HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI

Là một nhân viên QHKH, nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánhgiá năng lực với mục tiêu của NH và với quyền lợi, nghĩa vụ của chính các nhânviên, tôi đã chọn đề tài ii Hoan thiện

-^^'

ư^^ -NGUYỄN LINH CHI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SI KINH TE

HÀ NỘI - 2018

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG -^^' Ư^^ -

NGUYỄN LINH CHI

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NANG LựC CỦA NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TAI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI

Chuyên ngành : Tài chính - Ngân hàng

LUAN VAN THAC SI KINH TE

Người hướng dẫn khoa học:PGS.TS Nguyễn Trọng Tài

HÀ NỘI - 2017

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi.Tất cả số liệu được nêu trong luận văn là thực tế và có trích nguồn tài liệu thamkhảo Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Linh Chi

Tôi xin chân thành cảm ơn đội ngũ các giảng viên Khoa Sau Đại Học - HọcViện Ngân Hàng đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôitrong suốt thời gian học tập tại truờng Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Giảngviên - PGS TS Nguyễn Trọng Tài đã nhiệt tình huớng dẫn và giúp đỡ tôi hoànthành luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp đã vàđang công tác tại Ngân hàng Thuơng mại Cổ Phần An Bình - chi nhánh Hà Nội đãhết lòng tạo điều kiện, hỗ trợ, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến quý báu giúp tôihoàn thành luận văn

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Linh Chi

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Tính cấp thiết của đề tài 1

Tình hình nghiên cứu 2

Mục tiêu nghiên cứu 3

Đối tuợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4

Phuơng pháp nghiên cứu 4

Kết cấu của luận văn: 4

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1 NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Những yếu tố cấu thành năng lực nhân viên QHKH tại NHTM 7

1.2 CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 8

1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Các phuơng pháp đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM 9

1.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

23 1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM 23

nhân viên QHKH tại NHTM 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI 33

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ABBANK chi nhánh Hà Nội 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ABBANK - Chi nhánh Hà Nội 34

2.1.3 Kết quả một số hoạt động kinh doanh tại chi nhánh 35

2.1.4 Tình hình chung về nhân lực ABBANK chi nhánh Hà Nội năm 2014 - 2016 40

2.2 THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HA NỘI 43

2.2.1 Văn bản pháp lý 43

2.2.2 Thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội 44

2.2.3 Các biện pháp ABBANK chi nhánh Hà Nội triển khai để hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH 55

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI 61

2.3.1 Kết quả đạt được 61

2.3.2 Hạn chế còn tồn tại 62

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 64

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LựC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH TMCP AN BÌNH - CHI NHÁNH HÀ NỘI 67

3.1.1 Định hướng phát triển chung của ABBANK chi nhánh Hà Nội đến năm

2020 67

3.1.2 Định hướng phát triển công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội 68

3.2 GIẢI PHÁP TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI 71

3.2.1 Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên 71

3.2.2 Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực 73

3.2.3 Xác định đối tượng thực hiện đánh giá 80

3.2.4 Xác định thời điểm thực hiện đánh giá 81

3.2.5 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá 82

3.2.6 Đào tạo cấp quản lý trực tiếp về công tác đánh giá năng lực nhân viên 83

3.2.7 Hoàn thiện bộ máy công nghệ thông tin 83

3.3 KIẾN NGHỊ 84

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ, NHNN 84

3.3.2 Kiến nghị với ABBANK 85

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC

CNTT Công nghệ thông tin

Bảng 2.5: Số lượng lao động của ABBANK chi nhánh Hà Nội 40Bảng 2.6: Thâm niên và mức độ thuyên chuyển của nhân viên ABBANK chi nhánhHà

2015 60 Bảng 2.10: Chất lượng công việc của nhân viên QHKH qua khảo sát khách hàng 62 Bảng 3.1: Nhóm năng lực và cấp độ, yêu cầu đánh giá 74 Bảng 3.2: Ví dụ khung năng lực và cách đánh giá các tiêu chuẩn của năng lực nhân viên QHKH 76

Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá theophương pháp quản trị mục tiêu 12

Sơ đồ 1.2: Tháp đánh giá năng lực nhân viên QHKH

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ kinh tế cạnh tranh như hiện nay, khi mà các sản phẩm dịch vụ

NH đã bão hòa thì các NH chỉ có thể cạnh tranh với nhau bằng yếu tố con người

Đó chính là cạnh tranh bằng đội ngũ nhân viên nói chung hay những cán bộ nhânviên QHKH nói riêng - bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là cầu nối đưacác sản phẩm của NH đến với khách hàng Như vậy, để tăng sức cạnh tranh củamình, các NH đều chú trọng nâng cao năng lực nhân viên QHKH, nhất là với NH đisau, thị phần còn hạn chế như ABBANK Thực tế cũng chỉ ra rằng trong 24 nămphát triển của ABBANK, vị thế hiện nay có được phần lớn cũng nhờ sự đóng gópcủa đội ngũ cán bộ nhân viên QHKH Với mục tiêu trở thành “NH Thương mại cổphần hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ” thì “Trọng người hiền,dụng người tài” luôn là kim chỉ nam trong mọi hoạt động của ABBANK Mặc dù đãnhận thức được và luôn chú ý nâng cao năng lực nhân viên QHKH nhưng nhìn mộtcách tổng quan so với mục tiêu của NH thì khâu này chưa thực sự đáp ứng được kỳvọng đặt ra Nguyên nhân chính là do công tác đánh giá năng lực nhân viên chưahiệu quả Theo thống kê hàng năm trung bình có đến 17% cán bộ nhân viên NHTMCP An Bình chi nhánh Hà Nội xin nghỉ việc, trong số đó có nhiều nhân viên cóchuyên môn, có kinh nghiệm Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thôi việc thì mộttrong những nguyên nhân chính (66%) dẫn đến điều này là chính sách phát triểnnhân sự, đặc biệt là công tác đánh giá năng lực nhân viên còn mang tính cảm tính,dựa trên các tiêu chí chưa phù hợp dẫn đến nhiều trường hợp đánh giá sai năng lựccủa nhân viên QHKH, gây ảnh hưởng đến chất lượng công tác đào tạo nâng caonăng lực nhân viên của NH

Là một nhân viên QHKH, nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánhgiá năng lực với mục tiêu của NH và với quyền lợi, nghĩa vụ của chính các nhânviên, tôi đã chọn đề tài ii Hoan thiện công tác đánh giá năng lực của nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình — Chi nhánh Hà NộC cho

luận văn tốt nghiệp của mình Và để nghiên cứu sâu hơn về vấn đề trên, tôi đã lựa

chọn hướng đi nghiên cứu công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhânviên làm hướng đi chính của bài luận văn.

2 Tình hình nghiên cứu

Cho đến nay đã có một số nghiên cứu về đánh giá năng lực nhân viên QHKH,trong đó có một số nghiên cứu chủ yếu sau đây:

> Ngô Quý Nhâm (2012) trong bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong

hoạt động quản trị nhân sự” [10] đã đề cập một số nội dung cơ bản về năng lực,khung năng lực, trong đó, tác giả đề cập cấu trúc của khung năng lực bao gồm:Năng lực cốt lõi, Năng lực theo vai trò và Năng lực chuyên ngành Từ đó đưa rađược ứng dụng của khung năng lực và cách xây dựng và triển khai khung năng lực.Tuy nhiên, đề tài chưa đưa ra các thước đo cơ bản cho các tiêu chí, việc lựa chọntiêu

chí mới chỉ ở phần lý thuyết Hệ thống các tiêu chí tác giả đưa ra còn chung chung.Các

nội dung đưa ra phân tích chưa cụ thể, việc phân tích mới chỉ dừng lại ở việc phântích

khái quát và mức độ liệt kê bảng biểu

> Trong nghiên cứu: Dự thảo khung năng lực dành cho công chức thành phố

Đà Nang được đăng trên trang web của thành phố Đà Nằng [6] đã đưa ra khái

niệm, nội dung và phạm vi áp dụng khung năng lực, các chỉ tiêu đánh giá khungnăng lực, nội dung khá chi tiết hướng dẫn từng tiêu chuẩn đánh giá dành cho nhânviên công chức tại thành phố Tuy nhiên, nghiên cứu chưa chỉ ra được triển khaiđánh giá như thế nào, chưa xây dựng được bảng biểu, mẫu đánh giá hướng dẫn cáchthực hiện cho từng đơn vị, xác định đối tượng đánh giá là ai

> Tran Thị Hồng Duyên trong bài viết “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp

nâng cao chất lượng đánh giá, quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của tỉnh Quảng

Bình phục vụ sự nghiệp Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” [5] đã chỉ ra các

thành tựu và hạn chế của công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ, đã đề xuất các giảipháp để nâng cao chất lượng đánh giá, quy hoạch cán bộ Tuy nhiên, nghiên cứuchưa đưa ra được cụ thể nội dung, quy trình, phương pháp và tổ chức công tác đánhgiá

cán bộ từ đó đưa ra các tiêu chuẩn/tiêu chí đánh giá cán bộ Các giải pháp nhằm

❖ Lê Kim Long (2013) trong bài viết “Ứng dụng cách tiếp cận năng lực

chung - một phương pháp mới xác định danh mục năng lực cần thiết đối với

chuyên viên NH ” [9] cũng đã đưa ra định nghĩa về năng lực cũng như đã đề cập

đến khung năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực và đưa ra được môhình ứng dụng thực tế trong việc đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên trong lĩnhvực NH Tuy nhiên nghiên cứu chưa đưa ra được quy trình, phương pháp, cách

đo lường và sử dụng khung năng lực trong hệ thống NH như thế nào

Như vậy có thể thấy có nhiều nghiên cứu khẳng định ý nghĩa và tầm quantrọng của năng lực, khung năng lực hay công tác đánh giá năng lực của nhân viên,một yếu tố đầu vào quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động của doanh nghiệpnói chung hay các NH thương mại nói riêng và đưa ra được phương pháp để nângcao năng lực

Tuy nhiên, các nghiên cứu trên có một số hạn chế:

Thứ nhất, các nghiên cứu mới chỉ tiếp cận chung chung về phương pháp

đánh giá năng lực, chưa đi vào làm rõ công tác đánh giá năng lực, các nhân tố tácđộng đến công tác đánh giá năng lực cán bộ ngành NH, cụ thể là đánh giá năng lựccán bộ QHKH

Thứ hai, chưa có bất cứ nghiên cứu nào về đánh giá năng lực nhân viên

QHKH tại ABBANK

Nhận thức rõ điều đó, luận văn kế thừa các thành tựu để đặt nền tảng chonghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANKchi nhánh Hà Nội

3. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Đề tài hướng tới mục tiêu là đưa ra hệ thống các giải

pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại NHTMCP An Bình chi nhánh Hà Nội

Để đạt được mục tiêu tổng quát như trên, đề tài hướng tới việc thực hiện cácmục tiêu cụ thể như sau:

Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về năng lực, đánh giá năng lực

và việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH ở NHTM.

Thứ hai: Phân tích thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của

nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội

Thứ ba: Đề xuất giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đánh giá năng

lực của nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội

4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đánhgiá năng lực của nhân viên QHKH ở NH thương mại

Phạm vi nghiên cứu:

• Địa điểm: chủ yếu tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội

• Thời gian: từ năm 2014 đến tháng 6 năm 2017

• Nhân sự trong phạm vi nghiên cứu: Nhân viên QHKH có thời gian làm việc

từ 01 năm trở lên tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội

5. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu: Để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra, luận văn sửdụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: duy vật biện chứng, duy vật lịch sử,thống kê, tổng hợp, so sánh, điều tra khảo sát, phân tích logic

- Nguồn số liệu: Nguồn số liệu được lấy từ:

Nguồn sơ cấp: được thu thập từ các điều tra qua bảng hỏi, qua phỏng vấn

trực

tiếp và gửi phiếu khảo sát các nhân viên trong hệ thống chi nhánh

Nguồn thứ cấp: được nhận từ Phòng nhân sự ABBANK chi nhánh Hà Nội;

Báo cáo kết quả hoạt động chi nhánh Hà Nội qua các năm 2014 đến tháng 6/2017

Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu bằng phần mềm Exel

6 Ket cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

• Chương 1: Những vấn đề chung về hoàn thiện công tác đánh giá năng

lực nhân viên quan hệ khách hàng ở ngân hàng thương mại.

• Chương 2: Thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên

quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Hà Nội.

• Chương 3: Giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đánh giá năng

lực nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh

Hà Nội.

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Khái niệm

Năng lực

Năng lực có thể được hiểu theo hai cách sau: (i) Chỉ một khả năng, điều kiện

tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó Hiểu theo cách này: năng lực làmột khả năng có thực, được bộc lộ ra thông qua việc thành thạo một hoặc một số kĩnăng của người lao động; (i) Là một phẩm chất tâm lí tạo cho con người có khảnăng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao Hiểu theo cách này:năng lực là một cái gì sẵn có ở dạng tiềm năng của người lao động có thể giúp họ

giải quyết những vướng mắc trong quá trình làm việc của người lao động [11]

Như vậy có thể thấy, năng lực vừa tồn tại ở dạng “tiềm năng” vừa là một khảnăng được bộc lộ thông qua quá trình giải quyết những vướng mắc trong quá trìnhlàm việc của người lao động, đó chính là khả năng vận dụng kiến thức, kĩ năng vàthái độ để giải quyết một tình huống phát sinh trong cuộc sống

Từ quan niệm trên đây về năng lực, có thể hiểu “năng lực của người laođộng” là khả năng người lao động vận dụng kết hợp kiến thức, kĩ năng và thái độhay các phẩm chất cá nhân khác để thực hiện tốt các nhiệm vụ công việc, giải quyết

có hiệu quả những vấn đề phát sinh trong công việc

Theo đó, Năng lực của nhân viên QHKH ở NHTM được hiểu là khả năng

vận dụng kết hợp với tập hợp các kiến thức chuyên môn, kỹ năng và thái độ haycác phẩm chất cá nhân khác (động cơ, nét tiêu biểu, ý niệm về bản thân, mongmuốn thực hiện ) mà tập hợp này là thiết yếu và quan trọng để thực hiện tốt cácnhiệm vụ NH đề ra và là yếu tố giúp một nhân viên QHKH làm việc hiệu quả

Năng lực của nhân viên QHKH có thể phát triển, nâng cao và duy trìthông qua các khóa đào tạo tập huấn, việc luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực

tiễn, quá trình học tập hoặc tự bản thân phát triển.

1.1.2 Những yếu tố cấu thành năng lực nhân viên QHKH tại NHTM

Mỗi một công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các kiến thức, kỹnăng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt vai trò/công việc đó Tập hợpnăng lực này đuợc gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực ii Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ

dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức ” [10]

Trong môi truờng làm việc, khung năng lực đuợc sử dụng làm cơ sở cho cáctiêu chuẩn năng lực cho các vị trí công tác, nó cũng đuợc sử dụng để đo luờng nănglực nhân viên Khung năng lực đã đuợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyểndụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệuquả của toàn bộ doanh nghiệp nói chung cũng nhu các NHTM nói riêng

Với các NHTM, để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lýnhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản

lý cũng nhu nhân viên trong NH sẽ có một khung năng lực Khung năng lực đuợcchia làm hai nhóm:

Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí nhu kỹ năng

giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

Năng lực theo vai trò: là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ

chức nhu năng lực lãnh đạo, năng lực tu duy chiến luợc

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực trên, các

NHTM có thể bổ sung thêm năng lực chuyên môn - là các kiến thức kỹ năng và khả

năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thànhcác nhiệm vụ chuyên môn

Nhu vậy, những yếu tố cấu thành năng lực hay khung năng lực nhân viênQHKH ở các NHTM bao gồm:

- Năng lực chung: hay năng lực cốt lõi phản ánh văn hóa của NH, yêu cầu tất

cả các nhân viên phải có và thể hiện được trong quá trình làm việc như: kỹ nănglàm việc nhóm, kỹ năng quản lý thời gian, kiến thức chuyên môn NH, hướng đếnkhách hàng

- Năng lực chuyên môn/đặc thù: là những năng lực thuộc về lĩnh vực chuyên

môn, mang tính đặc thù cho vị trí QHKH mà các cá nhân cần có để đảm nhận vị trínày: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng/thuyết phục,

Việc chia ra các nhóm năng lực chỉ mang tính chất tương đối, vì thường có

sự chồng chéo lên nhau Ví dụ, kỹ năng giao tiếp là năng lực cốt lõi vì nó cần thiếtcho mỗi công việc, nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn củanhân viên QHKH

Trong môi trường kinh tế hiện nay, ngày càng nhiều NH phát triển và áp dụngkhung năng lực Tuy nhiên, trên thực tế đã có những NH thất bại trong việc theođuổi

mục tiêu này vì đội ngũ quản lý không hiểu rõ những lợi ích của khung năng lực vàkhông được đào tạo đầy đủ về công cụ này; mặt khác, họ không tạo ra được sự liênkết

giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp và kết cục là khung năng lực mà

họ phát triển chỉ là mớ hỗn độn các khái niệm và làm cho nó không thể hiện thựchóa

được những lợi ích tiềm năng vốn có Vì vậy, các NHTM phải có sự chuẩn bị chuđáo

trước khi bắt tay vào xây dựng khung năng lực cho mình

1.2 CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1 Khái niệm

Công tác đánh giá năng lực của nhân viên có thể hiểu là công tác đánh

giá có hệ thống và chính thức năng lực thực hiện công việc của mỗi nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với nhân viên.

Công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM là công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc, kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giátrị tiềm ẩn bên trong nhân viên Nếu một nhân viên QHKH có năng lực tốt, được đặtđúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang

lại giá trị cho NH.

Đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đàotạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, ) là thuớc đo để các NH dự báo truớckhả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên QHKH, mục tiêu của NH, là

cơ sở để trả luơng theo năng lực

1.2.2 Các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM

Để đánh giá năng lực nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng rất nhiều phuơngpháp Các tổ chức với quy mô, lĩnh vực hoạt động khác nhau thì lựa chọn phuơngpháp đánh giá cần đuợc nghiên cứu xây dựng một cách hợp lý và phù hợp với từngđiều kiện hoàn cảnh cụ thể Đối với ngành NH, là ngành hoạt động chủ yếu ở lĩnhvực cung cấp dịch vụ nên việc lựa chọn phuơng pháp cũng có sự khác biệt, theo tìmhiểu các phuơng pháp NH thuờng sử dụng là các phuơng pháp sau:

1.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa

trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm [4] Phuơng pháp này

thuờng đuợc các NHTM sử dụng, theo đó, nguời đánh giá sẽ cho ý kiến về năng lựccủa nhân viên nói chung, hay nhân viên QHKH nói riêng, theo một thang điểmđuợc sắp xếp theo một trật tự nhất định, trong đó, các tiêu chí đánh giá đuợc luợnghóa với một số điểm cụ thể Tổng điểm đạt đuợc của các tiêu chí sẽ là điểm cuốicùng của nhân viên đó

Phuơng pháp thang đo đánh giá đồ họa dựa trên các chỉ tiêu liên quan đếnkết quả thực hiện công việc nhu tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làmviệc, mức độ hợp tác trong công việc, kỹ năng làm việc, khả năng trao đổi, diễn đạtthông tin, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể củatừng NH Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là donguời xây dựng thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của NH quy định

Để xây dựng phuơng pháp này có hai buớc quan trọng là lựa chọn các tiêuthức và đo luờng các tiêu thức đó Tùy thuộc vào bản chất của từng loại công việc

mà các đặc trung đó đuợc lựa chọn có thể là số luợng của công việc hay sự hợp tác,

nỗ lực làm việc kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảmbảo ngày công, khả năng lãnh đạo Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kếdưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc Để đánh giá, người đánhgiá xác định mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào đótheo từng tiêu thức Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặctổng cộng các điểm ở từng tiêu thức Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng

và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng mô tả ngắn gọntừng tiêu thức và cả từng thứ hạng (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên theo thang đo đánh giá đồ họa

tiêu chí được lượng hóa bởi một số điểm cụ thể, từ đó giúp người quản lý có thểđánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn đơn vị Ngoài ra còn có thể sửdụng thang đo này để so sánh giữa các nhân viên.

Để đánh giá năng lực nhân viên theo phương pháp này, mọi nhân viên đềuphải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn

đánh giá) cơ bản như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nănglực nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn NH.

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng: cả người đánh giá

và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thangđiểm đánh giá Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Tuy vậy, phương pháp này có một số nhược điểm:

Thứ nhất, Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân

viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc,

xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví

dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thìkhông thể chính xác được;

Thứ hai, Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi

vì khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểmđánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quantới thành tích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệuđúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánhgiá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên thành tíchcông việc của một nhân viên có thể phụ thuộc vào những tiêu chí không được đưavào bảng lựa chọn để đánh giá;

Thứ ba, Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên:

Thông thường người đánh giá là người trong NH nên khi tiến hành đánh giá khôngtránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối vớingười được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Vì vậy thông thường ởcác NH thường tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể,

1.2.2.2 Phương pháp đánh giá theo kết quả

Phương pháp đánh giá theo kết quả hay phương pháp quản trị bằng mục tiêu

là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân

viên đã đề ra [4].

Những năm gần đây, phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong việc

đánh giá năng lực của nhân viên, theo đó năng lực thực hiện công việc hay thànhtích công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được chỉ tiêu côngviệc đã được hoạch định theo kế hoạch (ví dụ như mục tiêu của một chuyên viênQHKH trong kỳ phải đạt được là tìm kiếm được 20 khách hàng mới) Quá trình xâydựng mục tiêu đòi hỏi nhân viên tự xác định các kĩ năng cần thiết để đạt được cácmục tiêu đã đề ra Họ không cần phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình

để giao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực (bao gồm cả quyền hạn và trách nhiệm)

để có thể hoàn thành công việc Chính nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát bản thân

Quy trình cụ thể như sau (Sơ đồ 1.1):

Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị mục tiêu

Nguồn: [4, tr.245]

Sơ đồ 1.1 cho thấy giữa các bước đánh gái có mối quan hệ phụ thuộc rất chặtchẽ lẫn nhau Phương pháp quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phátsinh do giả định những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhânviên Thay vì giả định những đặc tính, năng lực cần có, phương pháp đánh giá kếtquả công việc lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

Nếu một nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu đã đề ra thì nhân viên đó được đánhgiá là một nhân viên xuất sắc và ngược lại nếu không hoàn thành công việc đã đề ra

sẽ bị đánh giá là yếu kém.

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu có thể được nhìnnhận từ kết quả công việc thực tế trong khi đặc điểm của nhân viên chỉ có thể suyđoán hoặc suy luận ra mà thôi Hay nói cách khách phương pháp này dựa trên cácchỉ tiêu định lượng mà đánh giá chứ không dựa trên các chỉ tiêu định tính

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hàilòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu nhưng có thể dẫntới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành mộtcách hợp lý Nhân viên được đánh giá theo công việc thực tế, chứ không phải vềnăng lực, kĩ năng của họ, nhà quản lý chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng

1.2.2.3Phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp

quản trị mục tiêu MBO

KPIs (Key Performance Indicators - Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) làcông cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉtiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phậnchức năng hay cá nhân Bộ chỉ số này được đánh giá đòi hỏi những cơ sở làm nềntảng áp dụng Đó chính là phương pháp quản trị mục tiêu MBO đã nêu ở trên, dựavào các mục tiêu đã được hoạch định trong kỳ thì bộ chỉ tiêu kế hoạch này sẽ được

sử dụng là kết quả đầu vào của bộ chỉ số KPIs từ đó đưa ra những đánh giá cụ thể

và tỉ mỉ nhất Phương pháp này hiện đang được sử dụng nhiều tại các NHTM

Thông thường, trong một NH, mỗi tập thể và mỗi chức danh sẽ có bản mô tảcông việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Phân công việc gì và khối lượng baonhiêu phụ thuộc vào vị trí, chức năng của từng cá nhân/đơn vị Việc xây dựngbản mô tả công việc do lãnh đạo trực tiếp của các cá nhân/đơn vị, phối hợp vớiphòng tổ chức cán bộ thực hiện Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệuquả làm việc định kỳ của đơn vị/chức danh đó

Việc xây dựng chỉ số KPIs dựa trên các tiêu chí:

• S= Specific (Cụ thể rõ ràng) Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng thìmới giải thích được, các chỉ số này nói lên điều gì, tại sao lại lựa chọn chỉ số này và

đo lường như thế nào.

• M = Measureable (Có thể đo đếm được) Chỉ số KPIs chỉ có thể sử dụng khiđược xác định và đo lường một cách chính xác

• A = Achievable (Có thể thực hiện được) Khi lựa chọn các KPIs nên lựachọn với những chỉ số thiết thực, giúp NH có thể đạt được mục tiêu

• R = Realistic (Có tính thực tế) Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theosát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đolường thực tế, hoặc những KPIs không đúng với công việc thực tế

• T = Time (Có thời hạn cụ thể) Các chỉ số này được áp dụng trong thời gianbao lâu, khi nào

Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc:

Bước 1: Xác định bộ phận/ người xây dựng KPIs Các bộ phận/phòng/ban tự

xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệthống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướngdẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phậnchuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban - người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảmnhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác vớiphương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học vềphương pháp Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thểhiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban

Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPIs sau khi được xây dựng cần có sựgóp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức

năng/nhiệm vụ của Phòng):

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng

cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liềnvới đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của vị trí chức danh:

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số tráchnhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả côngviệc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó,các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá):

• KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIschung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIscủa từng vị trí chức danh

• KPIs cho từng vị trí chức danh: Xây dựng KPIs là để cho nhân viên thực

hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên

cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs củatừng bộ phận

Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thậpthông tin mà NH đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm.

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được:

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 - 5 mức độ điểm số tương ứngvới mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên,nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổngđiểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng:

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác địnhmối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể Tùy thuộc vào từng bộphận chức danh mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong

các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viêncủa NH để chỉ tiêu đặt ra khi đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp vớimục tiêu quản lý chung của NH, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

Ưu điểm, nhược điểm của sử dụng chỉ số KPIs

Ưu điểm

Thứ nhất: Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một

mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng

Thứ hai: Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo

lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

Thứ ba: Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của NH hoặc phòng

ban hoặc tại một bộ phận nào đó

Thứ tư: Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích

đo lường được

Thứ năm: Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực

hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bấtđồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặcbiệt là các nhân viên giỏi

Nhược điểm:

Thứ nhất: Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì

nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá năng lực nhân viên hoặcđánh giá kết quả thực hiện công việc mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trịcủa NH nói chung

Thứ hai: Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì nhân

viên không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả côngviệc như mong muốn

Thứ ba: Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được), như

vậy, không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

Thứ tư: Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt

được) và Realistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế,

nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đếntâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc.

Thứ năm: Các chỉ số KPIs không có hạn định cụ thể: nhân viên không biết

công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điềunày gây khó khăn rất lớn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc

Thứ sáu: Khi sử dụng các tiêu chí KPIs làm mục tiêu thì các tiêu chí phải thay

đổi theo mục tiêu của NH, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thờigian dài

Ngoài các phương pháp thường được các NH sử dụng chủ yếu như trên, còn các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên như sau:

1.2.2.4 Xây dựng Khung năng lực cho nhân viên QHKH

Theo Jack B Keenan [14] xây dựng khung năng lực cho nhân viên bán hàng

nói chung hay nhân viên QHKH nói riêng là rất cần thiết Ông đã xây dựng lên thápnăng lực và các năng lực cần có như sau:

Sơ đồ 1.2: Tháp đánh giá năng lực nhân viên QHKH

Nguồn: [14]

Nội dung đánh giá năng lực nhân viên QHKH bao gồm các yếu tố:

a Năng lực quản lý bản thân

Yêu cầu về năng lực quản lý bản thân đối với một nhân viên QHKH là khảnăng duy trì năng luợng cá nhân để có thể tập trung vào các khách hàng cũng nhuchịu đuợc áp lực cạnh tranh dữ đội ở vị trí này Đuợc xếp vào phần duới cùng củatháp khung năng lực, năng lực quản lý bản thân đuợc xem nhu là nền tảng cho sựthành công của một nhân viên trong vị trí Nhân viên QHKH Thị truờng tiềm ẩnnhiều nguy cơ và khó khăn luôn là một thử thách cho các nhân viên QHKH để duytrì năng luợng bản thân trong suốt chiến dịch tiêu thụ Bên cạnh đó, các nhân viênQHKH cũng cần là những nguời có khả năng cân bằng giữa các mục tiêu dài hạn vàngắn hạn Thêm vào đó, với đặc thù thuờng xuyên giao tiếp với khách hàng, nhânviên QHKH thuờng phải di chuyển nhiều Khi thiết lập đuợc một mối quan hệ vớikhách hàng, nhân viên QHKH phải bỏ ra nhiều công sức tuy nhiên không chắc chắn

về kết quả đạt đuợc Bởi vậy, một nhân viên QHKH phải là nguời có năng lực quản

lý bản thân tốt để chịu đuợc những áp lực và thử thách trong môi truờng kinh doanhnhu vậy Hầu hết các NH, đều chú trọng tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm

và có nhiều thành tích trong vị trí nhân viên QHKH, mà không có sự quan tâm đúngmức đến năng lực quản lý bản thân Kết quả là, NH có thể tuyển đuợc những nhânviên QHKH có kinh nghiệm và thành tích truớc đó, tuy nhiên các nhân viên này đãmất đi sự nhiệt huyết đối với công việc và vì thế, họ chỉ hoàn thành công việc ởmức tối thiểu, nói cách khác, những nhân viên đó đã mất đi tính bùng nổ

b Năng lực ảnh hưởng

Năng lực ảnh huởng con nguời cũng đuợc xem là một trong các năng lựcnền tảng của một nhân viên QHKH Nhu đã biết, vai trò của một nhân viên QHKHngày nay đã mở rộng thành nguời quản lý các mối quan hệ với khách hàng Việcthiết lập và duy trì các mối quan hệ có vai trò sống còn với sự thành công của mộtnhân viên QHKH Một trong những kỹ năng quan trọng của năng lực ảnh huởngcon nguời là khả năng nhanh chóng tạo thiện cảm với khách hàng Để làm đuợcviệc này, các nhân viên QHKH phải nhạy cảm trong việc nhận ra các đặc điểm khácnhau của các khách hàng khác nhau nhu tính cách, yêu cầu, sở thích từ đó lựachọn các hành vi giao tiếp sao cho phù hợp Việc nhanh chóng tạo thiện cảm với

khách hàng là một trong những bước quan trọng trong việc thuyết phục khách hàng

sử dụng dịch vụ của mình Đây là một trong những năng lực quan trọng và có thểtạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các nhân viên QHKH khác

c Năng lực hiểu biết vể sản phẩm/dịch vụ của NH

Đối với chương trình đào tạo của NH, hiểu biết về sản phẩm của NH là phầnquan trọng nhất Yêu cầu về năng lực hiểu biết sản phẩm/dịch vụ của NH nhấnmạnh vào vai trò truyền tải của nhân viên QHKH Các nhân viên QHKH là ngườitruyền tải những thông điệp Marketing, tính năng và lợi ích của sản phẩm đến kháchhàng Tuy nhiên, hiện nay khách hàng có nhiều cách để tiếp cận thông tin về sảnphẩm một cách nhanh chóng và đưa ra các so sánh khách quan về sản phẩm, yêucầu về năng lực hiểu biết vể sản phẩm/dịch vụ của NH đã có sự thay đổi Sự hiểubiết vể sản phẩm/dịch vụ của NH nên được yêu cầu ở mức sâu sắc hơn, và có tínhchọn lọc hơn Có nghĩa nhân viên QHKH phải là người có hiểu biết sâu sắc về sựkhác biệt của các sản phẩm đối với các sản phẩm của NH khác và chọn lọc cácthông tin để có thể đánh vào tâm lý của khách hàng Các chương trình đào tạo dànhcho nhân viên QHKH hiện nay hầu hết đều chỉ có những thông tin mang tính bề mặt

về sản phẩm như lãi suất, điều kiện vay Các nhân viên QHKH không tự phát triểnđược năng lực hiểu biết về sản phẩm của mình sẽ rất khó đạt được hiệu quả làmviệc vượt trội

d Năng lực phát triển hệ sinh thái khách hàng

Một trong những thử thách nhà tuyển dụng thường đặt ra cho các ứng viên vịtrí nhân viên QHKH là tự phân biệt bản thân họ với những người khác bằng cách tựđịnh nghĩa mình là ai, mình biết những gì và kinh doanh như thế nào Đây là bàikiểm tra cho năng lực tự phân biệt bản thân và là tiền đề cho khả năng phân biệt cácđối tượng khách hàng của một nhân viên QHKH Và khả năng đóng vai trò thiếtyếu trong việc xây dựng hệ sinh thái khách hàng của nhân viên QHKH đó “Hệ sinhthái khách hàng”, ngụ ý rằng đây là một nhóm khách hàng được nhân viên QHKHxây dựng dựa trên những hiểu biết sâu của nhân viên đó về các nhu cầu thiết yếu vàđịnh hướng của khách hàng Việc quản lý hệ sinh thái khách hàng của nhân viên

QHKH bao gồm việc hiểu rõ những lợi thế cạnh tranh và bất lợi của nhóm kháchhàng của mình với nhóm khách hàng của NH khác Một nhân viên QHKH có nănglực phải luôn chuẩn bị các phương án thay thế để đạt được lợi nhuận tối đa.

e Kỹ năng tư vấn

Kỹ năng tư vấn được xem là kĩ năng có thể khám phá, tạo nên và kết nối cácgiá trị Nhân viên QHKH khi lựa chọn đối tượng khách hàng tiềm ẩn cần hiểu đượcnhững khó khăn của khách hàng và những khó khăn ấy chính là một cơ hội để cóthể bán được sản phẩm/dịch vụ Khách hàng sẽ đồng ý sử dụng dịch vụ/sản phẩmnếu như nhân viên QHKH có khả năng tư vấn, thuyết phục họ rằng sản phẩm/dịch

vụ có thể giải quyết các vấn đề của khách hàng Việc phát hiện những khó khăn củakhách hàng là rất quan trọng trong việc tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm bởiyếu tố này giúp nhân viên QHKH xây dựng được lòng tin ở khách hàng Để có thểkhám phá ra nhu cầu của khách hàng, nhân viên QHKH cần nhìn dưới góc độ củakhách hàng, đề xác định phương pháp giao tiếp, thông điệp truyền tải đến kháchhàng, có nghĩa nhân viên QHKH luôn phải bán “Những gì khách hàng cần” chứkhông phải là những gì khách hàng thích Để có thể phát triển kỹ năng tư vấn này,nhân viên QHKH cần chú trọng vào 3 điểm quan trọng, đó là trở ngại, ưu tiên và kìvọng của khách hàng Hiểu rõ 3 yếu tố trên, nhân viên QHKH sẽ đạt được năng suấtcao hơn trong việc thuyết phục khách hàng

f Năng lực chiến lược qui trình

Một qui trình chiến lược chặt chẽ và hợp lý có vai trò quan trọng trong việcphát triển hoặc hạn chế khả năng của đội ngũ bán hàng Khi qui trình được tổ chứcmột cách hợp lý và kỷ luật, các nhân viên QHKH sẽ có nhiều thời gian hơn để tìmhiểu khách hàng, từ đó tạo ra nhu cầu cho khách hàng Để có thể tạo ra nhu cầu củakhách hàng, nhân viên QHKH phải luôn xác định được giá trị mà khách hàng thunhận được nếu sử dụng sản phẩm/dịch vụ mà nhân viên đang bán Một trong nhữngquy trình chiến lược để nhân viên QHKH có thể hiểu được nguyên tắc cốt lõi này làchiến lược quản trị nhân viên của tổ chức với các phương thức trực tiếp và gián tiếp

để nhân viên hiểu được rằng sự đầu tư lớn sẽ luôn mang lại sự thu nhận xứng đáng

Bên cạnh đó, quy trình quản lý cơ hội cũng là một trong các chiến luợc quan trọngtạo nên lợi thế cạnh tranh của đội ngũ nhân viên QHKH Quy trình này tập trungnăng luợng trong việc nhận định tính khả quan của thuơng vụ mà nhân viên QHKHđang tiến hành bằng cách phân tích lợi thế cạnh tranh trong việc theo đuổi kháchhàng đó Các nhân viên QHKH sẽ quyết định xem nên tiếp tục đầu tu phát triển mốiquan hệ với một đối tuợng khách hàng nhất định hay chuyển sang nhóm đối tuợngkhác tiềm năng hơn Quy trình quản lý cơ hội sẽ giúp nhân viên QHKH tiết kiệmthời gian, nguồn lực của bản thân và công ty nhằm đạt đuợc hiệu suất cao nhất.Cuối cùng, quy trình chiến luợc đuợc cho là quan trọng nhất đối với một nhân viênQHKH hay một tổ chức là quy trình quản trị khách hàng Đối với quy trình chiếnluợc này, nhân viên QHKH hoặc tổ chức cần cân nhắc cả khối luợng đầu tu và lợinhuận dự kiến Việc xây dựng quy trình này đòi hỏi sự tìm hiểu kỹ càng về địnhhuớng kinh doanh, uu tiên và xác định tổ chức khách hàng của doanh nghiệp nhumột yếu tố cần cân nhắc trong quá trình đua ra quyết định Nhu vậy, dịch vụ của

NH đua ra sẽ phù hợp tối đa với nhiều đối tuợng khách hàng khác nhau

g Năng lực điều hành cam kết

Trong thực tiễn kinh doanh, có rất nhiều truờng hợp cam kết bán - mua giữacác nhân viên QHKH và khách hàng đã đuợc thiết lập, tuy nhiên vẫn tiềm ẩn nhiềunguy cơ cam kết bị phá vỡ khi khách hàng thay đổi ý định và lựa chọn sản phẩmkhác Bởi vậy, năng lực điều hành cam kết đuợc xem là năng lực có tính đảm bảocho năng suất của nhân viên bán hàng Một trong những điều quan trọng trong quátrình điều hành cam kết, đó là việc nhân viên QHKH phải luôn duy trì quan hệ vớinguời đua ra quyết định - những nguời lãnh đạo Và nguyên tắc để duy trì cam kếtvới những nguời đua ra quyết định đó là phải luôn thuyết phục và đảm bảo rằngcam kết họ đã thực hiện sẽ mang lại lợi nhuận tốt nhất Năng lực điều hành cam kếtkhông chỉ cần thiết đối với các nhà quản lý mà đối với ngành NH, khi áp lực cạnhtranh gia tăng, để hỗ trợ đơn vị kinh doanh, các nhân viên có cơ hội tiếp xúc với cácnhà điều hành, và vì thế phát triển năng lực này đối với nhân viên QHKH cũng rấtcần thiết

h Năng lực lãnh đạo và hỗ trợ Marketing

Đối với nhân viên QHKH trong nền kinh tế hiện nay, năng lực lãnh đạo và

hỗ trợ Marketing là một yêu cầu bắt buộc Năng lực lãnh đạo này đuợc yêu cầu caohơn đối với các nhà quản lý trực tiếp QHKH nhu Truởng bộ phận hoặc Truởng đơn

vị kinh doanh Các nhà quản lý này cần có những kỹ năng kiểm soát các hành vihàng ngày của nhân viên, đảm bảo rằng các nhân viên trong nhóm của mình đanglàm việc hiệu quả Họ cũng cần có những công cụ để đánh giá các thành viên nhằmquyết định chế độ khen thuởng và sắp xếp nhân sự vào đúng vị trí, nhiệm vụ mộtcách hợp lý Năng lực hỗ trợ Marketing đối với một nhân viên QHKH cũng rất quantrọng khi năng suất làm việc Marketing có tác động không nhỏ đối với doanh số củanhân viên QHKH

Có thể thấy rằng quá trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi NH phải chuẩnhóa cơ cấu tổ chức theo hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chứcdanh Việc xây dựng khung năng lực sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặchoạt động nhất định Vì vậy, khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chua rõràng thì sẽ không thể xác định đuợc năng lực nào là cần thiết và giúp nguời thựchiện

công việc hoàn thành nhiệm vụ Khung năng lực đuợc xây dựng chính xác và hiệuquả nhất khi thiết kế riêng cho từng NH, tức là xây dựng khung năng lực vừa dựatrên

các đặc điểm/ yêu cầu chung của một vị trí và môi truờng làm việc của vị trí đó

ưu điểm của phuơng pháp này là khi đã xây dựng đuợc khung năng lực phùhợp dành cho nhân viên QHKH sẽ giúp cho công tác đánh giá đuợc hoàn thiện, đua

ra kết quả phù hợp và giúp nguời quản lý đua ra các quyết định đánh giá chuẩn xác

Tuy vậy, phuơng pháp này cũng có nhuợc điểm: Để xây dựng đuợc khungnăng lực dành riêng cho nhân viên QHKH và nhân viên trong lĩnh vực NH sẽ rấtkhó khăn và tốn kém, để đánh giá đuợc cũng sẽ mất nhiều thời gian, chua thể đua rađuợc kết quả trong thời gian ngắn khi cần thiết

1.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên

QHKH tại NHTM

Công tác đánh giá năng lực là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quantrọng và luôn luôn tồn tại trong các NHTM, có thể thực hiện một cách chính thứchoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá Việc hoàn thiện côngtác đánh giá năng lực giúp NH nhận biết chính xác hơn về năng lực và khả năng củanhân viên QHKH, là cơ sở giúp NH xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nhânviên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng chức hay xuống cấp, sự thuyênchuyển nhằm phục vụ cho hoàn thành mục tiêu chung của NH

- Đối với nhân viên QHKH: công tác đánh giá năng lực nhân viên đuợc hoàn

thiện sẽ đua ra những kết quả đánh giá chính xác hơn, giúp các nhân viên QHKHhiểu đúng đắn hơn về năng lực của bản thân mình, từ đó giúp nhân viên có nhữngđiều chỉnh, phát huy cũng nhu khắc phục những sai sót một cách thích hợp giúpthực hiện tốt mọi công việc đuợc giao

Việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực giúp cho mỗi nhân viên QHKHthấy rõ hơn điểm mạnh, điểm yếu, uu điểm, nhuợc điểm của mình nhằm tự điềuchỉnh những nhuợc điểm, khắc phục điểm yếu, phát huy, thúc đẩy, tận dụng các uuđiểm và điểm mạnh để tăng hiệu quả của công việc, tăng năng suất lao động

- Đối với người quản lý cấp cao, trưởng phòng, trưởng bộ phận: việc hoàn

thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH giúp cấp quản lý có thể đua racác quyết định nhân sự đúng đắn trong tuơng lai Các vấn đề về luơng, thuởng lànhững hoạt động thuờng xuyên của NH, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức,xuống cấp hay thuyên chuyển cũng đuợc nhà quản lý đua ra dựa trên năng lực củanhân viên Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý, lãnh đạo có cái nhìntoàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của nhân viên Qua trao đổi trực tiếpvới các nhân viên QHKH, nhà lãnh đạo, quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm vớinhân viên để có thể đua ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tu, nguyện

vọng của từng nhân viên như:

Đánh giá chính xác hơn năng lực của nhân viên QHKH trong quá khứ vànâng cao năng lực trong tương lai: xem xét lại những công việc đã thực hiện nhằmxác định tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định khả năng tiềm ẩn chưa sử dụngđến của nhân viên QHKH, từ đó xây dựng những chương trình đào tạo phát triển,tập huấn phù hợp

Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần hoàn thiện hoặc thay đổi.Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện nay và nhu cầu cần thêm phục vụcông tác lập kế hoạch cho NH

Nhận được sự phản hồi từ nhân viên về phương thức quản lý và chínhsách NH Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

- Đối với NHTM: việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên giúp

các NHTM nhận ra ưu nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc, từ đó cónhững biện pháp khắc phục những tồn tại nhằm giúp quy trình hoạt động kinhdoanh được hiệu quả hơn Bên cạnh đó, hoàn thiện công tác đánh giá năng lựccòn giúp các NH đánh giá chính xác năng lực thực sự của các nhân viên trongtừng bộ phận, giúp NH sắp xếp nhân sự phù hợp với năng lực, tăng năng suất laođộng Như vậy, công tác đánh giá năng lực nhân viên ngày càng hoàn thiện tốthơn là cơ sở quan trọng để các NHTM thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân

sự, đặc biệt là giữ chân người tài giúp NH có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Chính vì vậy, hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên QHKH là thực sự cầnthiết Nếu NHTM hoàn thiện tốt công tác đánh giá sẽ là động lực thúc đẩy nhânviên làm việc tốt hơn nữa, nhanh chóng hoàn thành mục tiêu chung của NH

1.3.2 Đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên

QHKH tại NHTM

1.3.2.1 Yêu cầu

Để việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH đạt hiệu quảcao, thực hiện được các mục tiêu quản lý đề ra từng khâu của công tác đánh giá phảiđảm bảo những yêu cầu sau:

Tính thực tiễn: Việc đánh giá phải dễ thực hiện, đơn giản đối với người đánh

giá và dễ hiểu đối với người được đánh giá, từ đó mới có thể áp dụng trên thực tế

Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ

được mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan giữa các tiêu chí với tiêu chuẩn, giữacác tiêu chuẩn đánh giá với nhau, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của NH; các chỉtiêu không quá khó khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên trong NH, đồngthời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xácđịnh trong phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếuđánh giá

Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được toàn bộ nhân viên chấp

nhận và ủng hộ

Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán trong việc đánh giá, đảm bảo sao cho

đối với mỗi nhân viên bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người khác nhau

về họ phải thống nhất, tương tự nhau để đảm bảo tính tin cậy của hệ thống đánh giá

1.3.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá

Để đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH

ở NHTM thì có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:

Lựa chọn mô hình đánh giá phù hợp

Hiện nay có rất nhiều mô hình, phương pháp đánh giá năng lực nhân viênkhác

nhau, mỗi phương pháp lại có các ưu điểm và nhược điểm nhất định Tùy thuộc vàomục đích đánh giá và mục tiêu quản lý mà NH có thể lựa chọn phương pháp và thiết

kế nội dung của phương pháp đánh giá sao cho phù hợp, ví dụ như:

Dựa vào mục đích của đánh giá như: kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch,tăng lương, tuyển dụng nhân sự

Dựa vào mục tiêu quản lý: nếu là mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụngphương pháp đánh giá kết quả công việc Còn mục tiêu quản lý là dài hạn thì có thể

sử dụng phương pháp ghi sổ, phương pháp so sánh

Áp dụng mô hình, phương pháp đánh giá hợp lý thì việc hoàn thiện công tácđánh giá năng lực nhân viên sẽ đạt hiệu quả cao nhất, đưa ra kết quả đánh giá chính

xác để phục vụ tốt nhất các mục tiêu của NH Để xác định phương pháp đánh giáphù hợp, NH sẽ nghiên cứu, tìm hiểu từ lý thuyết và từ thực tiễn các đối tác đã đang

sử dụng, thu thập thông tin từ nhân viên nội bộ NH và đặc biệt là xin ý kiến từ cácchuyên gia từ đó bộ phận phụ trách sẽ đưa ra phương pháp phù hợp với định hướng

và thực tế của NH

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng

Đây là chỉ tiêu quan trọng làm căn cứ, là mốc để tiến hành đo lường năng lựccủa nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá gồm hệ thống các tiêu chí/chỉ tiêu là mức yêucầu mà các nhân viên QHKH phải đáp ứng để hoàn thành công việc về số lượng vàchất lượng Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý, rõ ràng và kháchquan Tiêu chuẩn đánh giá năng lực được xây dựng khi tổ chức tiến hành phân tíchnăng lực nên tiêu chuẩn phải phản ánh được mọi khía cạnh, nhiệm vụ nhân viênphải làm, phải mô tả được chính xác bản chất công việc QHKH, phản ánh được cáckết quả và thái độ cần có để thực hiện tốt công việc Tiêu chuẩn được xây dựng phảibao gồm cả hai mặt định lượng và định tính để đánh giá nhiều mặt của năng lực và

cả quá trình làm việc của nhân viên, ví dụ các tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhânviên như:

Kiến thức: Kiến thức là hiểu biết về một vấn đề nào đó Hiểu biết có thể là về

một môn lý thuyết hoàn toàn như toán học, hoặc lý thuyết nửa thực hành như kinh

tế học hoặc hoàn toàn thực hành

Kỹ năng: Kỹ năng là năng lực (khả năng) của chủ thể thực hiện thuần thục

một hoặc một chuỗi hành động trên cơ sở hiểu biết (kiến thức hoặc kinh nghiệm)nhằm tạo ra kết quả mong đợi

Thái độ: là yếu tố cơ bản có trong con người, các yếu tố này một mặt là do

sẵn có hoặc trong quá trình trải nghiệm thực tế sẽ tạo thành

Các tiêu chuẩn định lượng ví dụ như các chỉ số, chỉ tiêu đạt được trong quátrình làm việc hay hiệu suất làm việc

Hiệu suất làm việc: là mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo

các mục tiêu đã được giao phó được đánh giá dựa trên kết quả thu được từ quá trình

làm việc của nhân viên.

Đo lường năng lực với các tiêu chí trong tiêu chuẩn là yếu tố trung tâm của

hệ thống đánh giá Để đo lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp vớitính chất công việc trong NH và đối với khía cạnh hệ thống đo lường Đo lường cáctiêu chuẩn phải xây dựng văn bản đánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từbản mô tả công việc Khi thực hiện đo lường năng lực của nhân viên phải đưa ra kếtluận theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình” hay các kết luận đánh giá phù hợpkhác Trong toàn bộ NH, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn và có sựnhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh giá đó một cách

có hiệu quả và có thể so sánh giữa những nhân viên trong các phòng ban khác nhau.Các tiêu chí càng được xây dựng một cách cụ thể rõ ràng thì việc đo lường, đánhgiá càng dễ dàng và chính xác Muốn đánh giá năng lực nhân viên một cách chínhxác thì ngoài việc xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp còn phải dựa vào việcthiết kế các phiếu đánh giá cho từng phương pháp đánh giá được lựa chọn, tùythuộc vào mục đích đánh giá và bản chất công việc của nhân viên

Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với hoạt động NH

Các bên tham gia đánh giá thường bao gồm: lãnh đạo, bản thân nhân viên,cấp dưới, khách hàng, đồng nghiệp

Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết

và có hiệu quả nhất Tuy nhiên môi truờng làm việc đặc thù của NH luôn cần sự hỗtrợ giữa các bộ phận với nhau và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu huớng tớitrong mọi hoạt động của NH Vì vậy, khi đánh giá năng lực nhân viên, NH cũng cầnthu thập kết quả đánh giá từ đồng nghiệp, nguời duới quyền của nguời đuợc đánhgiá, bản thân nhân viên và từ những khách hàng của nhân viên để tăng tính kháchquan, tính chính xác và hiệu quả của công tác đánh giá Trong sự kết hợp cho ý kiếnđánh giá từ nhiều nguồn, nguời lãnh đạo trực tiếp sẽ tham khảo và đua ra ý kiếnquyết định kết quả đánh giá.

Công tác đào tạo nguời đánh giá cũng là khâu rất quan trọng để đảm bảohiệu quả của đánh giá vì nguời đánh giá là nguời đua ra quyết định cuối cùng vềnăng lực của nhân viên nói chung và nhân viên QHKH nói riêng, nó có ảnh huởngtrực tiếp đến tính chính xác của kết quả đánh giá Nguời đánh giá cần đuợc đào tạo

để nhận thức một cách đầy đủ về tầm quan trọng của công tác đánh giá, hệ thốngđánh giá và mục đích của việc đánh giá nhân viên; hiểu rõ cách thực hiện, nhất quántrong đánh giá

Có hai hình thức để đào tạo nguời đánh giá nhu sau:

Cung cấp các văn bản huớng dẫn: phuơng pháp này có uu điểm là nhanhchóng cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho nguời đánh giá và ít tốn kémnhung cũng có nhuợc điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn đến sailầm khi thực hiện đánh giá

Mở các lớp đào tạo (tập huấn): cách này khắc phục đuợc những nhuợc điểmcủa cách trên nhung thuờng mất thời gian và tốn kém

NH thực hiện tốt khâu đào tạo nguời đánh giá thì kết quả đánh giá sẽ kháchquan hơn, tránh đuợc các lỗi thiên vị, thái cực, định kiến,

❖ Thông tin phản hồi kết quả đánh giá

Sau khi thu thập thông tin đánh giá từ nguời lãnh đạo bộ phận, từ kháchhàng, đồng nghiệp, cấp duới vào các chu kỳ đánh giá và xử lý thông tin thu đuợcthì nguời quản lý sẽ công bố kết quả đánh giá và đua ra kết luận về việc thực hiệncông việc của nhân viên Đây là giai đoạn cần thiết cho mọi công tác đánh giá năng