một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại công ty điện tử viễn thông quân đội

Để đạt đợc mục tiêu nghiên cứu nói trên đề tài tập trung vào những câuhỏi sau: Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty nh thế nào?.Công ty đã sử dụng phơng pháp lập kế hoạc

Chơng i Giới thiệu chung

I Lời cảm ơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.S Nguyễn Thị Lệ Thuý cùng toànthể các cô chú, anh chị tại Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thôngQuân đội (Vietel) đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập tốt nghiệpvừa qua Với sự hớng dẫn tận tình của cô giáo cùng các cô chú anh chị trong

Phòng kế hoạch tôi đã hoàn thành tốt đề tài: “Một số giải pháp về hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội”.

II Cơ sở và những vấn đề liên quan đến đề tài.

Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý thì công tác lập kếhoạch là một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ chứckhác đem lại hiệu quả cao trong quản lý, đồng thời nó cũng góp phần vào sựthành công của công cuộc đổi mới đất nớc ta Mặc dù trong những năm gần

đây công tác lập kế hoạch đã có sự đổi mới tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn cònnhiều bất cập, cần đợc tiếp tục hoàn thiện từ nhận thức của ngời làm kế hoạch

đến nội dung và phơng pháp xây dựng kế hoạch Chính vì điều đó mà tôimạnh dạn đi vào nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp về hoàn thiện công táclập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội”

III Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.

Đề tài này đợc xây dựng nhằm đa ra một số giải pháp cần thiết để hoànthiện và nâng cao chất lợng công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện

tử Viễn thông Quân đội (Vietel) Và nội dung của đề tài chỉ dừng lại ở phạm

vi nghiên cứu công tác lập kế hoạch hàng năm trong các doanh nghiệp

IV Các vấn đề nghiên cứu trong đề tài.

Để đạt đợc mục tiêu nghiên cứu nói trên đề tài tập trung vào những câuhỏi sau:

Thực trạng công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty nh thế nào?.Công ty đã sử dụng phơng pháp lập kế hoạch nào? Kế hoạch Công ty đa ra cósát với thực tế không?

Quy trình lập kế hoạch hàng năm của Công ty có hợp lý không?

Công ty có tiến hành đầy đủ các công tác nghiên cứu và dự báo môi ờng kinh doanh và sản phẩm vào trong quá trình lập kế hoạch không?

tr-V Số liệu và phơng pháp nghiên cứu.

Số liệu chủ yếu lấy từ Phòng kế hoạch của Công ty Điện tử Viễn thôngQuân đội

Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu thu thập tài liệu từ Phòng kế hoạch củaCông ty và trên th viện sau đó tổng hợp phân tích xử lý dữ liệu.

VI Kết cấu đề tài.

Nội dung của đề tài gồm 4 chơng:

Chơng I: Giới thiệu chung

Chơng II: Cơ sở lý luận về kế hoạch hàng năm và tiến trình lập kế hoạch hàngnăm

Chơng III: Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tửViễn thông quân đội (Vietel)

Chơng IV: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch hàng nămtại Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel)

VII đóng góp và những hạn chế của đề tài.

Đề tài đề cập những vấn đề lý luận cơ bản về công tác lập kế hoạch củadoanh nghiệp Những lý luận này đợc xây dựng xuất phát từ quan điểm đổimới của Đảng trong công tác kế hoạch, từ kinh nghiệm nớc ngoài và ViệtNam Hiện nay đây là lý luận đợc đợc áp dụng phổ biến ở nớc ta và đang đợctiếp tục đổi mới hoàn thiện để phù hợp với sự phong phú đa dạng và biến đổinhanh chóng của thực tiễn

Đề tài phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch hàng năm ở Công

ty Điện tử Viễn thông Quân đội trên các mặt: Căn cứ, quy trình đặc điểm vàphơng pháp lập kế hoạch Kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch củaCông ty đã bám sát với yêu cầu lý luận, tuy nhiên còn một số khiếm khuyết ởcơ cấu tổ chức và công tác nghiên cứu và dự báo

Đề tài đã đa ra một số giải pháp để khắc phục những khiếm khuyếttrên Tuy nhiên, do hạn chế về thông tin về kỹ thuật nghiên cứu cùng với thờigian và kiến thức có hạn nên đề tài của tôi sẽ không tránh khỏi thiếu sót Tôirất mong đợc sự góp ý của thầy giáo, cô giáo cùng toàn thể bạn đọc để cho nộidung của đề tài đợc hoàn thiện hơn nữa

Với đề tài này, tôi hy vọng góp một phần nhỏ bé của mình vào việchoàn thiện hơn công tác lập kế hoạch hàng năm của Công ty, giúp Công tychủ động trong kinh doanh vừa bám sát nhu cầu thị trờng vừa đạt đợc mục tiêukinh doanh của mình

2

Chơng Ii Cơ sở lý luận về Kế Hoạch hàng năm và tiến trình lập

Lập kế hoạch có thể là chính thức hoặc phi chính thức Tất cả các nhàquản lý đều lập kế hoạch Nhng trong lập kế hoạch phi chính thức, mọi thứkhông đợc viết ra, không có hoặc ít có sự chia sẻ những mục tiêu với những

ngời khác trong tổ chức Điều này thờng thấy trong các doanh nghiệp nhỏ, ở

đó, ngời chủ doanh nghiệp (cũng đồng thời là ngời quản trị doanh nghiệp) biết

là họ muốn đi tới đâu và nên đi nh thế nào Việc lập kế hoạch của họ thờng làchung chung và thiếu tính liên tục Tất nhiên, lập kế hoạch phi chính thứccũng thấy ở những doanh nghiệp lớn và đôi khi một số doanh nghiệp nhỏcũng có những kế hoạch rất phức tạp Phần dới đây chỉ đề cập tới lập kế hoạchchính thức theo tinh thần của định nghĩa đã nêu ở trên

2.Vai trò cuả lập kế hoạch

Tại sao các nhà quản trị lại phải lập kế hoạch? Bởi lập kế hoạch chobiết phơng hớng hoạt động, làm giảm tác động của những thay đổi, tránh đ-

ợc sự lãnh phí và d thừa, thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho côngtác kiểm tra

- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thànhviên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch cho biết hớng đi của doanhnghiệp Khi tất cả những ngời có liên quan biết đợc doanh nghiệp sẽ đi tới đâu

và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt đợc những mục tiêu đó, thì đơngnhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau, và làm việc một cách có tổ chức.Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đờng ziczắcphi hiệu qủa

- Lập kế hoạch có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trớc, dự đoán đợcnhững thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh ngoài môi trờng, cân nhắc

ảnh hởng của chúng và đa ra những phản ứng đối phó thích hợp

- Lập kế hoạch giảm đợc sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phơng tiện đã rõ ràng thì những yếu tốphi hiệu xuất cũng đợc bộc lộ

Cuối cùng, lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiệncho công tác kiểm tra Một số tổ chức không có kế hoạch giống nh một khúc

gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tớicái gì và phải đạt bằng cách nào, thì đơng nhiên là không thể xác định đợc liệu

nó có thực hiện đợc mục tiêu hay cha, và cũng không thể có đợc những biệnpháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xẩy ra Vì vậy, không có kếhoạch thì cũng không có cả kiểm tra

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát

điểm của mọi quá trình quản trị Bất kể cấp quản trị là cao hay là thấp, việclập ra đợc những kế hoạch có hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiệnmột cách có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp

3 Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp

4

Các kế hoạch của một tổ chức có thể phân chia theo một số tiêu thứckhác nhau Trong phần này sẽ đề cập đến sự phân loại theo các tiêu thứccơ bản nhất.

3.1.Theo cấp kế hoạch

Các tổ chức đợc quản lý bằng cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch cấpchiến lợc và kế hoạch tác nghiệp Các kế hoạch chiến lợc do những nhà quản

lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổchức Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kếhoạch chiến lợc thành những hoạt động hàng năm, hàng quý,hàng tháng,hàngtuần thậm chí hàng ngày nh kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạchnguyên vật liệu và tồn kho Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là

đảm bảo mọi ngời trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác

định rõ trách nhiệm của họ liên quan nh thế nào trong việc thực hiện các mụctiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt đợc những kết quả dự kiến.Các kế hoạch chiến lợc liên quan đến mối quan hệ giữa con ngời của tổ chứcvới các con ngời của những tổ chức khác Các kế hoạch tác nghiệp lại chỉ liênquan đến con ngời của chính tổ chức đó mà thôi

Giữa hai loại kế hoạch chiến lợc và kế hoạch tác nghiệp, sựkhác biệt chủ yếu trên 3 mặt:

- Thời gian: kế hoạch chiến lợc thờng cho khoảng thời gian từ 2,3 nămtrở lên trong một số trờng hợp có thể lên tới 10 năm Trong khi đó, kế hoạchhoạch tác nghiệp chỉ cho từ một năm trở xuống

- Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lợc tác động đến các mảng hoạt

động lớn, liên quan tới tơng lai của toàn bộ tổ chức Kế hoạch tác nghiệp chỉ

có một phạm vi hạn hẹp, ở trong một mảng hoạt động nào đó

- Mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lợc thờng cô đọng và tổng thể(thiên về tính định tính ) Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệpthờng chi tiết cụ thể (thiên về định l ợng)

Đợc định ra bởi: Ngời sáng lập,Hội

đồng quản trị hay Ban giám đốc

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và

những nhà quản lý cấp cao

Những nhà quản lý cấp trung gian và

cấp thấp

Trong sơ đồ 1.1 chúng ta thấy đứng trên hai loại kế hoạch chiến lợc và

kế hoạch tác nghiệp là phần xác định sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổchức đợc đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức,những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trờnghoạt động của nó Với xu hớng toàn cầu hoá hiện nay, môi trờng đó thờngmang tính toàn cầu Sứ mệnh của tổ là bộ phận tơng đối ổn định, mang tínhbản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất, cũng nh khích lệ các thành viêncủa tổ chức Khi nói sứ mệnh của một trờng đại học ở Việt Nam là trở thànhmột nơi đào tạo cấp đại học mang tính tiêu chuẩn hoá của khu vực Châu á và

là một trung tâm đào tạo sau đại học lớn của Việt Nam trong lĩnh vực kinh tếhọc và quản lý, ngời ta đặt ra mục đích tơng đối rõ của trờng đại học này.Ngoài ra, đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu cũng nh đội ngũ quản lý củanhà trờng có thể hiểu rõ đợc phải nâng cao trình độ của họ ra sao để gópphần thực hiện sứ mệnh cao cả đó Lấy một ví dụ khác, sứ mệnh của Hộichữ thập đỏ Mỹ đợc tuyên bố là cải thiện chất lợng cuộc sống của con ngời,tăng cờng sự tin cậy lẫn nhau và sự quan tâm đến ngời khác, giúp đỡ conngời chống đỡ đợc, dự phòng đợc và chống chọi đợc các hiểm hoạ Khi sứmệnh tuyên bố nh vậy, bản thân nó cũng là sự quảng bá cho tổ chức

Trở lại sơ đồ 1.1, đây là một mô hình lý tởng về các cấp độ kế hoạch.Tuy nhiên trong thực tế, trách nhiệm về việc lập kế hoạch có thể biến đổi ởmỗi tổ chức, các tổ chức lớn thờng có các chuyên gia lập kế hoạch chuyênnghiệp (tập trung hay phân cấp), trong khi đó ở các tổ chức nhỏ một hội đồnggồm nhiều nhà điều hành, nhà quản lý, thậm chí cả một số nhân viên cốt cán

có thể gặp gỡ nhau, động não suy nghĩ để lập kế hoạch Ngoài ra trong cả haitrờng hợp, Ban giám đốc đôi khi đóng vai trò chủ động trong việc xác địnhmục tiêu chiến lợc và lập kế hoạch

3.2 Theo hình thức thể hiện.

6

3.2.1.Chiến lợc : Là loại kế hoạch mang tính định hớng của tổ chức

trong đó xác định mục tiêu tổng quát của tổ chức và có những phơng thức cơbản để thực hiện mục tiêu

- Mỗi chiến lợc phải đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển vợt bậc

về chất trong thời gian đủ dài

- Chiến lợc của tổ chức là hệ thống phức tạp bao gồm nhiều cấp chiến

l-ợc khác nhau và nhiều loại chiến ll-ợc khác nhau

Theo cấp chiến lợc một tổ chức thờng có 3 cấp chiến lợc:

- Đối với doanh nghiệp, chiến lợc của đơn vị chiến lợc đợc gọi làchiến lợc của đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) Đơn vị chiến lợc(SBU) làmột bộ phận hay phân hệ của tổ chức tạo ra sản phẩm và dịch vụ mang tính độclập tơng đối và có thể hoạt động một cách độc tơng đối trong thị trờng

- Chiến lợc cho các lĩnh vực hoạt động của tổ chức đợc gọi là chiến lợccấp chức năng

3.2.2 Chính sách: Là quan điểm, phơng hớng và cách thức chung để ra

quyết định trong tổ chức Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sáchkhác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu Ví dụ chính sách khuyếnkhích tài năng trẻ nhằm tạo động lực phấn đấu cho lớp ngời trẻ tuổi trong tổchức Chính sách đào tạo nhân viên nhằm xác định phơng thức đào tạo nhânviên để đáp ứng đòi hỏi của công việc hiện tại và tơng lai Phơng thức đào tạo

CL sản xuất

CL tài chính nguồn CL

nhân lực

CL trong lĩnh vực

CL của đơn vị

CL thứ hai CL của đơn vị CL thứ n

ở đây có thể là đào tạo qua công việc, đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên tronghoặc bên ngoài tổ chức v v.

Tóm lại, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung

để hớng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi quyết định Cácchính sách giúp giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúpcho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức Các chính sách là tàiliệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co dãn nào đó Chính sáchkhuyến khích tự do sáng tạo nhng vẫn trong một khuôn khổ giới hạn nào đó,tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức

3.2.3 Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phơng án cần thiết cho

việc điều hành các hoạt động trong tơng lai Đó là sự hớng dẫn hành động, làviệc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đócần thực hiện Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo trình tự thời gian,theo cấp bậc quản lý

3.2.4 Quy tắc: Giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm,

những hành động nào không đợc làm Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc.Các quy tắc gắn với hớng dẫnhành động mà không ấn định thời gian trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sựhớng dẫn những quy định cả trình tự thời gian cho các hành động Hơn nữa,các chính sách hớng dẫn việc ra quyết định trong khi đó các quy tắc cũng là

sự hớng dẫn nhng không cho phép sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng Nhvậy, so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt cao hơn

3.2.5 Chơng trình: Bao gồm một số các mục đích, các chính sách, các

thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ đợc giao, các bớc phải tiến hành, các nguồn lực

có thể huy động và các yếu tố khác Chơng trình đợc hỗ trợ bằng các ngân quỹcần thiết Một chơng trình quan trọng thờng ít khi đứng một mình, thờng làmột bộ phận của một hệ thống phức tạp các chơng trình

3.2.6 Dự án: Là một tổng thể các hoạt động (quyết định và công việc)

phụ thuộc lẫn nhau nhằm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất trong khoảngthời gian xác định với sự rằng buộc về nguồn lực trong bối cảnh không chắc chắn

- Mục tiêu của dự án là hết sức cụ thể, quan trọng, độc lập giúp chúng

ta phân bổ rõ ràng các nguồn lực

- Nguồn lực thực hiện mục tiêu của dự án xác định rõ ràng theo khônggian và thời gian

- Khi lựa chọn dự án ngời ta cần xác định hệ thống chỉ tiêu tập trung

đánh giá hiệu quả dự án nhằm lựa chọn ra phơng án tối u và đánh giá kết quảthực hiện dự án

3.2.7 Ngân quỹ: Là bản tờng trình các kết quả mong muốn đợc biểu

hiện bằng con số Có thể coi đó là chơng trình đợc “số hoá” Ngân quỹ ở đây

8

không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹnhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v.

3.3 Theo thời gian thực hiện.

3.3.1 Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.3.3.2 Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm

3.3.3 Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dới 1 năm

3.4 Theo mức độ cụ thể.

Gồm có kế hoạch hoạch cụ thể và kế hoạch định hớng

3.4.1 Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch với những mục tiêu đã đợcxác định rõ ràng Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này

Ví dụ: Công ty quyết định tăng 20% doanh thu trong năm nay Vậyngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao để đạt đợc mục tiêu đó

3.4.2 Kế hoạch định hớng: Là kế hoạch có tính linh hoạt đa ra những ớng chỉ đạo chung

h-Ví dụ: Kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5-10%trong thời gian tới

Kế hoạch định hớng hay đợc sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trờng

có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suythoái trong chu kỳ kinh doanh của nó

4 Kế hoạch hàng năm, tính chất của kế hoạch hàng năm.

* Kế hoạch hàng năm: Tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch chiến

lợc và trung hạn, cách cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàngnăm có thể đợc xác định theo chơng trình hoặc phơng án kế hoạch năm

Kế hoạch năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào

định hớng mục tiêu chiến lợc và kế hoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu

điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm

kế hoạch Là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành vàchuyên gia quản lý thực hiện

* Tính chất của kế hoạch hàng năm:

- Kế hoạch hàng năm là sự cụ thể hoá kế hoạch chiến lợc và kế hoạchtrung hạn thành những hoạt động hàng năm Nh vậy, kế hoạch hàng năm th-ờng là kế hoạch tác nghiệp

- Mục đích đặt ra đối với kế hoạch hàng năm là đảm bảo mọi ngời trong

tổ chức đều hiểu về các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ của họ

nh là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu

và tồn kho liên quan nh thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiếnhành ra sao để đạt đợc những kết quả dự kiến.

* Ví dụ: Kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là xác định chính xác khối ợng nhu cầu vật t, chi tiết, bán thành phẩm cần mua hoặc cần sản xuất trongtừng thời điểm Kế hoạch tiến độ: Bao gồm các các công việc chủ yếu là xác

l-định số lợng và khối lợng các công việc, tổng thời gian phải hoàn thành tất cảcác công việc, thời gian bắt đầu và kết thúc của từng công việc, cũng nh thứ tựthực hiện công việc

- Kế hoạch hàng năm có chức năng là phối hợp các nguồn lực vật t

và tài chính nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh trong tổ chức

Đồng thời giữ vững sự cân đối trong lĩnh vực sản xuất và đầu t , xác địnhphơng hớng sử dụng các nguồn lực của tổ chức trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh

II Quá trình lập kế hoạch.

10

Khẳng định kế

hoạch bậc cao hơn

Công tác nghiên cứu và dự báo

S ơ đồ 1.2 Quá trình lập kế hoạch.

Việc nghiên cứu về quá trình lập kế hoạch là một vấn đề hết sức quantrọng vì từ quá trình này giúp cho các nhà quản lý trong mọi lĩnh vực từ mộtcông việc ở tầm vĩ mô nh xây dựng một nhà máy hay tiếp đó là những côngviệc ở tầm vi mô nh việc phát triển sản xuất của doanh nghiệp thì đều phải lậpmột kế hoạch cho quá trình sản xuất đó Vì những kế hoạch nhỏ thờng đơngiản hơn những kế hoạch lớn nhng không vì thế mà các nhà quản lý bỏ quên,hay không lập kế hoạch cho quá trình thực thi công việc nhỏ.

Nếu một nhà quản lý nào không thực thi theo phơng pháp này thì khitiến hành công việc có phát sinh những biến cố xẩy ra sẽ rất khó giải quyết vìkhông có kế hoạch dự kiến trớc Điều rõ ràng là một ngời lãnh đạo sáng suất

sẽ không dùng khoảng thời gian 100 USD chỉ ra một quyết định trị giá 50 xu.Nhng điều này sẽ làm ta giật mình khi thấy khoảng thời gian đáng giá 50 xulại đợc dùng để làm ra một quyết định kế hoạch liên quan đến hàng triệu USD

1 Khẳng định kế hoạch bậc cao.

Khi lập bất cứ một kế hoạch nào cũng cần phải khẳng định kế hoạchbậc cao hơn Kế hoạch hàng năm có kế hoạch bậc cao hơn là kế hoạch trunghạn (2-3 năm), và kế hoạch chiến lợc Mục đích của việc khẳng định này là

để đảm bảo tính thống nhất của kế hoạch, đảm bảo mục tiêu chung cuả tổchức Và để có thể tiến hành nghiên cứu và dự báo cũng nh là tiến hành phântích mọi nguồn lực, hoạt động chúng ta cần giới hạn hệ thống mà chúng ta lập

kế hoạch cho nó

2 Nghiên cứu và dự báo.

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch Để nhậnthức đợc cơ hội cần phải có đợc những hiểu biết về môi trờng, thị trờng, về sựcạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh.Chúng ta phải dự đoán đợc các yếu tố không chắc chắn (đe doạ) và đa ra ph-

ơng án đối phó Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơhội

Ví dụ: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) với việc kinhdoanh điện thoại di động

Trớc khi đi vào kinh doanh điện thoại di động thì Công ty cần phải phântích những vấn đề sau:

* Điểm mạnh của Công ty:

+ Có cơ sở hạ tầng tơng đối tốt (Đờng trục, lợi thế thuê nhà trạm

+ Có kinh nghiệm qua kinh doanh dịch vụ 178, IPS, Hình ảnh về nhàcung cấp dịch vụ đi đầu trong việc đa giá các dịch vụ viễn thông của ViệtNam hạ thấp xuống

+ Có đội ngũ kỹ thuật chủ chốt, giỏi về chuyên môn, nhân viên trẻ cótrình độ cơ bản, có kỷ luật

* Điểm yếu của Công ty:

+ Kế thừa và rút kinh nghiệm từ các Công ty đi trớc

+ Xu hớng tạo môi trờng cạnh tranh về viễn thông của Chính phủ

+ Nhu cầu đa dạng của khách hàng về các loại hình dịch vụ

3 Thiết lập các mục tiêu kế hoạch.

Các mục tiêu đa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện mục tiêu và

đợc lợng hóa đến mức cao nhất có thể Mặc dù tổ chức thờng có cả hai loạimục tiêu định tính và mục tiêu định lợng, nhng những loại mục tiêu định lợng

có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, mục tiêu cũng cần đợc phân

12

nhóm theo các thứ tự u tiên khác nhau Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu

là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu liênquan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức Đối với một Công ty, đó lànhững mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần Không đạt đợc một mứclợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó,Công ty có thể bị phá sản M ục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến hiệu quảcủa tổ chức Chúng cũng rất quan trọng đến sự thành công của tổ chức, nhngkhông phải lúc nào cũng ảnh hởng tới sự sống còn Các mục tiêu này thể hiệnmức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, sự phát triểnsản phẩm mới hay tính hiệu quả công tác quản lý hành chính v.v Trong nhữngnăm gần đây, các tổ chức ở cả khu vực Nhà nớc và t nhân dờng nh đều chútrọng đến mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng, đợc coi là ảnh hởng

về mặt lâu dài đến sự sống còn của tổ chức và cả các mục tiêu hàng thứnhất với sự ảnh hởng trực tiếp và trớc mắt hơn Cho dù có chú trọng tớimục tiêu nào đi chăng nữa, điều quan trọng là phải xác định mục tiêu rõràng, có thể đo lờng đợc và từ đó mang tính khả thi Ngoài ra, cũng cầnxác định trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoànthành

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các tiền đề, loại thịtrờng, số lợng sản phẩm sẽ bán, giá bán, sản phẩm gì, những triển khai kỹthuật nào, chi phí gì mức lơng ra sao, mức thuế và chính sách thuế, xây dựngnhà máy mới nào, chính sách nào ảnh hởng tới lãi cổ phần, làm thế nào để có tàichính mở rộng sản xuất kinh doanh, môi trờng xã hội và chính trị nh thế nào?

Một số tiền đề dự báo những chính sách vẫn còn cha đa ra Ví dụmột Công ty không có kế hoạch hu trí và không có chính sách về vấn đềnày, các tiền đề lập kế hoạch đôi khi phải dự doán xem chính sách đó có

đợc ban hành không, nếu có thì nó gồm những gì, các tiền đề khác phátsinh một cách tự nhiên từ các chính sách hiện hành hoặc từ các kế hoạchkhác.Ví dụ nếu nh Công ty có một chính sách không quá 2% lợi nhuận tr -

ớc thuế và không có ý định thay đổi chính sách này thì chính sách đó trởthành một tiền đề là lập kế hoạch Hoặc nếu nh một Công ty đã đầu t lớnvào một nhà máy và các máy móc có mục đích riêng cố định thì điều nàycũng trở thành một tiền đề cho việc lập kế hoạch

Vì tơng lai quá phức tạp, cho nên việc lập các giả thiết về mọi chi tiết

của môi trờng tơng lai của một kế hoạch, có lẽ là không có lợi hoặc là phi thực

tế Do cũng nh vấn đề thực hành khác, các tiền đề đợc giới hạn theo các giảthiết có tính chất chiến lợc hoặc cấp thiết, dễ dẫn tới một kế hoạch mà các tiền

đề này có ảnh hởng nhiều nhất tới sự hoạt động của kế hoạch đó

Nếu tất cả các thành viên của ban lãnh đạo một Công ty ở mọi cấp đềunhất trí một cách độc lập về tơng lai của Công ty mình thì thật đáng ngạcnhiên Một nhà quản lý có thể mong muốn hoà bình thế giới trong 10 năm,một số ngời khác lại muốn chiến tranh thế giới kéo dài cũng khoảng thời gian

ấy Một ngời quản lý này mong giá cả tăng 10% trong 5 năm, ngời quản lýkhác muốn tới 50% còn có ngời lại muốn giảm giá cả xuống, nếu các nhàquản lý sử dụng tập hợp các tiền đề lập kế hoạch khác nhau thì sự khập khiễngcủa các kế hoạch sẽ gây tổn phí rất lớn Do đó các tiền đề phải đợc nhất trí.Một chuẩn mực duy nhất trong tơng lai là cần thiết cho việc lập kế hoạch tốt,

dù cho chuẩn mực này có thể bao gồm một vài tập hợp các tiền đề, và các tiền

đề có thể sản sinh ra các tập hợp kế hoạch khác nhau Ví dụ một Công ty cóthói quen lập kế hoạch triển vọng cho cả điều kiện hoà bình lẫn cho cả điềukiện khi có chiến tranh xẩy ra đặng để cho Công ty sẵn sàng đối phó với mọi

điều kiện xẩy ra Nhng rõ ràng kế hoạch thực sự đợc dựa vào tác nghiệp chỉ cóthể dùng một tập hợp tiền đề thích hợp vào một thời điểm nếu nh ta muốn phốihợp các phần tử của kế hoạch

Vì sự nhất trí về tập tiền đề đã cho là điều kiện quan trọng để lập kếhoạch có phối hợp, cho nên các nhà quản lý từ cấp cao nhất phải đảm bảonhững ngời dới quyền hiểu rõ những tiền đề mà họ dùng để xây dựng kếhoạch Thông thờng ngời quản trị trởng của các Công ty có nề nếp đòi hỏi cácnhà lãnh đạo cao nhất, dù có những quan điểm khác nhau, phải đi tới tập tiền

đề chính mà mọi ngời có thể chấp nhận thông qua sự bàn bạc kỹ lỡng trongtập thể Nhng dù họ chấp nhận toàn bộ hay không, quản trị trởng một Công tycũng không thể có đợc những phần kế hoạch đại diện cho họ về tơng lai củamột Công ty dựa trên những tiền đề khác nhau cơ bản

Một chủ tịch Công ty cho rằng việc lập kế hoạch phải bắt đầu từ đơn vịcơ sở Ông ta đã ra lệnh cho các đơn vị dới quyền lập kế hoạch và ngân quỹriêng của họ, báo cáo lên chủ tịch Khi nhận đợc báo cáo chủ tịch Công tyngạc nhiên và sợ hãi khi nhận đợc ra rằng các kế hoạch và ngân quỹ đó làkhông phù hợp, và ông có trong tay một hệ thống kế hoạch trái ngợc nhau.Bây giờ ông ta mới nhận ra đợc tầm quan trọng của các tiền đề, và ông sẽkhông bao giờ đòi hỏi những kế hoạch và những ngân quỹ từ những đơn vịcấp dới khi cha có trớc hết những chỉ dẫn do những ngời đứng đầu các bộphận của mình

5 Xác định các phơng án.

Bớc thứ năm trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phơng

án hoạt động để lựa chọn, đặc biệt khi các phơng án này không thấy đợc ngay

Và trong mỗi phơng án phải xác định đợc hai nội dung :

14

- Nội dung thứ nhất: Xác định giải pháp của kế hoạch (trả lời câu hỏi:làm gì để thực hiện mục tiêu?)

- Nội dung thứ hai: Xác định các công cụ, nguồn lực để thực hiện mụctiêu (trả lời câu hỏi: thực hiện mục tiêu bằng gì?)

ít khi một kế hoạch lại không có những phơng án lựa chọn hợp lý, vì rấtthờng xuyên gặp một phơng án mà rõ ràng nó cha phải là phơng án tốt nhất.Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra các phơng án mà là giảm bớtcác phơng án cần lựa chọn để sao cho chỉ còn những phơng án có nhiều triểnvọng nhất đợc đa ra phân tích Ngay cả sử dụng kỹ thuật toán học và máy tínhcũng chỉ có thể đánh giá kỹ đợc một số lợng nhất định các phơng án, do đócác nhà phân tích lập kế hoạch thờng phải thực hiện bớc khảo sát sơ bộ đểphát hiện ra các phơng án có triển vọng nhất

đích Một phơng án có thể có lợi nhuận cao nhất song cần vốn đầu t lớnthời gian thu hồi vốn đầu t chậm; phơng án khác có thể có ít lợi nhuận songcũng ít rủi ro hơn Một phơng án khác nữa có thể thích hợp với mục tiêu dàihạn của Công ty

- Trong trờng hợp mục tiêu duy nhất là muốn cực đại hoá lợi nhuận trớcmắt của một doanh nghiệp nào đó, nếu tơng lai chắc chắn, khả năng dự trữtiền mặt và vốn đầy đủ và hầu hết các yếu tố có thể có những số liệu xác định,thì việc đánh giá phơng án sẽ tơng đối dễ dàng Nhng những ngời xây dựng kếhoạch thờng gặp phải những yếu tố bất định, những vấn đề khan hiếm vốn, vàcác yếu tố ẩn tàng khác nhau, do đó việc đánh giá các phơng án thờng gặpnhiều khó khăn, ngay cả những vấn đề tơng đối đơn giản Một Công ty muốn

đa vào sản xuất một dây truyền sản phẩm mới, mà mục đích chủ yếu là vì uytín của Công ty, các dự báo có thể cho thấy rõ ràng sự thiệt hại về tài chính,nhng một câu hỏi vẫn bỏ ngỏ là liệu sự thiệt hại đó có đợc bù đắp xứng đáng

do kết quả thu đợc về từ uy tín hay không?

- Do trong hầu hết mọi lĩnh vực, mọi tình huống đều có rất nhiều phơng

án, và có vô số các biến số rằng buộc cần phải xem xét cho nên cực kỳ khókhăn Do những sự phức tạp này, những phơng pháp luận và những ứng dụngmới của bộ môn nghiên cứu và phân tích tác nghiệp và các kỹ thuật toán học

và máy vi tính đã đợc áp dụng vào lĩnh vực quản lý trong quá trình đánh giácác phơng án có triển vọng nhất

Khi đánh giá các phơng án xong thì tiến hành lựa chọn phơng án tối u(một phơng án đợc gọi là tối u khi nó thực hiện đợc mục tiêu với chi phí nhỏnhất) Đây chính là thời điểm kế hoạch đợc chấp nhận, thời điểm thực sự để raquyết định đôi khi việc phân tích và đánh giá các phơng án cho thấy có haihoặc nhiều phơng án thích hợp và ngời quản lý có thể có thể quyết định một

- Ngời có thẩm quyền quyết định sẽ tiến hành thông qua phơng án tối u

và quyết định kế hoạch

- Thể chế hoá kế hoạch: Thông qua một văn bản kế hoạch Văn bản đó

là cơ sở pháp lý để tiến hành tổ chức thực hiện kế hoạch, triển khai kế hoạch

8 Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.

Tại thời điểm mà quyết định đợc thực hiện, việc lập kế hoạch cha thểkết thúc, mà phải chuyển sang bớc 8 Hầu nh phổ biến, một kế hoạch cần các

kế hoạch phụ để bổ trợ Khi hãng hàng không quyết định mua một phi độimáy bay mới, quyết định này là tín hiệu để xây dựng một loạt các kế hoạchphụ trợ, nh thuê và huấn luyện các loại nhân viên, mua sắm và cất giữ phụtùng dự phòng, triển khai các phơng tiện bảo dỡng, thiết kế lập lịch trình,quảng cáo cấp phát tài chính và bảo dỡng

Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bớc cuốicùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa, nh đã nêu khi thoả luận về các kếhoạch, đó là lợng hoá chúng chuyển chúng sang dạng ngân quỹ Ngân quỹ làbản tờng trình các kết quả mong muốn bằng các con số Ngân quỹ ở đâykhông đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngânquỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị, ngân quỹ nguyên vật liệu v.v Ngânquỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợinhuận hoặc số d tổng hợp Các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính nh làchỉ tiêu tiền mặt hay chi phí đầu t, mỗi bộ phận hay chơng trình của mộtdoanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thờng

là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu t mà chúng có liên hệ chặt chẽ vớingân quỹ chung

III Phơng pháp lập kế hoạch hàng năm tại doanh nghiệp.

1 Những yêu cầu và các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

16

1.1 Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

Thứ nhất: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất cần quán triệt yêu cầuhiệu quả Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trờng thì hiệu quảkinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết

định phơng thức kinh doanh Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích(phải đề cao hiệu quả kinh tế xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại làtiêu chuẩn hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận Tuynhiên cũng cần lu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phơng án sản xuấtkinh doanh là “lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơhội của phơng pháp lựa chọn, không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán Mặtkhác mục tiêu lợi nhuận còn đợc phân biệt theo thời gian

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

- Xây dựng kế hoạch theo phơng thức hạch toán kinh doanh bảo đảmnguyên tắc lấy thu, bù chi kinh doanh có lãi

- Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh

đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, bảo hộ sản xuất (nếu thấy thực sự cần thiết)nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh

- Lấy nhu cầu thị trờng và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn

cứ hàng đầu trong quá trình xây dựng và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

Thứ hai: Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ

hệ thống Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh

tế quốc dân Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảmbảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩyviệc thực hiện mục tiêu bao trùm cả hệ thống Đồng thời bộ phận kế hoạch sảnxuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch kháccủa doanh nghiệp

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi :

- Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liềnvới đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân

- Chuyển hệ thống kế hoạch năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợpcác chỉ tiêu đợc tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phơng án

kế hoạch theo phơng pháp đồng bộ có mục tiêu Khi xây dựng kế hoạch sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh điều chỉnh kế hoạch phải gắn bóchặt chẽ với kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác

Thứ ba: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp phải quán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi” Kinh doanh trongnền kinh tế thị trờng với mục tiêu tối cao là lợi nhuận đòi hỏi các doanh

nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng Mặt khác kếhoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiệnkiên quyết để các ý đồ kinh doanh đợc thực hiện.

Quán triệt yêu cầu này đỏi hỏi:

- Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trờng,môi trờng kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội, tránh các rủi ro, cạm bẫy của thịtrờng

- Kế hoạch đầy tham vọng phải đợc hoạch định trên cơ sở khai thác cáckhả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến

sự thay đổi của chúng dới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ

Thứ t : Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệtyêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lợc với các mục tiêu tình thế” Nói cáchkhác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải đợc hoạch định và điều chỉnh linh hoạttheo yêu cầu thay đổi của môi trờng và điều kiện kinh doanh

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

- Thực hiện phơng châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôidài, có lợi ích trớc mắt là phơng tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tơnglai

- Phơng án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theohớng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp Mỗi doanh nghiệpvừa phải xác định hớng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầumuôn vẻ của thị trờng

- Xác định phơng hớng, bớc đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao

động tối u, đổi mới công nghệ

Thứ năm: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quántriệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp

Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở đảm bảo thực hiện hiệu quả cácphơng án sản xuất kinh doanh

Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi:

- Hoạnh định lựa chọn và điều chỉnh các phơng án kinh doanh phảiquán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống Cân đối giữa lợi ích cục bộ với lợiích của nền kinh tế quốc dân

- Xử lý các quan hệ tài chính giữa nhà nớc với doanh nghiệp và với cácphơng án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp

- Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh

tế phải trên nguyên tắc: Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi

18

1.2 Các yếu tố ảnh hởng đến công tác lập kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp.

1.2.1 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu đợc hiểu theo một sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kếtquả có thể đo lờng đợc trong thời gian đã xác định Các mục tiêu càng đợc xác

định cụ thể càng tốt trên phơng diện: số lợng, các điều kiện cụ thể hay nhữngdữ liệu có thể đo lờng đợc và đợc thể hiện trong khoảng thời gian nhất định.Dới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu:

+ Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành nh thế nào ?

+ Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả mong đợi đợc hoàn thành?+Có thể đo thờng đợc kết quả chờ đợi không?

Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này, nếumục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trìnhlập kế hoạch

1.2.2 Kế hoạch (chiến lợc) tổng thể.

Kế hoạch tổng thể ở đây chính là chiến lợc tổng thể mô tả đờng lối tổngquan, chung nhất mà doanh nghiệp theo đuổi nh: chiến lợc ổn định, chiến lợctăng trởng, chiến lợc thu hẹp hay chiến lợc kết hợp

1.2.2.1 Chiến l ợc ổn định : Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trngcủa nó là không có sự thay đổi nào đáng kể

Chiến lợc này là thích hợp đối với những doanh nghiệp hoạt động trongmôi trờng tơng đối ổn định, ít có sự thay đổi và thờng ở những giai đoạn tơng

đối khó khăn và trì trệ của thị trờng để thực hiện chiến lợc này

1.2.2.2 Chiến l ợc tăng tr ởng : Là chiến lợc cấp doanh nghiệp đi tìmkiếm sự tăng trởng trong hoạt động của doanh nghiệp Chiến lợc này thờngbao gồm việc tăng doanh thu, tăng số lợng công nhân hay tăng thị phần Đây làchiến lợc đợc nhiều nhà kinh doanh có tiềm năng lớn theo đuổi

1.2.2.3 Chiến l ợc thu hẹp : Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanhnghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp

Mục tiêu của chiến lợc này là bảo toàn lực lợng để tồn tại, thu hẹp

đầu t chỉ dồn đầu t vào giá trị trung tâm mà thôi Và doanh nghiệp áp dụngchiến lợc này khi ở giai đoạn khó khăn, khủng khoảng của thị trờng

1.2.2.4 Chiến l ợc hỗn hợp : Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi

đồng thời hai hay nhiều hơn những chiến lợc: ổn định, tăng trởng hay thuhẹp.Ví dụ, hãng Philips thu hẹp sản xuất ở Châu Âu nhng lại mở rộng sản xuấtmáy thu hình tại các nớc Đông Nam á Chiến lợc này cũng thấy ở nhiều Công

ty Nhật Bản

Nh vậy, kế hoạch (chiến lợc) tổng thể là yếu tố quan trọng ảnh hởngmạnh mẽ tới công tác lập kế hoạch của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch sảnxuất kinh doanh thì cần phải xác định đợc chiến lợc tổng thể của doanhnghiệp là gì ? để từ đó đặt ra mục tiêu kế hoạch sát với thực tế góp phần nângcao tính khả thi của kế hoạch.

1.2.3 Cấp quản lý.

Hình 1.1 minh hoạ mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanhnghiệp với các loại kế hoạch đợc lập ra Cấp quản lý càng cao thì việc lập kếhoạch càng mang tính chiến lợc Hay nói cách khác, kế hoạch tác nghiệpchiếm u thế trong công tác lập kế hoạch của các nhà quản lý cấp trung và cấpthấp, trong khi những lập kế hoạch của những ngời quản lý cấp cao ở cácdoanh nghiệp lớn chủ yếu mang tính chiến lợc Trong các doanh nghiệp nhỏ,ngời chủ sở hữu vừa là ngời quản trị thờng kiêm cả hai

20

Những nhà quản trị cấp cao

Những ng ời quản trị cấp

1.2.3 Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp.

Có 4 giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanhnghiệp phải trải qua là hình thành, tăng trởng, chín muồi, và suy thoái Việclập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này đợc thể hiện qua hình 1.2

Độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳkinh doanh) những ngời quản trị thờng phải dựa vào kế hoạch định hớng Thời

kỳ này rất cần đến sự mền dẻo và linh hoạt và mục tiêu có tính chất thăm dò,nguồn cha đợc xác định rõ, và thị trờng cha có gì chắc chắn Kế hoạch định h-ớng trong giai đoạn này giúp cho những nhà quản trị nhanh chóng có nhữngthay đổi khi cần thiết

- Trong giai đoạn tăng trởng, các kế hoạch có xu hớng ngắn hạn vàthiên về cụ thể vì các mục tiêu đợc xác định rõ hơn, các nguồn đang đợc đavào thị trờng cho đầu ra đang tiến triển

- ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán đợc của doanh nghiệp

là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này tỏ ra thích hợp

- Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắnhạn, từ cụ thể sang định hớng Giống nh giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cầntới sự mền dẻo vì các mục tiêu phải đợc xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng

đợc phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác

1.2.5 Độ bất ổn định của môi trờng.

Môi trờng càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính địnhhớng và ngắn hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờngtơng đối ổn định thờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp,trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng động lại có những

kế hoạch hớng ngoại và ngắn hạn Điều này giải thích một phần tại sao những

kế hoạch phát triển kinh tế của Việt Nam trong thời kỳ bao cấp thờng tỉ mỉphức tạp, thể hiện tính tĩnh, trì trệ của môi trờng lúc bấy giờ

1.2.6 Độ dài của những cam kết trong tơng lai.

Kế hoạch phải đủ dài để thực hiện những cam kết có liên quan đến việc

đa ra những quyết định ngày hôm nay Nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn

là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì Kế hoạch cho mộtthời gian qúa dài hay quá ngắn đều là phi hiệu xuất

Hình 1.2 Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của

doanh nghiệp

* Để ra nhập tổ chức thơng mại thế giới (WTO), Trung Quốc có kếhoạch bãi bỏ tất cả các quota nhập khẩu còn lại của đất nớc này trong vòng 12năm sau khi vào WTO Kế hoạch này đã đợc đệ trình lên WTO vào tháng7/1996 để WTO xem xét Theo kế hoạch này thì :

- Quota về ngành dệt và đờng ăn sẽ đợc loại bỏ ngay sau khi ra nhập WTO

- Hạn chế về khối lợng nhập khẩu xe hơi và máy điều hoà nhiệt độ để

đ-ợc huỷ bỏ từ 6 - 8 năm sau khi gia nhập, và trong 12 năm đối với hạn chế máymóc có điều khiển bằng số

- Huỷ bỏ quota nhập khẩu đối với 36 mặt hàng, trong đó có xe buýt xehơi trong vòng 15 năm sau khi ra nhập

Nh vậy nên hiểu rằng đằng sau những lời cam kết này là những kếhoạch phát triển của những ngành công nghiệp tơng ứng cuả Trung Quốc saocho vừa đến thời điểm xoá bỏ quota nhập khẩu những ngành công nghiệp đó

có thể đứng đợc trong cuộc cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại

Biết đợc điều này, các quan chức của các cờng quốc công nghiệp kể cảNhật Bản, thời hạn 12 năm là qúa lâu

1.2.7 Sự hạn chế các nguồn lực

Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp trở ngại lớn là sự hạn chế củacác nguồn lực Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toánlàm đau đầu các nhà quản trị khi lập kế hoạch chính điều này nhiều khi làmgiảm tính tối u của phơng án kế hoạch đợc lựa chọn

Trớc hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn đợc coi là thế mạnh củaViệt Nam nhng thực tế ở một số doanh nghiệp còn rất nan giải Lực lợng lao

động thừa về số lợng nhng lại yếu về chất lợng Số lợng lao động có trình độquản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lợng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạonhiều

Tiếp đến cần phải chỉ đến sự hạn hẹp về tài chính, Tiềm lực tài chínhyếu sẽ cản trở sự khai thác kế hoạch, hơn nữa cũng giới hạn việc lựa chọnnhững phơng án tối u

Cơ sở vật chất nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạnchế Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà x ởng khotàng Thực tiễn ở các doanh nghiệp nớc ta hệ thống cơ sở vật chất còn rấtyếu và thiếu Điều đó sẽ cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạchsản xuất tối u nhất

2.1.8 Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán.

Nhà kinh tế học ngời Anh Roney cho rằng: muốn chiến thắng trongcạnh tranh một mặt Công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trờng trớc hết phải

22

nắm đợc thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lợc và kế hoạch

đầy tham vọng

Trong qúa trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽgiúp ta đánh giá so sánh và lựa chọn phơng án Thông tin giúp bộ phận lãnh

đạo của doanh nghiệp có đợc quyết định đúng đắn, kịp thời

Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý đối với công tác quản lýnói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng Tổchức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ đảm bảo cho doanhnghiệp thực sự đi vào cơ chế hạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận

kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phơng án sản xuất tối u nhất Tuy nhiên ởnớc ta các doanh nghiệp cha thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê

1.2.9 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nớc.

Đây là nhóm nhân tố có ảnh hởng sâu sắc đến công tác xây dựng kếhoạch sản xuất kinh doanh Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động

kế hoạch sản xuất phát triển, ngợc lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanhnghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đisâu vào cơ chế thị trờng càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiêncứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của Nhà nớc Nhà n-

ớc cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng, vớng mắc trong những năm chuyển

đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầuquản lý tập trung thống nhất của nhà nớc

2 Phơng pháp lập kế hoạch.

Trong thực tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phơng pháp lập kếhoạch Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp áp dụng các phơngpháp khác nhau ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụngphơng pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch

2.1 Phơng pháp cân đối: Gồm các bớc sau:

Bớc 1: Xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có)của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất

Bớc 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất

Trong cơ chế thị trờng, phơng pháp cân đối đợc xác định với những yêucầu sau:

- Cân đối đợc thực hiện là cân đối động Cân đối để lựa chọn phơng ánchứ không phải cân đối theo phơng án đã đợc chỉ định Các yếu tố của cân đối đều

là những yếu tố biến đổi theo môi trờng kinh doanh, đó là nhu cầu thị trờng vàkhả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

- Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếpnhau để bổ xung điều chỉnh phơng án cho phù hợp với thay đổi của môi trờng.

- Thực hiện cân đối trong những yếu tố trớc khi tiến hành cân đối tổngthể các yếu tố Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh ph-

ơng án kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Phơng pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.

24

Xuất hiện

Tăng tr ởng

Bão hoà

Suy thoái

Hình 2a: Đ ờng cong cổ điển – Chu kỳ sống của sản phẩm

Thời gian

Doanh số

Lý thuyết về chu kỳ sống của sản phẩm dựa vào nhiều giả thiết cùngcác quan sát theo kinh nghiệm Nó mô tả sự tiến triển về doanh số của sảnphẩm theo thời gian từ khi sản phẩm này xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏithị trờng Chu kỳ này đợc thể hiện dới dạng hình chữ S (hình 2a) Tuy nhiêntrong thực tế nó có thể có nhiều dạng khác nhau, và ngời ta đã quan sát đợctổng cộng 12 dạng.

Đờng cong chu kỳ sống của sản phẩm thờng đợc chia làm nhiều pha(giai đoạn) Mô hình cổ điển nhất là 4 pha: Xuất hiện, tăng trởng, bão hoà vàsuy thoái ở pha đầu của chu kỳ sống, doanh số còn thấp vì nhiều ngời tiêudùng cha biết đến sản phẩm Cùng với quá trình xâm nhập thị trờng, việctruyền bá thông tin giúp cho doanh số bán hàng tăng lên (giai đoạn tăng trởng).Tiếp đến, thị trờng đạt mức bão hoà doanh số bán hàng bị chững lại Đó là giai

đoạn bão hoà Cuối cùng sản phẩm bị già cỗi và thị trờng xuất hiện các sảnphẩm mới thay thế: Ngời tiêu dùng dần dần quay sang sản phẩm mới thay thếnày Đây là dấu hiệu của giai đoạn suy thoái

Nh vậy tơng ứng với mỗi giai đoạn lại có những vấn đề và cơ hội kinhdoanh khác nhau Các doanh nghiệp phải nhận biết đặc điểm của từng giai

đoạn để quyết định khối lợng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống cómức độ tiêu thụ trên thị trờng khác nhau

đây:

* Sự hấp dẫn thị trờng nh: Mức tăng trởng thị trờng, tỷ lệ xuất khẩu

* Tình hình cạnh tranh: Phần thị trờng tơng đối của doanh nghiệp so vớitổng 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Đây chính là chỉ tiêu mà phơng pháp này sử dụng để phân tích cho từngloại sản phẩm của doanh nghiệp.

* Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu t: Cờng độ đầu t, doanhthu trên mỗi hoạt động đầu t

* Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: Chi cho marketing trong doanh thu,

2.4 Phơng pháp tỷ lệ cố định.

Nội dung của phơng pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kếhoạch theo tỷ lệ đã đợc xác định trong năm báo cáo trớc đó Có nghĩa là coitình hình của năm kinh doanh giống nh tình hình của năm báo cáo đối với một

số chỉ tiêu nào đó

Phơng pháp này cho thấy kết quả nhanh nhng thiếu chính xác nên chỉ

sử dụng trong trờng hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian khôngcho phép dài

2.5 Phơng pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.

Đây là một phơng pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống

và vẫn đợc sử dụng rộng rãi áp dụng phơng pháp này đòi hỏi quản trị giaphải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Biết đặttình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế củacác yếu tố ngoại lai

Các yếu tố khi xem xét gồm:

- Các yếu tố kinh tế nh: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ

- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi

- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống

- Các yếu tố chính trị và pháp luật nh: Luật cạnh tranh, luật môi trờng

- Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật khai khoáng nguyên liệu

26

- Sự biến động của thị trờng và của thái độ khách hàng nh: Quy mô thịtrờng, chu kỳ vận động của thị trờng, sự trung thành của khách hàng, sức mua.

- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề nh: Loại sản phẩm, cấu trúc giá vàcấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề

- Sự biến động về tình hình cạnh tranh

- Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp nh: Phần thị trờng, chu

kỳ sống của sản phẩm, chất lợng lao động, chi phí tiền lơng, tình hình doanhthu, chất lợng sản phẩm

Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ tăng 1% lãi xuất cho vay, quản trị gia sẽ từ

đó mà phân tích:

Hạ lãi suất vay có nghĩa chi phí vốn hạ, dẫn đến sẽ đầu t nhiều hơn.Bằng công thức có thể tính mức tăng tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đónhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2% Nh vậy, nếu các chi phí khác không

đổi thì tỷ suất lợi nhuân có thể tăng 1,5%

2.6 Phơng pháp lợi thế vợt trội.

Phơng pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xemxét khai thác các lợi thế vợt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả chodoanh nghiệp ở đây lợi thế vợt trội trong liên doanh liên kết là đáng chú ýnhất Thông thờng, khi hoạch định kế hoạch phải xem xét tìm kiếm các đối táctrên thị trờng về mọi phơng diện để phát huy lợi thế vợt trội trên các mặt sau:

- Lợi thế vợt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc triển khai các kênhtiêu thụ cùng với các đối tác khác

- Lợi thế vợt trội trong sản xuất thể hiện tăng cờng trong việc liên doanhliên kết để phát huy chuyên môn hoá

- Lợi thế vợt trội trong việc hợp tác nghiên cứu

- Lợi thế vợt trội nhờ năng lực và trình độ các quản trị gia trong việcgiải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể

Chơng III Thực Trạng về công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công ty Điện tử Viễn thông quân đội (Vietel).

I Giới thiệu chung về Công ty.

1 Quá trình hình thành Công ty.

Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (VIETEL) là một doanh nghiệpNhà nớc thuộc Bộ t lệnh thông tin liên lạc đợc thành lập từ tháng 06 năm 1989trên cơ sở sát nhập 3 doanh nghiệp: Công ty điện tử viễn thông quân đội Công

ty điện tử và thiết bị thông tin 1, Công ty điện tử và thiết bị thông tin 2

Ngày 27/7/1993, theo quyết định 336/QĐ-QP, Công ty đã chính thức

đi vào hoạt động trong lĩnh vực điện tử viễn thông, với chức năng là ngời khaithác viễn thông thứ 2 trên toàn quốc Công ty đợc hoạt động dới hình thức làDNNN, đợc cấp vốn bởi NSNN, và chịu sự quản lý của binh chủng thông tin -

Bộ quốc phòng Giấy phép kinh doanh số 100822 của ủy ban kế hoạch thànhphố Hà Nội cấp ngày 6/6/1996

Theo quyết định đổi tên, bổ xung ngành nghề số 552 / QĐ-QP của Bộtrởng Bộ Quốc Phòng cấp ngày 19/4/1996 thì Công ty có:

Tên Công ty: Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội - Bộ Quốc Phòng.Tên giao dịch quốc tế: Vietel Corporation

3 Đại diện phía Nam:

Địa chỉ : 270 Lý Thờng Kiệt - Tân Bình - thành phố Hồ Chí Minh

Vốn cố định : 265.000.000.000

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty:

- Thiết lập mạng và khai thác các dịch viễn thông trong nớc quốc tế:Cung cấp các dịch vụ điện thoại, fax, truyền dữ liệu, Internet công cộng, dịch

vụ viễn thông đờng dài trong nớc và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP, điệnthoại nội hạt (IDD); thiết lập mạng thông tin di động sử dụng công nghệ GSM

- Kinh doanh các loại dịch vụ Bu chính: Bu phẩm (trừ th tín), bu kiện vàchuyển tiền trên phạm vi trong nớc và quốc tế

- Sản xuất, lắp đặt, sửa chữa, kinh doanh các loại thiết bị điện, điện tử,thông tin viễn thông, các loại anten, thiết bị Viba, phát thanh, truyền hình

- Khảo sát, thiết kế, lập dự án các công trình viễn thông, phát thanhtruyền hình

- Xây lắp các công trình thiết bị thông tin: trạm máy, tổng đài điện tử,tháp anten, hệ thống cáp thông tin

- Xuất nhập khẩu thiết bị đồng bộ về điện tử cho các công trình thôngtin và các sản phẩm điện tử thông tin

- T vấn và thực hiện các dự án công nghệ thông tin, khảo sát thiết kế vàxây lắp công trình

- Kinh doanh các dịch vụ thơng mại kỹ thuật: cung cấp lắp đặt bảo hành

và bảo trì các công trình thuộc về các loại thiết bị điện tử viễn thông, cung cấpcác thiết bị, chơng trình phần mềm chuyên dụng

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

Mô hình tổ chức chức

PGĐ Kỹ thuật PGĐ Kinh doanh PGĐ Xây lắp công trình PGĐ Chính trị

P Tổ chức

- Lao

động

P Đầu t phát triển P Kỹ thuật P Tài chính P Chính trị phòng Văn

Công ty

P Xây dựng cơ

sở hạ tầng

Trung tâm B u chính

Trung tâm

điện thoại đ ờng dài

Trung tâm công nghệ thông tin

Trung tâm dịch vụ

kỹ thuật viễn thông

Trung tâm mạng truyền dẫn

Trung tâm

điện thoại di

động

Xí nghiệp khảo sát thiết kế

XN xây lắp công trình Giám Đốc

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

Chức năng nhiệm vụ của Phòng kế hoạch.

* Giám sát : Thực hiện việc kiểm tra giám sát đôn đốc việc thực hiện

kế hoạch trong toàn Công ty

- Thờng xuyên kiểm tra giám đôn đốc các cơ quan, đơn vị triển khaithực hiện tốt dự án đúng theo tiến độ thời gian kế hoạch đợc giao

- Tham gia đóng góp ý kiến, xây dựng quy định, quy chế, chính sách về

Bu chính viễn thông và công nghệ thông tin

-Thực hiện đúng chế độ báo cáo kế hoạch đối với Phòng kế hoạch của

Bộ t lệnh thông tin liên lạc, với Đảng uỷ Công ty

đã mở rộng ra ngoài quân đội, phục vụ cho đất nớc trong giai đoạn mới này

Cụ thể :

+ Khách hàng ngoài quân đội: Công ty đã tham gia cung cấp thiết bị,chủ trì khảo sát, thiết kế và thi công xây dựng nhiều công trình thông tin, cápquang cho Bộ công an, Bu điện Hà Nội, Đắc Lắc, Thanh Hóa, Vũng Tàu vớitổng chiều dài hơn 500km; Viba và các hệ thống tổng đài cho cơ quan (tổng

đài hệ thống và nội bộ), thiết kế và lắp đặt mạng máy tính, mạng truyền sốliệu cho các Bộ, ngành, các nhà trờng, khu công nghiệp, khách sạn, các vănphòng đại diện nớc ngoài

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B49

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

+ Xây dựng lắp đặt các công trình thông tin chuyên ngành, tổng đài,Viba, mạng máy tính vừa và lớn, mạng truyền số liệu ATM, hệ thống cápquang quân sự đờng trục Bắc Nam 2.5GB/s với chiều dài lớn hơn 200km và 19trạm nhánh trong quân đội và trên phạm vi toàn quốc

Kể từ khi đợc cấp giấy phép thay đổi ngành nghề kinh doanh lần thứ 1năm 1996 và giấy phép xây dựng năm 1997 Công ty đã tiến hành kinh doanhtrên phạm vi cả nớc ở cả 2 lĩnh vực xây dựng và dịch vụ Bu chính viễn thông

+ Về dịch vụ bu chính viễn thông: Từ tháng 1/1994 Công ty đã nhậpkhẩu thiết bị đồng bộ cho các công trình thông tin phục vụ quốc phòng và cácngành kinh tế khác nh: thiết bị cho các tổng đài công cộng, các tổng đài cơquan, mạng máy tính, Viba

Từ tháng 2/1998 Công ty đợc phép thiết lập mạng và khai thác các dịch

vụ viễn thông sau:

- Thiết lập mạng điện thoại chuyển mạch công cộng nội hạt (PSTN) sửdụng công nghệ mạch vòng vô tuyến nội hạt và kết nối với các mạng viễnthông công cộng khác để cung cấp các dịch vụ điện thoại, fax trên phạm vi cả nớc

- Khai thác dịch vụ nhắn tin và điện thoại di động mặt đất, điện thoạitrung kế trên phạm vi cả nớc

- Cung cấp thử nghiệm dịch vụ viễn thông đờng dài, sử dụng công nghệmới VOIP Dịch vụ này hiện nay dới tên gọi dịch vụ 178 cùng với dịch vụ 171của bu điện là một trong hai loại dịch vụ viễn thông đờng dài có giá rẻ nhất vàngày càng thu hút đợc khách hàng trong nớc và quốc tế quan tâm

Công ty cũng đã tiến hành kinh doanh các loại dịch vụ bu chính nh:chuyển bu kiện và chuyển tiền trên phạm vi cả nớc

+ Về lĩnh vực xây dựng : Công ty đã chủ trì lập dự án, khảo sátthiết kế các công trình bu chính viễn thông phục vụ quân đội và cáckhách hàng ngoài quân đội

Tổng giá trị xây lắp qua các năm đợc thể hiện ở bảng sau:

(Nguồn từ phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội )

Nhìn vào bảng ta thấy từ năm 97 trở đi, giá trị xây lắp của Công ty tăngrất nhanh, điều này đợc giải thích do từ năm 1997 Công ty đợc phép mở rộnglĩnh vực kinh doanh xây dựng

Tháng 05/2000, Công ty đã thành lập 02 trung tâm: trung tâm điện thoại

đờng dài VoIP, trung tâm công nghệ thông tin và tháng 12/2001 thành lập trung

Giátrị

(tỷ đồng)

3.7 9.1 6.2 5.7 7.5 33.5 34.6 46.15 62.18

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

tâm mạng truyền dẫn Đặc biệt trung tâm điền thoại đờng dài đang phát triểnkinh doanh, mở rộng thị trờng đến các tỉnh trong toàn quốc và quốc tế

Sau kết quả thành công của giai đoạn thử nghiệm Công ty đã đợc phépkinh doanh chính thức dịch vụ điện thoại đờng dài IP trong nớc và quốc tế ápdụng công nghệ VoIP, và đến 29/07/2002 Vietel đã chính thức nhận đợc giấyphép kinh doanh điện thoại nội hạt và đờng dài

- Vietel đã chính thức đi vào kinh doanh dịch vụ Internet trên thị trờngvào ngày 09/10/2002

- Mạng truyền dẫn của Công ty đã tiến đến đợc 23/61 tỉnh thành và đãthiết lập đợc các vòng Ring tại các thành phố, KCN lớn

- Mạng Bu chính ngày càng mở rộng và nâng cao chất lợng, hiện đã có45/61 tỉnh có Bu cục

II Đặc điểm công tác lập kế hoạch hàng năm tại Công

ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel).

1 Căn cứ xây dựng kế hoạch ở Công ty Vietel.

1.1 Căn cứ vào định hớng chiến lợc của ngành, các chính sách phát triển kinh tế, Bu chính Viễn thông của Nhà nớc

Hiện nay ngành Bu chính Viễn thông là một trong những ngành mũinhọn đợc Nhà nớc hết sức quan tâm tạo điều kiện phát triển để đa hạ tầng viễnthông Việt Nam lên tầm khu vực và thế giới Căn cứ vào quá trình mở cửa hộinhập viễn thông từ nay đến năm 2020 của chính phủ, Vietel đa ra mục tiêuchủ yếu của mình là khẳng định vị thế ở thị trờng trong nớc, phấn đấu trởthành một một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực Bu chính Viễnthông ở Việt Nam Các mục tiêu cụ thể đợc Vietel đề ra cho giai đoạn 2010 là:nâng cao chất lợng và sức cạnh tranh của dịch vụ, đầu t hiện đại hoá dây chuyềncông nghệ, ổn định thị phần VOIP ở mức 30%, tiến hành đầu t cho công tácnghiên cứu sản xuất phần mềm Nh vậy, đòi hỏi trong quá trình lập kế hoạchhàng năm của Công ty phải luôn luôn bám sát những mục tiêu trên

1.2 Căn cứ vào định hớng phát triển của Bộ quốc phòng, Binh Chủng Thông Tin, Đảng uỷ và Ban giám đốc của Công ty

Tại Vietel, Ban giám đốc là bộ phận chịu hoàn toàn trách nhiệm trớccấp trên về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bởi vậy chủ trơngphát triển của Ban giám đốc có ảnh hởng mạnh mẽ đến hoạt động của Công

ty, khi xây dựng kế hoạch - chiến lợc các bộ phận phòng ban đều nhận sự chỉ

đạo trực tiếp từ Ban giám đốc Trong các năm tới đây, chủ trơng cuả Ban giám

đốc Công ty là đa Công ty phát triển vững mạnh với tốc độ tăng trởng bìnhquân từ 25% - 30%, đầu t mạnh vào cơ sở vật chất kỹ thuật duy trì chất lợngcủa các dịch vụ đã cung cấp và tiến hành đa ra các dịch vụ mới có chất lợng

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B51

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

cao Các phòng ban sẽ căn cứ vào chủ trơng này để xây dựng kế hoạch chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu chung của doanh nghiệp

-1.3.Căn cứ vào chiến lợc phát triển của Công ty trong giai đoạn tới

(2001-2005).

A Mục tiêu.

- Nâng cao chất lợng tổng hợp và sức mạnh chiến đấu, trớc hết làchất lợng chính trị, xây dựng Đảng bộ trong sạch vững mạnh, Công tyvững mạnh toàn diện, Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Bộ Quốc Phòng

và Binh chủng giao cho

- Kết hợp chặt chẽ sản xuất kinh tế với thực hiện nhiệm vụ quốc phòng.Phát huy thế mạnh, uy tín của những ngành nghề truyền thống và các Dịch vụ

đã cung cấp trên thị trờng, sản xuất kinh doanh có hiệu quả

- Củng cố và phát triển các dịch vụ Bu chính ổn định vững chắc Tíchcực triển khai các Dịch vụ Viễn thông; trong đó tập trung xây dựng mạng lới

và các Dịch vụ có tính chiến lợc, cơ bản, lâu dài Xây dựng Công ty trở thànhnhà khai thác Viễn thông có vị trí thứ hai tại Việt Nam; Góp phần xây dựngQuân đội, Binh chủng chính quy, tinh nhuệ, từng bớc hiện đại

B Kế hoạch phát triển

I Xây dựng mạng và cung cấp các dịch vụ BC-VT.

1 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại di động.

- Vietel luôn xác định Điện thoại di động là chiến lợc trọng tâm củaCông ty Dịch vụ điện thoại di động là nền tảng để Vietel trở thành nhà khaithác viễn thông thực thụ bởi lúc đó Vietel có hạ tầng mạng lới mạng lới và cơ

sở khách hàng Vietel sẽ xây dựng một mạng di động toàn quốc sử dụng côngnghệ GSM trên nền tảng thế hệ 2,5 với cấu trúc mở dễ dàng nâng cấp nên thế

- Các chỉ tiêu cụ thể:

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)Vào năm 2005 Vietel sẽ chiếm khoảng 6% thị trờng Điện thoại di động.Các năm tiếp theo thị phần của Vietel sẽ tăng trởng với tốc độ cao hơn

2 Xây dựng mạng truyền dẫn và cung cấp dịch vụ cho thuê kênh.

- Để chủ động trong kinh doanh và giảm chi phí, Vietel đa việc xâydựng các mạng truyền dẫn thành nhiệm vụ hàng đầu Dựa trên dung lợng bàngiao của Đờng trục thông tin Quân sự, Vietel đã lập dự án xây dựng các mạngtruyền dẫn để cung cấp dịch vụ cho thuê kênh đờng dài và nội hạt

- Đồng thời trên cơ sở đờng trục, Vietel cũng sẽ xây dựng đờng trụctruyền số liệu dùng công nghệ ATM/IP để phục vụ thị trờng truyền số liệu

đang ngày càng phát triển

- Các chỉ tiêu cụ thể:

Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)

Để tạo thế chủ động trong kinh doanh và dịch vụ cho thuê kênh quốc tế,Vietel đang tích cực xin phép Chính phủ để mở cửa ngõ quốc tế riêng

3 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại đờng dài trong

n-ớc và quốc tế sử dụng giao thức IP (VOIP).

- Hiện tại Vietel đã xây dựng xong mạng lới tại 4 tỉnh thành: Hà Nội,Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hải Phòng và đã tiến hành cung cấpdịch vụ tuyến Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh đợc 1 năm Thời gian tớiVietel tập trung nguồn lực để mở rộng mạng lới ra các tỉnh thành khác và điquốc tế Đến năm 2005 Vietel sẽ mở rộng mạng VOIP trên 20 tỉnh thành

- Các chỉ tiêu cụ thể của VOIP nh sau:

Dịch vụ

Sản lợng ( triệu phút/năm )Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)

- Nh vậy vào năm 2005 Vietel sẽ chiếm khoảng 25% thị trờng điệnthoại đờng dài trong nớc và quốc tế

-Về công nghệ Vietel luôn cập nhật và nâng cấp hệ thống theo cáccông nghệ hiện đại nhất Lựa chọn đối tác cung cấp thiết bị có khả năng,

có độ tin cậy cao, có cam kết sâu về hỗ trợ kỹ thuật Để tăng khả năng

Mai Văn Hậu Quản lý kinh tế 41B53

Luận văn tốt nghiệp Khoa: Khoa học quản lý

cạnh trạnh, Vietel chú trọng hoàn thiện kỹ thuật và phát triển các dịch vụgiá trị gia tăng trên nền tảng mạng VOIP

4 Xây dựng mạng và cung cấp dịch vụ truy nhập Internet (IXP).

- Hiện tại dịch vụ ISP cha mang lợi nhuận nhng đây là nền tảng của mộtxã hội thông tin hiện đại, của nền kinh tế tri thức cho nên Vietel xác định triểnkhai ngay dịch vụ ISP trong năm 2001 Rút kinh nghiệm của các Công ty đi tr-

ớc, Vietel sẽ lựa chọn công nghệ tiên tiến, lựa chọn thiết bị có khả năng cấp và

mở rộng

- Các chỉ tiêu cụ thể:

Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005

(Nguồn từ Phòng kế hoạch - Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)

- Nh vậy đến năm 2005 Vietel sẽ chiếm 20% thị phần

- Để tạo thế chủ động trong kinh doanh Internet, Vietel đang xin giấyphép để trở thành nhà cung cấp dịch vụ kết nối Internet (IXP) Sau khi có giấyphép (dự kiến vào đầu năm 2002) Vietel sẽ xây dựng cửa ngõ Internet quốc tế vàxây dựng đờng trục IP (dựa trên dung lợng chuyển giao của đờng trục Quân sự)

Vietel sẽ tiếp tục duy trì hệ thống Radio - Trunkinh đã đầu t, phấn đấu

mở rộng thêm thị trờng Ngoài ra tuỳ theo nhu cầu thị trờng Vietel sẽ pháttriển các dịch vụ khác

II Tham gia các nhiệm vụ quốc phòng.

Là một đơn vị thuộc Bộ T Lệnh Thông Tin, Công ty luôn xác địnhnhiệm vụ quốc phòng là nhiệm vụ quan trọng đồng thời là nguồn thu ổn định

hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vietel tham gia vàocác nhiệm vụ quốc phòng trên các khía cạnh sau:

1 Tham gia xây dựng các mạng thông tin quân sự.