0857 hoạt động hợp nhất sát nhập và mua lại NH nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM VN luận văn thạc sĩ kinh tế (FILE WORD)

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM Hình 1.2 Mối liên hệ giữa hoạt động M&A và năng lực cạnh tranh của NHTMHình 1.3 Những thương vụ M&A điể

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-— fy^ Ạ

^<^ -LƯƠNG THỊ THANH THỦY

HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG NHẰM NÂNG CAO

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

-— fy^ Ạ

^<^ -LƯƠNG THỊ THANH THỦY

HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ MUA

MẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành : Kinh tế tài chính - Ngân hàng

Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NH Ngân hàng

NHNNVN Ngân hàng nhà nước Việt

Nam

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả của luận văn là trung thực

và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

DANH MỤC CHỮ VIET TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

A DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Phân biệt các hình thức M&A

Bảng 1.2 Những thương vụ M&A ngân hàng điển hình

Bảng 2.1 Số lượng ngân hàng thương mại Việt Nam

Bảng 2.2: So sánh quy mô ngân hàng trong nước với các ngân hàng trong khu vực

năm 2009

Bảng 2.3 : CAR của một số ngân hàng giai đoạn (2007- 2009)

Bảng 2.4 : Các giao dịch M&A ngân hàng trước năm 2004

Bảng 2.5 : Các hoạt động mua bán cổ phần cho đối tác nước ngoài

Bảng 2.6.: Hoạt động nắm giữ cổ phần chéo giữa các NHTM trong nước

Bảng 3.1: Tóm tắt những động cơ thực hiện hoạt động M&A các NHTM

B DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

Hình 1.2 Mối liên hệ giữa hoạt động M&A và năng lực cạnh tranh của NHTMHình 1.3 Những thương vụ M&A điển hình trong lĩnh vực ngân hàng Mỹ giai

đoạn 1990-2009

Hình 1.4 Tình hình sáp nhập và mua lại diễn ra tại các nước châu Á trong thời kỳ

khủng hoảng tài chính-tiền tệ

Hình 2.1 Thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng của NHTM Việt NamHình 2.2 Tốc độ tăng trưởng huy động vốn của các NHTM giai đoạn 2005-2009Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2005-2009

Hình 2.4 Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của NHTM Việt Nam so với tốc độ tăngtrưởng huy động vốn, tín dụng và GDP giai đoạn 2006-2009

Hình 2.5 Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm, dịch vụ tài chính tín dụng so với tốc

độ tăng trưởng kinh tế

Hình 2.6: So sánh các chỉ tiêu tăng trưởng của hệ thống NHTM Việt Nam qua 2

giai đoạn 2002-2004 và 2005-2007

Hình 2.7: So sánh các chỉ tiêu tăng trưởng của hệ thống NHTM Việt Nam qua 2

giai đoạn 2005-2007 và 2007-2009

Hình 3.1 Mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng

Hình 3.2 Mô hình 6C đánh giá ngân hàng mục tiêu

MỤC LỤC

Trang CHƯƠNG I: NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ MUA

LẠI NGÂN HÀNG 01 1.1Lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 01

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 01 1.1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 01

1.2Hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng và vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại 08

1.2.1 Nội dung hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng 08 1.2.1.1 Khái niệm 08

1.2.1.2 Phân loại 10

1.2.1.3 Quy trình thực hiện 11

1.2.1.4 Phương thức thực hiện 12

1.2.1.5 Một số vấn đề nảy sinh trong hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng 15 1.2.2 Vai trò của hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 18

1.3Thực tiễn hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam 23

1.3.1 Thực tiễn hoạt động M&A ngân hàng trên thế giới

2.2 Thực trạng hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng tại Việt Nam 48

2.2.1 Hành lang pháp lý cho hoạt động M&A các NHTM tại Việt Nam 482.2.1 Hành lang pháp lý cho hoạt động M&A các NHTM tại Việt Nam48

2.2.1.1 Các luật điều chỉnh chung cho hoạt động M&A48

2.2.1.2 Các văn bản quy định hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hang51

2.2.2Quan điểm của NN Việt Nam về hoạt động M&A 522.2.3 Thực tiễn hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam54

2.2.3.1 Hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam trước năm 2004

55

2.2.3.2 Tìn

h hình mua lại cổ phần tại các NHTM Việt Nam những năm gần đây 602.2.4 Đánh giá tình hình hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam67

2.2.4.1 Những thành tựu đạt được

69

2.2.4.2 Những mặt hạn chế

69

Kết luận chương II 74 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT,

SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM 75 3.1 Dự đoán xu hướng của hoạt động hợp nhât, sáp nhập và mua lại ngân

3.3 Một số kiến nghị 102

3.3.1 Kiế

n nghị với Nhà nước 1023.3.1.1 Chính phủ cần duy trì sự phát triển ổn định và bền vững cho nền kinh tếViệt Nam 1023.3.1.2 Hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động M&A trong lĩnh vực

ngân hàng tại Việt Nam 1033.3.1.3 Nhànước cần tăng cường tính minh bạch cho thị trường M&A 1053.3.1.4 Nhànước cần quan tâm phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động M&A 1063.3.2 Kiế

n nghị với Ngân hàng Nhà nước 107

3.3.2.1 Xây

dựng kế hoạch phát triển hệ thống ngân hàng dài hạn 107

3.3.2.2 Xây dựng hệ thống thông tin ngành, chỉ số ngành chính xác, cập nhật

LỜI MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hoạt động M&A được bắt đầu vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 và pháttriển mạnh mẽ nhất và những năm 90 của thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, đi đầu hoạtđộng này có thể nói tới khu vực tài chính ngân hàng Mỹ, tiếp theo là Châu Âu,Châu Mỹ la tinh và châu Á với những con số ấn tượng Điển hình là Thuỵ Điển đãgiảm số lượng ngân hàng khoảng 75%, Thụy Sỹ chỉ còn 2 ngân hàng UBS và CreditSuisse, Hà Lan với 3 ngân hàng, Austrilia với 4 ngân hàng, Malaysia giảm từ 54ngân hàng thành 10 tập đoàn tài chính ngân hàng, Thái Lan giảm từ 70 ngân hàngxuống còn 15 ngân hàng,

Những cuộc đại sáp nhập ngân hành diễn ra trong bối cảnh kinh tế khác nhautheo từng đặc điểm riêng của từng khu vực Nhưng tựu chung lại mục đích cuốicùng là cải tổ lại hệ thống các ngân hàng, tăng cuờng tính cạnh tranh và khai tháccác lợi thế kinh tế Chính vì thế, tính đến thời điểm hiện tại, quy mô các tổ chứcngân hàng đã thay đổi đáng kể từ phương đông sang phương tây, các tập đoàn tàichính ngân hàng được thành lập ngày càng nhiều hơn, quy mô về mặt tài chính vàhoạt động ngày một lớn hơn

Ngành tài chính ngân hàng Việt Nam vốn dĩ đã có nhiều yếu kém hơn so vớicác nước trong khu vực, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, các NHTM đang phải đốimặt với nhiều khó khăn, thử thách mới trong khi cả nền kinh tế đang phải chịu áplực với tình trạng lạm phát hai con số thì ngân hàng là ngành phải gánh chịu nhữngảnh hưởng đầu tiên Để kiềm chế lạm phát, biện pháp được Ngân hàng nhà nước sửdụng là thắt chặt tín dụng, điều này đang làm ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt độngkinh doanh của các NHTM trong khi đó, áp lực từ cạnh tranh với các ngân hàngnước ngoài do việc tự do hoá tài chính ngày càng tới gần Trước tình hình đó, cácngân hàng Việt Nam muốn tồn tại và cạnh tranh với các tổ chức tài chính nướcngoài chỉ có phương pháp hiệu quả nhất là thực hiện hoạt động hợp nhất, sáp nhập

và mua lại các ngân hàng nhỏ để tạo thành các ngân hàng lớn hoạt động hiệu quảhơn và tăng năng lực cạnh tranh Hoạt động M&A ngân hàng là khuynh hướng toàn

1

cầu, một nhân tố quan trọng trong việc hoàn thiện cac ngân hàng địa phương vàViệt Nam cũng không thể loại trừ trong làn sóng ấy Ý thức được tính bức thiết củavấn đề, tôi chọn đề tài: ii Hoat động hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam’”

làm luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu về thị trường M&A ngân hàng trên thế giới

và khu vực, đồng thời đánh giá thực tiễn hoạt động này tại Việt Nam để chứng minhrằng hoạt động M&A là cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMViệt Nam và đưa ra một số giải pháp để thúc đẩy sự phát triển hoạt động này

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các NHTM Việt Nam Thông qua thựctiễn hoạt động M&A của các nước trên thế giới và khu vực để dự báo các hình thứcM&A mà các NHTM Việt Nam có thể sẽ thực hiện trong thời gian sắp tới Luậnvăn cũng đề cập tới các chính sách quản lý vĩ mô có liên quan để thấy được vai tròcủa Nhà nước trong việc định hướng các NHTM nâng cao năng lực cạnh tranhthông qua hoạt động này

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được nghiên cứu dựa trên phương pháp thống kê, điều tra thăm dò,phân tích, so sánh, tổng hợp, dự báo, kết hợp với nền tảng lý luận từ kiến thức kinh

tế học, tài chính-ngân hàng,

5 Nội dung

Nội dung của luận văn gồm 3 chương

Chương I: Lý luận về năng lực cạnh tranh của ngân hàng và hoạt động hợp nhất, sápnhập và mua lại ngân hàng

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam và hoạt độnghợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng tại Việt Nam

Chương III: Giải pháp phát triển hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàngtại Việt Nam

CHƯƠNG I: NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG HỢP NHẤT, SÁP NHẬP

& MUA LẠI NGÂN HÀNG

•

1.1 LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường

và là động lực phát triển, là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp nói chung và mỗingân hàng thương mại (NHTM) nói riêng Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đuagiữa các NHTM nhằm gia tăng vị thế của mình trên thương trường để đạt nhữngmục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, uy tín, thị phần, khách hàng, Kết quảcạnh tranh sẽ khẳng định vị thế của ngân hàng trên thương trường

Nếu cạnh tranh được hiểu là hành động ganh đua giữa các NHTM để đạtđược một mục tiêu cụ thể trong kinh doanh thì “năng lực cạnh tranh” chính là cáivốn cơ bản để các NHTM có thể tham gia vào cuộc cạnh tranh đó và có cơ hội

để giành chiến thắng

Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tự duy trì một cách lâu dài,

có ý thức các lợi thế của mình trên thị trường để đạt được mức lợi nhuận và thị phần nhất định hoặc khả năng chống lại một cách thành công sức ép của các lực lượng cạnh tranh.

Năng lực cạnh tranh là cái vốn quý nhất của mỗi NHTM trong hoạt độngkinh doanh, xác định năng lực cạnh tranh giúp NHTM biết được nội lực và vị trícủa mình so với các NHTM khác trên thị trường, từ đó có hướng phấn đấu hoặc

đề ra đối sách thích hợp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của bản thân để

có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như lĩnh vực tàichính-ngân hàng

1.1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM cần căn cứ 4 chỉ tiêu sau:

3

a) Năng lực tài chính: là khả năng tạo lập và sử dụng vốn phát sinh trong quá

trình hoạt động kinh doanh của NHTM, thể hiện ở quy mô vốn tự có, chất lượngnguồn vốn, khả năng sinh lời và đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh.Tiêu chí đánh giá năng lực tài chính

+ Quy mô Vốn tự có: Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình tăng

trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của cácsản phẩm dịch vụ mới của NHTM và có chức năng bảo vệ NHTM chống lại rủi

ro phá sản, bù đắp những thua lỗ về tài chính và nghiệp vụ, bảo vệ người gửi tiềnkhi gặp rủi ro trong hoạt động kinh doanh Do vậy, vốn tự có là tiêu chí quantrọng nói nên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của NHTM .Vốn tự có đượchình thành từ nguồn: Vốn điều lệ, các quỹ dự trữ bổ sung các tài sản nợ khácnhư lợi nhuận chưa chia, giá trị tăng thêm do đánh giá lại tài sản, trái phiếuchuyển đổi, cổ phiếu ưu dài

+ Khả năng sinh lời của NHTM: là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh

doanh và mức độ phát triển của một NHTM Để đánh giá khả năng sinh lời củaNHTM người ta thường sử dụng các chỉ tiêu:

■ Chỉ số ROA (lợi nhuận ròng trên tài sản có)

Lợi nhuận ròng ROA = -—- - - x 100

Tổng tài sản có

ROA giúp xác định hiệu quả kinh doanh tính trên một đồng tài sản có.ROA càng lớn chứng tỏ hiệu quả kinh doanh của NHTM càng tốt, cơ cấu tài sảnhợp lý Tuy nhiên nếu ROA quá lớn NHTM sẽ gánh chịu rủi ro rất lớn nhưng lạikhông tăng được hiệu quả kinh doanh tương ứng

■ Chỉ số ROE - Doanh lợi vốn chủ sở hữu(lợi nhuận ròng trên vốn CSH)

Lợi nhuận ròng ROE = - x 100

Vốn tự có

Chỉ số ROE đo lường hiệu quả sử dụng vốn tự có của NHTM trong kì,

một đồng vốn chủ sở hữu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế ROE đặc

trưng cho khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nếu ROE lớn hơn nhiều so với

ROA, chứng tỏ vốn tự có của ngân hàng quá nhỏ bé so với tổng nguồn vốn/tổngtài sản Vốn kinh doanh và cho vay chủ yếu từ nguồn huy động trong khi vốnchủ sở hữu nhỏ bé sẽ không đảm bảo an toàn theo quy định, rủi ro là rất lớn, ảnhhưởng đến mức độ lành mạnh trong kinh doanh của NHTM.

Tổng chi phí

■ Chỉ số : - -x 100 < 1

Tổng thu nhậpChỉ số này tính toán khả năng bù đắp chi phí từ nguồn thu nhập, đây cũng

là chỉ số đo lường hiệu quả kinh doanh của ngân hàng Thông thường chỉ số nàynhỏ hơn 1, chỉ số càng nhỏ chứng tỏ ngân hàng làm ăn hiệu quả và thị phần ngàycàng mở rộng vì doanh số tăng nhưng chi phí tăng với tốc độ thấp hơn Ngượclại, ngân hàng hoạt động kém hiệu quả, không sinh lới, thậm chí lỗ và có nguy

cơ phá sản

+ Khả năng bảo đảm an toàn vốn trong hoạt động kinh doanh NHTM: là khả

năng sẵn sàng chi trả, thanh toán cho khách hàng của NHTM và khả năng bù đắpnhững tổn thất khi xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh doanh, bao gồm:

Tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu, đây là thước đo độ an toàn vốn của ngân hàng.

CAR = [(Vốn cấp I + Vốn cấp II) / (Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100%

Tỉ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi rocủa NHTM Bằng tỉ lệ này người ta có thể xác định được khả năng của NHTMtrong việc thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi rokhác như rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành Hay nói cách khác, khi NHTM đảmbảo được tỉ lệ này tức là nó đã tự tạo ra một tấm đệm chống lại những cú sốc vềtài chính, vừa tự bảo vệ mình, vừa bảo vệ những người gửi tiền Chính vì lý dotrên, các nhà quản lý ngành ngân hàng các nước luôn xác định rõ và giám sát cácngân hàng phải duy trì một tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu, theo chuẩn mực Basel màcác hệ thống ngân hàng trên thế giới áp dụng phổ biến thì tỷ lệ này là 8%

trong việc đáp ứng nhu cầu thanh toán của khách hàng, được tạo lập bởi tínhthanh khoản của tài sản và tính thanh khoản của nguồn Một NHTM có tính

5

thanh khoản cao khi có nhiều tài sản thanh khoản hay có khả năng mở rộngnguồn nhanh với chi phí thấp nhất hoặc cả hai phù hợp với nhu cầu thanh khoản.Quản lý khả năng thanh khoản chính là sự kiểm chứng năng lực của Ban lãnhđạo đối với quá trình quản trị NHTM vì tài sản dùng đảm bảo thanh khoản lànhững tài sản không sinh lời hoặc sinh lời rất ít Chính vì vậy, việc duy trì khảnăng thanh khoản (dự trữ sơ cấp và thứ cấp) ở mức vừa đảm bảo khả năng thanhkhoản, vừa đảm bảo cân bằng khả năng sinh lời của NHTM là một trong nhữngbài toán khó đối với Ban lãnh đạo ngân hàng.

Một số chỉ tiêu cơ bản để phân tích khả năng thanh khoản của NHTM:

■ Tài sản Có thanh khoản / tổng tiền gửi

■ Tài sản Có thanh khoản / tổng tiền gửi và các loại kỳ phiếu phải trả Chỉ sốnày thường phải lớn hơn 30% mới được coi là tốt

■ Dư nợ ròng / tổng tiền gửi và các loại kỳ phiếu phải trả Các ngân hàng thườngduy trì chỉ số này ở mức 70% - 80%

+ Thị phần: là phần thị trường mà sản phẩm, dịch vụ của NHTM chiếm lĩnh.

Thị phần = doanh số bán hàng của NHTM / Tổng doanh số của thị trường

hay

Thị phần= Số sản phẩm bán ra của NHTM/ Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường

Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực hoạt động của ngân hàng càng cao, ngân

hàng nào có càng nhiều sản phẩm, dịch vụ chiếm thị phần lớn thì càng có lợi thế

thống lĩnh thị trường, nâng cao danh tiếng, nâng cao sức cạnh tranh của ngân

hàng, đôi khi vì mục tiêu chiếm lĩnh thị phần các DN nói chung và các NH nói

liệu điều tra, thống kê về doanh số hay doanh thu của sản phẩm, dịch vụ mà ngânhàng đó đang cung cấp.

+ Tốc độ tăng trưởng

Tốc độ tăng trưởng của một NHTM được thể hiện rõ nét nhất qua tốc độtăng trưởng thị phần sản phẩm dịch vụ và tổng tài sản của một NHTM Tốc độtăng trưởng của một chỉ tiêu bất kỳ được tính bằng cách lấy chênh lệch của chỉtiêu kỳ hiện tại so với kỳ trước chia cho chỉ tiêu của kỳ trước

Biểu diễn bằng toán học, sẽ có công thức:

y = dY/Y × 100(%)

Trong đó: Y là chỉ tiêu của kỳ trước, dY là chênh lệch giữa chỉ tiêu kỳ hiện tại sovới kỳ trước, y là tốc độ tăng trưởng

+ Sự đa dạng hoá về sản phẩm và dịch vụ cung cấp

Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ranhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm, dịch vụ truyền thống sẵn có để đáp ứngngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng hay là quá trình nghiên cứu

ra một loại sản phẩm, dịch vụ mới nhằm khơi gợi hay đón đầu nhu cầu củakhách hàng Mục đích cuối cùng của quá trình cạnh tranh là nhằm thoả mãn ngàycàng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, do vậy một NHTM với dãy sản phẩm dịch

vụ rộng, đa dạng và phong phú có một ưu thế tuyệt vời trong cạnh tranh trực tiếpgiành thị phần và khách hàng, làm tăng cơ hội phân tán rủi ro rất cao, giúp tìnhhình tài chính của ngân hàng được lành mạnh và ổn định Thị phần đi cùng vớitốc độ tăng trưởng của lợi nhuận mang lại sức cạnh tranh cao cho các ngân hàng,tạo thế đứng vững chắc trên mọi thị trường có sản phẩm dịch vụ cung cấp Bởivậy, sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ cũng chính là một trong những chỉ tiêuđánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM

Các chỉ tiêu cụ thể phản ánh sự đa dạng hoá của sản phẩm dịch vụ ngânhàng là: số lượng sản phẩm, dịch vụ hiện tại đang cung cấp, số lượng sản phẩmdịch vụ mới chuẩn bị đưa vào khai thác, tốc độ cung cấp sản phẩm mới, nhữngthay đổi trong quá trình cung ứng dịch vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược kinhdoanh, hệ thống quản lý,

+ Chất lượng sản phẩm dịch vụ

7

Chất lượng dịch vụ luôn là vấn đề quan tâm của mọi NHTM vì ngày nay

nó đã trở thành một lợi thế cạnh tranh mang ý nghĩa sống còn đối với mỗi ngânhàng Đối tượng kinh doanh của các NHTM là tiền tệ nên chất lượng dịch vụkhông chỉ được đánh giá thông qua chất lượng phục vụ của nhân viên ngân hàng

mà còn thông qua độ an toàn, chính xác trong xử lý nghiệp vụ, tính đơn giản,thuận tiện trong giao dịch và cuối cùng là khoảng thời gian cần thiết để hoàn tấtmột giao dịch Một số chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngânhàng bao gồm : chất lượng nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ; độ an toàn,chính xác trong giao dịch; thủ tục giao dịch; tốc độ xử lý giao dịch

Để có thể đo lường được các yếu tố hầu hết mang tính vô hình nêu trên,các NHTM có thể sử dụng các công cụ nghiên cứu marketing như : lập bảng câuhỏi khách hàng, phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tổ chức các buổi nói chuyện, sử

dụng hộp thư góp ý và phản hồi, Riêng đối với hai chỉ tiêu an toàn, chính xác

và tốc độ xử lý giao dịch, các ngân hàng có thể tự thống kê :

- Độ an toàn, chính xác: thống kê những sai sót trong giao dịch.

- Tốc độ xử lý giao dịch : đánh giá thời gian giao dịch cần thiết theo từng

loại hình dịch vụ giữa các ngân hàng và với tiêu chuẩn trung bình trên thế giới ;tránh so sánh giữa các loại dịch vụ khác nhau sẽ cho kết quả không chính xác

c) Năng lực quản trị, điều hành

Từ khi đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường và đặc biệt là kể từkhi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO, vấn đề quản trị DN đãđược đặt ra như một yêu cầu cấp thiết và quan trọng trong sự phát triển chungcủa nền kinh tế Quản trị DN tốt đồng nghĩa với khả năng tiếp cận tài chính, đầu

tư, nâng cao giá trị tăng trưởng Các NHTM với đặc thù là các tổ chức kinhdoanh “tiền”, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lạicàng có ý nghĩa hơn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt Nam,khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với DN MộtNHTM yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng

đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vịkhác và ngược lại Rõ ràng, khả năng chống đỡ của NHTM càng cao, khả năng

hỗ trợ cho khu vực DN sẽ càng lớn Thời gian tới, khi hàng loạt các ngân hàng

ngoại sẽ ồ ạt "đổ bộ" vào Việt Nam, chắc chắn những đòi hỏi về công tác quảntrị ngân hàng (QTNH) sẽ càng gay gắt hơn đối với ngân hàng nội Năng lực quảntrị, điều hành của các nhà lãnh đạo ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việcđảm bảo tính an toàn và hiệu quả trong hoạt động của NHTM và tầm nhìn củanhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tính đúng đắn của các chiến lược kinh doanhcủa ngân hàng Đánh giá năng lực quản trị, điều hành của NHTM thông qua cáctiêu chí sau:

- Tầm nhìn và năng lực của bộ máy lãnh đạo, chất lượng của lực lượng lao động

- Khả năng ứng phó của cơ chế điều hành trước diễn biến của thị trường;

- Cơ chế vận hành một ngân hàng hiện đại (quản trị tài sản nợ, tài sản có,quản

trị

dịch vụ phi tín dụng, quản trị kế toán và ngân quỹ, quản trị nhân sự )

d) Năng lực công nghệ thông tin: Là khả năng ứng dụng công nghệ phù hợp và

hiệu quả thực sự là cuộc chạy đua giành ưu thế giữa các NHTM hiện nay;NHTM nào nắm bắt được công nghệ, quy trình xử lý hiện đại và ứng dụng thànhcông vào hoạt động kinh doanh sẽ là những ngân hàng nổi trội về sức cạnh tranh

và danh tiếng do có khả năng giảm chi phí, cung ứng dịch vụ chất lượng cao,phù hợp nhu cầu của khách hàng, và ngược lại

Năng lực công nghệ của NHTM thường được đánh giá thông qua các tiêu chí:

- Khả năng trang bị công nghệ mới bao gồm thiết bị và nhân lực;

- Mức độ đáp ứng của công nghệ ngân hàng đối với nhu cầu của thị trường để

giữ được thị phần dịch vụ;

- Tính liên kết công nghệ giữa các ngân hàng và tính độc đáo về công nghệ của

Hình 1.1: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM

9

1.2 HỢP NHẤT, SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG VÀ VẤN ĐỀ NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Nội dung hợp nhất, sáp nhập và mua lại ngân hàng (M&A)

1.2.1.1 Khái niệm

Mergers and Acquisitions (viết tắt là M&A) là thuật ngữ để chỉ sự Hợp nhất và Sáp nhập, mua lại giữa hai hay nhiều công ty với nhau.

a Một số khái niệm quốc tế:

Theo Mergers and Acquisitions (Broc Romanek & Cynthia M.Krus, 2002

- Sáp nhập là sự kết hợp của 2 công ty, sau sáp nhập chỉ còn 1 công ty tồn tại,

công ty bị sáp nhập chấm dứt hoạt động

- Hợp nhất là sự kết hợp của 2 hay nhiều công ty để hình thành một công ty

mới

Tất cả các công ty tham gia hợp nhất đều chấm dứt hoạt động

- Mua lại là việc công ty mua lại tài sản hay cổ phần của công ty bán, thanh

toán

bằng tiền mặt, chứng khoán hay tài sản khác có giá trị

Theo M&A from A to Z (Andrew J.Sherman & Milledge A.Hart 2006)

- Sáp nhập là sự kết hợp giữa 2 hay nhiều công ty, toàn bộ tài sản và nợ của

công

ty bán chuyển giao cho công ty mua

- Mua lại mô tả việc mua lại nhà xưởng, thiết bi, một bộ phận hay toàn bộ công

ty nào đó

Theo Mergers and Acquisitions (Prof Alexander Roberts, Dr Peter Moles, 2007)

Sáp nhập và mua lại là sự kết hợp của 2 hay nhiều công ty để hình thành mộtcông ty mới Sáp nhập thường có quy trình phức tạp còn mua lại thì không nhấtthiết có quy trình thoả thuận

b Khái niệm của Việt Nam

Theo Luật Cạnh tranh 2004, điều 17:

- Sáp nhập DN (DN) là việc một hay một số DN chuyển toàn bộ tái sản, quyền,

Tiêu chí _Hợp nhất _ _Sáp nhập _ Mua lại

và chi phối DN đó

- Hợp nhất DN là việc hai hay nhiều DN chuyển toàn bộ tái sản, quyền, nghĩa vụ

và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một DN mới, đồng thời chấm dứt sựtồn tại của DN bị hợp nhất

- Mua lại là việc một DN mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của DN khác đủ để

kiểm soát chi phối toàn bộ hay một ngành nghề của DN bị mua lại

Theo Luật doanh nghiệp 2005, điều 107, 108:

- Sáp nhập DN là việc một hoặc một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị sáp

nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (gọi là công ty nhận sáp nhập) bằngcách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công tynhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập

- Hợp nhất DN là việc hai hay một số công ty cùng loại (gọi là công ty bị hợp

nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (gọi là công ty hợp nhất) bằng cáchchuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợpnhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các công ty bị hợp nhất

Theo Thông tư số 04/2010/TT-NHNN quy định việc sáp nhập, hợp nhất và mua lại tổ chức tín dụng:

- Sáp nhập tổ chức tín dụng là hình thức một hoặc một số TCTD (sau đây gọi là

TCTD bị sáp nhập) sáp nhập vào một TCTD khác (sau đây gọi là TCTD nhậnsáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp phápsang TCTD nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của TCTD bị sáp nhập

- Hợp nhất TCTD là hình thức hai hoặc một số TCTD (sau đây gọi là TCTD bị

hợp nhất) hợp nhất thành một TCTD mới (sau đây gọi là TCTD bị hợpnhất)bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sangTCTD hợp nhất, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các TCTD bị hợp nhất

- Mua lại TCTD là hình thức một TCTD (sau đây gọi là TCTD mua lại) mua

toàn bổ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của TCTD khác (TCTD bịmua lại) Sau khi mua lại, TCTD bị mua lại trở thành công ty trực thuộc củaTCTD mua lại

11Bảng 1.1 : Phân biệt các hình thức M&A

- Pháp nhân mớiđược

hình thành với

- Cổ phiếu và phápnhân

của DN A chấmdứt

- Cổ phiếu và phápnhân

bình thường Quy môhoạt động của DNB sẽđược mở rộng trênnhiều phương diện do

- Cổ phiếu và phápnhân của DN A vẫntồn tại

định ngang nhau trong

Hội đồng quản trị mới

Quyền quyết định sẽthuộc về DN nhận sápnhập, DN bị sáp nhậphoàn toàn mất quyềnkiểm soát

Quyền quyết định sẽthuộc về DN nhận sápnhập, tuy nhiên, DN bịmua lại không hoàntoàn mất quyền kiểmsoát

1.2.1.2 Phân loại hoạt động M&A

a Theo chiều ngang (Horizontal Mergers): là hoạt động M&A giữa hai DN

kinh doanh cùng cạnh tranh trực tiếp, chia sẻ cùng dòng sản phẩm cùng thịtrường, mang lại cho các bên M&A cơ hội mở rộng thị trường, tăng hiệu quảtrong việc kết hợp thương hiệu, giảm chi phí cố định, tăng cường hiệu quả hệthống phân phối,

b Theo chiều dọc(Vertical Mergers): là hoạt động M&A giữa hai DN nằm trên

cùng một chuỗi giá trị, dẫn tới sự mở rộng về phía trước hoặc phía sau của DNhợp nhất trên một chuỗi giá trị đó, đem lại cho DN tiến hành M&A lợi thế về

12

đảm bảo và kiểm soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chiphí trung gian, khống chế nguồn hàng hoặc đầu ra của đối thủ cạnh tranh

- M&A tiến (forward): xảy ra khi một DN mua lại DN khách hàng của mình.

- M&A lùi (backward): xảy ra khi một DN mua lại nhà cung cấp của mình.

c M&A tổ hợp (Conglomerate Mergers): bao gồm tất cả các loại M&A khác

(thường hiếm khi có hình thức M&A) Mục đích của M&A theo hình thức nàynhằm giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa, cắt giảm chi phí và cải tiến hiệu quả, M&A tổ hợp được phân thành 3 nhóm:

- M&A tổ hợp thuần túy: trường hợp này khi hai DN không có mối quan hệ nào

với nhau, như một công ty thiết bị y tế mua một công ty thời trang;

- M&A bành trướng về địa lý: hai DN cùng sản xuất một loại sản phẩm nhưng

tiêu thụ trên hai thị trường hoàn toàn cách biệt về địa lý

- M&A đa dạng hóa sản phẩm: hai DN sản xuất hai loại sản phẩm khác nhau

nhưng cùng ứng dụng một công nghệ sản xuất hoặc tiếp thị gần giống nhau, ví

dụ một DN sản xuất bột giặt mua một DN sản xuất thuốc tẩy vệ sinh

Tuy nhiên, hình thức M&A tổ hợp không phổ biến bằng hai hình thức trên

1.2.1.3 Qui trình thực hiện M&A

Bước 1: Xác định các NHTM mục tiêu cho giao dịch M&A

Để xác định được NHTM mục tiêu không phải dễ dàng đối với tất cả cáctrường hợp, nhất là trong trường hợp muốn xác định nhiều NHTM mục tiêu.NHTM mục tiêu ở đây có thể được hiểu là bên mua hoặc/và bên bán chứ khôngphải chỉ là bên bán Việc xác định NHTM mục tiêu về bản chất là lấy được cácthông tin chính xác về những NHTM mục tiêu, vì vậy không phải bên tham giaM&A nào cũng dễ dàng có được các thông tin này Có nhiều cách thức để tiếpcận và có được thông tin Trong số đó, cách thức hợp tác với những tổ chức tàichính (như công ty chứng khoán, quỹ đầu tư.) là một trong những cách thứchiệu quả để đạt được mục đích

Bước 2 : Xác định giá trị giao dịch

Công việc này không hoàn toàn đồng nhất với hoạt động định giá N HTM.Thực chất, định giá NHTM là một công cụ để các bên có thể xác định được giátrị giao dịch, căn cứ vào giá trị NHTM được định giá và các điều kiện cụ thể

khác mà các bên tham gia giao dịch có thể đàm phán và thương lượng các mứcgiá giao dịch M&A khác nhau Nhiều quan điểm chỉ coi trọng việc định giá củabên mua, tuy nhiên khi xem xét rộng hơn ở khái niệm xác định giá trị giao dịchthì bên bán cũng chính là bên có nhu cầu cần phải xác định giá trị không kémbên mua Nếu bên bán không định giá và không có cơ sở để tính toán giá trị củamình là bao nhiêu thì sẽ rất bất lợi trong đàm phán giao dịch M&A Hoặc ngượclại, có thể gây ra những khó khăn không cần thiết, thậm chí là bỏ lỡ cơ hội giaodịch M&A khi đưa ra những mức giá quá cao, không có cơ sở.

Bước 3 :Đàm phán, giao kết và thực hiện hợp đồng giao dịch M&A

Đàm phán hợp đồng có thể thực hiện tại bất cứ giai đoạn nào, thôngthường các bên chỉ chính thức tiến hành đàm phán khi đã có được một lượngthông tin nhất định về nhau cũng như hiểu được mục đích của nhau

Giao kết hợp đồng là công đoạn cuối cùng của việc thỏa thuận giao dịchM&A Đó là khi các bên đã hiểu rõ về nhau cũng như hiểu rõ về mục đích vàyêu cầu của mỗi bên, hiểu rõ các lợi ích và rủi ro khi thực hiện M&A Hợp đồng

là sự thể hiện và ghi nhận những cam kết của các bên đối với giao dịch

Thực hiện hợp đồng là bước triển khai các cam kết, nghĩa vụ của mỗi bên

để đáp ứng quyền lợi của bên kia, ví dụ: thanh toán tiền giao dịch, triển khai cáchoạt động hỗ trợ DN của đối tác chiến lược Có những hợp đồng, thời gian từkhi giao kết đến khi thực hiện xong xuôi các nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗibên không phải là ngắn Do vậy, nếu không có những dự liệu chính xác về cácvướng mắc và rủi ro có thể gặp phải trong quá trình thực hiện hợp đồng thì rất dễdẫn tới sự vi phạm hợp đồng của một hoặc hai bên, mặc dù đó có thể là donguyên nhân khách quan chứ không phải do sự cố tình của bên vi phạm

1.2.1.4 Các phương thức thực hiện M&A ngân hàng

Cách thức thực hiện M&A ngân hàng rất đa dạng phụ thuộc vào quanđiểm quản trị của các bên, mục tiêu, cơ cấu sở hữu và các lợi thế của mỗi bêntrong từng trường hợp cụ thể Tuy nhiên, theo các thương vụ M&A trên thế giớithì các phương thức thực hiện M&A ngân hàng bao gồm:

a Thương lượng với Hội đồng quản trị và ban điều hành

14

Đây là cách khá phổ biến trong thương vụ M&A ngân hàng Khi cả haingân hàng đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng của M&A hoặc họ dự đoánđược tiềm năng phát triển vượt trội của ngân hàng sau khi M&A, Ban điều hành

sẽ cùng nhau thương thảo hợp đồng Tuy nhiên cũng có khi những ngân hàngnhỏ và yếu trong thời kỳ khủng hoảng của nền kinh tế đã chủ động tìm đến cácngân hàng lớn hơn để đề nghị được sáp nhập

b Thu gom cổ phiếu trên thị trường chứng khoán

Các ngân hàng lớn hoặc các đối thủ cạnh tranh có ý định thôn tính sẽ tiếnhành thu gom dần cổ phiếu trên thị trường chứng khoán hoặc nhận chuyểnnhượng của các nhà đầu tư chiến lược, các cổ đông nhỏ lẻ cho tới khi đủ khốilượng cần thiết để triệu tập Đại hội cổ đông bất thường thì ngân hàng đó sẽ yêucầu họp và đề nghị mua hết số cổ phiếu còn lại của các cổ đông

Cách thức này đòi hỏi thời gian dài, hơn nữa nếu để lộ ý định ra bên ngoàithì giá cổ phiếu của ngân hàng mục tiêu có thể tăng vọt trên thị trường Ngượclại, nếu cách thức này được diễn ra dần dần và trôi chảy, ngân hàng thôn tính cóthể đạt được mục tiêu của mình một cách êm thấm mà không gây xáo trộn lớncho ngân hàng mục tiêu, trong khi đó chỉ phải trả một mức giá thấp hơn nhiều sovới các hình thức khác

c Chào mua công khai

Ngân hàng hoặc nhóm nhà đầu tư (có ý định mua lại toàn bộ để thôn tínhngân hàng mục tiêu) sẽ đề nghị cổ đông hiện hữu của ngân hàng mục tiêu bán lại

cổ phiếu của họ với giá cao hơn thị trường rất nhiều Giá chào mua đó phải đủhấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lýngân hàng của mình

Hình thức chào mua công khai thường áp dụng trong các vụ thôn tínhmang tính thù địch đối thủ cạnh tranh Ngân hàng bị mua thường là ngân hàngyếu hơn Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp ngân hàng nhỏ “nuốt” được một đốithủ nặng ký hơn, đó là khi họ huy động được nguồn tài chính khổng lồ từ bênngoài để thực hiện vụ thôn tính Các ngân hàng thôn tính theo hình thức nàythường huy động nguồn tiền bằng cách:

' Sử dụng thặng dư vốn

' Huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mớihoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi

' Vay từ các TCTD

Điểm đáng chú ý trong thương vụ chào mua công khai là ban quản trịngan hàng mục tiêu bị mất quyền định đoạt bởi vì đây là sự trao đổi trực tiếpgiữa ngân hàng thôn tính và cổ đông của ngân hàng mục tiêu, trong khi ban quảntrị (thường chỉ là người đại diện do đó trực tiếp không năm đủ số lượng cổ phiếuchi phối) bị gạt ra ngoài Thông thường, ban quản trị, các vị trí chủ chốt củangân hàng mục tiêu sẽ bị thay thế mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ chức của nóvẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn vào ngân hàngthôn tính, trường hợp này sẽ phát sinh quan hệ công ty mẹ - công ty con Đểchống lại vụ sáp nhập bất lợi cho mình, ban quản trị ngân hàng mục tiêu có thểchống lại bằng cách tìm kiếm sự ủng hộ , trợ giúp hay bảo lãnh tài chính mạnhhơn, để có thể đưa ra mức giá chào mua cổ phần cao hơn nữa cổ phần của các cổđông đang ngã lòng

d Mua tài sản

Phương thức này cũng gần giống như phương thức chào mua công khai.Ngân hàng thôn tính có thể đơn phương hay cùng ngân hàng mục tiêu định giátài sản của ngân hàng mục tiêu (thường tham khảo giá của công ty tư vấn địnhgiá tài sản độc lập chuyên nghiệp thực hiện) Phương thức thanh toán có thểbằng tiền mặt hoặc nợ Điểm hạn chế của phương thức này là các tài sản vô hìnhnhư thương hiệu, thị phần, hệ thống khách hàng, nhân sự, văn hoá DN rất khóđược định giá và được các bên thống nhất Do đó, phương thức này thường chỉ

áp dụng để tiếp quản các ngân hàng nhỏ mà thực chất là nhắm đến các địa điểmgiao dịch, danh mục đầu tư, đội ngũ nhân sự, bất động sản, hệ thống khách hàngđang thuộc sở hữu của ngân hàng mục tiêu

e Lôi kéo cổ đông bất mãn

Phương thức này cũng thường được sử dụng trong các thương vụ thôntính mang tính thù địch Khi lâm vào tình cảnh kinh doanh yếu kém và thua lỗ,luôn có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đôi ban quản trị

và điều hành ngân hàng Khi đó, ngân hàng có lợi thé cạnh tranh có thể lợi dụng

16

tình hình này để lôi kéo bộ phận cổ đông đo Trước tiên, thông qua thị trường, họ

sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ chi phối) cổ phiếutrên thị trường và trở thành cổ đông của ngân hàng mục tiêu Sau khi nhận được

sự ủng hộ, họ và các cổ đông bất mãn sẽ triệu tập cuộc họp Đại hội đồng cổdông, hội đủ số lượng cổ phần chi phối để loại bỏ ban quản trị cũ và bầu đại diệnngân hàng thâu tóm vào hội đồng quản trị mới Cảnh giác với hình thức thôn tínhnày, ban quản trị ngân hàng mục tiêu có thể sắp đặt các nhiệm kỳ của ban điềuhành và ban quản trị xem kẽ nhau ngay từ trong Điều lệ công ty bởi vì mục đíchcuối cùng của ngân hàng thôn tính và cổ đông bất mãn là thay đổi ban điều hành

1.2.1.5 Một số vấn đề nảy sinh trong hoạt động M&A ngân hàng

Dưới sức ép của môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt đặc biệttrong lĩnh vực tài chính tiền tệ, các ngân hàng thương mại (NHTM) buộc phảiphát triển để tồn tại và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặcsáp nhập với các NHTM khác Cạnh tranh thúc đẩy hoạt động M&A và ngượclại chính hoạt động M&A càng khiến các cuộc cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn.Tuy nhiên, hoạt động M&A không chỉ mang lại những lợi ích mà còn có cảnhững khó khăn, cản trở hoạt động kinh doanh của ngân hàng sau khi tham giathương vụ M&A Một số vấn đề nảy sinh trong hoạt động M&A ngân hàng là:

a Quyền lợi của các cổ đông thiểu số bị ảnh hưởng

Trong quá trình M&A ngân hàng, quyền lợi của các cổ đông thiểu số cũng

bị ảnh hưởng rất lớn Các quyền lợi và ý kiến của cổ đông thiếu số có thể sẽ bị

bỏ qua trong cuộc họp Đại hội đồng cổ đông để thông qua việc sáp nhập bởi vì

số phiếu của họ không đủ để phủ quyết Nghị quyết đại hội đồng cổ đông Nếukhi các cổ đông thiểu số không hài lòng với phương án M&A họ có thể bán cổphiếu của mình đi, như thế họ sẽ bị thiệt thòi do khi họ bán cổ phiếu là lúcthương vụ M&A sắp hoàn tất nên lúc này giá cổ phiếu không còn được cao nhưthời điểm mới có thông tin của thương vụ M&A Hơn nữa nếu họ tiếp tục nắmgiữ cổ phiếu thì tỷ lệ quyền biểu quyết của họ trên tổng số cổ phiếu có quyềnbiểu quyết sẽ nhỏ hơn trước nên họ sẽ càng có ít cơ hội hơn trong việc thể hiện ýkiến của mình trong các cuộc họp của Đại hội đồng cổ đông

b Xung đột mâu thuẫn của các cổ đông lớn

Sau khi sáp nhập, ngân hàng nhận sáp nhập sẽ hoạt động với số vốn cổphần lớn hơn, những cổ đông của ngân hàng bị sáp nhập có thể sẽ mất quyềnkiểm soát ngân hàng như trước đây do tỷ lệ quyền biểu quyết trên tổng số cổphần có biểu quyết đã giảm nhỏ hơn trước Những cái “tôi” của các ông chủngân hàng bị đụng chạm, ý kiến của họ trong Đại hội đồng cổ đông không cònđược coi trọng như trước nữa, quyền bàu người vào Hội đồng quản trị cũng sẽgiảm so với trước đây Mặt khác, Hội đồng quản trị sẽ có số lượng thành viênlớn hơn nên thành viên HĐQT cũng sẽ có quyền hạn chế hơn trước đây vì thếcác cổ đông lớn sẽ tìm cách liên kết với nhau để gia tăng thế lực nhằm kiểm soátngân hàng sau sáp nhập, cuộc đua tranh sẽ không chấm dứt cho tới khi tất cả cácbên cùng thoã mãn quyền lợi của mình Thế nhưng các ông chủ của các ngânhàng sau M&A đến từ nhiều ngân hàng khác nhau, nhiều tính cách khác nhau và

họ lại chưa từng hợp tác với nhau bao giờ nên sự xung đột rất dễ xảy ra do lợiích bị đụng chạm Do cái “tôi” của các ông chủ ngân hàng quá lớn nên có thể họ

sẽ đi ngược lại với lợi ích của số đông các cổ đông nhằm làm lợi cho bản thân.Vậy nên trong các tập đoàn tài chính lớn, cuộc chiến giữa các cổ đông lớn làcuộc chiến không bao giờ kết thúc

c Văn hoá doanh nghiệp bị pha trộn

Văn hoá doanh nghiệp thể hiện những đặc trưng riêng có của mỗi DN, thểhiện những đặc điểm khác biệt so với các DN khác Sự khác biệt đó thể hiện ởnhững tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, môi trường làm việc,cách đối xử của nhân viên với lãnh đạo, các nhân viên, các hành vi ứng xử củanhân viên với khách hàng, lòng tin của đội ngũ nhân viên với cấp quản lý vàngược lại Do vậy, văn hoá DN tạo nên lợi thế cạnh tranh vô cùng quý giá vớibất kỳ DN nào Văn hoá DN được tạo nên qua thời gian dài, với quá trình xâydựng không mệt mỏi của đội ngũ nhân sự, được hình thành dựa trên giá trị cốtlõi của doanh nghiệp Thiếu vốn, DN có thể tìm cách huy động ở nhiều nguồnkhác nhau, thiếu nhân sự có thể tìm được nhiều hình thức tuyển dụng nhưngthiếu văn hoá DN thì không thể tạo ra trong một thời gian ngắn được Do vậy,khi kết hợp hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau tất yếu các nét đặc trưng riêng

18

của các ngân hàng bây giờ được tập hợp lại trong một điều kiện mới, các lãnhđạo của các ngân hàng phải cùng nhau tìm cách hoà hợp các văn hoá DN riêng

có của mỗi ngân hàng để tiến đến hình thành một nền văn hoá DN mới cho ngânhàng sau M&A Đội ngũ nhân sự sẽ dễ cảm thấy bối rối khi phải làm việc trongmột môi trường văn hoá doanh nghiệp bị pha trộn, họ phải tìm cách thích nghivới những thay đổi trong giao tiếp với khách hàng, với các đồng nghiệp đến từngân hàng khác, niềm tin của họ vào ban lãnh đạo cũng thay đổi, vừa phải duytrì văn hoá DN cũ, vừa phải tiếp thu văn hoá DN khác Nếu ban lãnh đạo khôngtìm được phương pháp kết hợp hài hoà một cách tối ưu nhất thì sẽ mất rất nhiềuthời gian trong việc trộn lẫn các văn hoá doanh nghiệp mới có thể hình thànhđược một thực thể thống nhất và vững chắc Nếu không đội ngũ nhân sự sẽ cảmthấy rời rạc, mất niềm tin, ngân hàng sau M&A sẽ là một khối lỏng lẻo, dễ táchnhỏ do có quá nhiều phần tử khác nhau trong mối liên kết không chắc chắn làmcho văn hoá doanh nghiệp mới trở nên hỗn độn, dễ đổ vỡ

d Xu hướng chuyển dịch nguồn nhân lực

Hoạt động M&A ngân hàng tất yếu sẽ dẫn đến việc tái cấu trúc bộ máyhoạt động làm cho một số nhân viên bị mất việc, một số vị trí quản lý sẽ bị thayđổi từ đó sẽ gây ra tâm lý ức chế, không hài lòng về môi trường mới của một sốcán bộ quản lý bị sắp xếp Nếu họ chấp nhận được ở vị trí hiện tại thì họ sẽ vui

vẻ làm việc, hoặc nếu họ cảm thấy bị đối xử không công bằng, không được trọngdụng thì họ sẽ ra đi Ngân hàng sau M&A sẽ gặp khó khăn trong việc điều hànhkinh doanh nếu gặp mất mát các nhân sự nòng cốt tại ngân hàng bị sáp nhập Domỗi ngân hàng có đặc thù kinh doanh riêng nên sẽ rất khó khăn cho ban lãnh đạongân hàng nhận sáp nhập trong việc điều hành quản lý ngân hàng bị hợp nhất,sáp nhập hay mua lại Tuy nhiên, ban lãnh đạo ngân hàng mới hình thành sauM&A sẽ phải đánh giá được những tổn thất đáng kể có thể gặp phải khi thựchiện quá trình tái cơ cấu bộ máy quản lý

Những nhược điểm của hoạt động M&A kể trên là những điểm tất yếu củaquá trình M&A ngân hàng Việc lượng hoá các tổn thất và đề ra các giải pháp rấtquan trọng nhằm hạn chế bớt các thiệt hại và đảm bảo việc sáp nhập đạt hiệu quảcao nhất

1.2.2 Vai trò của hoạt động hợp nhất, sáp nhập và mua lại trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

Để hiểu rõ vai trò của hoạt động M&A trong việc nâng cao năng lực cạnhtranh của NHTM, chúng ta cần tìm hiểu những lợi ích mà hoạt động này manglại cho các NHTM Lợi ích đó chính là tính cộng hưởng trong hoạt độngM&A Cộng hưởng là động cơ quan trọng giải thích cho mọi thương vụM&A nói chung và M&A các NHTM nói riêng Giá trị cộng hưởng là giá trịtăng thêm tạo ra khi kết hợp hai DN Theo đó, tổ chức sau khi kết hợp sẽ có khảnăng quản lý chi phí hiệu quả hơn, tạo ra lợi nhuận và giá trị cổ đông lớn hơn

Các nguồn tiềm năng tạo ra giá trị cộng hưởng có thể được chia thành hainhóm: các giá trị cộng hưởng hoạt động và các giá trị cộng hưởng tài chính Cácgiá trị cộng hưởng hoạt động ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức sau khi kếthợp, lợi thế kinh tế nhờ qui mô, tăng quyền làm giá và triển vọng tăng trưởng lớnhơn Mặt khác, các giá trị cộng hưởng tài chính thường tập trung hơn, bao gồmlợi ích về thuế, đa dạng hóa, có khả năng trả nợ và khả năng sử dụng tiền dư thừatốt hơn Đôi khi giá trị cộng hưởng tài chính thể hiện dưới dạng luồng tiền lớnhơn hay tỷ lệ chiết khấu thấp hơn

a Các giá trị cộng hưởng hoạt động

Các giá trị cộng hưởng hoạt động cho phép các NHTM tăng thu nhập từhoạt động trên tài sản hiện có, tăng tốc độ tăng trưởng hoặc cả hai Có thể phânloại các giá trị cộng hưởng hoạt động thành bốn nhóm:

- Lợi thế kinh tế nhờ qui mô

Hai hay nhiều ngân hàng sáp nhập với nhau sẽ tạo nên được qui mô lớnhơn về vốn, con người, số lượng chi nhánh, Từ đó sẽ tạo ra được khả năngcung ứng vốn cho những dự án lớn hơn, đòi hỏi vốn nhiều và kéo dài với lãi suấtcạnh tranh Hơn nữa, với sự gia tăng về số lượng chi nhánh, ngân hàng sau sápnhập sẽ thuận lợi hơn trong việc mở rộng thị trường, gia tăng thị phần, ngoài ra

sẽ sẽ làm phong phú, đa dạng hoá sản phẩm của ngân hàng mới và tạo cơ hội giatăng tính tiện ích của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng sau sáp nhập, đáp ứng ngày

một tốt hơn nhu cầu dịch vụ của khách hàng ÷ Hoạt động M&A giúp tăng

cường năng lực tài chính, năng lực hoạt động của NHTM

20

- Tận dụng được hệ thống khách hàng

Ngân hàng sau sáp nhập sẽ được kế thừa hệ thống khách hàng của 2 haynhiều ngân hàng trước khi sáp nhập và có thể tận dụng được hệ thống kháchhàng của ngân hàng kia để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình Chẳng hạnnhư ngân hàng có hệ thống khách hàng là các DN vừa và nhỏ khi kết hợp vớingân hàng chuyên cho vay đối với cá nhân và các DN nhỏ thì sản phẩm cho vayđối với các nhân viên của DN vừa và nhỏ sẽ được ngân hàng chuyên cho vay cánhân tận dụng triệt để nhằm khai thác lợi thế vốn có của mình Từ đó, kháchhàng sẽ được cung cấp bổ sung thêm các dịch vụ tiện ích, góp phần phục vụngày càng tốt nhu cầu của khách hàng, làm gia tăng sự gắn bó của khách hàng

với ngân hàng ÷ Hoạt động M&A đã góp phần tăng cường năng lực hoạt động

của NHTM

- Thu hút nhân lực giỏi

Sự phát triển rất nhanh của ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và khố iNHTMCP nói riêng trong thời gian qua đã làm cho thị trường lao động rất khanhiếm nhanh sự ngành tài chính - ngân hàng Các NHTM mới thành lập đều phảixây dựng đội ngũ cán bộ nòng cốt vững chắc, những nhân sự này đòi hỏi phải cókinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, có kỹ năng quản lý tốt Dovậy để xây dựng được đội ngũ nhân sự giỏi thì không có cách nào hiệu quả bằnglôi kéo nhân sự ở những NHTM đã hoạt động lâu năm, đồng thời các NHTMmuốn mở rộng qui mô hoạt động cũng phải tuyển dụng nhân sự cho chi nhánh,phòng giao dịch nên dẫn tới sự chuyển dịch nhân sự từ NHTM này sang NHTMkhác Vì thế khi các ngân hàng kết hợp lại với nhau sẽ tạo ra đội ngũ nhân sự lớn

để có thể chọn lọc, hình thành nên đội ngũ nhân sự mới nhiều năng lực, có thểtham gia thực hiện các chiến lược kinh doanh mới, những lĩnh vực, sản phẩmdịch vụ mà do trước đây thiếu nguồn nhân lực giỏi nên họ không thực hiện đượcnhư kinh doanh ngoại tệ, quyền chọn, Từ đó sẽ tạo ra thế mạnh riêng có củaNHTM sau sáp nhập, hiệu quả hoạt động tăng mạnh, gia tăng khả năng theo đuổicác mục tiêu như ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam , tập đoàn tài chính lớn

nhất Việt Nam, ÷ Hoạt động M&A giúp các NHTM nâng cao năng lực hoạt

động, năng lực quản trị điều hành và năng lực công nghệ thông tin.

- Tiết kiệm chi phí hoạt động

Hoạt động M&A các NHTM ở trong cùng một địa bàn hoạt động thường

có khuynh hướng giảm việc làm ở một số bộ phận không cần thiết, trùng lặp haylàm việc kém hiệu quả và tăng năng suất lao động, gia tăng lợi nhuận chongân hàng Mặt khác, khi một trong hai hay nhiều NHTM có chi nhánh hoặcphòng giao dịch tại đại bàn mà bên còn lại không có cơ sở kinh doanh thì NHTMkia có thể khai thác các khách hàng của NHTM này để cung cấp các sản phẩmcủa mình thay vì thiết lập chi nhánh hay phòng giao dịch mới vừa tốn kém chịphí vừa mất nhiều thời gian để xây dựng hệ thống khách hàng Như vậy hiệu quảchung của ngân hàng sau M&A sẽ cao hơn rất nhiều so với hiệu quả của hai hay

nhiều ngân hàng đơn lẻ cộng lại ÷ Hoạt động M& giúp các NHTM tăng cường

năng lực tài chính và năng lực hoạt động

- Trang bị công nghệ mới : Để duy trì lợi thế cạnh tranh, bản thân các NHTM

phải luôn đầu tư về kỹ thuật và công nghệ để có thể vượt trội hơn các đối thủkhác Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ ngân hàng đòi hỏi chi phí rất cao, do đó,thông qua con đường M&A, các ngân hàng nhỏ hơn có thể nhận được các côngnghệ mới, hiện đại từ ngân hàng đôi tác chuyển giao và từ đó có thể tận dụng

công nghệ được chuyển giao để tạo lợi thế cạnh tranh÷ Hoạt động M&A giúp

NHTM tăng cường năng lực công nghệ thông tin, năng lực quản trị điều hành, năng lực hoạt động

- Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: đây chính là một trong

những mục tiêu của hoạt động M&A là mở rộng thị trường mới M&A cho phép

mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối, bên cạnh đó, vị thế của ngânhàng mới sau M&A sẽ tăng lên do ngân hàng mới có lợi thế hơn về vốn ỳ Hoạt động M&A giúp NHTM nâng cao năng lực hoạt động

b Các giá trị cộng hưởng tài chính

Với các giá trị cộng hưởng tài chính, lợi ích thu được thể hiện dưới dạngluồng tiền lớn hơn hoặc chi phí huy động vốn thấp hơn (tỷ lệ chiết khấu) hoặc cả

hai ÷ tác động làm nâng cao năng lực tài chính của các NHTM

Các giá trị cộng hưởng tài chính gồm có:

22

quy chi lợi kinh tế dụng hút kiệm bị công

- Tăng quy mô vốn tự có: Vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình

tăng trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển củacác sản phẩm dịch vụ mới của NHTM Do đó, với quy mô vốn tự có lớn hơn củangân hàng mới thành lập sau thương vụ M&A, ngân hàng mới có đủ khả năngtham gia vào các hoạt động tài trợ, cho vay các dự án quy mô lớn mà trước kiangân hàng không thể tham gia (do giới hạn về năng lực tài chính) hay tham giacung cấp các sản phẩm chứng khoán phái sinh, tham gia vào các hoạt động kinhdoanh tiền tệ, đầu tư nâng cấp, cải tiến công nghệ để ngày càng phục vụ tốt hơnnhu cầu của khách hàng

- Giảm chi phí huy động vốn: hoạt động M&A diễn ra sẽ làm giảm số lượng các

NHTM hoạt động trên địa bàn nên sự cạnh tranh về chi phí huy động vốn sẽ bớtphần gay gắt Và khi đó, NHTM sau M&A với các lợi ích cộng hưởng hoạt động

có thể tận dụng được mạng lưới khách hàng, mạng lưới giao dịch, uy tín và danhtiếng được củng cố, họ hoàn toàn có thể tiết kiệm được chi phí huy động vốn

- Các lợi ích về thuế : có thể phát sinh khi ngân hàng thu mua tận dụng được các

lợi thế về thuế như sử dụng các khoản lỗ từ hoạt động kinh doanh của ngân hàngmục tiêu để giảm bớt thu nhập Như vậy, một ngân hàng hoạt động có lãi mua lạimột ngân hàng đang thua lỗ có thể là nhằm tận dụng khoản lỗ từ hoạt động kinhdoanh thuần của ngân hàng bị mua để giảm nhẹ gánh nặng thuế của mình Hoặc

là, ngân hàng thu mua có thể tăng chi phí khấu hao sau thương vụ M&A và nhờ

đó tiết kiệm chi phí thuế và tăng giá trị ngân hàng thu mua

Tóm lại, hoạt động M&A ngân hàng sẽ giúp các NHTM tham gia tận dụng

được lợi thế kinh doanh trên qui mô lớn, giảm bớt các chi phí nếu thực hiện mởrộng qui mô hoạt động, cắt giảm được nhân sự dư thừa, tận dụng được hệ thốngkhách hàng để phát triển các sản phẩm hỗ trợ, mở rộng được lĩnh vực kinhdoanh, sản phẩm mới khi có thêm nhân sự giỏi sẽ làm cho hiệu quả hoạt độngcủa NHTM sau sáp nhập tăng cao, dẫn đến giá trị tài sản của NHTM tăng lên,giá trị tài sản của cổ đông tăng dẫn đến giá cổ phiếu của NHTM sau M&A sẽđược cổ đông hiện hữu tin tưởng, các nhà đầu tư quan tâm và đánh giá cao hơn.Điều này chứng tỏ hoạt động M&A đã giúp NHTM cải thiện nâng cao năng lựccạnh tranh của bản thân Do vậy M&A không chỉ đơn thuần là phép cộng giá trị

của hai hay nhiều ngân hàng lại với nhau, nếu tận dụng được các lợi thế thì giátrị ngân hàng sau M&A sẽ lớn hơn rất nhiều tổng giá trị của các ngân hàng thamgia M&A

Tác động của hoạt động M&A làm tăng năng lực cạnh tranh của NHTMđược thể hiện rõ qua sơ đồ dưới đây:

Lợi ích của hoạt động M&A ngân hàng

Cộng hưởng tài chính Cộng hưỏng hoạt động

tự có động thuế mô

hảng dộng Quy

lời

Đảm bào

an

toàn vốn

Thi

phần

Tốc độ

tâng trưởng

Sự da

dạng về sản

phẩm , dịch

Chất

lượng

sản phẩm,

dịch

vụ vụ

nhìn và ứng phó chế năng độ liên kết

độ của điều hành hành bị ứng độc

ban trước diễn một công của đáo về

Năm Bên bán Bên mua Giá trị

Năng lực quản trị điều hành Năng lực công nghê thông tin

Năng lực cạnh tranh của NHTM

Hình 1.2: Mối liên hệ giữa hoạt động M&A và năng lực cạnh tranh của NHTM

1.3 THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG M&A NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI

VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI VIỆT NAM 1.3.1 Thực tiễn hoạt động M&A ngân hàng trên thế giới

Trong làn sóng M&A diễn ra trên toàn cầu, lĩnh vực tài chính-ngân hàngluôn dẫn đầu về số thương vụ và giá trị thương vụ Ngành ngân hàng có một vịtrí đặc biệt bởi chỉ một biến động của nó cũng để lại những tác động lớn trongnền kinh tế của mỗi nước và với xu hướng toàn cầu hoá diễn ra như hiện nay, tácđộng đó còn mang tính quốc tế cao

Bảng 1.2: Những thương vụ M&A ngân hàng điển hình

Đơn vị tính: tỷ USD

1.3.1.1 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Mỹ

Mỹ là nơi diễn ra các cuộc đại sáp nhập đầu tiên của thế giới, bắt đầu từnăm 1895 tới 1905 và ngân hàng là lĩnh vực bị ảnh hưởng rất lớn từ các cuộc đạisáp nhập này Từ năm 1980 đến 2004, số lượng ngân hàng ở Mỹ đã giảm từ16.000 xuống chỉ còn 8.000 ngân hàng Quá trình phát triển của hệ thống ngânhàng ở Mỹ nói chung và sự hình thành phát triển các cuộc sáp nhập, tổ chức lạiNgân hàng ở Mỹ phụ thuộc lớn vào các chính sách vĩ mô và các đạo luật dànhriêng cho ngành ngân hàng

Trước khi có làn sóng M&A ở Mỹ, ngân hàng hoạt động trong khuôn khổvùng địa lý, không được mở rộng chi nhánh ngay cả khi có nhiều cơ hội xuấthiện ở ngoài khu vực Giai đoạn khủng hoảng ngân hàng xuất hiện năm 1982,

25

nền công nghiệp bị sụp đổ, nhiều ngân hàng đã trải qua thời kỳ khủng hoảng vàonhững năm 1980 vì có nhiều nợ xấu ở Châu Mỹ La tinh và khu vực sản xuất dầu

mỏ, cho vay bất động sản và tài trợ sáp nhập, mua lại Đó cũng là thời điểm dẫnđến các cuộc sáp nhập ngân hàng lớn nhất thế giới diễn ra, đặc biệt giữa năm

1982 và 1989 Thêm vào đó, năm 1994, đạo luật Riegle-Neal được ban hành,hoạt động sáp nhập ngân hàng không còn giới hạn trong phạm vi tiểu bang mà

có thể thực hiện xuyên tiểu bang, mở đường cho hoạt đọng M&A trong ngànhngân hàng càng phát triển nhanh chóng và với quy mô lớn chưa từng có, tạo racác tập đoàn tài chính-ngân hàng khổng lồ hoạt động trên phạm vi toàn cầu

Hình 1.3: Những thương vụ M&A điển hình trong lĩnh vực ngân hàng Mỹ giai

đoạn 1990-2009

Ví dụ điển hình: Tập đoàn Tài chính ngân hàng Citigroup

Ngân hàng Citgroup có trụ sở chính tại New York, được hình thành từ quátrình sáp nhập Citicorp và hãng Travelers Group

Citicorp là một trong những tập đoàn hàng đầu của Mỹ, là tập đoàn đaquốc gia, hoạt động trên 100 quốc gia với công ty mẹ là Citibank

trong ngân hàng lớn với tên gọi là First National City Bank

và hình thành một tập đoàn ngân hàng lấy tên là First National City Corp (đến

năm 1974 đổi tên thành Citicorp) với hoạt động trọng tâm là các dịch vụ tàichính và ngân hàng bán lẻ Trong những năm 1980 Citibank đã mua lại một số tổchức tài chính ở San Francisco, Chicago, Miami và Washington DC.

■ Năm 1998 thực hiện sáp nhập với hãng Travelers Group theo hợp đồng trị giá

36,3 tỷ USD và trở thành tập đoàn Citigroup như ngày nay

1.3.1.2 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Châu Âu

Các số liệu thống kê cho thấy bắt đầu từ năm 1996 đã bắt đầu bùng nổ cáchoạt động M&A, số lượng các ngân hàng Châu Âu giảm từ 12.378 từ năm 1990xuống còn 8.395 ngân hàng năm 1999 Theo số liệu thống kê của Ngân hàngTrung ương Châu Âu thì tỷ lệ giảm về số lượng các ngân hàng châu Âu do tácđộng của hoạt động M&A là trung bình 5%/năm

Thương vụ M&A hình thành tập đoàn Stadard Chartered Bank (UK)

Standard Chartered Group được thành lập năm 1969 sau khi sáp nhập haingân hàng Standard Bank of British South Africa và Chartered bank of India,Australia và China

- Năm 2000, Standard Chartered mua lại Grindlays Bank từ tập đoàn ANZ và

Chase Consumer Banking ở Hongkong

Năm 2005, Standard Chartered sáp nhập với ngân hàng Korea First bank

-ngân hàng thứ 7 ở Hàn Quốc và mạnh về mảng bán lẻ - thành Standard ChaseFirst bank Korea Limited, đây là sự sáp nhập lớn nhất của tập đoàn này từ trướctới nay, và góp vốn vào ngân hàng Á Châu (ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việtnam), ngân hàng nội địa Trung Quốc Bohai Bank

- Năm 2006, Standard Chartered mua lại 95,3 cổ phần của Union Bank, n gân

hàng lớn thứ 8 ở Pakistan với tổng tài sản lên đến 2 tỷ USD và phục vụ ở cả lĩnhvực bán lẻ và bán buôn thông qua mạng lưới 65 chi nhanh Cuối năm 2006,Standard Chartered tiếp tục mua lại Hsinchu International Bank của Đài Loan.Tính đến cuối năm 2006, các ngân hàng con hoạt động trong hệ thống gồm:Chartered Bank, Standard Chartered First Bank Korea Limited, StandardChartered Bank Malaysia Berhar, Standard Chartered Ltd (Hongkong) vàStandard Chartered Bank (Thai) Đến nay, Standard Chartered đã có chi nhánhtại TpHCM và Hà Nội

27

Nhờ các vụ sáp nhập trên mà Standard Chartered đã đạt được nhiều thànhtựu to lớn như là được tạp chí The Banker, một tạp chí danh tiếng hàng đầu vớicác giải thưởng uy tín trong các lĩnh vực ngân hàng trao tặng hơn 10 giải thưởng,trong đó đáng chú ý là giải thưởng dành cho Ngân hàng Toàn cầu, giải thưởngnày ghi nhận thành tích hoạt động của Standard Chartered tại Châu Á, Châu Phi

và Trung Đông, và “chiến lược sáng suốt” trong hoạt động M&A

1.3.1.3 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Châu Á

Thương vụ M&A hình thành tập đoàn tài chính Mitsubishi Tokyo-UFJ

Thương vụ M&A đình đám nhất trong lĩnh vực tài chính ngân hàng diễn

ra ở Nhật vào tháng 9/2005 giữa hai đại gia trong ngành ngân hàng Nhật thời bấygiờ là ngân hàng lớn thứ 2 của Nhật Mitsubishi Tokyo Financial Group Inc vàngân hàng lớn thứ 4 là UFJ Holding Inc., đây là vụ M&A lớn nhất trong lịch sửngành tài chính ngân hàng tính tới thời điểm năm 2005, với giá trị thương vụ sápnhập lên tới 59,1 tỷ USD, nhờ đó Mitsubishi Tokyo-UFJ đã vượt qua tập đoàntài chính khổng lồ Citigroup của Mỹ (có tổng tài sản 1.190 tỷ USD) và trở thànhngân hàng lớn nhất thế giới với giá trị tài sản lên tới 189.000 tỷ yên (tươngđương 2.980 tỷ USD) Vụ sáp nhập này giải quyết được khủng hoảng tài chínhcủa Nhật trong thời gian này cùng với việc cải thiện tình trạng làm ăn thua lỗ củaUFJ, đồng thời tạo nên tập đoàn TCNH hàng đầu thế giới đủ sức cạnh tranh vớicác tập đoàn TCNH hàng đầu của Mỹ, Tây Âu và nền kinh tế đang nổi TrungQuốc Sau vụ M&A này, Nhật Bản chỉ còn 7 ngân hàng chủ chốt, giảm từ 21ngân hàng cách đây 9 năm

b Tại Đông Nam Á

Làn sóng M&A trong lĩnh vực tài chính tại khu vực châu Á bắt đầu mạnhsau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 bắt nguồn từ Thái Lan Do tácđộng của cuộc khủng hoảng và sự phá giá của đồng bản tệ, hệ thống ngân hàngquốc gia lâm vào tình trạng thua lỗ và đứng trước nguy cơ phá sản nên các ngânhàng tại các quốc gia Đông Nam Á phải tiến hành sáp nhập và mua lại với nhau

và với các đối tác nước ngoài nhằm thoát khỏi nguy cơ phá sản và phải tiến hành

cơ cấu để phục hồi

Ở Thái Lan, HSBC Anh Quốc và các ngân hàng Singapore vốn ít chịu tácđộng của cuộc khủng hoảng mua lại các tổ chức ngân hàng của các quốc gia nàynhằm mục đích vừa để cứu các ngân hàng này thoát khỏi nguy cơ phá sản vừa là

để thâm nhập vào thị trường nội địa sau khủng hoảng

.Trong giai đoạn khủng hoảng tài chính tiền tệ này các quốc gia trong khuvực Đông Nam Á đã đề ra những chính sách củng cố và phát triển hệ thống ngânhàng để vượt qua giai đoạn khủng hoảng, nổi bật nhất là Indonesia và Malaysia

đã rất thành công với mô hình sáp nhập để tạo ra được các ngân hàng phát triểnlành mạnh, gọi là mô hình Ngân hàng Anchor

Chart 1

Cross-border mergers and acquisitions

in crisis countries, 1995-2000 1

(billion dollars)

Source: Thomson Financial Secuntlas Dala.

1 1ncludes all cross-border acquisitions

■ LitJtIt manufacturing I Wtiolesale and retail trade

■ Petrochemical products I Finance and real estate

■ Metal and machinery ■ Transportation and communications

■ Electronic and electrical equipment ∏ utilities Source: Thomson Financial Securities Data.

1 Includes acquisitions of more than 50 percent equity.

Nguồn: Cross-border Merges and Acquisitions in East Asia: Trends and Implications,

Ashoka Mody and Shoko Negishi

Hình 1.4: Tình hình sáp nhập và mua lại diễn ra tại các nước châu Á trong thời

kỳ khủng hoảng tài chính-tiền tệ

29