kết thúc nhưng có phần quan trọng không kémtrong chuỗi giá trị, chu trình này không tạo nên giá trị mới cho doanh nghiệp màcòn tạo nên sự tin cậy cho các khách hàng

Thứ tư, phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển tại doanh nghiệp gồm ba nguồnchính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức Khi xây dựngphương diện này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu về conngười, về hệ thống cũng như sự liên kết của người lao động trong doanhnghiệp để phát triển trong lâu dài.(Nguyễn Thu Ngọc, 2009)

Cũng giống như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng cầndoanh nghiệp phải đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầucủa nhân viên, việc giữ chân các nhân tài, chế độ khen thưởng, các chính sáchtạo động lực lao động cho người lao động Trong doanh nghiệp, hệ thống

thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định.

Một doanh nghiệp nếu có đội ngũ nhân viên sáng tạo, tài năng, năngđộng, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng kết hợp với nhau

để thực hiện các mục tiêu, chiến luợc của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thốngthông tin và đuợc tin tuởng trao quyền sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động ngàycàng vững mạnh

Do vậy, những nhà quản trị doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời tâm tu,nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp củanhân viên cho công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên có điều kiệnphát huy hết khả năng của mình

1.1.3 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại doanh nghiệp

Để áp dụng đuợc thẻ điểm cân bằng BSC thành công cần có nhữngđiều kiện sau:

Một là, sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiệntiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai

dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệptham gia Vì các nhà quản trị có xu huớng các chuơng trình hay dự án khôngliên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là uu tiên thứ hai sau công việc nên

dự án gần nhu chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉđạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanhnghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại dochính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng Sự cam kết của đội ngũ quản

lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao

họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp caomới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai

lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặcnhóm công tác biết và triển khai là đủ

Hai là, có chiến lược kinh doanh cụ thể

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kếvới trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức vớichiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC

mà lại không có chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lượckinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (kháchhàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗihoạt động để thực hiện chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đolường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược củadoanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiếnlược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòngsản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Trongviễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đolường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu.Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lựccốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉtiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổicủa các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lượckinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảođược sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

Ba là, điều kiện về ngân sách và nhân lực

Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệthống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổchức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân

bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra Nếu doanh nghiệp

không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính

để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉdừng lại trên lý thuyết

Bốn là, hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ

Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầucủa việc triển khai BSC Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánhgiá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cậpnhật các kết quả thực hiện Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiệnđại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuậntiện, chính xác và kịp thời

Năm là, xây dựng được hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân

tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Các doanhnghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích vớiBSC Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cánhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với cácmục tiêu trong BSC Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướngviệc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mụctiêu cá nhân và tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụthuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêuchiến lược Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mụctiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thànhtích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhânviên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược

1.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH BẰNG BSC

1.2.1 Vai trò của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Mục đích ban đầu thẻ điểm cân bằng BSC là cân bằng các chỉ số tàichính với định hướng giá trị trong tương lai của doanh nghiệp, nhưng càngngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt độnghàng ngày với chiến lược của mình Theo đó, thẻ điểm cân bằng BSC giúpdoanh nghiệp nâng cao hiệu quả rất nhiều các vấn đề liên quan đến áp dụngchiến lược, cụ thể:

- Thẻ điểm cân bằng BSC giúp doanh nghiệp xác định được định hướng phát triển bằng giải thích các chiến lược

Mục tiêu của thẻ điểm cân bằng BSC là chuyển chiến lược của tổ chứcthành những mục tiêu, thang đo và những chỉ tiêu cụ thể, theo đó, vạch ra cụthể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức Ví dụ như “dịch vụhàng đầu” được hiểu như thế nào? Điều này có thể cụ thể hóa hay đo lườngbằng mục tiêu 98% giao hàng đúng hạn Theo đó, toàn thể nhân viên củadoanh nghiệp đều phải tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày nhằmđạt được “dịch vụ hàng đầu” Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràngchiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra sự rõ ràng trong chiến lược để thực hiện đolường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những địnhhướng đã được đề ra (Phạm Thị Thu Quỳnh, 2013)

- Thẻ điểm cân bằng BSC giúp doanh nghiệp nâng cao nhận thức và đóng góp của nhân lực

Để thực hiện thanh công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược

đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của doanh nghiệp Phổ biến

và truyền đạt thẻ điểm cân bằng đồng nghĩa với việc thông tin nó đến mọi bộphận phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội liên kếtgiữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung Mọi cấp độ nhân viêncủa doanh nghiệp sẽ nhận thức sâu rộng hơn các hoạt động tạo ra giá trị thôngqua mối liên hệ giữa việc triển khai những Phiếu điểm của họ với các mục

tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra mộtluồng thông tin hai chiều Nhu vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêngmình, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúpđạt đuợc mục tiêu tổng thể Các nhà quản lý thay vì đua ra những khuyếnkhích và khen thuởng khi đạt đuợc những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn,nay lại có cơ hội trao phần truờng cho các nhóm, phòng ban một cách trựctiếp tới những khu vực mà họ đã có những nỗ lực thực hiện Theo cách đó, tất

cả nguời lao động giờ đây có thể tập trung vào định huớng hiệu quả của cácgiá trị kinh tế trong tuơng lai và đua ra các quyết định và hành động cần thiết

để đạt đuợc kết quả mong muốn

- Thẻ điểm cân bằng BSC giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản về nguồn lực

Hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến luợc và hoạtđịnh ngân sách riêng biệt Xây dựng Phiếu cân bằng điểm cung cấp cơ hội rấttốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đua ra BSC, các tổchức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo luờng, từng chỉ tiêu

cụ thể cho bốn viễn cảnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tuởng

và kết hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Phiếu điểm Nếuchúng ta đua ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo luờng, chúng ta có thể thấynhững buớc phát triển trên suốt chặng đuờng đi đến thành công Nguồn nhânlực và tài chính cần thiết để đạt đuợc mục tiêu của Phiếu điểm đòi hỏi phảithực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàngnăm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinhdoanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm truớc cộng vớimột số phần trăm nào đó Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụthể của Phiếu cân bằng điểm phải đuợc nêu rõ ràng trong các văn bản và đuợcđua ra xem xét Có nhu thế, phiếu cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp vuợt

qua được rào cản về nguồn lực

- Thẻ điểm cân bằng BSC giúp doanh nghiệp phục rào cản về quản lý

Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môitrường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tíchnhững biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược.Thật không may, trong thực tế nhiều nhóm quản lý dành quá nhiều thời gian

để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắcphục những “sai lỗi” này BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cầnthiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quảcủa Phiếu điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề vànghiên cứu về chiến lược Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và tầmnhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tứcchúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xemxét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lườnghiệu quả của Phiếu cân bằng điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiếtnhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng tatới gần việc đạt được chiến lược hay không Chúng ta thấy bất kỳ chiến lượcnào để có thể thành công Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trongPhiếu điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau để có bức tranh toàncảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạocho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thìcần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Phiếuđiểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tếviệc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giả định này không phùhợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thông tin quantrọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệunhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thông thường các nhà quản lý

bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyếtđịnh dựa trên hoàn toàn những con số tài chính.

- Thẻ điểm BSC là công cụ để trao đổi thông tin:

Thời gian gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý trithức trong doanh nghiệp mà trong đó nét đặc trưng phổ biến của tất cả những

hệ thống này là muốn kiến thức tiềm tàng bên trong của người lao động phảiđược bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và sẻ chia Người lao động làm việc, cốnghiến cho doanh nghiệp dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngàynay, thách thức lớn mà các doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ thống hóa vàkiểm soát tri thức đó

Thẻ điểm cân bằng BSC nếu được áp dụng trong doanh nghiệp sẽ giúpngười lao động có cơ hội thảo luận, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, quanđiểm của họ từ đó tạo điều kiện học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quảkhông mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểuchiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tang, có thể lần đầutiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào

Như vậy, rút ra ý nghĩa của thẻ điểm bằng điểm BSC là nó hướng toàn

bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợpnhất các chương trình khác nhau của doanh nghiệp, như là chất lượng, cảitiến, sáng kiến, hfi lòng khách hàng Hơn nữa, thẻ điểm can bằng còn phá

vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lýviên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lượccủa toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó Tuy nhiên, đây làmột phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn doanhnghiệp, và để áp dụng cần nhiều thời gian, nguồn lực

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo thẻ điểm cân bằng BSC

3 Tỷ suất sinh lợi vốnchủ sở hữu

4 Tỷ suất sinh lợidoanh thu

5 Tỷ suất sinh lờitổng tài sản

7

19

1.2.2.1 Phương diện tài chính

Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông thường được đánh giá dưới góc

độ kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu, báo cáo vềphân

tích hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp

Trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp

có thể nắm rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của mình, cũngnhư

điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội tiềm lực của mình, doanh nghiệp cũng có thểđịnh vị được mình đang ở vị thế nào trong ngành, trong lĩnh vực mình đang hoạtđộng và tiến hành các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt độngtrong tương lai Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động phụ thuộc rất nhiềuvào các thước đo phù hợp được lựa chọn Các tiêu chí đo lường truyền thốngthường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cácthước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp qua các năm và xu hướngBảng 1.1 Các chỉ tiêu trên phương diện tài chính của thẻ điểm BSC

(Nguồn: Lưu Trọng Tuấn, 2010)

Tuy nhiên các chỉ số này chỉ đơn thuần thể hiện kết quả dựa trên giá trịghi sổ mà chua tính đến giá trị thị trường.

Bên cạnh đó, để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp cũng có các thước đo được sử dụng phổ biến như : giá trị thị trườnggia tăng và giá trị kinh tế gia tăng

Ngày nay, các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệpbao gồm các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính như doanh thu, lợinhuận, chất lượng dịch vụ, hiệu quả phân phối, chất lượng nhân lực, sự hàilòng của khách hàng tất cả các yếu tố này tổng hợp tạo nên một doanhnghiệp có kết quả hoạt động kinh doanh tốt

1.2.2.2 Phương diện khách hàng

- Số lượng than phiền từ khách hàng:

Số lượng than phiền từ khách hàng là một dạng diễn tả sự không hàilòng từ khách hàng liên quan đến sản phẩm, vật tư hoặc dịch vụ cung cấp bởicông ty Khách hàng có thể phản ánh sự than phiền của mình bằng nhiều cáchnhư email, gửi thư, trả hàng hay yêu cầu thanh toán chi phí bảo hành Sựbận tâm của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng được tính đếntrong chỉ tiêu này

- Chỉ tiêu số lượng than phiền = Số lượng than phiền / tháng

- Chỉ tiêu Tỷ lệ trả hàng

Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưnglại chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng và khôngtin tưởng vào chất lượng ổn định của công ty Đây cũng là một trong các chỉtiêu phản ánh sự không hoàn thiện trong sản xuất Do đó, Công ty nên duy trì

tỷ lệ này càng thấp càng tốt

Chỉ số hài lòng khách hàng đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàngđối với sản phẩm và dịch vụ cung cấp bởi công ty Công ty qua quá trình hoạt

động, nghiên cứu cũng như tham khảo ý kiến của khách hàng đưa ra đượcnhững tiêu chí và tầm quan trọng của những lĩnh vực khách hàng quan tâmnhư chất lượng, giá thành, kỹ thuật, dịch vụ Căn cứ vào các tiêu chí và tầmquan trọng của khách hàng đánh giá, các công ty tiến hành phân tích và phảnhồi cho khách hàng hay tiếp tục xây dựng cải thiện

Các công ty thường tiến hành khảo sát khách hàng qua thư, phỏng vấnqua điện thoại hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.2.2.3 Quy trình nội bộ

- Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn

Phản ánh sự đúng hẹn của nhà cung cấp Ngày nay, khi khuynh hướngsản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quanđến hàng tồn kho Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng

và được xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyếnhàng giao trong kỳ

- Tỷ lệ hàng hóa bị sai chủng loại

Được xác định thông qua số lượng hàng bị sai chủng loại giao trong kỳtheo công thức sau:

Số lượng hàng bị lỗi

Tỷ lệ hàng lỗi = , ; - _

Tổng số lượng hàng giao trong kỳ

Tỷ lệ này càng cao càng cho thấy sai sót của Công ty trong quá trìnhthực hiện giao hàng, cho thấy quy trình nội bộ của Công ty không tốt

hạn chế điều này một cách tốt nhất Các công ty đều đặt ra mục tiêu tỷ lệ

này càng thấp càng tốt nhằm cắt giảm chi phí và tăng khả năng sinh lợi

1.2.2.4 Học hỏi và phát triển

- Chỉ số hài lòng của nhân viên

Nhìn chung sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suấtcủa nhân viên và giữ chân nhân viên nhằm huớng tới kết quả đầu ra lớn hơncủa công ty Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên công ty nên huớng tớicác yếu tố tạo điều kiện là năng lực của nhân viên, cơ sở hạ tầng về côngnghệ và điều kiện làm việc của nhân viên

- Doanh thu trên môi nhân viên

Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm,

và thuờng đuợc dùng để đánh giá năng suất của nhân viên, qua đó có thể đánhgiá hiệu quả của nguồn nhân lực

Doanh thu trên mỗi nhân viên = _, _

Số luợng nhân viên trong kỳ

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Số NV tham gia đào tạo

Tỷ lệ NV đuợc đào tạo so với kế hoạch = , _-

Tổng NV tham gia trong kỳChỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo của công ty so với kế hoạch đặt

ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

1.3 QUY TRÌNH ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

Quy trình áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp bao gồm 5 buớc nhu sau:

Hình 1.2 Quy trình áp dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả

hoạt động kinh doanh

Bước 1: Hoạch định chiến lược

Một trong những yếu tố để mang lại sự thành công cho doanh nghiệp

đó là cần phải có một chiến lược hoạt động đúng đắn, hiệu quả, phù hợp vớiđặc thù kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ củacác lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Để xây dựng được chiến lược chodoanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn, cần phải bắt đầu từ phân tích môitrường kinh doanh, xu hướng phát triển của thị trường, đối thủ cạnh tranh.Khi chiến lược đã được hoạch định xong và thông qua phê duyệt, doanhnghiệp cần phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên, theo đó, mọi nhân viên sẽnắm được mục tiêu nào mà doanh nghiệp hướng đến, để thực hiện cần nhờvào nguồn lực nào để đạt được những mục tiêu đó, những biện pháp nào cầnđược tiến hành thực hiện

Bước 2: Xây dựng chi tiết mục tiêu chiến lược theo BSC

Sau khi xác định được định hướng chiến lược doanh nghiệp, các doanhnghiệp cần xây dựng chi tiết mục tiêu chiến lược dựa theo các yếu tố của thẻ

điểm cân bằng BSC Căn cứ vào chiến lược chung, doanh nghiệp sẽ xác địnhmục tiêu chi tiết cho từng phương diện thuộc BSC bao gồm: phương diện tàichính, phương diện khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

Bước 3: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo BSC

Để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,cần phải xây dựng các thước đo cụ thể, mà chi tiết là dựa theo các chỉ tiêuthuộc bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Các chỉ tiêu có thể là: chỉ tiêutài chính như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, hiệu suất sử dụng vốn hoặccác chỉ tiêu phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, các điều kiện, cơhội thăng tiến của nhân viên

Bước 4: Phân bổ ngân sách và triển khai

Để thực hiện việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh theo thẻ điểmcân bằng BSC, cần có ngân sách thực hiện, doanh nghiệp cần phải cân nhắcmức chi phí hợp lý cho các hoạt động, ví dụ như mở cuộc khảo sát kháchhàng để xác định chỉ số hài lòng, chỉ số than phiền của khách hàng, hay việcthu thập các số liệu để phân tích đánh giá các chỉ số tài chính

Sau khi phân bổ ngân sách thì cần triển khai theo đó, và doanh nghiệpcần lựa chọn nhân lực thực hiện, thời điểm hay thời kỳ thực hiện

Bước 5: Theo dõi và duy trì thẻ điểm cân bằng BSC

Toàn bộ các dữ liệu thu thập được để phân tích đánh giá kết quả hoạtđộng kinh doanh theo 4 phương diện của BSC sẽ được thu thập để phân tích,đánh giá Trên cơ sở đó, sẽ xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, số liệu khảo sát cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớnnhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệpđang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lược của mình.Trong bối cảnh trình độ quản trị công ty nói chung tại các doanh nghiệp ViệtNam, đây là một con số thống kê ấn tượng (Việt Nam Report, 2009) Đếnnăm 2017, mặc dù chưa thực hiện lại khảo sát nhưng các chuyên gia dự báo tỷ

lệ sử dụng BSC sẽ tăng lên mạnh mẽ

Các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đang sử dụng BSC nhằm giúp cânbằng các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và triển vọng tài chính trongtương lai Đồng thời, BSC cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc hoạch định và

áp dụng các chiến lược khác nhau trong những biến động thăng trầm của nềnkinh kế

Có thể nói mô hình BSC như một công cụ đặc biệt giúp nhìn xuyên quanhững đám mây mù của thị trường là sự lựa chọn tối ưu cho các doanh nghiệpđặc biệt trong môi trường kinh doanh bất ổn hiện nay Một số doanh nghiệp

áp dụng thẻ điểm cân bằng thành công có thể kể đến như:

*Tập đoàn FPT

Trên thực tế, FPT đã áp dụng BSC sau khi thay đổi hệ thống nhận diệnthương hiệu vào năm 2010, Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 -2024) được lãnh đạo FPT phê duyệt với định hướng tập trung vào phát triểncông nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầucủa Việt Nam”

Cũng vào thời điểm này, các báo cáo tài chính của FPT cho thấy tốc độtăng trưởng của Tập đoàn đang chững lại ở mức khoảng 20%/năm Trong bốicảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độtăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006)

Để đạt được mục tiêu đã đề ra, FPT cần có một hệ thống quản lý chiếnlược mới phù hợp Vấn đề quan trọng nhất cho quản trị của FPT thời điểm đó

là nâng cao độ trưởng thành doanh nghiệp (từ một doanh nghiệp có quy mô ởtầm trung bình trở thành doanh nghiệp lớn với đội ngũ nhân sự 50.000 -100.000 người) Khi Công ty có quy mô lớn hơn sẽ phải quản lý như thế nào

là câu hỏi đặt ra cho những người làm chiến lược của FPT

Trong quá trình thống kê và theo dõi của FPT, có tới 73% xuất phát từcác vấn đề liên quan đến quản lý triển khai chiến lược như kế hoạch hànhđộng không phù hợp, kiểm soát và đo đạc không đầy đủ, không kiểm soátđược thay đổi Thêm vào đó, chỉ có 5% nhân viên trong các công ty nàynắm rõ chiến lược mà ban lãnh đạo đề ra Công ty càng lớn, khoảng cách vàthời gian thực hiện chiến lược từ chủ tịch đến các nhân viên càng xa Đâycũng chính là bài toán mà FPT cần giải quyết

Với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn đến từ Úc, mô hình BSC cơbản đã được lãnh đạo FPT lựa chọn Bản đồ chiến lược này gồm 4 yếu tố,trong đó 2 yếu tố bên ngoài (tài chính, khách hàng) được cân bằng với 2 yếu

tố bên trong (quy trình nội bộ, học tập - phát triển) Tất cả những định hướngphát triển cũng như cách đạt chiến lược được thể hiện rõ trên bản đồ

Tính đến hết tháng 4/2014, FPT đã triển khai BSC tại Tập đoàn, 7 công

ty thành viên và 5 ngành dọc Mục tiêu đến hết năm 2014, FPT sẽ áp dụngBSC ở các công ty cháu

Mặc dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, trải qua nhiều khókhăn nhưng việc áp dụng BSC đã bắt đầu mang lại những tín hiệu tích cực.Dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mụctiêu dễ dàng Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩmmới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệuquả Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo

lường và kế hoạch hành động tương ứng Tất cả các chỉ số đều được thể hiệnbằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20 - 80%)

và Tím (dưới 20%) Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó

có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân

và cách khắc phục

*Công ty Cổ phần Tasco

Với kinh nghiệm 45 năm trong lĩnh vực xây dựng và đầu tư về Hạ tầnggiao thông, Tasco đang là chủ đầu tư các dự án BOT với các trạm thu phí đểhoàn vốn cho dự án như Quốc Lộ 10, Quốc lộ 21, Quốc lộ 1 đoạn qua QuảngBình, Quốc lộ 10 đi Hải Phòng, Dự án Thu phí không dừng toàn quốc (theohình thức BOO)

Ngày 25/10, Công ty CP Tasco chính thức hợp tác với Công ty giảipháp nguồn nhân lực L&A (Le & Associates) triển khai mô hình BSC(Balanced Scorecard) cho hệ thống quản trị nhân sự Theo dự kiến, dự án kéodài trong 6 tháng và sẽ kết thúc vào tháng 5/2012

Khi đánh giá và xác lập BSC Tasco đã rất chú trọng cả phải trên 4 gócnhìn (ngữ cảnh) tài chính - khách hàng - quy trình nội bộ - học hỏi và pháttriển lấy căn cứ và điểm xuất phát từ tầm nhìn - sứ mệnh - giá trị cốt lõi củaTasco Chỉ cần không làm tốt một góc nhìn sẽ dẫn đến hệ quả của góc nhìnkhác không hiệu quả Nếu xét 4 góc nhìn từ trên xuống thì đó chính là MONGMUON - tức kế hoạch thực hiện Còn từ dưới lên thì đó là KẼT QUẢ - triểnkhai thực hiện Mối quan hệ ràng buộc này sẽ tác động đến hệ thống mục tiêucủa toàn Công ty BSC giúp làm cân bằng giữa hai cái nhìn MONG MUON (

kê hoạch thực hiện) và KẼT QUẢ ( triển khai thực tế) và đánh giá toàn diện 4góc nhìn để từ đó xác lập hệ thống mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của chúng

Ban lãnh đạo và từng cán bộ nhân viên công ty đang không ngừng nỗlực vận hành BSC từng bước để có thể hoàn toàn làm chủ và vận dụng 1 cách

linh hoạt, hiệu quả công cụ này Đó là việc hiện thực hóa các mục tiêu baoquát nhu tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty gắn vàonhiệm vụ, công việc hàng ngày của từng cán bộ nhân viên.Từng cán nhânviên hiểu rõ hơn giá trị mình đóng góp cho công ty và mức tưởng thưởngtương ứng.

Sau hơn 12 tháng triển khai xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng,Balanced Scorecarddang trở thành một phần tất yếu của hệ thống quản lýdoanh nghiệp Tasco và đạt được nhiều kết quả tốt đẹp, cụ thể:

- Kiểm soát được quá trình thực hiện hóa chiến lược /kế hoạch củaCông ty, giúp lãnh đạo có cái nhìn toàn diện để phát triển Công ty cân bằng

và bền vững

- Cơ cấu tổ chức Tasco đã chuẩn hóa - phù hợp dựa trên chiến lược vàchuỗi giá trị Các đầu mối quản lý đã tập trung hiệu quả hơn, không chồngchéo Tuyển dụng - bổ nhiệm con người phù hợp theo sơ đồ tổ chức thốngnhất chứ không xây cơ cấu tổ chức dựa trên nguồn lực nhân sự có sẵn

- Hệ thống đánh giá tiêu chuẩn, được lượng hóa:

- Công bằng trong việc tính lương, tính thưởng dựa trên: đánh giá hiệuquả công việc và đánh giá năng lực

- Cơ sở để xây hoạch định nhân sự, xây dựng đội ngũ kế thừa và cácchương trình đào tạo

- Hệ thống tiền lương có đầy đủ các yếu tố: Định giá giá trị công việc,đánh giá thành tích và đánh giá năng lực

- Đời sống cán bộ nhân viên đã được đảm bảo hơn: công việc đảm bảovới mức lương thưởng ổn định

Song song với việc vận hành hệ thống BSC, Tasco đang dần điều chỉnh

và từng bước kết nối các hệ thống:

- Hệ thống quản trị rủi ro để xác lập các chốt kiểm soát chính

1.4.2 Kinh nghiệm nước ngoài

Trên thực tế, việc thực thi chiến lược là chủ đề quan trọng nhất trongquản trị và các công ty trên thế giới đã quan tâm đến việc áp dụng BSC tạiđơn vị mình Công ty Bain & Company - một công ty tư vấn quản lí toàn cầu,

đã phát hiện ra hệ thống bảng điểm cân bằng BSC là một trong 10 công cụquản lí chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất (Conference Board, 2015)

Theo kết cuộc điều tra hàng năm về BSC có thể thấy rõ hơn lí do vìsao BSC được sử dụng và mức độ hữu ích của nó trong thực tế (2CG, 2016).Theo đó:

- 87% sử dụng BSC để tác động đến các hoạt động kinh doanh

- Doanh nghiệp thường xuyên sử dụng Thẻ điểm: 44% sử dụng hàngtháng và 33% sử dụng hàng quý

- Thiết lập thẻ điểm giúp các doanh nghiệp: 31% phản hồi BSC cực kỳhữu ích và 42% phản hồi rất hữu ích

- 29% sử dụng các phần mềm khác Microsoft Office để thiết lập Thẻđiểm của họ (ví dụ như phần mềm BSC)

- Gần một nửa tổ chức trong cuộc điều tra sử dụng nhiều hơn một Thẻđiểm Cân bằng trong hoạt động doanh nghiệp, con số trung bình là 12

- Thẻ điểm Cân bằng được cả doanh nghiệp lớn và nhỏ sử dụng: trong

đó 56% các công ty sử dụng BSC có ít hơn 500 nhân viên

Một số các doanh nghiệp nước ngoài đã áp dụng thẻ điểm cân bằngBSC thành công tiêu biểu như:

*Công ty Electrolux

Trước đây khi Công ty chưa áp dụng BSC, Electrolux chưa để tâm đếnyếu tố khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển mà chỉ tập trung vàokhía cạnh tài chính Qua quá trình hoạt động khi sức mua hàng giảm, Công ty

đã nhìn nhận lại và bắt đầu hướng trọng tâm vào khách hàng, Công ty đã thựchiện các nghiên cứu, Electrolux phát hiện ra những nguyên nhân lớn và ràocản tác động đến quá trình mua hàng mà trước đó đã bị đánh giá thấp

Hơn thế nữa, sự ra mắt liên tục của các mô hnh cửa hàng mới, các loạisản phẩm mới, các công cụ online, xă hội, mobile thực sự làm rối khách hàng

v sự thiếu kết nối Sự phức tạp ngày càng leo thang, quá tmh mua hàng đangtrở thành các mảnh ghép rời rạc và khó khăn hơn Nhận thấy được sự cần thiếtphải tích hợp hệ thống, các marketer tại Electrolux từ bộ phận Digital, thươngmại, thương hiệu, sản phẩm, đã ngồi vào bàn để cùng nhau tạo nên một trảinghiệm gắn kết từ giai đoạn tiền mua hàng, đến lúc ra quyết định mua và dịch

vụ hỗ trợ hậu mãi cũng như xa hơn

Tiếp theo, Công ty phá vỡ rào cản và sự tách biệt giữa các bộ phậnMarketing, Sales, IT, Nghiên cứu thị trường và Phát triển sản phẩm, đồng thờivới việc thành lập các nhóm “nghiên cứu trải nghiệm khách hàng” trong mỗiđơn vị kinh doanh và khu vực Mỗi đội sẽ có các thành viên đến từ phòngthương hiệu, sản phẩm, bán lẻ, digital, social và chuyên gia chăm sóc kháchhàng, cùng nhau làm việc để cho ra đời các trải nghiệm tích hợp và các kếhoạch tung sản phẩm một cách bài bản nhất Đồng thời, Electrolux cũng nhậntrách nhiệm quản lý dịch vụ hậu mãi về cho Phòng Marketing - bao gồm tất

cả các dịch vụ như khảo sát, đăng ký, tiện ích mua hàng và hỗ trợ mà họ nhậnđược sau khi mua

Thêm vào đó, Electrolux trang bị thêm cho mình những lăng kính mớihơn để vào thế giới marketer đang được toàn cầu hóa Những thành viên trong