Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vinaconex 25

Trong đó, tập trung thực hiện nghiêncứu phát triển nguồn nhân lực đối với nguồn nhân lực gián tiếp baogồm: lãnh đạo, quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên tại các côngtrình, nhà máy.-

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH

TẾ

TRẦN NGỌC TUẤN

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

TÓM TẮT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ K INH DOANH

Mã số: 834 01 01

Đà Nẵng – Năm 2022

Người hướng dẫn khoa học

TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Phản biện 1: PGS.TS Trần Trung Vinh

Phản biện 2: TS Phạm Minh Đạt

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

 Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

 Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty cổ phần Vinaconex 25, một doanh nghiệp xây dựng

đã được chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phầnvới 100% vốn tư nhân từ năm 2018, trong khi đó ngành xây dựng làmột ngành có tính cạnh trạnh rất cao, điều này đã đặt ra choVinaconex 25 thách thức rất lớn trong công tác xây dựng bộ máyvận hành chuyên nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu phát triển mạnhtrong lĩnh vực xây dựng Tuy nhiên, công tác phát triển nguồn nhânlực tại Công ty còn rất nhiều vấn đề hạn chế, bất cập Với mongmuốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao độngtại Công ty về số lượng, chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực,

tác giả quyết định chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, để thực hiện luận văn thạc sĩ của

mình, nhằm góp phần thiết thực cho công tác phát triển nguồn nhânlực tại Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Khái quát hóa cơ sở lý thuyết phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tạiCông ty cổ phần Vinaconex 25

- Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25 đến năm 2025

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vinaconex 25

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu về hoạt động tạiCông ty cổ phần Vinaconex 25 Trong đó, tập trung thực hiện nghiêncứu phát triển nguồn nhân lực đối với nguồn nhân lực gián tiếp baogồm: lãnh đạo, quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên tại các côngtrình, nhà máy.

- Thời gian: (1) Phân tích, đánh giá hoạt động phát triển nguồnnhân lực từ năm 2018 đến 2020, (2) đưa ra một số giải pháp hoànthiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Vinaconex 25 đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê mô tả

- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh

- Phương pháp phỏng vấn sâu

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

6 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Vinaconex 25

- Chương 3 : Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần Vinaconex 25

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

7.2 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn

bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, doanh nghiệp Nguồnnhân lực được biểu hiện trên hai mặt: (1) về số lượng, đó là tổng sốngười trong độ tuổi lao động theo quy định của Nhà nước và thờigian lao động có thể huy động được từ họ, (2) về chất lượng, đó làsức khoẻ, trình độ chuyên môn, kiến thức, trình độ lành nghề, thái độ

và phẩm chất của người lao động Nguồn nhân lực của một tổ chức,doanh nghiệp được tập hợp tất cả các cá nhân tham gia vào bất kỳhoạt động nào nhằm đạt được các mục tiêu, chiến lược của doanhnghiệp, tổ chức đó đặt ra

1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một tập hợp các hoạt động có hệthống, được hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp

và phát triển tổ chức, nhằm nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt độngcủa tổ chức, khả năng cạnh tranh, đổi mới, giúp cá nhân và tổ chứcthích ứng cho sự thay đổi trong tương lai Cho dù nhiều cách tiếp cậnthì chung nhất phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức,phương pháp, chính sách nhằm nâng cao năng lực và phẩm chất củangười lao động, đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho sự phát triểncủa tổ chức trong tương lai

1.2 VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Đối với tổ chức

1.2.2 Đối với mỗi cá nhân người lao động

1.3 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

a Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

b Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

c Phát triển thái độ và phẩm chất người lao động

1.3.3 Thiết kế và triển khai thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực

a Phát triển cá nhân: (1) đào tạo chính thức, (2) đánh giá

nhân viên, (3) học tập qua trải nghiệm công việc, (4) học tập quatương tác

b Quản trị thành tích: quản trị thành tích nhằm hướng đến

việc tạo ra các kết quả tốt hơn, thông qua việc tìm hiểu và quản lýthành tích công việc của mỗi cá nhân với những mục tiêu, những tiêuchuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng từtrước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc, đồng thời

là cơ sở cho việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

c Phát triển sự nghiệp: phát triển sự nghiệp là một quá trình

phát triển của nhân sự qua từng giai đoạn nghề nghiệp, với nhữngthay đổi về nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi

d Phát triển tổ chức: phát triển tổ chức là việc xây dựng các

giải pháp tổ chức mới, sáng tạo nhằm giải quyết các kết quả thựchiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức, bằngviệc tạo dựng văn hoá học tập và các hoạt động phát triển tổ chức

1.3.4 Đánh giá hiệu quả phát triển nguồn nhân lực

Mô hình đánh giá Kirkpatrick được đưa ra vào năm 1959 Môhình đánh giá Kirkpatrick được biết đến và sử dụng rộng rãi trongđánh giá các chương trình đào tạo của các tổ chức Mô hình đánh giáKirkpatrick tập trung vào đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạotrên 4 cấp độ khác nhau bao gồm: (1) cấp độ 1: Phản ứng, (2) cấp độ2: Học tập, (3) cấp độ 3: Hành vi, (4) cấp độ 4: Ảnh hưởng đến tổchức

1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

b Pháp luật về lao động và thị trường lao động

c Khoa học kỹ thuật

d Văn hóa xã hội

e Đối thủ cạnh tranh

1.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp a.

Chính sách thu hút nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

2.2.1 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

a Phân tích tổ chức

 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2018 đến 2020

 Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

+ Năng xuất lao động

Năng suất lao …

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

(Nguồn: khảo sát của tác giả)

Hình 2.1: Năng suất lao động của Công ty từ 2018 – 2020

Đánh giá: Kết quả khảo sát cho thấy, năng suất lao động của

Công ty có phần giảm, năm 2018 năng suất 2,892 tỷđồng/người/năm; năm 2019 năng suất 2,893 tỷ đồng/người/năm;nhưng năm 2020 năng suất giảm còn 2,505 tỷ đồng/người/năm Điềunày cho thấy, việc tổ chức lao động, quản lý nhân lực chưa thật sựhiệu quả Nhu cầu nguồn nhân lực cả về chất và lượng có khả năngchưa thể thực hiện thành công các mục tiêu đặt ra của Công ty

+ Tiền lương, thưởng:

Công tác tiền lương, thưởng tại Vinaconex 25 rất cụ thể, rỏràng, gắn từng vị trí công việc, đây là yêu tố thúc đẩy, tạo động lựccho người lao động trong toàn Công ty

 Sự ủng hộ, tâm thế của lãnh đạo đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Công ty chưa gắn kết được công tác phát triển nguồn nhân lựcvới mục tiêu, chiến lược kinh doanh, việc hoạch định nguồn nhân lực

chủ yếu là “điền vào chổ trống” hay nhu cầu cấp bách bố trí người lao động cho vị trí công việc nào đó.

 Các nguồn của tổ chức dành cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực như: Tài chính, thời gian, con người và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực.

Theo kết quả khảo sát, 66,7% lãnh đạo công ty nhận địnhtrong năm qua Công ty không bố trí các nguồn lực tài chính, thờigian, con người và cơ sở vật chất dành cho hoạt động phát triểnnguồn nhân lực

b Phân tích công việc

Quy trình phân tích công việc để thu thập thông tin hình thànhcác bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩnchức danh cụ thể, đầy đủ cho các công việc của các bộ phận, giúpCông ty xác định được trách nhiệm, quyền hạn và đánh giá được kếtquả thực hiện công việc của nhân viên; đồng thời là cơ sở cho việcnâng lương, thưởng, nâng bậc, đề bạt và định hướng phát triển nguồnnhân lực trong tương lai của công ty

c Phân tích cá nhân

Kết quả khảo sát cho thấy, mặt dù công tác đánh giá, phân loạiCBNV tại Công ty đã thực hiện định kỳ, nhưng chưa đánh giá cụ thể

về mặt năng lực (chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, thái

độ và phẩm chất) của từng CBNV để định hướng cho công tác đàotạo, phát triển

2.2.2 Đánh giá thực trạng nội dung phát triển năng lực người lao động

a. Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

- Xét về trình độ chuyên môn được đào tạo:

- Xét về thâm niên công tác

- Xét về hiểu biết kiết thức, kinh nghiệm, ngoại ngữ phục

vụ công việc

b. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

c. Phát triển thái độ và phẩm chất người lao động

2.2.3 Thiết kế và triển khai thực hiện chương trình phát triển nguồn nhân lực

a Phát triển cá nhân

 Xét về đào tạo chính thức

Kết quả khảo sát công tác đào tạo của Công ty cho thấy: NNLđược Công ty cử đi đào tạo kiến thức năm 2019 là 0,3% (trên tổng sốlao động gián tiếp của Công ty); năm 2020 là 0,6% Trong khi đó, sốngười được cử đi đào tạo kỹ năng năm 2018 là 35%, năm 2019 là24%; năm 2020 là 15% Như vậy, công tác đào tạo chính thức củaCông ty cả về đào tạo kiến thức, lẫn kỹ năng cho người lao độngtrong 3 năm qua rất thấp

 Xét về mặt đánh giá nhân viên, học tập qua trải nghiệm công việc, học tập qua các tương tác

Mức độ phát triển của người lao động qua hình thức học tậptrải nghiệm công việc, học tập qua tương tác cá nhân đều đạt mứctốt Tuy nhiên, đối với hình thức học tập qua cách đánh giá nhân viêntại Công ty thật sự chưa được hiệu quả, chưa góp phần vào công tácphát triển cá nhân

b Quản trị thành tích

Qua số liệu về kết quả đánh giá thực hiện công việc củaCBNV từ năm 2018- 2020 của Công ty cho thấy: tỷ lệ hoàn thành tốtnhiệm vụ trung bình từ năm 2018 đến năm 2020 là 48%, hoàn thành

là 30%, không hoàn thành là 22% Với tỷ lệ CBNV không hoàn

thành nhiệm vụ tương đối nhiều, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoànthành kế hoạch, mục tiêu của Công ty, đồng thời phản ánh lên chấtlượng cán bộ của Công ty chưa được đảm bảo theo yêu công việc.

c Phát triển sự nghiệp

Quá trình phát triển sự nghiệp cho người lao động trong thờigian qua tại Công ty chưa được chú tâm, công tác quy hoạch cán bộchưa được duy trì và phát triển theo đúng lộ trình Công ty cần thiếtlập lộ trình phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân, nhóm người laođộng để có đội ngủ kế cận tiếp tục thực hiện mục tiêu chiến lược đạtra

d Phát triển tổ chức

Qua kết quả khảo người lao động trong Công ty, tác giả nhậnthấy số người lao động trả lời “có” về các biểu hiện tạo dựng văn hoáhọc tập trong Công ty chiếm dưới 50% người, điều này cho thấy vănhoá học tập trong Công ty đạt chưa cao, làm ảnh hưởng rất lớn đếnquá trình phát triển tổ chức của Công ty

+ Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty: bộ máy quản lý của Công ty

được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng, đây là cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô và định hướng phát triển của Công ty

+ Quy chế, quy trình: Công ty ban hành rất nhiều quy chế, quy

trình làm việc Đây là giải pháp tốt nhất để thực hiện chuỗi công việc

một cách khoa học, bài bản nhằm hướng về một mục đích chính yếu trong doanh nghiệp.

+ Công tác lãnh đạo, điều hành: Công ty đã thực hiện hai hình

thức báo cáo hằng ngày: (1) trưởng các phòng ban, đơn vị báo cáotrực tiếp đến lãnh đạo phụ trách, (2) báo cáo thông qua phần mền tinhọc quản lý nội bộ

2.2.4 Đánh giá thực trạng hiệu quả phát triển nguồn nhân lực

Kết quả khảo sát cho thấy, việc bố trí công việc cho nhânviên phù hợp với trình độ chuyên môn đạt 44,5% và rất phù hợp đạt7,8% , nhân viên phát huy năng lực tốt đạt 35,1 và rất tốt đạt 8,2%

Từ đó cho thấy, hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại Công ty chỉđạt mức trung bình, điều này ảnh hưởng rất lớn năng suất lao động,công tác xây dựng và phát triển tổ chức, cũng như khó đảm bảo thựchiện thành công mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc

2.3.2 Những mặt tồn tại, hạn chế

2.3.3 Nguyên nhân tồn tại, hạn chế

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Công ty

a Lĩnh vực thi công xây dựng

b Lĩnh vực kinh doanh bất động sản

c Lĩnh vực sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25

3.2.1 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

a Về phân tích tổ chức

- Trong quả trình xây dựng mục tiêu, chiến lược sản xuấtkinh doanh, Công ty cần đưa thêm cụ thể khoản mục về thời gian vàtài chính cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực, nhu cầu nguồnnhân lực cả về chất và lượng, để có thể thực hiện thành công cácmục tiêu đặt ra

- Về quy trình tuyển chọn nhân sự: Công ty cần rút ngắn thờigian, cụ thể hoá các bước quy trình, trong đó phải xây dựng bảngđiểm đánh giá nhân viên mới sau 3 tháng thử việc

- Về tăng năng suất lao động: Công ty cần tổ chức triển khaithực hiện mạnh các nội dung: (1) Tiếp cận thống quản lý, công cụ cảitiến như 5S, Kaizen, Lean, (2) Sự công nhận của mọi người về nănglực và trình độ người lao động, (3) Tạo niềm tin vào doanh nghiệp vàđịnh hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, (4) Đầu tưthiết bị công nghệ hiện đại để giảm bớt công sức của người lao động

- Công ty cần mạnh dạn đánh giá sự ủng hộ, tâm thế của lãnhđạo, cán bộ quản lý và người lao động đối với hoạt động phát triểnnguồn nhân lực Đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp có dànhcho hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

b Về phân tích công việc

Với quy trình phân tích công việc để thu thập thông tin hìnhthành các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn chức danh cụ thể, đầy

đủ cho các công việc của các bộ phận, giúp Công ty xác định đượctrách nhiệm, quyền hạn và đánh giá được kết quả thực hiện công việccủa nhân viên

c Về phân tich cá nhân

Để đánh giá rỏ năng lực và trình độ từng nhân viên, nhằmphục vụ cho công tác đào tạo, phát triền nguồn nhân lực, Công ty cầnxây dựng khung năng lực, định kỳ 6 tháng, năm tổ chức đánh giánhân viên để có định hướng trong đào tạo và phát triển nguồn nhânlực cho tương lại

3.2.2 Xác định nội dung phát triển nguồn nhân lực

a Phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Đối với nhóm lãnh đạo: Công ty cần nâng cao hiểu biết kiến

thức chuyên môn, kiến thức xã hội có liên quan công việc và kinhnghiệm trong công tác quản lý cho nhóm lãnh đạo

- Đối với nhóm kỹ thuật: hoàn thiện hơn nữa về kiến thức,

kinh nghiệm chuyên môn kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng về trílực đáp ứng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Ngoài

ra, cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhóm này, để đáp ứng đượcyêu cầu công việc nếu Công ty tham gia thi công các dự án có yếu tốnước ngoài