Mục tiêu đề tài Đề tài này nhằm làm rõ những thành tựu đạt được và những hạn chế còn tồn tại về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm điều dưỡng người có công Miền Trung.. Thứ ba
Trang 1ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ HUYỀN TRANG
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ
CÔNG MIỀN TRUNG
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834 01 01
Đà Nẵng – Năm 2022
Trang 2Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: TS Trần Thị Hằng
Phản biện 1: PGS.TS Trần Trung Vinh
Phản biện 2: TS Nguyễn Ngọc Duy
Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào
ngày 12 tháng 3 năm 2022
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
Trang 3MỞ ĐẦU 1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Tại các trung tâm nuôi dưỡng, điều dưỡng chăm sóc và cải thiện sức khỏe người có công ngoài việc phải tạo ra một môi trường nghỉ dưỡng thật tốt, thì các cán bộ, nhân viên tại trung tâm cũng đóng vai trò rất quan trọng Tại đây nguồn lực lao động chính là những nhân viên y tế, điều dưỡng viên, công tác xã hội, đầu bếp, mỗi một nhân viên đều có những đóng góp nâng cao chất lượng dịch
vụ tại trung tâm Vậy muốn có đội ngũ nhân viên làm việc tích cực, sẵn sàng cống hiến thì phải có động lực với công việc hiện tại của họ Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức, vấn đề tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Vì vậy, tôi
chọn đề tài cho bài nghiên cứu là “Tạo động lực cho nhân viên tại
Trung tâm điều dưỡng người có công Miền Trung” cho luận văn chương
trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của mình
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
1.2.1 Mục tiêu đề tài
Đề tài này nhằm làm rõ những thành tựu đạt được và những hạn chế còn tồn tại về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm điều dưỡng người có công Miền Trung Từ đó đề xuất giải pháp để khắc phục những hạn chế nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm
1.2.2 Nhiệm vụ đề tài
Thứ nhất, hệ thống hoá và làm rõ cơ sở lý luận về động lực và tạo
động lực làm việc cho người lao động Thứ hai, phân tích thực trạng; đưa ra
những ưu điểm và nhược điểm liên quan đến công tác tạo động lực làm việc
tại Trung tâm Thứ ba, đề xuất một số ý kiến, giải pháp nâng cao công tác tạo
động lực làm việc tại Trung tâm điều dưỡng người có công Miền Trung
Trang 41.3 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG ĐỀ TÀI
1.3.1 Phạm vi đề tài
- Phạm vi về không gian: Trung tâm điều dưỡng người có công Miền Trung
- Phạm vi về thời gian: thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm trong khoảng thời gian đầu mới thành lập đến nay
1.3.2 Đối tượng đề tài
- Đối tượng đề tài: Các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
- Đối tượng phỏng vấn: cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Trung tâm
1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG
1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.2 Phương pháp phân tích
1.5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI
Ngoài trang bìa chính, bìa phụ, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng, tài liệu tham khảo, cấu trúc của luận văn gồm các chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm điều dưỡng người có công miền Trung
Chương 3: Hàm ý giải pháp
1.6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 5CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT NỀN TẢNG LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc
1.1.2 Các lý thuyết nền tảng liên quan đến động lực làm việc
a Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow chia nhu cầu theo 5 cấp độ, được sắp xếp từ thấp đến cao:
“Sinh lý”; “An toàn”; “Xã hội”; “Được tôn trọng” và “Tự hoàn thiện”
b Lý thuyết ba nhu cầu của David McClelland
Lý thuyết của Mc Clelland (1988) tập trung vào 3 loại nhu cầu bao gồm: (i) nhu cầu thành đạt; (ii) nhu cầu quyền lực; (iii) nhu cầu liên kết
c Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Ở lý thuyết này sự hài lòng bị ảnh hưởng bởi sự kỳ vọng và kết quả đầu ra và phần thưởng thật sự nhận được
d Lý thuyết sự công bằng của Stacy Adams
Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức nhưng ở đây là nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công và đúng đắn trong tổ chức
1.2 CÁC KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1 Các khái niệm về tạo động lực làm việc.
1.2.2 Các lý thuyết nền tảng liên quan đến tạo động lực làm việc
a Lý thuyết hai yếu tố của Fridrick Herzberg
Lý thuyết đưa ra giải thích về quá trình và sự tiến bộ của động lực và
có thể được chia thành hai phần chính là: nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì
Trang 6b Lý thuyết X và lý thuyết Y của Douglas McGregor
Thuyết X và thuyết Y là hai hệ thống giả thiết trái ngược nhau về bản chất và quản lí con người Có thể áp dụng một cách linh hoạt hai thuyết trong quản lí các tổ chức và quản lí xã hội
1.3 VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠO TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ CÔNG MIỀN TRUNG
2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ CÔNG MIỀN TRUNG
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
2.1.4 Cơ cấu lao động
2.1.5 Kết quả hoạt động
2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ CÔNG MIỀN TRUNG
Động lực làm việc của CBNV tại TT gồm: môi trường làm việc; cơ hội thăng tiến rộng mở; niềm yêu thích, say mê với công việc mà họ đang làm
2.3 THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ CÔNG MIỀN TRUNG
2.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua các chính sách tài chính
a Chính sách về tiền lương
Trung tâm luôn chú trọng đến công tác trả lương cho người lao động và chưa bao giờ để xảy ra tình trạng chậm, nợ lương Chính sách tiền lương công bằng giữa các vị trí các chức danh Mức lương được đánh giá là không đủ sống
Trang 7và không có cơ hội để người lao động nâng cao thu nhập Mức lương chỉ trả còn chưa được cao, chỉ đủ trang trải cơ bản đối với người chưa có gia đình Đối với những nhân viên đã lập gia đình, việc phát sinh thêm nhiều khoản sinh hoạt phí, chi tiêu cho con cái… khiến họ không thể tập trung toàn lực cho công việc đang làm mà phải làm thêm các công việc ngoài lề khác để kiếm thêm thu nhập
b Chính sách tiền thưởng
Chınh́ sách khen thưởng được nhận xét là rõ ràng, công bằng nhưng mức thưởng lại không tương xứng với thành tı́ch mà ho ̣đóng góp Công tác khen thưởng còn mang tınh́ hı̀nh thức, mức thưởng đó lại không cao Môṭ số
ı́t được hỏi không hài lòng về chế đô ̣khen thưởng vı̀do khen thưởng đại trà, quỹ khen thưởng đươc trı ̣́ch lập còṇ ı́t nên mức thưởng thấp chưa thực sự có tác dụng khuyến khích người lao động nổ lực trong công việc
c Chính sách phúc lợi, dịch vụ
Trung tâm luôn đảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc theo đúng quy định của pháp luật Công đoàn còn tổ chức cho đoàn viên công đoàn tham gia các hoạt động tập thể như: phong trào thể thao, văn hóa, văn nghệ hướng tới những ngày kỷ niệm lớn của đất nước, của thành phố, của ngành và của trung tâm
2.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua các chính sách phi tài chính
a Xây dựng vị trí việc làm
Việc xác định vị trí việc làm và chức danh nghề nghiệp viên chức luôn được chú trọng Trung tâm đã sắp xếp, sử dụng và tuyển dụng đội ngũ viên chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của đơn vị và xác định từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị Việc xác định số lượng người làm việc sau khi xác định số lượng vị trí việc làm hiện nay còn đang gặp nhiều khó khăn
Trang 8b Bố trí lao động hợp lý
Việc bố trí lao động làm việc tại Trung tâm vẫn còn một vài vị trí chưa phù hợp, chưa đúng với chuyên môn và sở trường của họ Nhân viên đang phải thường xuyên làm thêm giờ, tăng ca, một số cán bộ phải kiêm nhiệm thực hiện nhiều công việc không nằm trong nội dung nhiệm vụ của chức danh của mình
c Đánh giá công việc đảm bảo công bằng
Việc thực hiện đánh giá công việc cho nhân viên đang làm việc tại Trung tâm luôn được diễn ra định kỳ và kịp thời Các tiêu chí đánh giá được công khai minh bạch cho các phòng ban và cá nhân Nhưng vẫn có nhiều ý kiến đóng góp rằng các tiêu chí đánh giá còn chưa được cụ thể, thiếu tính chuyên môn
d Tạo môi trường làm việc thân thiện
Điều kiện an toàn môi trường làm việc khá tốt Nhân viên làm việc trong điều kiện không khí trong lành, mát mẻ, đầy đủ trang thiết bị và an toàn sức khỏe Văn hóa làm việc luôn gắn kết, nhà quản lý đề cao tinh thần đoàn kết, giúp
đỡ nhau trong công việc, tạo không khí làm việc vui vẻ, thoải mái Lãnh đạo cũng luôn quan tâm đến hoàn cảnh, đời sống của từng nhân viên, thăm hỏi chu đáo Vì vậy, đa số nhân viên hài lòng với văn hóa doanh nghiệp
e Tổ chức hoạt động đoàn thể
Các buổi giao lưu văn hóa văn nghệ, liên hoan,…được tổ chức định kỳ Song các hoạt động vẫn còn bó hẹp về quy mô, không gian tổ chức Đa số các hoạt động vẫn còn mang tính hình thức, chưa có sự sáng tạo trong nội dung nên không nhận được nhiều sự hưởng ứng từ CBNV Những hoạt động ngoài trời mang lại hiệu quả gắn kết cao nhưng vẫn đang còn diễn ra rất hạn chế
f Tạo cơ hội thăng tiến
TT đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và cập nhật trong việc quy hoạch cán
bộ Vì kinh phí còn hạn chế nên chương trình đào tạo chưa được tổ chức nhiều Thêm vào đó, việc đào tạo đang chỉ tập trung vào đào tạo chung là chủ yếu,
Trang 9chưa thực sự tập trung xác định đối tượng đào tạo thiếu hụt những kiến thức và
kỹ năng gì, nhu cầu đào tạo của họ ra sao nên chưa đạt được hiệu quả cao nhất
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CỦA TRUNG TÂM ĐIỀU DƯỠNG NGƯỜI CÓ CÔNG MIỀN TRUNG 2.4.1 Ưu điểm
Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
- Tạo động lực thông qua tiền lương: Quy chế lương rõ ràng và NLĐ đều biết, việc thanh toán lương hàng tháng kịp thời, đúng hạn
- Tạo động lực thông qua tiền thưởng: trung tâm đã xây dựng được tiêu chuẩn khen thưởng rõ ràng
- Tạo động lực thông qua phúc lợi: Trung tâm đã xây dựng được hệ thống các chương trình phúc lợi khá là đầy đủ và phù hợp
Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
- Xây dựng vị trí việc làm: Chức năng, nhiệm vụ của mỗi phòng ban, của cá nhân được quy định rõ ràng và được phổ biến rộng cho toàn bộ nhân viên
- Bố trí lao động hợp lý: Trung tâm đã xem xét kỹ càng các yếu tố liên quan đến vị trí tuyển dụng để chiêu mộ đúng người có chuyên môn, nghiệp vụ
- Đánh giá công việc đảm bảo công bằng: Trung tâm đã tổ chức đánh giá công việc thường xuyên, kịp thời và công bằng với các tiêu chí đánh giá minh bạch
- Tạo môi trường làm việc thân thiện: Trung tâm đã xây dựng cơ sở vật chất tiện nghi, đảm bảo an toàn lao động Bầu không khí làm việc thân thiện, đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau
- Tổ chức hoạt động đoàn thể: Các hoạt động đoàn thể được Trung tâm triển khai khá đa dạng, vào các dịp lễ trong năm
- Tạo cơ hội thăng tiến: Có lộ trình thăng tiến rõ ràng, đã có tổ chức các chương trình đào tạo cho cán bộ viên chức trong đơn vị
Trang 102.4.2 Nhược điểm
- Mức lương bình quân tại trung tâm chưa cao Thời gian nâng lương khá lâu, chưa đủ đáp ứng tăng lương theo từng năng lực làm việc của cá nhân và chưa phù hợp với thị trường lao động
- Hệ thống khen thưởng chưa đa dạng Mức tiền thưởng vẫn thấp Hình thức thưởng theo đánh giá cá nhân định kỳ chỉ mang tính hình thức
- Một số khoản phúc lợi của vẫn còn thấp hơn so với nhiều đơn vị
- Xây dựng vị trí việc làm: vẫn còn gặp khó khăn vì Trung tâm mới đi vào hoạt động và dịch bệnh Covid-19
- Bố trí lao động hợp lý: công việc bố trí đôi lúc vẫn chưa đúng với nguyện vọng, sở trường của cá nhân NLĐ Số lượng nhân viên còn ít nên dẫn đến tình trạng quá tải
- Đánh giá công việc đảm bảo công bằng: Các tiêu chí đánh giá thiếu tính chuyên môn, chưa diễn giải chi tiết, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá
- Tổ chức hoạt động đoàn thể: Các hoạt động đoàn thể diễn ra còn thiếu tính sáng tạo trong nội dung và hình thức tổ chức, không gian tổ chức còn thiếu sự đầu tư vì vậy chưa mang lại hiệu quả đúng nghĩa
- Tạo cơ hội thăng tiến: còn nhiều bất cập trong hình thức thăng tiến, các chương trình đào tạo nhân lực khá ít phổ biến do chưa được quan tâm nhiều
và ngân sách còn hạn chế, chưa xác định đúng đối tượng đào tạo và nội dung đào tạo phù hợp cho từng đối tượng
CHƯƠNG 3
HÀM Ý GIẢI PHÁP
3.1 HOÀN THIỆN BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH TÀI CHÍNH
3.1.1 Hoàn thiện chính sách khen thưởng
TT cân nhắc đa dạng hóa hình thức khen thưởng như các gói bảo hiểm sức khỏe cho NLĐ/người thân trong gia đình, sản phẩm phục vụ gia đình…
Trang 11Với những lao động thường xuyên có kết quả xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương trước niên hạn để kích thích sự nỗ lực trong công việc của họ Việc khen thưởng phải đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc Nếu chưa đủ điều kiện, lãnh đạo cần khen ngợi kịp thời, tạo sự phấn chấn tinh thần cho NLĐ
3.1.2 Hoàn thiện các chính sách phúc lợi xã hội
Xem xét đóng BHXH theo mức lương thực lĩnh thay vì chỉ đóng dựa trên tổng lương cơ bản như hiện tại
Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: cho vay ưu đãi, hỗ trợ đối với CBNV gặp khó khăn về tài chính (vay tiền mua nhà, xe với lãi suất thấp;
…); Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Tổ chức trợ cấp một phần kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc.; Khám sức khỏe định kỳ: được duy trì hàng năm, thuê những cơ sở khám chữa bệnh có uy tín và có phương tiện khám chữa bệnh hiện đại.; Hoạt động phong trào: cần đặc biệt quan tâm đến việc tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, tham quan, du lịch…
3.2.1 Thực hiện tốt công tác xây dựng, tái bố trí công việc hợp lý
TT phải quy hoạch lao động theo từng giai đoạn, thiết lập chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu nghề nghiệp cần đạt được phù hợp trong từng thời kỳ Sắp xếp, bố trí lại lao động phù hợp với chuyên môn của từng người Phân tích, đánh giá các công việc và kỹ năng của NLĐ chi tiết để có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, kỹ năng chuyên môn nhiều hơn Đồng thời cần có thời gian hoàn thành công việc phù hợp, tránh tạo áp lực
Trung tâm cần đảm bảo tính mềm dèo trong công tác bố trí lao động, đặc biệt trong tình hình dịch bệnh phức tạp như hiện nay, khả năng lao động nghỉ việc, tạm hoãn công việc do dịch là điều khó tránh khỏi
Trang 123.2.2 Tiếp tục cải thiện công tác đánh giá thành tích
Các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng dựa theo cơ sở sau: (i) Các tiêu chí cần tuân theo tiêu chuẩn dựa trên bản mô tả chi tiết công việc, các kết quả đạt được trước đó, sứ mệnh của tổ chức (ii) Các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc phải xem xét về số lượng và chất lượng (iii) Các tiêu chí cần phải rõ ràng, chi tiết, phù hợp với thực tế và có giới hạn về thời gian
Kết quả đánh giá cần được phổ biến cụ thể đến từng nhân viên, có thể đưa vào một số góp ý, trao đổi để nhân viên chỉnh sửa kịp thời Ban lãnh đạo cần mở rộng chuyên môn để phân tích chi tiết được các công việc Nếu cần thiết và đủ nguồn lực, TT cần có thêm bộ phận đánh giá thành tích đơn vị
3.2.3 Tạo môi trường làm việc lành mạnh, văn hóa doanh nghiệp thân thiện
TT cần tiếp tục phát huy được những điểm mạnh của mình trong công tác xây dựng môi trường làm việc: tiếp tục đảm bảo điều kiện làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất và thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động Chế độ về làm thêm giờ, tăng ca cần phổ biến rõ ràng đến nhân viên
Trung tâm cần phát huy tính sáng tạo hơn nữa trong các hoạt động đoàn thể Tăng cường các hoạt động đoàn thể, cân nhắc việc tổ chức tiệc cuối năm, giao lưu giữa các phòng ban hay với các tổ chức đoàn thể khác
Ban lãnh đạo cần nhận thức tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp
và sự cần thiết của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải gắn với sứ mệnh, giá trị bền vững của Trung tâm Ban lãnh đạo cần phải biểu dương, khen thưởng kịp thời những cá nhân xuất sắc để làm động lực cho người lao động và là tấm gương sáng cho những cá nhân khác noi theo Đồng thời góp
ý sửa đổi đối với những nhân viên làm chưa tốt