một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty xây dựng 699

Chơng 1 Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn

có chiến lợc kinh doanh hoặc có chiến lợc kinh doanh sai lầm thì chắc chắn

sẽ nhận đợc sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.

Trớc đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lợc kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nớc cũng

đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Do vậy chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tơng lai.

Là một sinh viên thực tập tại Công ty Xây dựng 699, trong thời gian thực

tập tại công ty em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài : Một số giải pháp hoạch“

định chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây dựng 699 ” nhằm đóng góp một số

ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lợc liên quan đến sự phát triển của công ty.

Khóa luận có kết cấu gồm ba chơng :

* Chơng 1 : Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty

* Chơng 2 : Thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt đông kinh doanh của Công ty Xây dựng 699

* Chơng 3 : Một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lợc kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Xây dựng 699

Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết của em đợc hoàn thiện hơn.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong Trung tâm, các phòng ban chức năng của Công ty Xây dựng 699 đã tạo điều kiện nghiên cứu trao đổi, cung cấp tài liệu và đặc biệt là thầy giáo T.s Nguyễn Ngọc Huyền đã tận tình giúp đỡ và truyền thụ những kiến thức quý báu để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Sinh viên thực hiện

Trần Thị Anh Đức

Chơng 1 Cơ sở lý luận của công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh của

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lợc còn đợc hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt đợc những mục tiêu đã đề ra

Một số tác giả khác lại định nghĩa quản trị chiến lợc là phơng thức quản trị nhằm định hớng chiến lợc và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi tr-ờng kinh doanh một cách toàn diện

Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lợc doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến l-

ợc kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng đợc mọi cơ

hội, thời cơ cũng nh hạn chế hoặc xoá bỏ đợc các đe dọa, cạm bẫy trên con ờng thực hiện các mục tiêu của mình

đ-1.1.2- Quá trình quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc có thể đợc thể hiện thông qua mô hình sau:

Hình 1 : Mô hình quản trị chiến lợc tổng quát

Hình thành Thực hiện Đánh giá và chiến lợc chiến lợc điều chỉnh chiến lợc

Qua Hình 1.1 chúng ta có thể thấy rằng quá trình quản trị chiến lợc ở một doanh nghiệp đợc chia làm 3 giai đoạn chủ yếu: hình thành chiến lợc, thực thi chiến lợc và đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

1.1.3- Vai trò của quản trị chiến lợc đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

Quyết định chiến lược(5)

Phân phối nguồn lực(6)

Kiểm tra,

đánh giá và

điều chỉnh(9)

Xét lạimục tiêu (4)

Phân tích và dự báo môi trường bên trong

Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn

(8)

Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài

(2)

Quản trị chiến lợc có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp.

Thứ nhất: Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta đang phải cố

gắng làm gì trong hiện tại để đạt đợc mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời Nh đã phân tích ở trên cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp, đợc xây dựng các nguồn lực có giá trị và năng lực có giá trị, năng lực mũi nhọn ngày hôm nay

sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp mai sau Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đi đến mục tiêu đó

Thứ hai: Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi

trờng kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới Sự thay đổi trong môi ờng kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lợc kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, doanh nghiệp có sự phòng ngừa thích

tr-đáng đối với những thách thức từ môi trờng bên ngoài

Thứ ba: Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về

vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lợc trong doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần đợc đầu t sao cho có hiệu quả Chiến lợc kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất Với cách nh vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị chiến lợc là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của doanh nghiệp theo hớng hỗ trợ thực hiện chiến lợc

1.2- Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lợc Đó là quá trình sử dụng các phơng pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bớc Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch

định chiến lợc Có hai quan niệm tơng đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc:

Thứ nhất, quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hình 2 : Quy trình 8 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Bớc 1: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài, trong đó

cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo l-ờng mức cờng độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng

Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh

bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần đợc xác

định theo hai hớng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội , thách thức của môi trờng kinh doanh Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa, có thể xảy ra trong môi tr… -ờng kinh doanh

Bớc 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp Nội

dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp, …

Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

theo hai hớng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến l-

ợc Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lợc

Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lãnh đạo…doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao )

Bớc 6: Hình thành một ( hay nhiều ) phơng án chiến lợc.

Bớc 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u

cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên

Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai công tác

trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các chơng trình, phơng án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

Thứ hai, quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc

Hình 3 : Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn

Giai đoạn 1

Ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )Giai đoạn 2

Ma trận chiến lợc chính

Giai đoạn 3

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, …

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,

của môi tr

… ờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh…nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG,…

Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên

1.2.1- Phân tích và dự báo cơ hội , nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp

1.2.1.1- Môi trờng kinh doanh và ảnh hởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trờng kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình

nó vận động không ngừng trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động.Các nhân tố cấu thành môi trờng kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hớng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hởng tốt

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Cũng

có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Do tác động rất lớn của môi trờng kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lợc không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và dự báo môi trờng kinh doanh Căn cứ vào phạm vi, tổng thể môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân chia theo sơ đồ sau :

Hình 4 : Môi trờng kinh doanh xét theo phạm vi

1.2.1.1.1- Tác động của môi trờng quốc tế

* Những ảnh hởng của nền chính trị thế giới

Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân Môi trường ngành

Doanh nghiệpoitot

Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xu hớng mang tính khách quan Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trờng theo hớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nớc ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nớc ta phụ thuộc vào môi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi chính trị thế giới.

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực nh vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ớc đa phơng và song phơng, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực

Các nhân tố này hoặc tác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt

động của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung, của các doanh nghiệp nớc ta nói riêng

Không phải chỉ thay đổi chính trị của thế giới, từng khu vực mà ngay cả

sự thay đổi của thể chế chính trị của một nớc cũng ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nớc khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nớc đó Sở dĩ nh vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nớc ít nhiều

đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nớc khác

* Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của nớc đó Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nớc đó

Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thơng mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam

* ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng năm,), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ

…

buôn bán quốc tế, đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động … kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới

* ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất , chất lợng, giá thành, nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến…khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.

Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay nhân tố kỹ thuật

- công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ khả năng sáng tạo kỹ thuật - công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển

* ảnh hởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của đất nớc

Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nớc mà họ quan hệ Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, của n… ớc sở tại Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

1.2.1.1.2 ảnh hởng của môi trờng kinh tế quốc dân

ổn định Khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ tác động

đến nền kinh tế quốc dân và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo ớng ngợc lại với trờng hợp nền kinh tế quốc dân tăng trởng

h-* ảnh hởng của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế

Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lợng và đa vào đời sống là điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng; buộc mọi

doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và ngời tiêu dùng,…

Quản lý Nhà nớc về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Chất lợng hoạt động của các cơ quan quản

lý Nhà nớc về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ thuộc các cơ quan quản lý Nhà nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

* ảnh hởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ

Trong phạm vi môi trờng kinh tế quốc dân nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng mang tính chất quyết định

đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan Với trình độ khoa học

kỹ thuật hiện tại ở nớc ta hiệu quả cuả các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnh hởng trực tiếp mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp Nếu các doanh nghiệp nớc ta muốn nhanh chóng vơn lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững ngay trên “sân nhà” và vơn

ra thị trờng khu vực và thế giới sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu vào phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo đợc kỹ thuật công nghệ tiên tiến

* ảnh hởng của các nhân tố văn hóa xã hội

Văn hoá - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc

đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng nh thái độ c xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng nh khách hàng,…

* ảnh hởng của các nhân tố tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý nh địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết, khí hậu, ở trong n… ớc cũng nh từng khu vực

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hởng đến hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp

1.2.1.1.3- ảnh hởng của môi trờng cạnh tranh ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tơng tự có thể thay thế đợc cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản nh nhau, chẳng hạn, những tấm lợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa đợc sử dụng trong xây dựng là những vật thay thế đợc cho nhau Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, nhng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau Bởi vì họ phục vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng - nhu cầu của các công ty xây dựng

Thông qua mô hình năm lực lợng của M Porter xây dựng nhằm phân tích

và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp

Sự tranh đua của cácdoanh nghiệp hiện có

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

( dịch vụ ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm

ẩn Khách hàng là ngời tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.Cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hởng

có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trớc sau cũng sẽ bị thất bại Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là ngời tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thơng mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

* Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trờng với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Số lợng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hớng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không

và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lợc kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

* Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trờng ( đối thủ tiềm ẩn )

Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trờng là đối thủ mới xuất hiện hoặc

sẽ xuất hiện trên khu vực thị trờng mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó ( quy mô, công nghệ chế tạo, ).…

Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị ờng của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trờng, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đờng dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô

tr-* Sức ép từ phía các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trờng cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả ngời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngời cấp vốn và những ngời cung cấp lao động cho doanh nghiệp

Tính chất của các thị trờng cung cấp khác nhau sẽ ảnh hởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thị trờng mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền; thị trờng có hay không có sự điều tiết Nhà nớc; tính chất ổn định hay không ổn định của thị tr-ờng tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nh hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp

Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng nh hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lợng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó ( dễ ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp

1.2.1.1.4- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài

Qua phân tích ảnh hởng của các yếu tố trong môi trờng kinh doanh, xác

định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng nh các đe dọa, rủi ro để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lợc

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm để

đánh giá chiều hớng và mức độ tác động của các yếu tố môi trờng kinh doanh

đến hoạt động của doanh nghiệp Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài có dạng sau:

Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh

bên ngoài

Các nhân tố môi trờng

Bên ngoài

Mức độ quan trọng của nhân tố

đối với ngành

Mức độ tác độngcủa nhân tố

đối vớidoanh nghiệp

Xu ớng tác

h-động

Điểm tổng hợp

Cột (1): Liệt kê các yếu tố môi trờng bên ngoài quan trọng nhất theo

quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích

Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trờng bên

ngoài đối với ngành sản xuất Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1

Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trờng bên ngoài

đối với doanh nghiệp Phơng pháp đánh giá là phơng pháp cho điểm Thang

điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, không tác động = 0

Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hớng: nếu

nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), còn nếu nhân tố đó tác

động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-)

Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm

cột (3) và lấy dấu cột (4)

Qua biểu tổng hợp có thể xác định đợc thứ tự của các cơ hội cũng nh đe dọa làm cơ sở hoạch định chiến lợc

1.2.1.1.5- ảnh hởng của môi trờng nội bộ doanh nghiệp

* ảnh hởng của hoạt động Marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa

và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân,

tổ chức

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo đợc cung cấp sản phẩm ( dịch vụ ) ổn định với chất lợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt

đợc lợi nhuận cao trong dài hạn Nh thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng

đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lợng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

* ảnh hởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thờng tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất nh quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất, Các nhân tố trên tác động…trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nh thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịch vụ ) mới và khác biệt hoá sản phẩm Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hóa, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm ( dịch vụ ) luôn phù hợp với cầu thị trờng, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nh khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thế, Các vấn đề trên tác…

động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* ảnh hởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lợng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực ợng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt

l-động của doanh nghiệp

Do vai trò ảnh hởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực doanh nghiệp cần luôn luôn chú trọng trớc hết đến đảm bảo số lợng, chất lợng và cơ cấu của ba loại lao động: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp

trung gian và cấp thấp và đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo đợc các điều kiện vật chất

- kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hóa, đợc giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài cũng nh cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lợng sản phẩm có quan

hệ nhân quả, nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh…nghiệp

* Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt

động đầu t, mua sắm, dự trữ, lu kho, cũng nh… khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu nh cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,…

1.2.1.1.6 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp

Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trờng nội bộ

là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểm tơng tự bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài

Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trờng bên trong

doanh nghiệp

Các nhân tố môi trờng Mức độ Mức độ Xu h- Điểm

Bên trong Quan trọng

của nhân tố

đối với ngành

tác độngcủa nhân tố

đối vớidoanh nghiệp

ớng tác

động

tổng hợp

1.2.2.1- Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu

Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích đánh giá môi trờng kinh doanh

đã sắp xếp đợc xu hớng và mức độ tác động của các nhân tố; nhng vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tơng lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lợc

1.2.2.1.1- Đánh giá thứ tự u tiên của các cơ hội

Hình 6 : Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội Xác suất

có thể tận Cao

dụng cơ hội

TB

Thấp

Cao Trung bình Thấp

Ma trận thứ tự u tiên các cơ hội là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức độ tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc xác định Chia xác suất xảy ra cũng nh mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp

1.2.2.1.2- Đánh giá thứ tự u tiên của các nguy cơ

kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc ở 3 mức là cao, trung bình và thấp.

1.2.2.2- Hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh

và yếu

Để hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT )

Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu

và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc; các ô là giao điểm của các ô tơng ứng mô tả các ý tởng chiến lợc có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nh khắc phục điểm yếu

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lợc gia phát triển 4 nhóm chiến lợc sau:

- Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lợc điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lợc điểm yếu - nguy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm giảm

đi những yếu điểm bên trong để tránh những mối đe dọa của môi trờng bên ngoài

1.2 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp

1.3 Một số có kỹ thuật hiện đại

2 Các điểm yếu (W)2.1 Chất lợng lao động thấp

2.2 Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu

Mở rộng thị trờng bằng sản phẩm có chất lợng ngày càng cao (O2S3)

…

Đầu t công nghệ mới (O2W2)

…

Tìm kiếm thị trờng mới cho sản phẩm hiện tại (T1W2)

và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lợc là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lợc xác định

Theo Philippe Lasserre thì mục tiêu chiến lợc gồm tất cả những gì liên quan đến khối lợng công việc nh quy mô kinh doanh, mức tăng trởng, thị phần, ; tất cả những gì liên quan đến lãi nh… doanh thu, chi phí, lãi cũng nh tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,…

Có nhiều cách phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ nhất, nếu theo tính thứ bậc của mục tiêu sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp

Thứ hai, nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

Thứ ba, xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp

Thứ t, xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn hơn

Nhng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng

có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lợc chịu ảnh hởng của các nhân tố sau:

- Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệpBản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thờng chứa đựng những nội dung cơ bản là: các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục

tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần

đạt của doanh nghiệp Tất cả các vấn đề trên đều chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc cụ thể Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lợc

- Thứ hai, các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc

Các cơ hội cũng nh nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lợc

Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp

đều đợc sử dụng và cân nhắc xem trong thời kỳ chiến lợc hệ thống mục tiêu nên nh thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang tính khả thi trên cơ sở phát huy đợc các điểm mạnh

- Thứ t, các giải pháp có thể để tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng nh tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp

- Thứ năm, yếu tố thời gian

Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lợc Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng đợc một cách triệt để, có nguy cơ doanh nghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ đợc do có đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết và ngợc lại nếu không có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,…

Lựa chọn các mục tiêu chiến lợc đợc các nhà hoạch định thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hởng đến hệ thống mục tiêu chiến lợc của thời

kỳ chiến lợc cụ thể

Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lợng công việc trong thời kỳ chiến lợc

Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu,…

1.2.4- Lựa chọn chiến lợc

Lựa chọn chiến lợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch

định chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lợc đúng đắn, phù hợp với thị trờng, quá trình lựa chọn chiến lợc kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau:Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lợc; thứ ba, chiến lợc phải mang tính toàn diện,

rõ ràng; thứ t, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu u tiên.

Hình 9 : Quy trình lựa chọn chiến lợc

Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiến lợc khác nhau Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lợc Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lợc mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

* Sử dụng ma trận BCG

Nhóm t vấn Boston là một trong các công ty t vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề suất một phơng pháp phân tích định lợng nhằm giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lợc của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu

t cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đợc tình hình tài chính của công ty

Do vậy ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu t đợc vận dụng đối với các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ hai ngành cho nên việc áp dụng ma trận này để hình thành các phơng án chiến lợc sản phẩm đối với một công ty đa ngành chắc chắn sẽ gặp những khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Lựa chọn chiến lược

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10% hàm ý tỷ lệ tăng trởng trên 10% đợc coi là cao, dới 10% đợc coi là thấp.

Trục hoành biểu thị thị phần tơng đối của mỗi SBU của công ty so với

đối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0,5 tợng trng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành

Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trởng/ thị phần của SBU đó Kích thớc của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi SBU

Cao Trung bình Thấp

Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên hình thành 4 nhóm SBU với những phơng hớng chiến lợc tơng ứng

nh sau:

Nhóm ngôi sao - stars:“ ” Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu t có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trởng cao Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu t phát triển mạnh hơn Ngợc lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố

Nhóm dấu hỏi - question marks:“ ” Đây là các SBU có mức tăng trởng cao nhng thị phần lại thấp, thờng đòi hỏi nguồn vốn đầu t lớn để phát triển

Stars

DogsCash

cows

Questionmarks

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu t thêm để biến chúng thành các ngôi sao hay loại bỏ chúng.

Nhóm Các chú chó - dogs:“ ” Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng trởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc cho công ty Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu t nhng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tơng lai do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thờng bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh

* Sử dụng ma trận Mc Kinsey(GE)

Ma trận Mc Kinsey đợc phát triển từ ma trận BCG, ma trận này đợc hình thành với hai trục biểu thị sức hấp dẫn của thị trờng và khả năng ( lợi thế ) cạnh tranh nh sau :

Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trờng Sức hấp dẫn của thị trờng có thể đợc đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau nhqui mô thị trờng, tỷ lệ tăng trởng của thị trờng, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cờng độ và tính chất cạnh tranh, tính chất co giãn của cầu, Mức độ hấp dẫn của thị trờng đợc chia thành ba mức : cao, trung bình và yếu Ranh giới giữa các mức đợc xác định tuỳ thuộc vào từng trờng hợp cụ thể

Trục hoành biểu thị các lợi thế cạnh tranh tơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lợc Các lợi thế cạnh tranh tơng đối của các đơn vị kinh doanh chiến lợc có thể đợc đánh giá thông qua các yếu tố chủ yếu là thị phần tơng

đối, khả năng sản xuất ( lợi thế qui mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động, ), giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ ( tổ chức kênh phân phối, marketing - mix, vị trí địa lý, ), tài chính, Khả năng cạnh tranh cũng đợc chia thành 3 mức là mạnh, trung bình

và yếu Ranh giới giữa các mức đợc xác định tuỳ thuộc vào từng thị trờng cụ thể

Hình 11 : Các chiến lợc lựa chọn từ ma trận Mc kinsey

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

bình

Duy trì u thế Mở rộng có

chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

* Sử dụng ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh ( ma trận

Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh

chiến lợc

Tuy ma trận Mc Kinsey có sức thuyết phục hơn ma trận BCG vì các chỉ

số tiêu biểu trên trục tung và trục hoành là sự kết hợp khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh Song theo nhiều nhà quản trị học thì ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh còn có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lợc phân tích danh mục vốn đầu t một cách hoàn chỉnh hơn

Trục tung mô tả các giai đoạn phát triển của ngành kinh doanh, đó là : giai đoạn phôi thai, giai đoạn tăng trởng, giai đoạn sàng lọc, giai đoạn bão hoà, giai đoạn suy thoái

Trục hoành mô tả vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lợc Cần xác định ranh giới giữa các vị thế tốt, trung bình và xấu; các hình tròn t-

ợng trng cho các đơn vị kinh doanh chiến lợc của doanh nghiệp đa ngành Mỗi phần hình quạt trên mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc biểu thị cho thị phần của

nó đối với thị trờng của ngành kinh doanh Hình chiếu của tâm hình tròn thể hiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lợc trên thị trờng gồm 3 mức độ là tốt, trung bình và yếu

2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay

2.1- Sự cần thiết phải tiến hành quản trị chiến lợc

Hoạt động trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc, mỗi doanh nghiệp là một “ chủ thể ” sản xuất - kinh doanh có t cách pháp nhân, có tính độc lập tơng đối Bối cảnh đó buộc doanh nghiệp phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định và tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các quyết định sản xuất - kinh doanh của mình Mặt khác, trong

điều kiện mở cửa và xu thế khu vực hóa và quốc tế hóa đời sống kinh tế ngày càng trở thành xu thế tất yếu, vị thế của mỗi doanh nghiệp còn đợc xác định là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế trong khu vực và quốc tế Điều này đòi hỏi trong khi quyết định và thực hiện các hoạt động sản xuất - kinh doanh, các doanh nghiệp không những phải chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trờng kinh doanh trong nớc mà buộc phải tính đến cả tác động (tích cực

và tiêu cực) của nền kinh tế thế giới Trong hoàn cảnh đó công tác quản trị chiến lợc có ý nghĩa cực kỳ quan trọng nhằm hớng các mục tiêu kinh doanh, bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển đúng hớng và

có hiệu quả trong môi trờng kinh doanh đầy biến động Chính vai trò quan trọng này đã ớc định vai trò và sự cần thiết khách quan của công tác quản trị chiến lợc ở các doanh nghiệp nói chung

2.2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lợc kinh doanh ở các doanh nghiệp nớc ta hiện nay

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cha đợc sử dụng mà chỉ là các kế hoạch bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống, mọi kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm T duy đều tập trung cho rằng Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực : xã hội, sản xuất, Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá

trình phát triển của đất nớc do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫu cứng nhắc theo sơ đồ sau :

Sơ đồ 1 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp

Từ đó dẫn đến kết quả là :

* Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng

* Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp

* Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển

* Các kế hoạch đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn thực tế đạt đợc

* Các kế hoạch đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể

* Các phơng pháp sử dụng để xây dựng kế hoạch còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc Xã hội Chủ nghĩa

Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp cha tiếp cận khái niệm chiến lợc kinh doanh do đó cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lợc kinh doanh

Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định h-ớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong tình hình mới

Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu

giới

Dựbáonhucầu

ước tính chi phí bình quân

quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.

Sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợc kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn đối với một doanh nghiệp

Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp đợc thể hiện trên một số mặt sau:

* Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hớng đi của mình

* Điều kiện môi trờng kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng các chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

* Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động

* Hoạch định chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

* Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến

l-ợc kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các

doanh nghiệp nớc ta trong cơ chế kinh tế hiện nay Có thể coi Chiến l“ ợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu, đa con tàu vợt trùng dơng đến

bờ thắng lợi ”

Chơng 2 thực trạng công tác kế hoạch hoá

hoạt động kinh doanh của

201 Trờng Chinh - Thanh Xuân - Hà Nội; có tên giao dịch viết tắt : JC CO., LTD

Trong nền kinh tế thị trờng theo định hớng Xã hội chủ nghĩa công ty tham gia kinh doanh những ngành nghề sau :

* Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

* Thi công các công trình giao thông, thuỷ lợi

* Buôn bán vật t, vật liệu, máy móc thi công

Công ty xây dựng 699 đợc thành lập trên cơ sở của một đội Xây dựng công trình Giao thông số 3 thuộc Công ty Xây dựng công trình giao thông 872

- Tổng Công ty Xây dựng công trình Giao thông 8 Công ty là một tổ chức kinh tế có t cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, đợc

mở tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng theo quy định của Luật pháp Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh quy mô doanh nghiệp Công ty đã tập hợp đợc đông đảo đội ngũ cán bộ công

nhân viên, chuyên viên, kỹ s có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực giao thông, thủy lợi, kiến trúc, xây dựng dân dụng, Do tính chất cơ động trong…hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi công trình mà công ty trúng thầu công ty

sẽ tuyển dụng thêm công nhân xây dựng tại các địa phơng làm việc theo

ph-ơng thức ký kết hợp đồng thời vụ phù hợp với các quy định của Luật Lao

động Khi thành lập đến nay, số lợng biên chế thờng xuyên trong công ty thay

đổi qua các năm thể hiện thông qua biểu sau :

Bảng 3 : Số lợng công nhân viên biên chế thờng xuyên

Bảng 4 : Năng lực cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty

Stt Cán bộ chuyên môn và kỹ

thuật theo nghề

Số ợng

l-Thâm niên

≥ 5 năm

≥ 10 năm

≥15 năm I/ Đại học và trên đại học 52

Công ty Xây dựng 699 là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản đợc thành lập năm 1999 trên cơ sở của một Đội Xây dựng công trình Giao thông số 3 thuộc Công ty xây dựng công trình Giao thông 872- Tổng Công ty công trình Giao thông 8 Năm 1999 là năm vẫn còn nhiều khó khăn do còn chịu ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực do

đó không những nguồn vốn trong nớc bị hạn chế mà vốn từ các dự án nớc ngoài cho xây dựng cơ bản bị cắt giảm làm cho việc đấu thầu các công trình nằm trong tình trạng cạnh tranh gay gắt Song nhờ vào sự nỗ lực của bản thân công ty đã phát huy nội lực và các thuận lợi sẵn có của đơn vị mình, mạnh dạn

đầu t, sử dụng đồng vốn một cách hợp lý, có hiệu quả vào công việc kinh doanh điều đó làm cho nguồn vốn kinh doanh của công ty ngày càng gia tăng

đợc thể hiện qua bảng sau:

4 Nguồn vốn kinh doanh 20.879,660 24.569,310 27.500,000

( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 1999 ữ 2001)

Qua số liệu trên cho ta thấy tình hình vốn và tài sản của công ty tăng qua các năm Chỉ tiêu tổng tài sản có của công ty tăng điều đó chứng tỏ công

ty đầu t vốn vào mua sắm tài sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày càng nhiều Ba chỉ tiêu nguồn vốn tăng qua các năm chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn

của công ty cao Doanh thu của công ty qua các năm thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 6 : Doanh thu của công ty từ năm 1999 ữ 2001

Đvt : Triệu đồng

1.2 Một số thành tựu mà công ty đạt đ– ợc hiện nay

Năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện công cuộc cải cách mạnh mẽ nền kinh tế của mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh

tế thị trờng Các mục tiêu chính của cuộc cải cách kinh tế này là:

- Thay đổi cơ cấu kinh tế, tạo cho các doanh nghiệp thế chủ động và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh, đồng thời khuyến khích các thành phần kinh tế t nhân

- Mở cửa nền kinh tế với đầu t nớc ngoài và khuyến khích các quan hệ hợp tác với các nớc khác

Sau hơn 10 năm thực hiện công cuộc cải cách này nền kinh tế Việt Nam

đã đạt đợc những thành tựu đáng kể Đồng thời sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc đợc Đảng và Nhà nớc thực hiện trong tất cả các ngành, lĩnh vực và trên phạm vi toàn quốc và mục tiêu hiện nay là quyết tâm tiến hành sâu rộng sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc để đến năm

Trong những năm tới, để đạt mục tiêu phát triển kinh tế xã hội đến năm

2001, đa tổng giá trị sản phẩm trong nớc (GDP) tăng gấp 2 lần so với năm

1990, tạo đợc mức độ tăng trởng mới cao và đảm bảo sự ổn định vững chắc về kinh tế xã hội đòi hỏi phải đầu t xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng nhanh

để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội Nhà nớc ta đang tập trung mọi

nỗ lực để xây dựng kế hoạch thực hiện trong thời gian tới trong đó định hớng

đầu t và xây dựng đến năm 2010 với những chính sách chủ yếu là:

- Chính sách phát triển đô thị đặc biệt là các chơng trình phát triển nhà ở cho nhân dân với phơng châm xây dựng các công trình nhà ở gắn liền với việc sử dụng đất đai một cách hợp lý nhất, đồng thời về cơ bản vào năm

2010 đảm bảo đợc nhà ở cho những ngời có thu nhập thấp

- Chính sách phát triển cơ sở hạ tầng nông nghiệp – nông thôn, trong đó chú trọng xây dựng các công trình thuỷ lợi với mục tiêu đảm bảo đến năm 2010 sẽ đạt 8,7 triệu ha diện tích lúa và cây công nghiệp đợc tới tiêu

- Chính sách phát triển giao thông năm 2000 của Bộ Giao thông Vận tải là:

+ Khôi phục và nâng cấp các đờng quốc lộ;

+ Nâng cấp tỉnh lộ (rải nhựa mặt đờng từ 17,7% hiện nay lên 50%);+ Nâng cấp huyện lộ (rải nhựa mặt đờng từ 3,5% hiện nay lên 20%

và với tổng chiều dài 8.760 km);

+ Xây mới đờng bộ đến các huyện và xã còn lại

Ngoài ra, với số lợng các dự án có vốn đầu t nớc ngoài đợc Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép cũng nh hàng loạt các công trình xây dựng từ nhiều nguồn vốn khác nhau nh ADB, IMF, OECF, WB, v.v thì sẽ có rất nhiều công việc cho các công ty xây dựng Với tiềm năng và kinh nghiệm sẵn có của mình cùng với những thuận lợi từ môi trờng bên ngoài, công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh trong thời kỳ đổi mới Công ty đã tập hợp đợc đông

đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên, chuyên viên, kỹ s có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực giao thông, thuỷ lợi, kiến trúc, xây dựng dân dụng, Đã…tham gia thi công nhiều công trình có giá trị lớn đảm bảo vợt tiến độ, chất l-ợng và có lãi, đợc chủ đầu t đánh giá cao Năm 2000 công ty là một cổ đông

và đóng góp cổ phần vào Công ty cổ phần đầu t sản suất động cơ phụ tùng và lắp ráp ô tô, xe máy (LISOHAKA) Hiện nay Công ty Xây dựng 699 là một thành viên trong công ty LISOHAKA

Kinh nghiệm tham gia thi công và những công trình công ty đã và đang thi công trong vòng từ 5 ữ 10 năm qua thể hiện qua bảng biểu sau:

Bảng 7 : Kinh nghiệm tham gia thi công Loại hình công trình xây dựng Số năm kinh nghiệm

- Xây dựng các công trình chuyên ngành giao thông 8

- Kinh doanh buôn bán vật liệu xây dựng 3

- Công nghệ thi công nền đờng theo tiêu chuẩn AASHTO

- Công nghệ thi công mặt đờng theo tiêu chuẩn AASHTO

- Công nghệ thi công cầu trung theo tiêu chuẩn AASHTO

- Công nghệ thi công các công trình kiến trúc, dân dụng, thuỷ lợi

- Bán vật liệu xây dựng và thiết bị công trình

Bảng 8 : Danh mục các hợp đồng đã và đang thi công trong vòng 7 năm

qua

Trong 3 năm qua công ty đã đạt đợc một số thành tích thông qua các chỉ tiêu sau:

Bảng 9: Tình hình sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách Nhà nớc

4 Thuế thu nhập doanh nghiệp 112 220 250

Năm 1999 do công ty mới thành lập nên doanh thu còn thấp do đó lợi nhuận sau thuế thấp Sang các năm tiếp theo, do mối quan hệ của công ty với bạn hàng ngày càng mở rộng và năng lực thi công ngày càng cao nên khả

năng trúng thầu các công trình có giá trị cao ngày càng nhiều dẫn tới doanh thu cao, lợi nhuận sau thuế cao.

Do tính chất cơ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi công trình mà công ty trúng thầu công ty sẽ tuyển dụng thêm công nhân xây dựng tại các địa phơng nên chi phí tiền lơng cho những công nhân này đợc chi trả với mức lơng bao nhiêu thông qua hợp đồng giữa công ty với ngời lao động theo thỏa thuận Đối với công nhân viên biên chế thờng xuyên, thu nhập hàng tháng đợc hởng mức cố định theo quy định của công ty ngoài ra còn đợc hởng thêm nếu công ty kinh doanh tốt theo tỷ lệ với thu nhập Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty đợc thể hiện qua biểu sau :

Bảng 10: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên

Trởng bộ phận kinh doanh thơng mại 1.500.000

Trởng bộ phận tài vụ, tổ chức và hành chính 1.500.000

Nhân viên bộ phận tài vụ, tổ chức và hành chính 1.000.000

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện nay của công ty–

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện nay của công ty thể hiện qua sơ đồ

sau:

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty