HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỚ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Từ đó tác giả đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý huy động vốntại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Vĩnh Phúc, chỉ ranhững nguyên nhân của các tồn tại trong công tác qu

HOÀNG VINH HIỂN

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỚ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2019

gj , , , , Ig I

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

HOÀNG VINH HIỂN

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG

KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỚ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng

Mã số: 8340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Kiều Hữu Thiện

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập củariêng tôi Các số liệu trong nghiên cứu là trung thực và có nguồn gốc cụ thể,

rõ ràng Các kết quả của công trình nghiên cứu chưa từng được công bố trongbất cứ công trình khoa học nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Hoàng Vinh Hiển

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGQUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1.1 Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại 5

1.1.2 Vai trò của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại 10

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12

1.2.1 Quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh 13

1.2.2 Quản lý các chương trình ưu đãi, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp đã ban hành 14

1.2.3 Quản lý lực lượng bán hàng khách hàng doanh nghiệp 15

1.2.4 Quản lý việc tuân thủ các quy định, chính sách của ngân hàng 17

1.3 HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 17

1.3.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại 17 1.3.2 Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng

doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại 181.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng kháchhàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNGKHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN

- HÀ NỘI 312.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phầnSài Gòn - Hà Nội 312.1.2 Mô hình tổ chức của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn -Hà Nội

34

2.1.3 Một số sản phẩm, dịch vụ chính của Ngân hàng thương mại cổ phần SàiGòn - Hà Nội 342.1.4 Sự tăng trưởng tài sản và kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàngThương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội một số năm vừa qua 382.2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNGKHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔPHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 432.2.1 Hoạt động của Khối Ngân hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương

mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 432.2.2 Thực trạng hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh

nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 472.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNGKHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔPHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 54

2.3.1 Kết quả đạt được của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh

nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 54

2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 59

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGQUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 59

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 59

3.1.1 Định hướng hoạt động chung của Khối Ngân hàng doanh nghiệp Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội: 59

3.1.2 Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội 60

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI 61

3.2.1 Các giải pháp trực tiếp 61

3.2.2 Các giải pháp gián tiếp 66

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 72

3.3.1 Đối với Chính phủ và cơ quan nhà nước có thẩm quyền 72

3.3.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 74

3.3.3 Đối với các doanh nghiệp 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN 78

SHB Ngân hàng thương mại cô phân Sài Gòn - Hà NộiKHDN Khách hàng doanh nghiệp

CV QHKH DN Chuyên viên Quan hệ khách hàng doanh nghiệpTMCP thương mại cô phân

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Quy mô tổng tài sản của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 39qua các năm 39Bảng 2.2: Quy mô doanh thu, lợi nhuận của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - HàNội qua các năm 42Bảng 2.3: Tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu của Khối NHDN Ngân hàng TMCPSài Gòn - Hà Nội giai đoạn 2016 - 2018 48Bảng 2.4: Trọng số các chỉ tiêu KHDN áp dụng cho toàn bộ mảng KHDNNgân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 49Bảng 2.5: Điểm thi sát hạch bình quân của chuyên viên quan hệ khách hàngdoanh nghiệp toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội năm 2018(Thang điểm 100) 50Bảng 2.6: Tỷ lệ số khó khăn, vuớng mắc của Đơn vị kinh doanh đuợc KhốiKhách hàng doanh nghiệp xử lý, hỗ trợ, giải đáp trong 2 năm gần nhất 51

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Ngân hàng thuơng mại cổ phần Sài Gòn - HàNội 34Biểu đồ 2.1: Sự thay đổi quy mô tổng tài sản, nợ phải trả và vốn chủ sở hữucủa Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội qua các năm 41Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng truởng thu nhập lãi thuần, lợi nhuận sau thuế củaNgân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội qua các năm 43

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Năm 2018, theo nhận định của các chuyên gia, hoạt động của các ngânhàng đã đi vào thực chất hơn Việc thoái vốn, hoàn nhập dự phòng, xử lý dứtđiểm nợ xấu là nguyên nhân đem đến lợi nhuận đột biến tại một số ngân hàng.Lợi nhuận tăng mạnh nhờ các ngân hàng đẩy mạnh bán lẻ cũng như thu phícác dịch vụ Tăng trưởng tín dụng cả năm 2018 đạt 19% và dự kiến năm2019cũng ở mức tương đương Điều này đã hỗ trợ rất lớn cho tăng trưởng lợinhuận của ngành ngân hàng Chất lượng tín dụng toàn hệ thống được cảithiện, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát

Nếu coi hoạt động của một ngân hàng riêng lẻ như một cơ thể thì Hội sở(Trụ sở chính) là bộ não còn các đơn vị kinh doanh là các bộ phận như tay,chân Bộ não lên kế hoạch hoạt động, ra mệnh lệnh cho các bộ phận vậnhành Để cơ thể hoạt động hoàn hảo thì cả bộ não cũng như các vị trí kháccùng phải phối hợp một cách thống nhất Các đơn vị kinh doanh của ngânhàng nhận chỉ tiêu từ Hội sở để thực hiện, tuy nhiên làm thế nào để có thể đạt

và hoàn thành các chỉ tiêu đó không chỉ là vấn đề riêng mà ĐVKD có thể tựgiải quyết được Và như vậy, trong ngân hàng thương mại tồn tại hoạt độngquản lý bán hàng - hoạt động của Hội sở (Trụ sở chính) nhằm theo dõi, địnhhướng, hỗ trợ ĐVKD trong việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) nằm trong top 10 ngân hàngTMCP hàng đầu Việt Nam, được sự công nhận của các tổ chức trong nước vàquốc tế Hoạt động quản lý bán hàng tại SHB, đặc biệt là quản lý bán hàngkhách hàng doanh nghiệpnhững năm vừa qua đã có sự cải thiện chất lượngđáng kể và mang lại những hiệu quả nhất định, tuy nhiên trong đó vẫn cònnhiều mặt phải khắc phục Để nghiên cứu sâu về vấn đề này, tác giả thực hiện

đề tài luận văn thạc sỹ: “Hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng

doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội” Đề

tài thực hiện sẽ đóng góp những giải pháp hữu ích cho ngân hàng nhằm pháthuy thế mạnh sẵn có cũng như kịp thời điều chỉnh hoạt động kinh doanh củamình sao cho hiệu quả hơn nữa trong hiện tại và tương lai

2 Tổng quan nghiên cứu

Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng của tác giả Trần

Thanh Huyền với đề tài: “Giải pháp tăng cường công tác quản lý cho vay đối

với doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín Chi nhánh Hà Nội ”, Học viện Ngân hàng Luận văn đã đưa ra được tổng quan

-về công tác quản lý cho vay của ngân hàng thương mại đối với các doanhnghiệp Trên cơ sở đó, luận văn đánh giá thực trạng công tác quản lý cho vayđối với các doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Namthương tín - Chi nhánh Hà Nội để từ đó rút ra được những mặt được và chưađược cũng như đề xuất một số giải pháp để tăng cường công tác quản lý hoạtđộng này tại đơn vị

Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng của tác giả Đặng

Văn Du với đề tài: “Nâng cao hiệu quả quản lý huy động vốn tại Ngân hàng

nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Vĩnh Phúc ”, Học viện Ngân hàng.

Luận văn đã nêu ra lý luận về hiệu quả quản lý huy động vốn tại ngân hàngthương mại Từ đó tác giả đánh giá thực trạng hiệu quả quản lý huy động vốntại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Vĩnh Phúc, chỉ ranhững nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản lý huy động vốn để từ

đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý huy động vốn tạiNgân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Vĩnh Phúc

Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng của tác giả Phan

Thanh Phương với đề tài: “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9000 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Thực trạng và giải

pháp ”, Học viện Ngân hàng đã phân tích cơ sở lý luận về hệ thống quản lý

chất luợng theo tiêu chuẩn ISO ở các ngân hàng thuơng mại Từ đó tác giả tậptrung đánh giá thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất luợng theo tiêu chuẩnISO 9000 tại Ngân hàng Đầu tu và Phát triển Việt Nam, tìm ra những nguyênnhân của các điểm còn hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản

lý chất luợng này tại Ngân hàng

Trong tất cả các nghiên cứu trên và các công trình nghiên cứu mà tác giả

đã tham khảo, nhung cho tới hiện nay chua có một công trình nghiên cứu nào

đề cập tới Hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp

tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội, do đó đề tài nghiên

cứu không trung lắp với các công trình đã nghiên cứu và công bố truớc đây

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đối tuợng nghiên cứu của đề tài là Hoạt động

quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động kinh

doanh khách hàng doanh nghiệp của SHB

- Thời gian nghiên cứu: Đề tài đuợc tác giả thực hiện nghiên cứu trong

khoảng thời gian từ tháng 9 năm 2016 đến tháng 6 năm 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài là phương pháp so sánhđịnh lượng, phương pháp phân tích định tính, phương pháp thống kê, phươngpháp triển khai logic, phương pháp khảo sát, phương pháp tổng hợp

- Số liệu: Đề tài sử dụng các số liệu nội bộ hoạt động của Khối NHDNSHB cũng như các số liệu của nền kinh tế, thị trường chứng khoán từ cáctrang thông tin điện tử

- Phương pháp phân tích số liệu: Dữ liệu sau khi thu thập được xử lýtrên phần mềm excel để phân tích, làm rõ vấn đề nghiên cứu

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu 3 chương:

Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGQUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂNHÀNG THƯƠNG MẠI

Chương 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁNHÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNGMẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN

LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNGTHƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

CHƯƠNG 1:

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNGQUẢN LÝ

BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại

1.1.1.1 Khái niệm khách hàng doanh nghiệp

*Khái niệm doanh nghiệp

Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều định nghĩa thế nào làmột doanh nghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó một nội dung nhất địnhvới một giá trị nhất định Điều ấy cũng là đương nhiên, vì rằng mỗi tác giảđứng trên nhiều quan điểm khác nhau khi tiếp cận doanh nghiệp để phát biểu.Chẳng hạn:

- Xét theo quan điểm luật pháp:

Theo điều 04 khoản 01 của Luật Doanh nghiệp 2005 thì: “Doanh nghiệp

là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, đượcđăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện cáchoạt động kinh doanh” Cũng theo Luật doanh nghiệp 2005 giải thích, kinhdoanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quátrình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ

- Xét theo quan điểm chức năng:

Doanh nghiệp được định nghĩa như sau: “Doanh nghiệp là một đơn vị tổchức sản xuất mà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm

giá cả của các yếu tố) khác nhau do nhân viên của công ty thực hiện nhằmbán ra trên thị truờng những sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ để nhận đuợckhoản tiền chênh lệch giữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy”.(M.Francois Peroux)

- Xét theo quan điểm phát triển:

“Doanh nghiệp là một cộng đồng nguời sản xuất ra những của cải Nó sinh

ra, phát triển, có những thất bại, có những thành công, có lúc vuợt qua nhữngthời kỳ nguy kịch và nguợc lại có lúc phải ngừng sản xuất, đôi khi tiêu vong dogặp phải những khó khăn không vuợt qua đuợc” (trích từ sách Kinh tế doanhnghiệp của D.Larua.A Caillat - Nhà xuất bản Khoa học Xã hội 1992)

- Xét theo quan điểm hệ thống:

Doanh nghiệp đuợc các tác giả nói trên xem rằng “Doạnh nghiệp baogồm một tập hợp các bộ phận đuợc tổ chức, có tác động qua lại và theo đuổicùng một mục tiêu Các bộ phận tập hợp trong doanh nghiệp bao gồm 4 phân

hệ sau: sản xuất, thuơng mại, tổ chức, nhân sự”

Ngoài ra có thể liệt kê hàng loạt những định nghĩa khác nữa khi xem xétdoanh nghiệp duới những góc nhìn khác nhau Song giữa các định nghĩa vềdoanh nghiệp đều có những điểm chung nhất, nếu tổng hợp chúng lại với mộttầm nhìn bao quát trên phuơng diện tổ chức quản lý là xuyên suốt từ khâuhình thành tổ chức, phát triển đến các mối quan hệ với môi truờng, các chứcnăng và nội dung hoạt động của doanh nghiệp cho thấy đã là một doanhnghiệp nhất thiết phải đuợc cấu thành bởi những yếu tố sau đây:

- Yếu tố tổ chức: một tập hợp các bộ phận chuyên môn hoá nhằm thựchiện các chức năng quản lý nhu các bộ phận sản xuất, bộ phận thương mại, bộphận hành chính

- Yếu tố sản xuất: các nguồn lực lao động, vốn, vật tư, thông tin

- Yếu tố trao đổi: những dịch vụ thương mại - mua các yếu tố đầu vào,

bán sản phẩm sao cho có lợi ở đầu ra.

- Yếu tố phân phối: thanh toán cho các yếu tố sản xuất, làm nghĩa vụnhà nước, trích lập quỹ và tính cho hoạt động tương lai của doanh nghiệpbằng khoản lợi nhuận thu được

Khái niệm doanh nghiệp

Từ cách nhìn nhận trên có thể phát biểu về định nghĩa doanh nghiệp như

sau: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương

tiện tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hoá lợi ích của người tiêu dùng, thông qua đó tối đa hoá lợi ích của chủ sở hữu, đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội.

- Doanh nghiệp là một đơn vị tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân

Tư cách pháp nhân của một doanh nghiệp là điều kiện cơ bản quyết định

sự tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân, nó do Nhà nướckhẳng định và xác định Việc khẳng định tư cách pháp nhân của doanh nghiệpvới tư cách là một thực thể kinh tế, một mặt nó được nhà nước bảo hộ với cáchoạt động sản xuất kinh doanh, mặt khác nó phải có trách nhiệm đối vớingười tiêu dùng, nghĩa vụ đóng góp với nhà nước, trách nhiệm đối với xã hội.Đòi hỏi doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về nghĩa vụ tài chính trong việcthanh toán những khoản công nợ khi phá sản hay giải thể

- Doanh nghiệp là một tổ chức sống trong một cơ thể sống (nền kinh tếquốc dân) gắn liền với địa phương nơi nó tồn tại

Doanh nghiệp là một tổ chức sống vì nó có quá trình hình thành từ một ýchí và bản lĩnh của người sáng lập (tư nhân, tập thể hay Nhà nước); quá trìnhphát triển chậm thậm chí có khi tiêu vong, phá sản hoặc bị một doanh nghiệpkhác thôn tính Vì vậy cuộc sống của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chấtlượng quản lý của những người tạo ra nó

- Doanh nghiệp ra đời và tồn tại luôn luôn gắn liền với vị trí của một địaphuơng nhất định, sự phát triển cũng nhu suy giảm của nó ảnh hưởng đến địaphương đó

* Khái niệm khách hàng doanh nghiệp

Khách hàng doanh nghiệp là những tổ chức mà doanh nghiệp đanghướng các nỗ lực marketing vào Họ là người có điều kiện ra quyết định muasắm Khách hàng là đối tượng được thừa hưởng các đặc tính, chất lượng củasản phẩm hoặc dịch vụ (Wikipedia)

Cụ thể hơn, ở đây đối với một ngân hàng thì khách hàng doanh nghiệp lànhững khách hàng thuộc đối tượng là doanh nghiệp theo đúng khái niệmdoanh nghiệp đã nêu ở trên

1.1.1.2 Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng:

* Khái niệm bán hàng:

Bán hàng là hoạt động liên quan đến việc bán một lượng hàng hóa hoặcdịch vụ trong một khoảng thời gian định trước

Người bán hoặc nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ hoàn thành bán hàng

để phản hồi việc mua lại, chiếm hữu, yêu cầu hoặc tương tác trực tiếp vớingười mua tại điểm bán hàng Sau khi thông quan quyền sở hữu (tài sản hoặcquyền sở hữu) sản phẩm, và thanh toán giá cả, giao kèo sẽ được thực hiệntheo một mức giá thỏa thuận Trong đó, người bán thường hoàn tất việc bánhàng trước khi được thanh toán Trong trường hợp tương tác gián tiếp, ngườibán hàng hóa hoặc dịch vụ thay mặt chủ sở hữu được gọi là nhân viên bánhàng, nhưng điều này thường đề cập đến người bán hàng trong cửa hàng, phổbiến bao gồm nhân viên bán hàng, trợ lý cửa hàng và nhân viên bán lẻ

(Wikipedia).

Khái niệm bán hàng trong lĩnh vực ngân hàng có thể hiểu là việc ngânhàng thương mại cung cấp các sản phẩm, dịch vụ của mình (có thể kể đến như

dịch vụ cho vay, dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ tài khoản ) đếnkhách hàng (bao gồm khách hàng tổ chức, khách hàng cá nhân, khách hàngdoanh nghiệp ) với giá cả (là lãi suất, phí) được thỏa thuận giữa hai bên tạiđịa điểm bán hàng của ngân hàng (Chi nhánh, Phòng giao dịch, Hội sở )hoặc địa điểm thỏa thuận giữa hai bên.

* Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng:

Quản lý là việc quản trị của một tổ chức, cho dù đó là một doanh nghiệp,một tổ chức phi lợi nhuận hoặc cơ quan chính phủ Quản lý bao gồm các hoạtđộng thiết lập chiến lược của một tổ chức và điều phối các nỗ lực của nhânviên (hoặc tình nguyện viên) để hoàn thiện các mục tiêu của mình thông quaviệc áp dụng các nguồn lực sẵn có như tài chính, tự nhiên, công nghệ và nhân

lực (Wikipedia).

Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng có thể được hiểu là một nhóm cáchành động của cấp quản lý tại cơ quan đầu não của tổ chức nhằm chi phối,điều hành, sắp xếp hoạt động cung ứng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức đó tạicác điểm giao dịch trên toàn bộ hệ thống nhằm mục tiêu đạt kết quả tốt nhất

về doanh thu, lợi nhuận và các lợi ích vô hình khác

1.1.1.3 Khái niệm hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại

Đối với một ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam thì đại đa sốđều hoạt động theo một cấu trúc tổ chức chung như sau: Hội sở (Trụ sở chính)

là cơ quan đầu não chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức hoạt động chung củatoàn hệ thống Các đơn vị kinh doanh là các đầu mối tổ chức kinh doanh trênthị trường và chịu sự quản lý, điều hành của Hội sở chính

Hoạt động kinh doanh của một Chi nhánh ngân hàng thương mại được tổchức để thực hiện đồng đều các dịch vụ ngân hàng đến tất cả các đối tượngkhách hàng như: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp Mỗi mảng

kinh doanh khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp của Chi nhánh chịu

sự tác động trực tiếp của Khối ngành dọc Hội sở là Khối Khách hàng cá nhân

và Khối Ngân hàng doanh nghiệp Những sự tác động này bao gồm công tácquản lý, hỗ trợ, tương tác để nhằm mục tiêu cuối cùng là đơn vị kinh doanh

đó hoàn thành chỉ tiêu được giao, tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật

và Nhà nước

Từ đó có thể phát biểu: Hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp là một nhóm các hoạt động nghiệp vụ của Hội sở (Trụ sở chính) của một ngân hàng nhằm theo dõi, quản lý, định hướng, hô trợ việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh khách hàng doanh nghiệp của các đơn vị kinh doanh trực thuộc.

1.1.2 Vai trò của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

Hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp có một số vai trò

cụ thể như sau:

- Sau khi xây dựng và phân giao chỉ tiêu kinh doanh, hoạt động quản lýbán hàng giúp Hội sở (Trụ sở chính) theo dõi, quản lý được việc thực hiện cácchỉ tiêu được phân giao của các Đơn vị kinh doanh

Vào đầu mỗi năm tài chính, các Đơn vị kinh doanh được phân giao kếhoạch kinh doanh cho năm tài chính đó, trong đó bao gồm chỉ tiêu mảngkhách hàng doanh nghiệp mà cụ thể có thể kể đến một số chỉ tiêu chính như:

Dư nợ thời điểm, Dư nợ bình quân, Huy động thời điểm, Huy động bìnhquân, Số lượng khách hàng vay vốn, Doanh số bảo lãnh

Trên cơ sở hệ thống số liệu toàn hệ thống và hệ thống chỉ tiêu đã đượcphân giao ở trên, cán bộ quản lý bán hàng tại trụ sở chính có thể biết đượcđơn vị kinh doanh mình quản lý đạt kết quả như thế nào trong tháng đó, quý

đó, năm đó; chỉ tiêu đạt được có sự tăng trưởng hay sụt giảm so với tháng

trước đó, quý trước đó, năm trước đó.

- Từ những kết quả đạt được/chưa đạt được của ĐVKD, Hội sở (Trụ sởchính) phân tích, tìm ra nguyên nhân của việc chưa đạt kế hoạch, từ đó đưa racác chỉ đạo, định hướng, giải pháp khắc phục cho ĐVKD

Các nguyên nhân dẫn đến việc kết quả kinh doanh của Chi nhánh thấp,không đạt kế hoạch đã được giao hoặc sụt giảm so với thời điểm trước có thểxuất phát từ những yếu tố khách quan như: tình hình nền kinh tế suy thoái dẫnđến các ngành kinh tế chủ chốt gặp khó khăn, các doanh nghiệp kinh doanhxuống dốc hoặc các yếu tố chủ quan như: Giám đốc Chi nhánh, Phòng Kháchhàng doanh nghiệp, Phòng Giao dịch không chủ động trong kinh doanh,không có ý thức trong việc tự tìm kiếm, phát triển khách hàng, thực hiện cácchỉ tiêu đã được phân giao hoặc xuất phát từ những yếu tố khác như sự cạnhtranh gay gắt giữa các ngân hàng đối thủ trên địa bàn, địa điểm giao dịch củađơn vị kinh doanh không thuận lợi về giao thông, chỗ đậu xe, ở vị trí khôngbắt mắt, không thu hút được khách hàng

Sau khi tìm hiểu, xác định được nguyên nhân chính dẫn đến kết quả kinhdoanh của Chi nhánh không đạt được như kỳ vọng hay có sự sụt giảm, cán bộquản lý bán hàng tại Hội sở tổng hợp, phân tích, đánh giá các khó khăn đó và

đề xuất các giải pháp, trình lên cấp lãnh đạo xem xét, giải quyết tháo gỡ hay

có những biện pháp điều chỉnh tại đơn vị kinh doanh để cải thiện kết quả tạiđơn vị đó

- Thông qua quá trình theo dõi, trao đổi với ĐVKD, Hội sở (Trụ sở chính)

có những dữ liệu tổng hợp về tình hình thị trường, ngành hàng, khách hàng;những nhận định đánh giá, phân tích; những thông tin về đối thủ cạnh tranh, vềcác lĩnh vực khác có liên quan để phục vụ cho công tác nghiên cứu thịtrường, từ đó tạo tiền đề cho việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh tiếp theođược khả thi, sát với thực tế và phù hợp với khả năng hoàn thành của ĐVKD

Hiện nay các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam đa số triểnkhai hoạt động kinh doanh của mình theo nguyên lý marketing về triển khaibán hàng: trước khi xác định bán hàng cần trả lời các câu hỏi: Bán cho ai?Bán cái gì? Bán như thế nào? Người đi kinh doanh cần xác định rõ sản phẩmcủa mình sẽ cung cấp đến cho đối tượng nào và khả năng hấp thụ sản phẩm

đó của thị trường Nếu không nghiên cứu và phân tích rõ tiềm năng của thịtrường mà đã vội vàng triển khai nhân lực, vật lực để tổ chức kinh doanh thìchắc chắn sẽ không thể triển khai thành công

Với vai trò là đơn vị quản lý ngành dọc tại Hội sở, Bộ phận Quản lý bánhàng có trách nhiệm nghiên cứu, phân tích tất cả những thông tin về thịtrường, đối thủ, khách hàng để giúp trả lời những câu hỏi trên để từ đó đưa rađịnh hướng đúng nhất: Bán sản phẩm nào? Bán cho đối tượng khách hàngnào? Từ đó, Bộ phận Quản lý bán hàng định hướng cho đơn vị kinh doanh tậptrung tiếp thị đúng nhóm đối tượng khách hàng tiềm năng, cung cấp sản phẩmphù hợp, cạnh tranh để đảm bảo việc triển khai kinh doanh mang lại hiệu quảcao nhất, tiết kiệm thời gian, công sức nhất, từ đó đóng góp vào kết quả chungcủa toàn Ngân hàng

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp của ngân hàngthương mại bao gồm 4 hoạt động sau:

- Quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh

- Quản lý các chương trình ưu đãi, sản phẩm KHDN đã ban hành

- Quản lý lực lượng bán hàng KHDN

- Quản lý việc tuân thủ các quy định, chính sách của ngân hàng

Mỗi hoạt động thành phần bao gồm các nội dung công việc cụ thể:

1.2.1 Quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh

Vào cuối mỗi năm dương lịch, Khối NHDN kết hợp với các ĐVKD xâydựng kế hoạch kinh doanh cho năm tài chính tiếp theo để làm cơ sở thực hiện.Nguyên tắc xây dựng dựa theo chủ trương tăng trưởng hàng năm của Ngânhàng được thống nhất tại Biên bản họp Đại hội đồng cổ đông; dựa trên tìnhhình nền kinh tế, tình hình thị trường tài chính; tốc độ phát triển của các địaphương, của các ngành hàng; tình hình nhân sự, lực lượng bán hàng đểđảm bảo việc thực hiện chỉ tiêu kinh doanh là khả thi

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh được Ban lãnh đạo ngân hàng phângiao, các ĐVKD thực hiện phát triển khách hàng mới, giải ngân, huy độngvốn, phát hành bảo lãnh, thanh toán quốc tế để đảm bảo hoàn thành vàvượt chỉ tiêu được giao

Hoạt động quản lý việc thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của KhốiNHDN nhằm theo dõi, đôn đốc các ĐVKD hoàn thành kế hoạch kinh doanh

đó Hoạt động này được tiến hành theo các bước cụ thể:

- Định kỳ cuối mỗi tháng, Bộ phận quản lý chỉ tiêu của Khối tập hợp,tổng kết các số liệu kinh doanh theo từng chỉ tiêu của từng ĐVKD gửi cho Bộphận Quản lý bán hàng

- Bộ phận Quản lý bán hàng dựa trên kết quả kinh doanh của ĐVKDtiến hành soạn email Thông báo kết quả hoạt động kinh doanh tháng gửi từngĐVKD, trong đó nhận xét về việc thực hiện chỉ tiêu tháng đó, tỷ lệ % hoànthành kế hoạch 6 tháng/kế hoạch năm, các chỉ tiêu có kết quả đạt được thấpcần phải đẩy mạnh trong các tháng tiếp theo

- Trên cơ sở Thông báo kết quả HĐKD đã gửi, Bộ phận Quản lý bánhàng gọi điện thoại trao đổi với ĐVKD về nguyên nhân của việc chưa hoànthành chỉ tiêu kinh doanh của tháng đó, ghi nhận những khó khăn, vướng mắcĐVKD gặp phải trong quá trình thực hiện và hướng đề xuất khắc phục, cải

thiện trong thời gian tiếp theo của ĐVKD để kịp thời theo dõi, hỗ trợ xử lý

- Cuối mỗi nửa năm, cuối năm, Bộ phận Quản lý bán hàng thông qua sốliệu của Bộ phận quản lý chỉ tiêu gửi, tiến hành tổng kết kết quả việc hoànthành chỉ tiêu nửa năm, cả năm của ĐVKD, từ đó phân tích, đánh giá, soạn tàiliệu phục vụ cuộc họp sơ kết, tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh toàn hệthống của Tổng Giám đốc và các ĐVKD

1.2.2 Quản lý các chương trình ưu đãi, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp

đã ban hành

Để cung cấp các dịch vụ ngân hàng đến khách hàng, ngân hàng ban hành

ra các sản phẩm để khách hàng lựa chọn sử dụng Tùy vào đối tượng kháchhàng, vào mục đích sử dụng mà có các sản phẩm tín dụng, sản phẩm huyđộng, sản phẩm thanh toán quốc tế khác nhau Bên cạnh đó, để tăng tínhhấp dẫn của các sản phẩm, khuyến khích khách hàng sử dụng, các ngân hàngthường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi kèm theo như ưu đãi lãi suất (lãisuất cho vay, lãi suất tiền gửi), ưu đãi phí

Các ngân hàng khi đưa ra các chương trình ưu đãi thì mục tiêu lớn nhất

là gia tăng được một số lượng khách hàng mới nhất định, tăng trưởng đượcquy mô dư nợ, huy động Tuy nhiên bên cạnh đó ngân hàng cũng luôn chútrọng đến hiệu quả thực sự của chương trình, cụ thể là lợi nhuận còn lại thuđược sau khi đã trừ đi ưu đãi cho khách hàng và tỷ lệ nợ xấu có gia tăng haykhông Vì nếu có gia tăng được khách hàng, tăng trưởng được dư nợ hay huyđộng mà lại dẫn đến lỗ, nợ xấu không kiểm soát được thì không một ngânhàng nào mong muốn Chính vì vậy khi ban hành ra một sản phẩm haychương trình thì Khối NHDN có vai trò quản lý kết quả đạt được về tăngtrưởng dư nợ, huy động, số lượng khách hàng vay vốn mới, hiệu quả tài chínhcũng như theo dõi, kiểm soát nợ xấu của chương trình hay sản phẩm đó

- Quy trình đánh giá kết quả đạt được, hiệu quả tài chính của chương

trình ưu đãi, sản phẩm KHDN đã ban hành: Định kỳ cuối mỗi tháng, mỗi

quý, mỗi năm hay khi kết thúc chuơng trình uu đãi, Bộ phận quản lý chỉ tiêucủa Khối tổng kết các số liệu liên quan đến các chuơng trình uu đãi, sản phẩm

đã ban hành, bao gồm các con số: Du nợ theo chuơng trình/sản phẩm, Huyđộng tăng thêm theo chuơng trình/sản phẩm, Số luợng khách hàng vay vốntăng thêm theo chuơng trình/sản phẩm, Thu thuần của chuơng trình uu đãitheo từng ĐVKD Sau khi tổng kết, Bộ phận quản lý chỉ tiêu gửi kết quả cho

Bộ phận Quản lý bán hàng để phân tích, đánh giá nguyên nhân tăng, giảm,đánh giá tính hiệu quả của việc triển khai chuơng trình, sản phẩm để từ đóbáo cáo Ban lãnh đạo ngân hàng ra quyết định về việc triển khai tiếp/dừngtriển khai sản phẩm, chuơng trình

- Quy trình kiểm soát nợ xấu của chương trình ưu đãi, sản phẩm KHDN

đã ban hành: Trong mỗi chuơng trình uu đãi, sản phẩm KHDN ban hành đều

quy định rõ tỷ lệ nợ xấu giới hạn theo chuơng trình, sản phẩm đó, mặc địnhtối đa là 3% Nếu du nợ xấu theo sản phẩm, chuơng trình đó vuợt quá 3% trêntoàn hệ thống sẽ mặc nhiên dừng triển khai Định kỳ cuối mỗi tháng, Bộ phậnquản lý chỉ tiêu tổng hợp số liệu nợ xấu theo sản phẩm, chuơng trình Nếu tỷ

lệ nợ xấu của bất kỳ sản phẩm, chuơng trình nào vuợt quá 3% trên toàn hệthống, Bộ phận quản lý chỉ tiêu báo cáo Ban Giám đốc Khối để gửi thông báodừng triển khai, đồng thời nhắc nhở các ĐVKD phát sinh khách hàng nợ xấugiải trình nguyên nhân và đề xuất huớng xử lý giải quyết

1.2.3 Quản lý lực lượng bán hàng khách hàng doanh nghiệp

Để triển khai kinh doanh các chỉ tiêu KHDN tốt thì lực luợng bán hàngKHDN, cụ thể ở đây là các chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệpphải thực sự chuyên nghiệp, bán hàng tốt và phục vụ khách hàng tốt KhốiNHDN với vai trò quản lý ngành dọc các ĐVKD về mảng hoạt động KHDNcũng dĩ nhiên vì thế đuợc giao nhiệm vụ quản lý lực luợng bán hàng KHDN

- Định kỳ vào cuối mỗi tháng, Khối Quản trị và Phát triển nguồn nhânlực gửi số liệu tổng hợp danh sách chuyên viên quan hệ khách hàng trên toàn

hệ thống cho Bộ phận quản lý bán hàng Dựa trên số liệu đó, Bộ phận quản lýbán hàng thống kê các truờng hợp nghỉ việc, vi phạm kỷ luật bị buộc thôiviệc, số luợng chuyên viên còn lại của từng đơn vị kinh doanh và đề xuấtKhối Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực tuyển dụng bổ sung thay thế, đảmbảo đủ lực luợng bán hàng

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc để xếp loại nguời lao động kỳ 6tháng đầu năm, kỳ cả năm ĐVKD sẽ thực hiện đánh giá chuyên viên quan hệkhách hàng dựa trên kết quả đã đạt đuợc, sau đó gửi lên Khối NHDN và KhốiKiểm toán nội bộ cho ý kiến

- Phối hợp với Trung tâm Đào tạo tổ chức các khóa đào tạo kỹ năngnghiệp vụ liên quan đến mảng KHDN nhu các chuơng trình sản phẩm KHDNcủa ngân hàng, các quy định chính sách tín dụng, kỹ năng bán hàng, phân tíchbáo cáo tài chính doanh nghiệp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán để

nâng cao năng lực chuyên môn, trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ bán hàng.

1.2.4 Quản lý việc tuân thủ các quy định, chính sách của ngân hàng

Bên cạnh việc đẩy mạnh triển khai phát triển kinh doanh thì việc tuânthủ các quy định của pháp luật, các chính sách của ngân hàng cũng thực sựquan trọng Điều đó bảo vệ quyền lợi trực tiếp cho bản thân chuyên viên,ngoài ra là hình ảnh và uy tín của ngân hàng Bộ phận Quản lý bán hàngthuờng không trực tiếp theo dõi đuợc công việc hàng ngày của bộ phận quan

hệ khách hàng doanh nghiệp tại ĐVKD nên công tác quản lý việc tuân thủ cácquy định, chính sách của ngân hàng đuợc Bộ phận Quản lý bán hàng thựchiện thông qua các Báo cáo tuân thủ của các Khối, Phòng, Ban khác, cụ thể:

- Khối Hỗ trợ tín dụng tổng hợp các truờng hợp tài sản bảo đảm củakhách hàng doanh nghiệp chua đuợc mua bảo hiểm hoặc đã hết hạn hợp đồngbảo hiểm cũ nhung chua đuợc mua mới gửi Bộ phận Quản lý bán hàng để Bộphận Quản lý bán hàng nhắc nhở các ĐVKD yêu cầu khách hàng mua đủ

- Bên cạnh đó, định kỳ 1 năm 1 lần hoặc đột xuất khi có chỉ đạo của TổngGiám đốc, Khối Hỗ trợ tín dụng và Khối Kiểm toán nội bộ tiến hành kiểm tra thực

tế hồ sơ tín dụng tại ĐVKD, từ đó chỉ ra những điểm, những loại hồ sơ cần phảikhắc phục, bổ sung, điều chỉnh Bộ phận Quản lý bán hàng kết hợp với hai Khốinày theo dõi, nhắc nhở ĐVKD về tiến độ hoàn thành việc bổ sung, điều chỉnh đó

1.3 HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN HÀNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.3.1 Khái niệm hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

*Khái niệm hiệu quả

Theo từ điển Tiếng Việt thì hiệu quả đuợc định nghĩa là đạt đuợc mộtkết quả giống nhau nhung sử dụng ít thời gian, công sức và nguồn lực nhất

(Từ điển Tiếng Việt - NXB Đà Nang, 2003).

Một cách chung nhất có thể hiểu: Hiệu quả là phép so sánh dùng để chỉmối quan hệ giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của chủ thể và chiphí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong những điều kiện nhất định

*Khái niệm hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanhnghiệp tại ngân hàng thuơng mại

Để đảm bảo công tác quản lý bán hàng đuợc triển khai một cách thốngnhất, huớng tới mục tiêu cuối cùng là hoàn thành kết quả kinh doanh của toànngân hàng, tính hiệu quả của hoạt động quản lý bán hàng đuợc Ban lãnh đạonhấn mạnh và quan tâm chỉ đạo

Có thể phát biểu: Hiệu quả của hoạt động quản lý bán hàng khách hàng

doanh nghiệp được hiểu là cái đạt được, là kết quả thu được của nhóm các biện pháp quản lý bán hàng được Hội sở (Trụ sở chính) triển khai đến các ĐVKD trên toàn hệ thống so với thời gian, công sức bỏ ra để thực hiện các hoạt động đó.

1.3.2 Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại

Mục tiêu cuối cùng của hoạt động quản lý bán hàng chính là hỗ trợ cácĐVKD hoàn thành và vượt mức kế hoạch kinh doanh đã được giao, đảm bảo

an toàn hoạt động và kiểm soát rủi ro ở mức cho phép, do vậy chỉ tiêu phảnánh hiệu quả của hoạt động quản lý bán hàng được thể hiện qua một số nhómchỉ tiêu như sau:

1.3.2.1 Nhóm chỉ tiêu định lượng: bao gồm các chỉ tiêu sau

- Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của từng ĐVKD và tỷ lệ hoànthành kế hoạch chung của Khối NHDN

+ Công thức tính:

Tỷ lệ hoàn thành kẽhoạch kinh doanh KHDN của DVKD hoặc Khối NHDN

= Σ(Ty lệhoần thành của từng chỉ tiêu X Trọng số của chỉ tiêu đó)

x 7 Kẽt quả thực hiện chỉ tiêu

Tỷ lệ hoàn thành của từng chỉ tiêu = —:—T-—; -, 9 -ʌ

Ke hoạch được giao cua chi tiêu

Hiện nay mỗi một ngân hàng thương mại đều có riêng một bộ trọng sốthể hiện mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu kinh doanh trong tổng thể kếtquả kinh doanh chung của ngân hàng Do vậy tác giả không nêu riêng bộtrọng số của ngân hàng nào, chi tiết cụ thể bộ trọng số áp dụng tại Ngân hàngthương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội sẽ được nêu cụ thể tại phần thực trạngcủa chỉ tiêu định lượng Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của từngĐVKD và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch chung của Khối NHDN tại mục 2.2.3.1của bài luận văn này

+ Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này phản ánh mức độ hoàn thành kếhoạch kinh doanh được giao của từng đơn vị kinh doanh hoặc chung của KhốiNgân hàng doanh nghiệp Chỉ tiêu này càng cao càng tốt, thể hiện việc kinhdoanh càng hiệu quả

Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả/chưa hiệu quả:

Căn cứ nội dung khoản 1, điều 4 Quyết định số 195/QĐ-HĐQT ngày15/05/2010 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn -

Hà Nội về việc “Nguyên tắc giao và đánh giá kết quả kinh doanh của KhốiKhách hàng doanh nghiệp Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội”

có nêu: “Căn cứ vào tình hình thị trường, ngành hàng, khách hàng hàng năm,

tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh cho phép của Khối Khách hàng doanhnghiệp có thể thay đổi, tuy nhiên không được thấp hơn 80%” Do vậy, chỉ tiêunêu trên được đánh giá hiệu quả/chưa hiệu quả dựa trên tiêu chí:

Chỉ tiêu > 80%: Chỉ tiêu đạt hiệu quả

Chỉ tiêu < 80%: Chỉ tiêu chưa đạt hiệu quả

- Tỷ lệ nợ xấu của từng ĐVKD và của toàn hệ thống mảng KHDN

+ Công thức tính:

Tỷ lệ nợ xấu của DVKD hoặc Khối NHDN

Giả trì nợ xấu của DVKD hoặc Khoi NHDN Tổng dư nợ KHDN của DVKD hoặc Khối NHDN

+ Ý nghĩa của chỉ tiêu: Chỉ tiêu này phản ánh chất luợng tín dụng củamột đơn vị kinh doanh hoặc của cả Khối NHDN Tỷ lệ nợ xấu càng cao phảnánh chất luợng tín dụng của đơn vị kinh doanh đó hoặc Khối NHDN của ngânhàng càng kém Chính vì vậy, các ngân hàng thuơng mại luôn duy trì các biệnpháp phòng ngừa, hạn chế, xử lý để kiểm soát tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn củamình trong nguỡng cho phép theo quy định của Ngân hàng Nhà nuớc

+ Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả/chua hiệu quả:

Chỉ tiêu <Kế hoạch cho phép: Chỉ tiêu đạt hiệu quả

Chỉ tiêu > Kế hoạch cho phép: Chỉ tiêu chua đạt hiệu quả

- Tỷ lệ số sản phẩm, chuơng trình uu đãi KHDN đuợc chuyên viênquan hệ KHDN nắm rõ, nắm chắc trên tổng số sản phẩm KHDN

+ Công thức tính:

Tỷ lệ hiểu rõ vằ nắm chắc sản phẩm, chương trình của 1 Chuyên viên QHKHDN

Số sản phẩm, chương trình chuyên viên hiểu rõ vằ nắm chắc

Tồng số sản phẩm, chương trình KHDN

Tỷ lệ hiểu rõ vằ nắm chắc sản phẩm, chương trình của CV QHKHDN toằn hệ thống

∑(Ty lệ hiểu rõ vằ nắm chắc sản phẩm, chương trình của toằn bộ CV QHKH DN)

Tỷ lệ hiểu rõ và nắm chắc sản phẩm, chuơng trình của một chuyên viênquan hệ khách hàng doanh nghiệp đuợc tính toán và thống kê thông qua cáccuộc thi sát hạch nghiệp vụ hàng năm của Trung tâm Đào tạo của Ngân hàng.Thông qua việc thực hiện các bài thi, xử lý tình huống của chuyên viên, Trungtâm Đào tạo sẽ chấm điểm và đánh giá, tổng hợp để tính toán đuợc chỉ tiêu Tỷ

lệ hiểu rõ và nắm chắc sản phẩm, chuơng trình của từng chuyên viên quan hệkhách hàng doanh nghiệp cũng nhu của toàn bộ chuyên viên khách hàng

20

điều 7 chỉ thị số 2015/CT-TGĐ ngày 03/09/2012 của Tổng Giám đốc Ngânhàng thuơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội về việc: “Thực hiện rà soát, nângcao trình độ chuyên môn, năng lực lực luợng bán hàng KHDN trên toàn hệthống”: “Điểm thi sát hạch nghiệp vụ đột xuất/định kỳ của 1 chuyên viênquan hệ KHDN không đuợc thấp hơn 80% thang điểm tối đa của bài sát hạch.Truờng hợp thấp hơn 80%, chuyên viên quan hệ KHDN đó phải tham gia sáthạch lại trong lần thi tiếp theo Nếu không thực hiện đúng, Trung tâm Đào tạo

đề xuất hạ bậc luơng/kéo dài thời hạn nâng luơng/hạ bậc xếp loại lao độnggiữa năm/cuối năm đối với nguời lao động đó” Do vậy, chỉ tiêu nêu trênđuợc đánh giá hiệu quả/chua đạt hiệu quả dựa trên tiêu chí nhu sau:

Chỉ tiêu > 80%: Chỉ tiêu đạt hiệu quả

Chỉ tiêu < 80%: Chỉ tiêu chua đạt hiệu quả

- Tỷ lệ các khó khăn vuớng mắc của ĐVKD về cơ chế tiếp cận, chămsóc khách hàng; quy định, chính sách tín dụng chung của ngân hàng; khókhăn về nhân sự, chế độ đãi ngộ đuợc lực luợng quản lý bán hàng hỗ trợ giảiquyết, đua ra huớng xử lý

+ Công thức tính:

Tỷ lệ khó khăn vướng mắc của DVKD được hỗ trợ giải quyết

Tỷ lệ số khó khăn vướng mắc của DVKD được hỗ trợ giải quyết Tồng số khó khăn vướng mắc của DVKD gửi lên Hội sở

Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh mức độ hiệu quả trong việc giải quyếtcác khó khăn vuớng mắc đơn vị kinh doanh gửi lên của lực luợng quản lý bánhàng Tỷ lệ này càng cao càng tốt và càng thể hiện sự hỗ trợ, nỗ lực giải quyếttháo gỡ của lực luợng quản lý bán hàng

+ Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả/chua hiệu quả: Thực hiện theo khoản 2,điều 5 Chỉ thị số 1205/CT-TGĐ ngày 14/01/2015 của Ngân hàng thuơng mại

Chỉ tiêu > 80%: Chỉ tiêu đạt hiệu quả

Chỉ tiêu < 80%: Chỉ tiêu chưa đạt hiệu quả

Một số quy định của pháp luật mà Ngân hàng luôn luôn phải tuân thủ cóthể kể đến như quy định về tài sản bảo đảm; quy định về trích lập dự phòng;quy định về quản lý tỷ lệ nợ xấu; quy định về tỷ lệ dự trữ bắt buộc Ngoài

ra trong nội bộ Ngân hàng cũng có những quy định riêng mà các phòng, ban

Hội sở cũng như các đơn vị kinh doanh luôn phải tuân thủ chặt chẽ như quyđịnh cho vay, quy định phát hành bảo lãnh, quy định nhận tài sản bảo đảm

+ Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả/chưa hiệu quả:

Chỉ tiêu đạt hiệu quả: Khi nhìn chung các Đơn vị kinh doanh trên toàn

hệ thống tuân thủ đầy đủ các quy định của Pháp luật, quy định của Ngân hàngnhà nước và các quy định nội bộ của ngân hàng

Chỉ tiêu chưa đạt hiệu quả: Khi nhìn chung các Đơn vị kinh doanh trêntoàn hệ thống không tuân thủ hoặc tuân thủ không đầy đủ/cố tình làm trái cácquy định của Pháp luật, quy định của Ngân hàng nhà nước và các quy địnhnội bộ của ngân hàng

- Chỉ tiêu phản ánh sự hài lòng, thỏa mãn của lực lượng bán hàngĐVKD trong việc tiếp nhận sự hỗ trợ kịp thời, đầy đủ của lực lượng quản lýbán hàng

Đây là một chỉ tiêu định tính thể hiện mức độ hỗ trợ của cán bộ quản lýbán hàng tại Hội sở đối với lực lượng bán hàng (chuyên viên quan hệ kháchhàng doanh nghiệp và Trưởng Phòng/Phó Trưởng Phòng Khách hàng doanhnghiệp) tại đơn vị kinh doanh Lực lượng bán hàng tại đơn vị kinh doanhthường xuyên phát sinh những thắc mắc cần giải đáp về các văn bản, quy địnhchung của ngân hàng, về các hướng dẫn chung về nghiệp vụ cho vay, bảo lãnhcần sự hỗ trợ hướng dẫn, giải đáp của các quản lý bán hàng Hoặc trong hoạtđộng kinh doanh, phát triển khách hàng hàng ngày đơn vị kinh doanh rất cần sựđịnh hướng, dẫn dắt của Hội sở về việc tiếp thị ngành nghề nào, phát triển đốitượng khách hàng nào, chiến lược như thế nào Tất cả những vấn đề đó khẳngđịnh vai trò không thể không nhắc đến của lực lượng quản lý bán hàng

+ Đánh giá chỉ tiêu hiệu quả/chưa hiệu quả:

Chỉ tiêu đạt hiệu quả: Nhìn chung các Đơn vị kinh doanh trên toàn hệthống cảm thấy khá hài lòng hoặc rất hài lòng với công tác hỗ trợ của Hội sở

Chỉ tiêu chưa đạt hiệu quả: Nhìn chung các Đơn vị kinh doanh trên toàn

hệ thống cảm thấy không hài lòng hoặc hài lòng ở mức độ thấp với công tác

1.3.3.1 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu định lượng

- Chỉ tiêu định lượng Kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của từngĐVKD, của Khối KHDN của một ngân hàng phụ thuộc vào một số nhân tốnhư sau:

+ Tình hình kinh tế vĩ mô (tăng trưởng, duy trì, suy thoái), tốc độ tăngtrưởng của các ngành trong nền kinh tế, tình hình phát triển chung của cácdoanh nghiệp trong nền kinh tế

Nếu nền kinh tế đang ở trong thời kỳ tăng trưởng, các ngành nghề trongnền kinh tế không ngừng mở rộng, các doanh nghiệp trong ngành liên tục pháttriển thì sẽ dẫn đến nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của nềnkinh tế sẽ tăng nhanh chóng Có thể thấy được một doanh nghiệp khi ký kếtđược nhiều hợp đồng kinh tế hơn thì chắc chắn sẽ chuyển khoản thanh toáncho nhà cung cấp đầu vào nhiều hơn và nhận chuyển khoản thanh toán từ đốitác đầu ra nhiều hơn Hoặc khi doanh nghiệp ký kết được nhiều hợp đồng thìchắc chắn nhu cầu vốn lưu động để thực hiện các hợp đồng đó sẽ tăng lên, khinguồn vốn tự có của doanh nghiệp chưa kịp đáp ứng thì khả năng cao doanh

nghiệp sẽ cần đến nguồn vốn vay ngân hàng Nhìn chung khi nền kinh tế tăngtruởng, ngành tăng truởng, doanh nghiệp tăng truởng thì sản phẩm, dịch vụcủa ngân hàng sẽ đuợc sử dụng nhiều hơn Và nguợc lại, trong một nền kinh

tế suy thoái, các ngành nghề xuống dốc và các doanh nghiệp làm ăn thua lỗthì nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng sẽ giảm đi

Khi các doanh nghiệp có xu huớng sử dụng nhiều hơn sản phẩm, dịch vụcủa ngân hàng thì đồng nghĩa với việc kết quả hoạt động kinh doanh của ngânhàng sẽ tăng lên, và xu huớng tất yếu là doanh thu và lợi nhuận của ngân hàngcũng sẽ tăng theo

+ Mức độ quan tâm; nhu cầu sử dụng vốn, nhu cầu gửi tiền và sử dụngcác sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của các tổ chức, cá nhân, doanh nghiệp

Đối với một ngân hàng, để có thể tồn tại và phát triển trên thị truờng thìphải làm sao để khách hàng biết đến sự tồn tại của mình và có nhu cầu sửdụng những gì mình cung cấp Một ngân hàng có uy tín, thuơng hiệu mạnh,cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có sức hút đối với khách hàng chắc chắn sẽ

có kết quả kinh doanh tăng truởng và hiệu quả

+ Khả năng cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh trênthị truờng: lãi suất,phí, chính sách tín dụng (khẩu vị rủi ro, chính sách nhậntài sản bảo đảm, cơ chế chi hoa hồng, chăm sóc khách hàng )

Có thể nói trong bất kỳ một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh nào khôngthể tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành.Lĩnh vực ngân hàng cũng vậy, không chỉ là một ngành kinh doanh đặc thù màsức hấp dẫn, lợi nhuận của ngành kinh doanh này cũng không hề nhỏ nên hiệntại trên thị truờng Việt Nam có thể kể đến một hệ thống đông đảo các ngânhàng thuơng mại cổ phần trong và ngoài nuớc Các ngân hàng không ngừngcạnh tranh nhau, đua ra các chuơng trình khuyến mãi hấp dẫn, các chính sách

ưu đãi phí, lãi suất hợp lý để mời gọi các khách hàng về giao dịch

Một ngân hàng cụ thể nếu có khả năng thích ứng, cạnh tranh vững chắctrên thị trường, có những chính sách, sản phẩm đáp ứng được nhu cầu củakhách hàng; có hình ảnh, thương hiệu, uy tín vững mạnh thì sẽ có kết quảkinh doanh thuận lợi, tăng trưởng, mang lại doanh thu và lợi nhuận bền vững.+ Mật độ phân bổ các điểm giao dịch của ngân hàng trên địa bàn; Khảnăng, cơ sở khách hàng còn khai thác được của địa bàn

Mật độ phân bổ các điểm giao dịch của ngân hàng trên một địa bàn ởmức bao phủ hợp lý (không quá nhiều và cũng không quá ít) sẽ có tác dụnglan tỏa hình ảnh, thương hiệu của ngân hàng đến tất cả các đối tượng kháchhàng trên địa bàn; hơn nữa sẽ tăng tính thuận tiện trong giao dịch của kháchhàng (khách hàng sẽ không phải di chuyển xa để đến điểm giao dịch) Và nhưvậy doanh số sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại ngân hàng đó sẽ tăng lên, đónggóp vào kết quả kinh doanh chung của ngân hàng

Ngoài ra một yếu tố quan trong khác cũng tác động đến kết quả kinhdoanh của một ngân hàng đó là khả năng, cơ sở khách hàng còn khai thácđược của địa bàn Đối với một địa bàn ở nông thôn ít doanh nghiệp hoạt động,dân cư chủ yếu làm nông nghiệp ít có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụngân hàng thì Chi nhánh, điểm giao dịch của ngân hàng đặt tại đó chắc chắn

sẽ có kết quả kinh doanh không tốt Yếu tố cơ sở khách hàng còn khai thácđược của địa bàn thể hiện ở việc phân tích, đánh giá đặc điểm thị trường, gócnhìn marketing để lựa chọn, quyết định địa điểm đặt trụ sở Chi nhánh, điểmgiao dịch của ngân hàng để việc phát triển kinh doanh, tìm kiếm khách hàngđược thuận lợi, tránh phát sinh sự lãng phí chi phí đầu tư và ảnh hưởng trựctiếp đến lợi nhuận chung của ngân hàng

- Chỉ tiêu định lượng Tỷ lệ nợ xấu của từng ĐVKD và của toàn hệthống mảng KHDN phụ thuộc vào một số nhân tố như sau:

+ Chính sách tín dụng của ngân hàng trong từng thời kỳ, từng năm: cụ

thể là khẩu vị rủi ro, định hướng tín dụng, chính sách nhận và quản lý tài sảnbảo đảm, điều kiện phê duyệt tín dụng đối với khách hàng Một chính sáchtín dụng nới lỏng sẽ tạo điều kiện để phát triển kinh doanh, gia tăng quy mô,tuy nhiên sẽ kèm theo đó là tỷ lệ nợ xấu có thể sẽ gia tăng và ngược lại.

+ Kinh nghiệm thẩm định, khả năng nhìn nhận thị trường, phân tíchđánh giá khách hàng; trình độ năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ tíndụng, đội ngũ lãnh đạo ĐVKD và Ban lãnh đạo các cấp ngân hàng để kiểmsoát rủi ro tín dụng từ hồ sơ cho vay và hoạt động kinh doanh của khách hàng.Kinh nghiệm thẩm định của cán bộ tín dụng càng nhiều; trình độ năng lực,chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ tín dụng, đội ngũ lãnh đạo đơn vị kinhdoanh và Ban lãnh đạo càng tốt thì rủi ro tín dụng của đơn vị kinh doanh vàcủa toàn bộ ngân hàng sẽ được kiểm soát hay chính là tỷ lệ nợ xấu sẽ đượckiểm soát

+ Đạo đức nghề nghiệp của cán bộ tín dụng và các cấp lãnh đạo ngân hàng.Hiện nay ở một số ngân hàng xuất hiện tình trạng chuyên viên quan hệkhách hàng doanh nghiệp có biểu hiện nhận tiền, quà của khách hàng để trìnhgiúp khoản vay có vấn đề, mỗi một lần giải ngân là khách hàng phải đưa quàcáp thì mới thực hiện Hoặc thậm chí là cả cấp lãnh đạo của đơn vị kinhdoanh cũng tiếp tay, bỏ qua cho sai phạm của nhân viên Chính những biểuhiện này là mầm mống dẫn đến rủi ro tín dụng và kết quả là những khoản nợxấu của ngân hàng đó

- Chỉ tiêu định lượng Tỷ lệ số sản phẩm, chương trình ưu đãi KHDNđược chuyên viên quan hệ KHDN nắm rõ, nắm chắc trên tổng số sản phẩmKHDN phụ thuộc vào một số yếu tố như sau:

+ Mức độ thường xuyên tổ chức của các khóa đào tạo của Trung tâmđào tạo của ngân hàng để trang bị kiến thức, kỹ năng, sản phẩm đến cán bộnhân viên, trong đó các cán bộ quản lý bán hàng chính là những giảng viên

nội bộ trực tiếp hướng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm cho chuyên viên quan hệkhách hàng tại ĐVKD Mức độ này càng cao sẽ có kết quả là các chuyên viênquan hệ khách hàng doanh nghiệp trên toàn hệ thống càng nắm rõ, nắm chắccác sản phẩm, chương trình ưu đãi khách hàng doanh nghiệp

+ Định kỳ hàng tháng, Trung tâm Chính sách và sản phẩm KHDN gửi Bảntin chương trình, sản phẩm tháng đó cho toàn hệ thống, trong đó điểm lại nhữngchương trình, sản phẩm mới ban hành trong tháng đó; những điểm nổi bật, cần lưu

ý của các sản phẩm và những thắc mắc được ĐVKD hỏi nhiều nhất

Lực lượng quản lý bán hàng KHDN tại Hội sở (Trụ sở chính) thườngxuyên gọi điện xuống ĐVKD để truyền thông, nhắc nhở về việc đẩy mạnhtiếp thị, phát triển khách hàng theo các chương trình ưu đãi, sản phẩm mớiban hành

- Chỉ tiêu định lượng Tỷ lệ các khó khăn vướng mắc của ĐVKD về cơchế tiếp cận, chăm sóc khách hàng; quy định, chính sách tín dụng chung củangân hàng; khó khăn về nhân sự, chế độ đãi ngộ được lực lượng quản lý bánhàng hỗ trợ giải quyết, đưa ra hướng xử lý phụ thuộc vào tính chất quantrọng, phức tạp của vấn đề được đưa ra và Khối, Phòng, Ban, Trung tâm nàoliên quan trực tiếp đến vấn đề đó Khối KHDN trực tiếp giải quyết các khókhăn về cơ chế tiếp cận, chăm sóc khách hàng; Ban Chính sách và Giám sáttín dụng giải quyết các vấn đề về quy định, chính sách tín dụng chung củangân hàng; Khối Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực giải quyết các vướngmắc liên quan đến nhân sự, chế độ đãi ngộ được lực lượng quản lý bán hàng.Mỗi khó khăn được ĐVKD gửi lên, Khối KHDN sẽ làm đầu mối giải quyếthoặc chuyển trực tiếp cho các đơn vị liên quan giải quyết

1.3.3.2 Nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu định tính

- Chỉ tiêu định tính sự hài lòng, thỏa mãn của lực lượng bán hàngĐVKD trong việc tiếp nhận sự hỗ trợ kịp thời, đầy đủ của lực lượng quản lý

bán hàng phụ thuộc vào mức độ thường xuyên trao đổi (qua chat, email, điệnthoại) của lực lượng quản lý bán hàng trong việc tìm hiểu tâm tư nguyệnvọng, lắng nghe những khó khăn của ĐVKD trong quá trình phát triển vàchăm sóc khách hàng, trong quá trình tác nghiệp xử lý và quản lý hồ so'

- Chỉ tiêu định tính Tình hình tuân thủ các quy định, chính sách chungcủa ngân hàng; các quy định của pháp luật của các ĐVKD phụ thuộc vào một

số nhân tố như sau:

+ Cách thức truyền thông, phổ biến và cập nhật văn bản mới của ngânhàng, của pháp luật của Ban Chính sách và Giám sát tín dụng, Ban Pháp chế

và tuân thủ đến từng cán bộ nhân viên có thực sự hiệu quả?

Nếu các văn bản, chính sách mới của Ngân hàng được truyền thông rộngrãi đến toàn hệ thống ngay sau khi bản hành; có thể được nhắc lại một số lầnthông qua các bản tin định kỳ của Ban Chính sách và Giám sát tín dụng thìcán chuyên viên quan hệ khách hàng sẽ hiểu rõ, nắm chắc và tuân thủ đầy đủnhững quy định đó

+ Ý thức đào tạo và tự đào tạo, ý thức tìm hiểu, nghiên cứu văn bản, quyđịnh, chính sách của cán bộ nhân viên và các cấp lãnh đạo ngân hàng

Bên cạnh việc phổ biến, truyền thông rộng rãi các văn bản, quy định, chínhsách đến cán bộ nhân viên và lãnh đạo thì hOn trên hết tại đOn vị kinh doanh cầnnâng cao ý thức đào tạo và tự đào tạo vì thông qua quá trình cùng đồng nghiệptrao đổi, nghiên cứu văn bản, các cán bộ nhân viên và đội ngũ lãnh đạo sẽ có thểtiết kiệm thời gian, chi phí truyền thông văn bản mà mức độ hiểu và nắm chắc quyđịnh cũng sẽ cao hOn việc nhận các bản tin của hệ thống

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về hoạtđộng quản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại,làm rõ về khái niệm hoạt động quản lý bán hàng, khái niệm về doanh nghiệp,khách hàng doanh nghiệp, từ đó khái quát hoá về hoạt động quản lý bán hàngkhách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại, vai trò của hoạt độngquản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp Tiếp đến tác giả đề cập hoạt độngquản lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại baogồm 4 hoạt động cụ thể và nội dung của từng hoạt động đó Từ đó tác giảtriển khai tiếp khái niệm về hiệu quả và khái niệm về hiệu quả hoạt động quản

lý bán hàng khách hàng doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại Đồng thờitác giả cũng chỉ ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản lý bánhàng khách hàng doanh nghiệp (bao gồm nhóm các chỉ tiêu định lượng vànhóm các chỉ tiêu định tính); mặt khác tác giả cũng nêu ra nhóm các nhân tốảnh hưởng đến chỉ tiêu định lượng và nhóm các nhân tố ảnh hưởng đến cácchỉ tiêu định tính Đây là những vấn đề cơ bản làm nền tảng cho việc nghiêncứu ở Chương 2 cũng như các đề xuất, kiến nghị ở Chương 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ BÁN

HÀNGKHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) được thành lập từ năm 1993.Trải qua gần 25 năm xây dựng và phát triển, SHB hiện là 1 trong 5 Ngân hàngTMCP lớn nhất Việt Nam, top 10 Ngân hàng thương mại uy tín nhất ViệtNam, top 500 ngân hàng mạnh nhất Châu Á

Tính đến hết 31/12/2018, SHB có tổng tài sản đạt 286.904 tỷ đồng, vốnđiều lệ ở mức hơn 12.036 tỷ đồng Với gần 7.000 cán bộ nhân viên, mạnglưới rộng hơn 500 điểm giao dịch ở Việt Nam, Lào và Campuchia, SHB đangphục vụ gần 4 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp SHB đã vinh dựđược trao tặng Huân chương Lao động hạng Nhì và nhiều giải thưởng cao quýcủa Đảng, Nhà nước, của các tổ chức uy tín trong nước và Quốc tế

Với tôn chỉ hoạt động “Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp”, chiến lượccủa SHB là trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại hàng đầu Việt Nam,tiến tới mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế vàonăm 2020

Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phầnSài Gòn - Hà Nội:

- Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) tiền thân là Ngân hàng

TMCP Nông Thông Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ.

- Năm 2006, Ngân hàng TMCP Nông Thông Nhơn Ái được chuyển đổi

mô hình hoạt động lên Ngân hàng TMCP Đô Thị và đổi tên thành Ngân hàngTMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB)

- Năm 2008: Chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, khẳng định

bước ngoặt lớn trong quy mô, vị thế và tiềm lực của ngân hàng

- Năm 2009: Là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính

thức niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hà Nội

- Năm 2011:Tăng cường quy mô hoạt động với việc tăng vốn điều lệ

lên gần 5.000 tỷ đồng Được NHNN chấp thuận mở CN tại Campuchia vàLào, khởi đầu cho việc đầu tư ra nước ngoài của SHB

- Năm 2012: Tháng 2/2012 SHB chính thức khai trương CN tại

Campuchia với tổng mức đầu tư đến 37 triệu USD Nhận sáp nhập Ngân hàngTMCP Nhà Hà Nội (Habubank) tháng 8/2012, đi đầu trong việc thực hiện chủtrương tái cấu trúc hệ thống các TCTD của Chính phủ và tham gia tái cấu trúccác doanh nghiệp, trong đó đặc biệt phải nhắc tới công ty Thủy sản Bình An, đưaBình An từ nguy cơ phá sản trở lại hoạt động ổn định và tiếp tục phát triển

- Năm 2013: SHB kỷ niệm 20 năm thành lập, đánh dấu một chặng

đường dài phát triển với sự hiện diện tại hầu hết các tỉnh thành trong cả nước.Đón nhận Huân chương lao động hạng Nhì của Chủ tịch nước trao tặng

- Năm 2014: SHB hiện diện trên 40 tỉnh thành trên toàn quốc và tại hai

nước bạn Lào, Campuchia Tam gia tài trợ vốn lớn với các dự án trọng điểmquốc gia như hạ tầng giao thông, dầu khí, điện lực, các chương trình phát triểnnông nghiệp nông thôn