Ebook Kỹ năng bán hàng hiệu quả: Phần 1

Ebook Kỹ năng bán hàng hiệu quả phần 1 giới thiệu hệ sinh thái tổ chức lực lượng bán hàng, sự hình thành khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng, xác định quy trình bán hàng, định hướng cho nhân viên mới, đào tạo bán hàng, đào tạo về sản phẩm, các công cụ, khảo sát, khép lại giao dịch. Mời các bạn tham khảo nội dung chi tiết.

a

Mục lục

1 Đôi nét về tác giả

2 Giới thiệu

3 Nội dung

Giới thiệuHệ sinh thái tổ chức lực lượng bán hàng

Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Định nghĩa tổ chức lực lượngbán hàng và nền tảng cho phần còn lại của cuốn sách này

Mục đích của một doanh nghiệp là tạo ra khách hàng.

― Peter Drucker, The Practice of Management, 1954

Ngày nay, thật khó để trò chuyện với một vị CEO về doanh thu màkhông đả động tới chủ đề tổ chức lực lượng bán hàng, dù trong bất

cứ ngành nghề nào chăng nữa Trong khi tiến hành nghiên cứu đểviết nên cuốn sách này, chúng tôi đã hỏi nhiều người một câu: “Tổchức lực lượng bán hàng là gì?” Có người nói đó là chiến lược, làđịnh hướng, cách định giá, công nghệ, phương pháp bán hàng, đàotạo, thậm chí là “không biết” và nhiều hướng trả lời khác Điểm

chung duy nhất đó là mọi cách định nghĩa đều nói đến việc nhânviên bán hàng gắn kết với nhiều đối tượng liên quan khác nhau, đòihỏi sự phối kết hợp giữa nhiều lĩnh vực chuyên môn Chúng tôi gọi

đây là một hệ sinh thái (ecosystem).

HỆ SINH THÁI

Trong tiếng la-tinh, “Eco” có nghĩa là môi trường hay môi trườngsống, trong khi “system”, tức hệ thống, được định nghĩa là tập hợpnhững yếu tố hoặc sự vật kết nối với nhau và hợp thành một tổngthể chung phức tạp Nghe có vẻ giống như tổ chức của bạn, phảikhông? Nếu bạn cạnh tranh trên thị trường với mục tiêu là doanhthu thì đúng là như vậy!

Tuy nhiên mọi người đều muốn có một định nghĩa “Phải làm thếnào để có thể nói về hệ sinh thái này mà không vướng phải những

từ lóng hay lệch lạc về nhãn hiệu, thay vào đó có thể rõ ràng và đolường được Dựa trên nghiên cứu sau khi trò chuyện với hàng

nghìn người trong lĩnh vực bán hàng, tiếp thị, thành công kháchhàng và quản lý điều hành, chúng tôi đã rút ra được định nghĩa sauđây:

Tổ chức l c lượng bán hàng (Sales Enablement) là khái niệm chỉ việc mở rộng tư duy hướng tới khách hàng tiềm năng sang tất cả các phòng ban trong một tổ chức.

CÁCH DÙNG CUỐN SÁCH NÀY

Đây là một cuốn sách tham khảo Dù có nói là chúng tôi sẽ tập trungvào bộ phận “bán hàng”, song có nhiều nội dung trong cuốn sáchnày lại không liên quan tới bán hàng, mà hướng sang các phòngban khác trong công ty Cuốn sách được chia thành các chươngđộc lập để bạn có thể tìm kiếm thông tin liên quan tới vai trò và tổchức của mình Do tổ chức lực lượng bán hàng là một hệ sinh tháinên chúng tôi khuyến khích những người ở vị trí điều hành viên nênchia sẻ cuốn sách này với đồng nghiệp để tạo cơ hội cộng tác vàphối hợp nhằm đạt được mục tiêu bán hàng

CEO có thể dùng cuốn sách này như một phương tiện định chuẩnnhững thực hành tốt nhất, đồng thời củng cố hệ sinh thái và nềnvăn hóa tổ chức lực lượng bán hàng Giám đốc kinh doanh có thể

s dụng những chiến lược và sách lược cộng tác trong cuốn sáchnày để đảm bảo nhóm bán hàng của mình được trang bị đầy đủ,làm việc hiệu quả, có tinh thần trách nhiệm và có k năng Các giámđốc ở các phòng ban khác nhau có thể tham khảo cuốn sách này vàtìm ra những cách thức để vai trò và phòng ban của họ có thể hỗ trợtrong việc tìm kiếm, giữ chân và phát triển khách hàng Người thựchành về tổ chức lực lượng bán hàng có thể tận dụng cuốn sách nàylàm công cụ tham khảo giúp họ tổ chức những buổi trò chuyện giữacác phòng ban, đánh giá những cơ hội đem lại hiệu ứng lớn nhất và

đề ra những sách lược cho việc thực hiện hằng ngày

Nhiều người đang cố định nghĩa khái niệm tổ chức lực lượng bánhàng với hy vọng kiếm đủ số lượng, giải trình cho ngân sách vàmức lương dự kiến, bán công nghệ mới và phô bày ưu thế cạnhtranh Mục đích của chúng tôi trong cuốn sách này là nhận biết

những cơ hội hiện hữu trong một hệ sinh thái tổ chức lực lượng bánhàng, xác định nguồn gốc của chúng (xu hướng và phân tích), cũngnhư những cách thức để tổ chức với hiệu suất cao có thể đảm bảohiệu ứng tác động lớn nhất Bạn sẽ tìm hiểu về cách áp dụng tổchức lực lượng bán hàng như một hệ sinh thái - không chỉ là k

thuật, vai trò hay nền tảng công nghệ, mà bao gồm tất cả nhữngthành tố như vậy

Có một năng lực cần phải có để quản lý được hệ sinh thái tổ chứclực lượng bán hàng một cách hiệu quả, đó là huấn luyện Chúng tôitừng băn khoăn không biết có nên dành riêng một chương nói vềhuấn luyện hay không, và quyết định cuối cùng đó là nếu chỉ gói gọntrong mỗi một chương thì sẽ không công bằng với năng lực ấy Khảnăng dịch chuyển một quy trình hay cá nhân từ trạng thái hiện tạisang trạng thái mục tiêu là yêu cầu cốt yếu đối với sự thành côngcủa việc tổ chức lực lượng bán hàng

Thước đo - Trong mỗi chương, chúng tôi đều đưa ra những thước

đo khuyên dùng Cho đến nay, việc lượng hóa tính hiệu quả của cácchương trình tổ chức lực lượng luôn là một vấn đề khó nhằn Tínhminh bạch và kết quả hướng theo thước đo chính là yếu tố giúp talập ngân sách, đo lường sự thành công, và có ảnh hưởng lớn đến

tổ chức

Sơ đồ - Các ý tưởng không hề phức tạp chút nào và chúng tôi cũng

không phải tưởng tượng nhiều Có được điều này là nhờ nỗ lực củaJillian, anh bạn ở San Francisco, người đã dành không biết baonhiêu đêm và các buổi cuối tuần cùng vô số tách trà để giúp chúngtôi biên soạn nên cuốn sách này bằng những bản vẽ sơ đồ của

mình

Ngôn ngữ - Những thuật ngữ như “sản phẩm” hay “bản demo” sẽthường xuyên xuất hiện trong cuốn sách này Tuy vậy, phải hiểu làchúng áp dụng cho cả những công ty cung cấp “dịch vụ” và khôngtính “bản demo” hay “trình diễn” trong quy trình bán hàng của họ.Ngoài ra, thuật ngữ SDR (sales development rep), hay “đại diệnphát triển kinh doanh”, chỉ người có tiềm năng và thực tế đã bắt đầuđược một buổi đối thoại bán hàng (người khơi mở), trong khi thuật

ngữ AE (account executive), hay “giám đốc khách hàng”, dùng đểchỉ một người khép lại.

Bí quyết - Bạn có cả tấn tri thức cần “tiêu hóa”, trong khi cuốn sách

này lại có thể bị bỏ trong túi đến ba tháng trước khi được bạn độngvào, vậy thì bạn có thể xem phần Bí quyết ở cuối mỗi chương Phầnnày sẽ tóm tắt và nêu những sách lược “nhanh” và “bẩn” mà bạn cóthể áp dụng ngay được

Tài liệu tham khảo - Bạn có thể xem thêm nhiều nội dung hữu ích

trên trang web của chúng tôi, SalesEnablementPlaybook.com

có nhiều nhà cung cấp lựa chọn kênh trực tuyến, đòi hỏi người bánphải chuyển từ bán rong sang tư vấn.

Vào những năm 1990, Internet bắt đầu giúp việc giao tiếp giữa

người mua và người bán trở nên dễ dàng hơn, đưa ra nhiều môhình quảng cáo mới và giúp thông tin được phổ biến rộng rãi hơnhẳn thời kỳ trước

Cho đến tận năm 2008, báo đài bắt đầu rộ lên khái niệm tổ chức lựclượng bán hàng (sales enablement) và sự cần thiết của việc “hỗ trợbán hàng” trong các tổ chức bán hàng B2B Vào năm 2010, hãngnghiên cứu Forrester đã phát hành một bài phân tích dài 20 trang,trong đó họ tuyên bố “Tổ chức lực lượng bán hàng là cầu nối giữachiến lược ra-thị-trường và sách lược thực hiện”, đồng thời cảnhbáo rằng những điểm thiếu hiệu quả bị bỏ ngỏ “cuối cùng sẽ gâythiệt hại khủng khiếp trên bảng cân đối kế toán”

NGƯỜI DÂN BẮT ĐẦU CHÚ Ý

Yếu tố xúc tác ở đây là điều rất rõ ràng: Internet đã khiến hoạt độngbán hàng B2B thay đổi nhanh chóng Trong khi trước đây người tadựa vào quan hệ cố vấn tin cậy, chuyên môn và sự sẵn có để thuyếtphục khách mua hàng thì giờ đây, đại diện bán hàng phải thích nghivới người mua nhạy bén, hiểu biết và có nhiều lựa chọn Dù xấuhay tốt, thư điện t (e-mail) cũng đã trở thành một công cụ cả trong

tiếp thị và bán hàng, trong khi PowerPoint lại trở thành nền tảng củarất nhiều bài thuyết trình thừa thãi nếu người dùng không có k

năng s dụng tốt

Những lời đề nghị xuất hiện nhiều như mưa, website xuất hiện khắpmọi nơi, hội thảo qua video với những bản demo chán ngắt, hội thảoweb cùng hàng tấn thông tin vô dụng, danh sách khách hàng tiềmnăng trở thành hàng hóa, người bán có thể tiếp cận với khách hàngtiềm năng từ mọi nơi chỉ với một chiếc điện thoại di động và người

ta có thể kiếm được những tài liệu sách trắng hay nghiên cứu tìnhhuống một cách dễ dàng Và dĩ nhiên, trong xu thế ấy không thểkhông kể đến công cụ của mọi loại công cụ: Quản lý quan hệ kháchhàng (CRM) Ngày nay, chúng ta có thể ngồi yên một chỗ mà vẫntheo dõi được mọi thứ, như tự động hóa quy trình, chạy báo cáo,theo dõi tiến độ và cung cấp hàng hóa cho khách hàng

Ngày nay, chúng ta cũng có vô vàn những công cụ khác như tựđộng hóa e-mail, tự động hóa tiếp thị, chữ ký điện t , truyền thông

xã hội, tái định vị, phân tích dữ liệu lớn, trí tuệ doanh nghiệp

Làm thế nào mà một công ty có thể bắt nhập được hết nhỉ? Thật dễ

để trả lời nếu bạn biết tổ chức lực lượng bán hàng nói về cái gì Khinhững môi trường như thế này xuất hiện, chúng kéo theo cả rủi ro

hiện, sự chần chừ hay chỉ trỏ, ra lệnh Chúng tôi từng nghe nhiềunhà quản lý tổ chức lực lượng bán hàng nói về những thứ như

“không xin được ngân sách”, “không có được thứ mình cần từ

phòng này, phòng kia”, hay là “nhóm bán hàng không hề dùng công

cụ hay nội dung mà tôi tạo ra” hoặc “quản lý không biết cách khiếnnhân viên chịu trách nhiệm.” Vâng, những câu như vậy còn nhiềulắm

Trong hầu hết trường hợp, vị trí tổ chức lực lượng bán hàng giốngnhư vai trò “dự án đặc biệt” ở những tổ chức lớn và thường đượcgán với chức danh như “Giám đốc phụ trách những thứ bỏ đi”,

không sức ảnh hưởng, không ngân sách, không trách nhiệm, khôngđiều lệ

Chọn đúng người giữ vai trò tổ chức lực lượng có thể tạo ra hiệuứng ngay tức thì và duy trì lên tổ chức Nhưng thế nào mới là đúngngười? Người đó cần sở hữu những k năng gì? Gần đây, chúng tôimới tham dự một buổi họp giữa các chuyên gia về tổ chức lực

lượng bán hàng thuộc đủ mọi cấp bậc, từ nhân viên cấp dưới chođến cựu điều hành viên nhân sự, đào tạo viên bán hàng, quản lýnghiệp vụ bán hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị nội dung

và tư vấn viên quản lý Bạn muốn thuê tuyển những ai trong số họ?

Tổ chức lực lượng bán hàng không phải là một vị trí trong một công

ty Đó không phải là một chức danh Đó không phải là người phụtrách định hướng cho nhân viên mới của bạn Đó là một HỆ SINHTHÁI giao với tất cả các ranh giới chức năng và phân cấp tổ chức

NGUỒN NHÂN LỰC CHO VỊ TRÍ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Tổ chức l c lượng bán hàng là một khái niệm mới đối với tôi, nhưng nghe giống như nguồn nhân l c cho nhân viên bán hàng thì phải.

― Phó chủ tịch của một công ty trong danh sách Fortune 500

Một thành viên trong ban chuyên gia tại một sự kiện tổ chức lựclượng bán hàng do chúng tôi tổ chức ở San Francisco đã phát biểunhư vậy trước một khán phòng đầy những tiếng cười và một vài cáinhăn mặt

Người cười nhận ra rằng có nhiều cách để chức năng này có thểgây tác động đáng kể và đo đếm được tới quy trình bán hàng

Người nhăn mặt thì có lẽ liên tưởng chức năng này như việc kèmcặp, định hướng, đào tạo về sản phẩm, đào tạo về k năng giao tiếp

và hỗ trợ nhân viên cho vai trò lãnh đạo bán hàng Trong những tổchức như thế này, chúng ta tìm nhân viên bán hàng ở bộ phận nhân

Chương 2Xác định quy trình

bán hàng

Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Triển khai một quy trình

bán hàng đơn giản nhất có thể, nhưng phải đủ thiết thực để mọinhân viên có thể hòa hợp và tạo ra doanh thu dự đoán được

Một tổ chức bán hàng không có quy trình thì sẽ không thể mở rộngphạm vi ở mức dự đoán được

Quy trình bán hàng là tổng hợp của các bước và phương pháp được xác định rõ ràng cho việc giao tiếp giữa một công ty và những khách hàng tiềm năng của công ty đó.

Nếu quy trình của bạn có hiệu quả, khách hàng tiềm năng sẽ trảiqua từng giai đoạn, tham gia sâu hơn hoặc bị loại bỏ nếu thích hợp,

và nếu họ vượt qua đến chặng cuối của quy trình thì có khả năng họ

sẽ trở thành khách hàng

NGHỊCH LÝ VỀ QUY TRÌNH BÁN HÀNG

Hãy nghĩ về phát biểu sau:

Quá nhiều quy trình sẽ giết chết nhóm bán hàng

Với nhóm có năng lực trên thị trường chín muồi và được cho hoạtđộng độc lập thì quy trình sẽ thúc đẩy kết quả Trong một môi

trường biến động hơn, quy trình chỉ có tác dụng trong một thời gian,sau đó nó cần được phá bỏ và xây dựng lại, đồng nghĩa với việcmọi nỗ lực xây dựng quy trình ban đầu đều là sự lãng phí thời

gian… hoặc ít nhất cũng mất thời gian

Những nhân viên làm việc kém hiệu quả thường núp sau quân bài

“cần quy trình hiệu quả hơn.” Những người như vậy có thể khiếnbạn mất khoảng một hoặc hai tháng để đánh giá, thiết kế và triểnkhai thay đổi quy trình, nhưng đổi lại kết quả chỉ là mọi thứ đều lặplại như ban đầu

* Quản lý quan hệ khách hàng (CRM): S dụng CRM để theo dõicác thỏa thuận Xác định giai đoạn và phân tích cuộc hội thoại Cóđịnh hình rõ ràng về những yêu cầu cần thiết để trải qua từng giaiđoạn Biết CỤ THỂ bạn muốn đại diện của mình theo dõi điều gì.Đừng phức tạp hóa vấn đề

* Ngăn xếp công nghệ (Tech Stack): Chọn những công cụ giúp

nhóm của bạn trở nên hiệu quả hơn và năng suất hơn

* Kết hợp s dụng ngăn xếp công nghệ: Nếu các sản phẩm phầnmềm biết nói chuyện với nhau thì nhóm sẽ hoạt động hiệu quả hơnnhiều so với trường hợp phải gián đoạn dòng công việc của mìnhkhi chuyển từ công cụ này sang công cụ khác

* Ấn bản sản phẩm: Khách hàng mua gì? Họ trả bao nhiêu tiền?Nếu họ muốn mặc cả thì sao? Đừng để đại diện bán hàng của bạnphải tự nghĩ ra những điểm này trong khi làm việc.

* Thông điệp chung: Giao phó cho đại diện của bạn cách truyền tảithông điệp trong từng tình huống, bao gồm ngành nghề, nhân cách,đối thủ, tính năng sản phẩm khác nhau

* Lời thoại trình diễn: S dụng những bản demo có liên quan dựatrên tính cách, có thể tận dụng những nghiên cứu tình huống và tìnhhuống s dụng có ích cho người nhận bản demo Đừng có trìnhdiễn với điều hành viên tiếp thị và quản lý IT theo cách giống nhau

QUY TRÌNH CHÍN MUỒI

Sản phẩm lặp lại, thị trường thay đổi, công nghệ đổi mới, kháchhàng dịch chuyển và tổ chức lực lượng bán hàng có trách nhiệmđảm bảo sự ăn khớp giữa quy trình bán hàng và khách hàng Quytrình bán hàng luôn ở một trong ba trạng thái: tích cực, th nghiệm

và thoái lui

Tích cực

Khi bạn ở trạng thái này, mọi thứ thật tuyệt vời! Hơn 80% số đạidiện bán hàng liên tục đạt được chỉ tiêu, nhân viên mới gia nhập vànhanh chóng đạt được mục tiêu hiệu quả, không ai phàn nàn vềviệc “cải thiện quy trình”

Khi quy trình của bạn ở trạng thái tích cực, tổ chức lực lượng bánhàng không được phép ngơi mắt, bởi mọi thứ sẽ thay đổi và đòi hỏiquy trình cần phải được điều chỉnh Nếu biết dõi nhìn vào đâu, bạn

sẽ giảm thiểu được rủi ro nghiêm trọng đối với quy trình

* Mở rộng nhóm: Việc thuê thêm nhân viên bán hàng sẽ giảm cơ hộicho những đại diện hiện tại, đồng thời khiến việc bám theo quy trình

cũ và đạt được kết quả như cũ trở nên khó khăn hơn Bạn có thểcân nhắc mở rộng trong một khoảng thời gian mà không gây ra

những hậu quả tiêu cực Tuy nhiên, nếu bị phớt lờ, việc điều chỉnh

về lãnh thổ, mở rộng ra quốc tế và những thay đổi khác liên quan tớiviệc mở rộng sẽ tác động tiêu cực tới quy trình.

* Đẩy thị trường lên: Bạn muốn 100 khách hàng trả cho bạn 10.000

đô la mỗi người, hay là 10 khách hàng trả cho bạn 100.000 đô lamỗi người? Thường thì các công ty sẽ di chuyển từ lựa chọn trướcsang lựa chọn sau, và khi điều đó xảy ra thì đó sẽ trở thành mộtcuộc chơi mới Với ít khách hàng tiềm năng hơn, quy trình cũ sẽmất dần hiệu quả

* Tăng cạnh tranh: Nếu đại diện bán hàng của bạn đứng đầu bảngthành tích hết quý này sang quý khác thì đối thủ cạnh tranh sẽ sớm

để ý Họ có thể phản ứng bằng việc tiếp cận lôi kéo nhân viên bánhàng của bạn, cạnh tranh về giá, phát triển sản phẩm hoặc tăng đềxuất dịch vụ Dù là cách nào thì quy trình bán hàng tích cực của bạncũng sẽ gặp rủi ro

Th nghiệm

Nếu quy trình không ở trạng thái tích cực thì cách tốt nhất để đạttrạng thái này đó là chạy các th nghiệm nhanh và liên tục cải thiện.Bạn phải tạo một môi trường có kiểm soát để th nghiệm một quytrình lặp với kết quả có thể dự đoán được Để th nghiệm đúngcách, bạn phải có:

* Thước đo mà bạn đang cố gắng tác động

* Các chỉ tiêu thành công

* Th nghiệm hay là việc mà bạn sẽ LÀM khác đi, việc mà bạn có

thể kiểm soát “Khép lại nhiều thương vụ giới thiệu hơn” không phải

là điều mà bạn có thể kiểm soát Yêu cầu có 0 khách giới thiệu mỗituần là điều bạn có thể kiểm soát

* Kết quả được dự đoán (có kèm khung thời gian)

* Nhịp độ đánh giá

* Tiêu chí chấp nhận, trong đó nêu rõ điều cần xảy ra để kết quả của

th nghiệm được thông qua vĩnh viễn

Biến động phản tác dụng là điều thường gặp khi th nghiệm Bạn

có từng triển khai nhanh một thay đổi để rồi nhận ra rằng có nhữngvấn đề khác phát sinh hay chưa? Những điều chỉnh quy trình phảntác dụng mang lại nhiều hậu quả tiêu cực, ví dụ như mọi người

trong nhóm cảm thấy mệt mỏi, mất niềm tin, thiếu rõ ràng, tráchnhiệm bị bào mòn và không có khả năng thực thi Tổ chức lực

lượng bán hàng phải chịu trách nhiệm về cả kết quả cũng như hiệulực của th nghiệm

Thoái lui

Khi cải thiện quy trình trở thành một chủ đề tranh luận không ngừngthì có khả năng bạn là một hãng khởi nghiệp đang cố leo lên dốcdoanh thu, hoặc là bạn đang gặp một vấn đề về văn hóa Cải thiệnkhông ngừng trong một môi trường có kiểm soát là điều lý tưởng vàđược khuyến khích, nhưng việc thoái lui hết “giải pháp” này đến giảipháp khác thì lại có ảnh hưởng rất tiêu cực Trong những trườnghợp này, hãy đánh giá người phát đi thông điệp cần thay đổi quytrình

* Họ có đề xuất được phương án nào không? Trong mỗi lần phànnàn, họ có đưa ra đề xuất cải thiện không?

* Những đề xuất như vậy có đơn giản không? Khi đưa ra đề xuất,

họ giải thích một cách dễ hiểu hay khó hiểu?

* Bức tranh tổng thể có được cân nhắc không? Đề xuất ấy sẽ giảiquyết được vấn đề mà không phát sinh vấn đề mới chứ? Rất dễ đểkhắc phục vấn đề của bộ phận bán hàng theo cách tạo ra phiền hàcho các phòng ban khác

* Họ có triển khai không? Đôi khi người phàn nàn về việc thiếu quytrình lại khước từ trách nhiệm, và sau khi những thay đổi về quytrình của họ được triển khai thì họ lại lấy cớ khác để không làm

công việc của mình

Lãnh đạo giỏi, minh bạch và trách nhiệm là những yếu tố cần có đểthoát khỏi môi trường thoái lui Vì vậy, nếu không có lãnh đạo bánhàng thì sẽ khó có thay đổi tích cực Quy trình thoái lui là một quytrình cản trở.

CÁC GIAI ĐOẠN TRONG MỘT QUY TRÌNH BÁN HÀNG

Các công ty khác nhau sẽ có số bước (hoặc giai đoạn) trong mộtquy trình bán hàng khác nhau Điều này phụ thuộc vào độ phức tạpcủa quy trình bán hàng Có ba kiểu quy trình là giao dịch, nâng cao

và phức tạp

Giao dịch

Những công ty hoạt động theo quy trình bán hàng giao dịch có

doanh số cao và giá bán trung bình thấp tương đối

Ví dụ về bán hàng giao dịch như bán quảng cáo Yelp cho các nhàhàng và bán dịch vụ phục vụ ăn uống cho một văn phòng, trongnhững trường hợp này, hầu hết các đại diện bán hàng đều khép lạiđược giao dịch vào cuộc gọi lần một hoặc lần hai Người mua dễdàng hiểu được sản phẩm và rất dễ để xét chọn một khách hàngtiềm năng

Có rất ít rủi ro cho người mua hoặc người bán trong bất cứ trườnghợp bán hàng giao dịch nào Khoản đầu tư đủ nhỏ để nếu giao dịchkhông thành thì cũng không tác động nhiều tới người mua, hoặcnếu người bán không khép lại được giao dịch thì vẫn còn nhiều cơhội khác nữa

Các giai đoạn của quy trình bán hàng giao dịch có thể bao gồm:

1 Trình độ năng lực

2 Đánh giá

3 Đề nghị

Ta có thể dễ dàng bao quát toàn bộ quy trình bán hàng trong mộtbuổi trò chuyện, mặc dù không phải trường hợp bán hàng giao dịchnào cũng khép được thương vụ vào cuộc gọi đầu tiên.

có cả một SDR để xét chọn thương vụ, một AE để theo sát quy

trình, một k sư bán hàng để x lý các chi tiết k thuật, và thậm chí

có cả một kiến trúc sư giải pháp để xây dựng một giải pháp tùy

1 Trình độ năng lực

2 Đánh giá sơ bộ

3 Trình bày với điều hành viên

4 Đưa ra bằng chứng ý tưởng (Proof of Concept)

5 Đề nghị

6 Hội đồng đánh giá

7 Khép lại giao dịch

Rất dễ có nhiều giai đoạn hơn và những kiểu giao dịch như thế này

có thể kéo dài nhiều năm

a2

Hình 2.2: Số giai đoạn phù hợp phụ thuộc vào độ phức tạp của tình

huống bán hàng

TIÊU CHÍ RA KHỎI GIAI ĐOẠN

Một sách lược chủ chốt khác trong việc tổ chức nhóm bán hàng đó

là triển khai một tiêu chí ra khỏi giai đoạn, là những yêu cầu để

chuyển một thương vụ từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo

Ví dụ, nếu một công ty đang s dụng BANT (ngân sách, thẩm

quyền, nhu cầu và thời gian) làm tiêu chí xét chọn cho Giai đoạn 1,vậy thì thương vụ không thể di chuyển sang giai đoạn tiếp theo chotới khi có thể chứng tỏ được cả bốn tiêu chí phụ Nếu họ đang bánmột giải pháp thế hệ mới nhưng không được xác định ngân sách vàkhông rõ ai sẽ là người mua, vậy thì có thể “nhu cầu” (hay nỗi đau)

sẽ là tiêu chí ra duy nhất đối với Giai đoạn 1

Ở giai đoạn sau của quy trình bán hàng, thương vụ có thể khôngchuyển được từ giai đoạn đánh giá sang đề xuất trừ khi có sự gắnkết của tất cả những người ra quyết định

Có tiêu chí ra khỏi giai đoạn rõ ràng sẽ giúp tăng độ chính xác của

dự báo và cũng giảm tương tác giữa nhân viên bán hàng và quản

lý Với một đại diện bán hàng, không gì chán nản hơn việc bị mộtquản lý hỏi “sao anh không thế này?”, trong khi họ không biết đó làviệc mà lẽ ra họ phải làm Tiêu chí thoát sẽ khắc phục vấn đề này

CẠM BẪY CRM

Sự phức tạp là kẻ thù của một nhóm bán hàng hiệu quả, và nguyênnhân thường khiến quy trình bán hàng trở nên phức tạp nhất nằmtrong việc triển khai CRM

* Đại diện bán hàng giỏi ghét sự phức tạp trong nghiệp vụ, thứ sẽkhiến họ chán nản mà bỏ đi

* Đại diện bán hàng kém lại thích thú khi bị sao nhãng bởi sự phứctạp, như thế họ mới có cớ để tập trung vào việc khác thay vì bánhàng

Nếu bạn cần nhiều hơn do công việc của mình, vậy thì hãy thêm cảCRM, nhưng phải nghĩ k trước khi thêm quá nhiều thứ vào CRM

Sự phức tạp dẫn đến dữ liệu kém “sạch”, khiến kết quả dễ “trượt”

và khó đoán Khi CRM tạo ra dữ liệu trượt và không chính xác, mọingười sẽ mất niềm tin vào hệ thống, khi đó CRM sẽ trở thành mộtgánh nặng

Thay vì ngụp lặn qua mớ dữ liệu khổng lồ, các công ty thông minh

và hiệu quả tập trung vào TRÍ TUỆ HÀNH ĐỘNG ĐƯỢC

Trí tuệ hành động được (actionable intelligence) là gì? Hãy táchngược như sau:

* Trí tuệ: Điều gì đó khiến chúng ta thông minh hơn khi tiếp cận vớikhách hàng tiềm năng

* Hành động được: Điều gì đó mà chúng ta có thể s dụng để thúcđẩy một thương vụ

Trí tuệ hành động được bao gồm:

* Số fax (một số người vẫn nhập dữ liệu này)

* Bất cứ thứ gì khác mà một nhân viên bán hàng không căn cứ cụthể vào đó để hành động tại công ty của bạn trong vòng sáu thángqua

KPI, BÁO CÁO VÀ PHÂN TÍCH

Nếu CRM được thiết lập đúng cách, đó sẽ là một nguồn dữ liệu vàthấu thị tuyệt vời

Ở đây, tổ chức lực lượng hoàn toàn là về việc khiến mọi thứ trở nên

dễ dàng Nối các hệ thống lại với nhau để đảm bảo rằng có mộtnguồn thông tin thật duy nhất, và nếu hỏi ba người cùng một câu hỏithì câu trả lời phải như nhau Nếu một nhóm người tại công ty củabạn đang dùng phiên bản Tableau Desktop hay Excel riêng thì bạngặp rắc rối to rồi

Đến giờ dọn rác

Giới IT có một câu thành ngữ: “Garbage In, Garbage Out” (GIGO),tạm dịch là “Vào là rác thì ra cũng là rác” Trong bán hàng, GIGO làcách nhanh nhất khiến CRM của bạn trở nên vô dụng và “bị vứt xó”.Ngoài việc khiến vấn đề phức tạp hơn nhiều, còn có hai hành vi làmhỏng khả năng phân tích dữ liệu, đó là lạm dụng văn bản dạng tự

do và thay đổi giá trị trường một cách quá thường xuyên

Văn bản dạng tự do là một yếu tố xấu bởi cùng một dữ liệu sẽ cónhiều biến thể tùy vào nội dung mà người dùng gõ vào hệ thống.Hãy xét những ví dụ sau:

1 CIO

2 Chief Information Officer

3 Cheef Information Officer

4 Chief Info Officer

Trừ khi bạn muốn tìm kiếm mọi khả năng, nếu không, tính toàn vẹncủa dữ liệu và báo cáo sẽ bị ảnh hưởng bởi những cách nhập liệunhư thế này

Thường xuyên thêm, xóa các trường CRM là một dấu hiệu chứng tỏquy trình bán hàng đang ở trạng thái thoái lui Chỉ thêm khi nội dungthêm là điều thực sự quan trọng Nếu một nội dung không có côngdụng hợp lý thì hãy xóa đi Tuy nhiên, nếu ai đó trong nhóm của bạnthường xuyên chỉnh s a nội dung của các trường và đổ lỗi khôngđạt hiệu quả cho CRM, bạn cần nhận ra rằng CRM không phải làvấn đề ở đây

Sự đơn giản Dữ liệu có cấu trúc Sự nhất quán Nên đặt ra các chủ

đề khi triển khai CRM cũng như quy trình bán hàng nói chung củabạn

Thước đo:

* Tỷ lệ chuyển đổi (giữa các giai đoạn)

* Th nghiệm được chạy một cách khoa học

* Độ chính xác của các báo cáo từ bộ phận CRM

Bí quyết:

* Kiểm tra trạng thái hiện tại của quy trình Nếu trạng thái khôngphải là “tích cực” thì hãy xây dựng một loạt th nghiệm để đến đượctrạng thái này Nếu là trạng thái “tích cực”, hãy thận trọng bởi trạngthái sẽ thay đổi khi bạn phát triển

* Xây dựng và triển khai tiêu chí ra khỏi giai đoạn

* Hiểu và cảnh giác với những cạm bẫy về CRM, đặc biệt là sự

phức tạp

* Lập phân tích bán hàng kết hợp với việc cải thiện triển khai CRMcủa bạn

Chương 3Định hướng cho

nhân viên mới

Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Tích cực, chủ động giảm

thời gian làm quen cho nhân viên mới, giúp họ tự tin nhấc điện thoạingay từ Ngày thứ 2 và đảm nhận vị trí bán hàng toàn thời gian ngaykhi sẵn sàng và có thể Không được viện cớ

Mới đây, chúng tôi có tổ chức một sự kiện với tiêu đề, Defining

Sales Enablement: “It’s Not What You Think” (tạm dịch: Định nghĩakhái niệm tổ chức lực lượng bán hàng: “Không như bạn nghĩ”) Mộttrong những mục đích của sự kiện đó là nhằm kiểm tra các giả

thuyết đằng sau nội dung của cuốn sách này và tìm hiểu xem chúngtôi còn thiếu điều gì

Sự kiện có hai buổi diễn thuyết và một buổi thuyết trình chủ đạo.Thành viên ban chuyên gia diễn thuyết gồm các CEO, CRO, Phóchủ tịch (VP) phụ trách Bán hàng, giám đốc Bán hàng và một nhàđầu tư mạo hiểm, trong khi diễn giả của buổi thuyết trình là một nhà

tư vấn về công nghệ, người từng giúp nhiều công ty đánh giá góicông nghệ bán hàng, đề xuất thay đổi và giúp họ triển khai các côngcụ

Ban chuyên gia hầu như đồng ý rằng tác động lớn nhất mà ngườimang chức danh chuyên viên tổ chức lực lượng bán hàng tạo rađược trong tổ chức của mình đó là định hướng cho nhân viên bánhàng ở những công ty phát triển nhanh chóng Mặc dù định hướng

là việc quan trọng và sẽ được chúng tôi đề cập trong chương này,phải lưu ý rằng cơ bản bạn cần phải khám phá các khía cạnh kháccủa hệ sinh thái tổ chức lực lượng bán hàng và đảm bảo không bỏ

lỡ cơ hội do quá tập trung vào một khía cạnh nào đó

ĐỊNH HƯỚNG Ở MỨC ĐỘ NÀO?

Nói đến định hướng, có hai biến số chủ yếu:

* Nhân viên mới của bạn là người có kinh nghiệm hay mới vào

Hãy giả s rằng quy trình đang ở trạng thái tích cực hoặc bạn đangchạy các th nghiệm có kiểm soát (đã bàn ở Chương 2) Nếu

không, phải hiểu rằng sẽ có chi phí thực tế dưới hình thức lương,chi phí cơ hội và chi phí điều hành do đại diện bán hàng mất thờigian lâu hơn để hòa nhập bởi những nguyên nhân ngoài tầm kiểmsoát của họ

a3

Hình 3.1: Các chiến lược định hướng có sự khác nhau tùy vào k

năng bán hàng và sự phức tạp của thương vụ

Nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm/Quy trình giao dịch

Người có kinh nghiệm sẽ có thể NHẤC ĐIỆN THOẠI gọi cho kháchhàng tiềm năng ngay từ Ngày thứ 2 Không nhập vai Không theodõi VP phụ trách Sản phẩm thuyết trình bằng PowerPoint NHẤC.ĐIỆN THOẠI

Bất cứ ai từng bán hàng thành công trước đây đều có thể đặt

những câu hỏi xét chọn liên quan với lượng thông tin hạn chế Thực

ra, điều họ cần biết là:

* Ba tình huống s dụng tốt nhất để họ bán hàng

* Tên của một vài khách hàng và họ đã thành công như thế nào

* Bước tiếp theo sau cuộc trò chuyện đầu tiên

Có thể là họ chưa có cơ hội trình bày trực tiếp với CEO của kháchhàng tiềm năng lớn nhất ngay từ Ngày thứ 2, thế nhưng thời gian

mà một người biết cách bán hàng cần để tham gia định hướng, phụthuộc vào việc họ có thể nói được những câu kiểu như sau đây haykhông:

“Thường thì chúng tôi làm việc với những công ty đang gặp phải [thách thức 1], [thách thức 2] hoặc [thách thức 3] Ở công ty mình có những thách thức tương t không ạ?”

Nếu có thì bạn chỉ cần tiếp tục với vài câu hỏi để làm rõ và loại bỏ

họ, sau đó hai bên nhất trí xác định xem có hợp lý không nếu

chuyển ngay sang bước tiếp theo trong quy trình của bạn

Nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm/Quy trình nâng cao hoặc phức tạp

Nếu nhân viên mới cần chút thời gian để sẵn sàng phụ trách sảnphẩm và thị trường, có thể sẽ không phải là ý hay nhất nếu yêu cầu

họ gọi cho khách hàng tiềm năng ngay từ Ngày thứ 2, khi đó bộphận tổ chức lực lượng bán hàng phải tạo điều kiện cho họ:

* Nói chuyện với những khách hàng hiện tại Tham gia một số cuộcgọi thành công khách hàng hoặc lên xe tới thăm một số khách hàng

ở địa phương để tìm hiểu thêm về lý do họ mua sản phẩm của công

ty và trải nghiệm của họ tính đến hiện tại

* Tham gia các buổi gặp/cuộc gọi bán hàng Đi cùng với một đồngnghiệp là đại diện bán hàng khi người này gặp gỡ hoặc gọi điện chokhách hàng

Không được cho nhân viên bán hàng của bạn vào một căn phòngvới những thành phần thuộc mảng phát triển sản phẩm, tiếp thị haynguồn nhân lực và bắt họ xem các bài thuyết trình PowerPoint Họ

là nhân viên bán hàng, họ cần phải ngay lập tức vùng vẫy trong môitrường bán hàng

Nhân viên kinh doanh cấp dưới/Giao dịch

Nếu bạn mới tuyển một nhân viên bán hàng không có kinh nghiệm,

bộ phận tổ chức lực lượng bán hàng có thể bố trí cho họ tham giamột chương trình định hướng nhân viên có thể đo lường được:

* Cho họ vào trung tâm đào tạo bán hàng càng sớm càng tốt: Tìmhiểu xem họ cần những k năng bán hàng nào để thành công trongcông ty của bạn và ngay lập tức bắt đầu đào tạo về những k năng

ấy Nếu họ được phân công vào vai trò khảo sát, vậy thì đừng quênrằng nghiên cứu thực ra cũng là một k năng

* Cho họ gọi điện: Rút gọn phạm vi của cuộc gọi đầu tiên Có thể bốtrí lịch hẹn để họ gặp một đại diện khác Thêm chức năng “phát triển

cơ hội bán hàng” để họ tập trung vào việc khảo sát cho tới khi họcđược cách bán hàng

* Theo dõi sự tiến bộ một cách sát sao: Đặt ra các thước đo hành vi,trách nhiệm và năng lực rồi hãy theo dõi Kiểm tra điều bạn kỳ vọng

ở họ

* Điều chỉnh chiến lược tuyển dụng: Nếu việc định hướng nhân viêncấp dưới làm chậm quá trình nhập cuộc hoặc có sức ỳ lớn, hoặc bịchứng minh là không thành công, hãy điều chỉnh bản mô tả côngviệc và mục tiêu tuyển dụng trong tương lai

Nếu doanh nghiệp có chủ trương thuê đại diện cấp dưới thì khôngsao, chỉ cần đảm bảo là bạn có kế hoạch đào tạo họ lên tầm chuyênnghiệp sớm là được

Nhân viên kinh doanh cấp dưới/Độ phức tạp nâng cao hoặc cao

Việc gì mà bạn phải đi thuê một đại diện cấp dưới để yêu cầu họbán một sản phẩm phức tạp chứ? Mặc dù đáng lẽ không nên cótình huống như vậy, chúng tôi đã từng thấy có những tổ chức bánsản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường có mức chuyên môn hóa cao

lại đi săn đón những người có uy tín hoặc mạng lưới để giúp họ tiếpchuyện khách hàng tiềm năng một cách khéo léo.

Chúng tôi đặc biệt khuyên những công ty như vậy hãy thuê nhânviên bán hàng có kinh nghiệm, những người có thể tìm hiểu thị

trường, thay vì chọn những người hiểu biết về thị trường và có thểhọc cách bán hàng Nếu thuê một hãng luật để bào chữa cho mộtcông ty dược phẩm, có ai lại đi thuê một người điều hành dượcphẩm để phụ trách vụ kiện và dạy họ cách trở thành luật sư không?Không! Ta chỉ cần c một trong các luật sư tìm hiểu nhanh về

những thông tin cần thiết liên quan tới ngành dược, sau đó tận dụng

k năng pháp lý của họ để thắng vụ kiện

Tuy nhiên, nếu phải thuê người không phải nhân viên bán hàngnhưng có chuyên môn về lĩnh vực đang nói đến, bạn phải đầu tưvào một mối quan hệ đào tạo và huấn luyện bán hàng chuyên

nghiệp để phát triển người đó theo cách phát huy được tối đa

chuyên môn của họ Chuyên gia nghiệp vụ là những người có sẵnmột số đặc điểm (thiên hướng về tính năng/lợi ích chuyên môn,mong muốn “dạy” khách hàng tiềm năng, sợ bị từ chối) là nhữngyếu tố ảnh hưởng xấu tới quy trình bán hàng

MỤC TIÊU ĐỊNH HƯỚNG: LẬP KẾ HOẠCH CHO KẾT QUẢ

Việc định hướng đòi hỏi bạn phải biết đặt các mốc thời gian dựatrên kết quả Khi lập kế hoạch định hướng, thật dễ dàng để sắp xếpmột lịch biểu kiểu như:

* Ngày 1: Giấy tờ nhân sự, gặp nhóm, đặt câu hỏi để phát hiện

Vấn đề nằm ở chỗ những hoạt động này không giúp bạn tiến xađược Từ quan điểm tổ chức lực lượng bán hàng, chúng thậm chíkhông làm cây kim nhúc nhích gì nhiều Mọi thứ sẽ thay đổi, bạn sẽhoàn thành và cuối cùng, “người được đào tạo” sẽ trở thành mộtnhân viên thực sự Điều đó thật tuyệt, nhưng mục tiêu của tổ chứclực lượng không phải là đảm bảo họ sẽ vượt qua hoạt động trongTuần 1, mà là khiến họ nhanh chóng đạt đến trình độ GIỎI!

Hãy nghĩ lại xem, nhân viên bán hàng cuối cùng mà bạn đã địnhhướng Lịch biểu định hướng duy trì được bao lâu trước khi có thayđổi? Nếu công ty của bạn giống như hầu hết các công ty khác thìthay đổi được thực hiện vào Ngày thứ 2 hoặc thứ 3, và quá trìnhđịnh hướng “chính thức” kết thúc khi người đại diện vẫn cần đượcđào tạo thêm

Nói về việc mà ai đó sẽ làm trong vài ngày đầu tiên sẽ không khiến

họ giỏi được Vì vậy, mấu chốt là phải táo bạo và thay bằng xác địnhthành công và thất bại

a4

Hình 3.2: Lập kế hoạch cho thành công và thất bại, như vậy bạn sẽ

biết khi nhìn thấy

Bằng cách gieo mầm thành tựu theo kỳ vọng tại những mốc thờiđiểm 30, 60 và 90 ngày, đại diện bán hàng sẽ bám theo những mụctiêu khó nhằn hơn việc chỉ phải hoàn thành 1-2 tuần định hướng.Hơn thế nữa, khi nêu rõ các dấu hiệu của thành công và thất bại,người quản lý cũng tự mình thể hiện trách nhiệm về mỗi một mốcnhư vậy

ĐÀO TẠO TRONG QUY TRÌNH BÁN HÀNG

Nếu có một quy trình bán hàng ổn định, việc đào tạo nhân viên mới

về cách thực thi sẽ rất đơn giản

* Văn bản hóa quy trình: Từng bước một là gì?

* Tiêu chí ra khỏi giai đoạn: Như đã bàn trong Chương 2, bạn cần gì

để ra khỏi từng giai đoạn (và hãy liệt kê mọi trường hợp ngoại lệ,nếu có)?

* Đào tạo về CRM: Đâu là những lĩnh vực bắt buộc và không bắtbuộc để hỗ trợ trí tuệ hành động được?

Đúng vậy! Nên xác định rõ vào! Nếu là người giỏi bán hàng, họ phảibiết sơ bộ về những lĩnh vực này và chỉ cần điều chỉnh một chúttheo cách làm việc của công ty là được

ĐÀO TẠO VỀ SẢN PHẨM

Bài kiểm tra kiến thức sản phẩm cuối cùng là “trình diễn trên bảngtrắng”, họ phải nêu bật được những điều nhân viên bán hàng cầnbiết khi nói chuyện với khách hàng tiềm năng về sản phẩm hoặcdịch vụ của mình

Yêu cầu đại diện bán hàng đứng trước bảng trắng, vẽ lên đó màn hình mà họ định trình diễn và diễn giải trong khi vẽ.

Đối với những sản phẩm phi công nghệ, hãy tìm một cách để trựcquan hóa cách mà sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn tác động tớikhách hàng và yêu cầu họ “vẽ” tác động đó Hoạt động này giúp hé

lộ một số điều về người được kiểm tra, cụ thể như:

Tại sao lại chọn bảng trắng?

Thế chẳng khác nào chơi bowling bằng bộ giảm xóc vậy Bạn sẽthất bại nếu không thể giữ quả bóng ở đúng làn Việc có thể nhìnvào màn hình trong khi trình diễn khiến đại diện bán hàng tập trung

vào các nút và tính năng hơn là khách hàng tiềm năng và tình

huống s dụng của họ

Điều then chốt ở đây là gì?

Phần quan trọng nhất của trình diễn trên bảng trắng đó là cách màcâu chuyện của khách hàng được thêu dệt vào các luận điểm nóiđến

* Trình diễn hỏng: Nói về các tính năng, chức năng và nút bấm.

Chẳng ai quan tâm Ít nhất cũng không phải là người sẽ ra quyếtđịnh mua

* Trình diễn tốt: Khi nói về cách những người như khách hàng tiềm

năng đã tạo ra nhiều giá trị bằng cách s dụng sản phẩm của mình,bạn sẽ hé lộ nhiều hơn về nỗi đau Tất cả người mua đều quan tâmđến chủ đề này!

Một điều quan trọng không kém đó là phải chuẩn hóa thông điệp.Nếu tiếp thị trình bày một ý, SDR trình bày một ý, thậm chí đại diệnbán hàng cũng trình bày một ý, vậy thì khách hàng tiềm năng sẽ bốirối và công ty của bạn có thể đánh mất họ Và nếu khách hàng vànhân viên dùng ngôn ngữ khác nhau thì sao? Khi đó, khách hàngcủa bạn thậm chí còn không biết mình đã mua thứ gì nữa!

* Trình diễn hỏng: S dụng thông điệp tạo từ thực hành.

* Trình diễn tốt: Xâu chuỗi với thông điệp chuẩn hóa mà tất cả

nhân viên tiếp xúc với khách hàng s dụng

Trình diễn trên bảng trắng nghe thì có vẻ khó khăn!

Nhưng thực tế thì không Nếu mỗi đại diện dành một giờ mỗi ngàytrong một tuần để chuẩn bị, rồi có ba buổi trình diễn đầy đủ trênbảng trắng trong tuần tiếp theo, thế là đủ, họ sẽ có cơ hội cao hơn

để giành được thương vụ mà đáng nhẽ thuộc về họ

Thước đo:

* Thời gian đến khi có thương vụ hoặc chuyển đổi đầu tiên (SDR).

* Thời gian đến khi đạt đủ định mức

* Thời gian đến khi đạt đủ định mức và duy trì

* % thành viên trong nhóm có năng lực để tiến hành trình diễn trênbảng trắng

Chương 4Đào tạo bán hàng

Mục tiêu tổ chức lực lượng bán hàng: Lần tới, khi một tư vấn

viên bán hàng bên ngoài gọi tới công ty của bạn, họ nên loại bạn với

tư cách là một ứng viên tiềm năng bởi mọi người trong nhóm củabạn đều đã là một chuyên gia về bán hàng

Bạn có từng thắc mắc tại sao các nhóm như Golden State Warriors,New England Patriots và Chicago Blackhawks lại thành công nhưvậy hết năm này tới năm khác không? Chắc rồi, họ có cầu thủ giỏi

và tất cả những cầu thủ đó đều hòa nhập vào một quy trình và hệthống mà ban quản lý đang thực hiện Những cầu thủ này cũng có

k năng rất cao

Thật điên rồ nếu công ty đi thuê nhân viên bán hàng là người khôngbiết bán hàng Khi một kế toán mới vào làm ở một công ty, họ tìmhiểu về hệ thống tài khoản trong hệ thống ERP và bắt đầu gia tănggiá trị Người phát triển phần mềm tìm hiểu về mã nguồn của mộtsản phẩm trước khi bắt đầu cuộc đua Người kế toán thì biết cáchhạch toán Người phát triển thì biết cách viết mã Nhưng vì một lý donào đó, một số nhóm bán hàng lại đi thuê những người không biếtbán hàng và cứ kỳ vọng sẽ có phép màu xảy ra

PHƯƠNG PHÁP BÁN HÀNG VỚI QUY TRÌNH BÁN HÀNG

Chúng ta đã nói về quy trình bán hàng, vậy thì tại sao giờ chúng talại nói về phương pháp bán hàng nhỉ? Chúng có phải là một không?Câu trả lời là không hẳn…

Quy trình bán hàng là về các bước mà bạn phải tuân thủ đối với mỗimột cơ hội, bao gồm những quy tắc như kiểm tra, trình diễn, đề xuất

và khép lại giao dịch Phương pháp là sự chuẩn bị giúp nhân viênbán hàng có thể xoay xở trong nhiều sự kiện khác nhau có thể xảy

ra trong quy trình bán hàng Đào tạo bán hàng cho phép một tổ

chức tạo lập một ngôn ngữ chung cho đội ngũ bán hàng, xác định

các k năng chuyên môn và chuẩn bị, quản lý những tương tác màmột người có thể đối mặt trong mỗi một giai đoạn của quy trình bánhàng.

Tôi có những lựa chọn nào?

Ngoài kia có rất nhiều phương pháp Mặc dù khác nhau, song hãychọn lấy một phương pháp và làm theo, như vậy sẽ tốt hơn là

không có phương pháp nào, làm theo n a vời hoặc, tệ hơn hết thảy,

chỉnh như những phương pháp kể trên

Cách triển khai một phương pháp

Là chuyên gia thì nên triển khai phương pháp Thông thường,

chuyên gia có thể là VP phụ trách Bán hàng, người đã được đào tạochính quy và từng thực thi phương pháp trong nhiều năm, hoặc một

tư vấn viên bên ngoài là chuyên gia về phương pháp được chọn.Điều TỆ NHẤT bạn có thể làm đó là giao phó việc triển khai phươngpháp cho một người nào đó trong nhóm, đã từng “tham gia” một vàibuổi đào tạo Người này khó có thể là một người dạy hiệu quả (cho

dù có kỷ luật đi chăng nữa), kết cục thường là nhắc lại sách lược

mà không phân tích sâu được lý thuyết hay ứng dụng thực tiễn cầnthiết để chương trình đào tạo thành công

TẠI SAO ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG CẤP DƯỚI LẠI THẤT BẠI

Chỉ có hai cách để con người ta trở nên tốt hơn: học hành cẩn thận

và thất bại nhanh chóng Trong trường hợp của nhân viên kinh

doanh thì thất bại nhanh chóng là phương án khả thi duy nhất Nếunhóm bạn có đại diện cấp dưới hay SDR thì có một số chiến lược tổchức lực lượng bán hàng có thể giúp bạn khiến họ trở nên tốt hơnmột cách nhanh chóng hơn

Chú giải các ghi chú phát hiện

Phản hồi cụ thể tác động tới hành vi cụ thể Phản hồi chung gây bốirối và có thể bị hiểu sai Việc chủ động chú giải các ghi chú pháthiện có thể chỉ mất vài phút để hoàn thành những việc mà các cuộctrò chuyện đào tạo bán hàng chung chung không thể đạt được dùmất đến hàng chục giờ Lấy ghi chú phát hiện của đại diện và nhấnmạnh:

* Những lỗ hổng thấy rõ trong ghi chú

* Những câu hỏi theo dõi lẽ ra phải được hỏi

về chuyện xảy ra trong cuộc gọi một cách hiệu quả Liên quan tớiviệc đào tạo, việc hiểu được nhân viên bán hàng nghĩ mình ngheđược gì còn quan trọng hơn nhiều so với những điều mà khách đãnói ra

Để họ khép lại thương vụ (lớn hơn)

Nếu nhóm của bạn có những SDR chỉ chịu trách nhiệm xếp lịch hẹngặp khách hàng, khả năng là sẽ có những thương vụ giá trị quá nhỏ

để nhân viên đại diện của bạn nhận làm Nếu vậy, hãy để SDR khép

lại thương vụ đó Bằng cách xây dựng một số quy tắc đơn giản, bạn

có thể hạn chế sao nhãng cho hoạt động này và biến nó thành mộttrung tâm sinh lợi nhuận, tạo ra giải pháp cho vấn đề “con đường sựnghiệp của tôi là gì” mà nhiều công ty phải đối mặt Một số ý tưởng

để xây dựng cấu trúc cho kiểu chương trình như vậy gồm:

* Phải khép lại thương vụ trước khi kết thúc cuộc gọi thứ hai

* Nếu không đạt chỉ tiêu hạn ngạch xếp lịch hẹn thì sẽ không có thùlao với thương vụ khép lại được

* Nếu không đạt hạn ngạch thì không được khép lại thương vụ trongquý tới

* Chỉ X% người giỏi nhất mới có thể khép lại thương vụ vào bất cứthời điểm cho trước nào

Công thức phù hợp sẽ phụ thuộc vào nhóm, nhưng nếu bộ phận tổchức lực lượng bán hàng muốn phát triển đại diện bán hàng thì họcần phải khép lại được giao dịch Cầu thủ của Minor League

Baseball chơi bóng chày… họ không mang dụng cụ và tập đánhbóng Nếu bạn chỉ muốn có một người xếp lịch hẹn gặp thì đừng có

đi thuê người muốn trở thành đại diện chuyên khép lại thương vụtrong hai năm, mà hãy thuê một người quản lý chuyên nghiệp ấy.Như vậy sẽ rẻ hơn và bạn sẽ ít vướng bận với công tác quản lý

hơn

Mô phỏng thương vụ

Khả năng cho nhân viên thực hành những tình huống mà họ sẽ gặpphải trước khi đi thực tế, nhờ vậy mà bạn có thể giảm số lượng mốikhách “ngon” bị rơi rụng qua kẽ hở Vâng, bộ phận tiếp thị sẽ rất biết

ơn bạn

Thành thạo kiến thức về người mua, đối thủ, sản phẩm, tình huống

s dụng của khách hàng là điều then chốt để thành công Thànhthạo không có nghĩa là gật đầu khi được hỏi CIO làm gì Người đại

diện cần có khả năng viết bản mô tả công việc của CIO lên bảngtrắng một cách hoàn toàn ngẫu hứng Đó mới là thành thạo.

Cách ít rủi ro nhất để mô phỏng một thương vụ đó là thông qua

“nhập vai nghiêm túc” Sau đây là một vài phương án:

* Nhập vai người mua thực: Nếu nhóm của bạn bán hàng cho

CIO, hãy bảo họ bán cho CIO của BẠN Nếu bạn không có CIO thìhãy nhờ một người trong cơ quan qua giúp nhập vai trong tầm n angày Mọi việc cần thực tế nhất có thể, người diễn phải thật tự

nhiên

* Nhập vai có hỗ trợ: Nếu một bên đã được đào tạo k càng về

cách tiến hành nhập vai, vậy thì việc mô phỏng một vai diễn sẽ thậtđơn giản Bảo người này tìm hiểu đủ k về người mua của bạn, tớimức có thể viết bản mô tả công việc như được đề cập ở trên, vàyêu cầu các đại diện thực hành

Nếu mọi người đều giữ tâm thái nghiêm túc và coi như là thực, vậythì hoạt động mô phỏng sẽ là một trải nghiệm học hỏi tuyệt vời để

họ tiến bộ

Đào tạo không có hiệu quả

Sau đây là một số ví dụ về các bài tập đào tạo mà chúng tôi từngtrải qua, bận rộn, tốn tâm huyết nhưng gần như không có tác độngtới hiệu quả bán hàng thực tế:

* Ghi âm bài nói: Trừ khi có ai đó trình bày một bài nói chủ đạo,

nếu không thì bài tập này sẽ thật là ngớ ngẩn Nhất là khi có nhiềungười cùng ghi âm và phải tốn nhiều giờ để chuẩn bị Việc này cóthể tốt cho việc truyền tải thông điệp, nhưng không tốt cho việc đàotạo bán hàng

* Nhập vai với người đồng cấp: Nhập vai thì được, nhưng chỉ khi

có một bên được đào tạo về cách hỗ trợ nhập vai Nếu không cóbên nào như vậy thì chỉ tốn thời gian mà thôi Điều đó sẽ giống nhưđang nghỉ ngơi chứ không phải là đang tập bóng nữa

* Đọc sách: Mọi người nên đọc nhiều hơn, nhưng mà đọc cuốn The

Challenger Sale (tạm dịch: Th thách bán hàng) sẽ không giúp bạntrở thành người bán hàng giỏi đâu Với hầu hết người đọc, cuốnsách này còn CHẲNG có chút tác động nào tới việc làm của họ

trong một tình huống nhiều áp lực nữa Lúc vui thì họ khoe mình là

“Challenger”, nhưng liệu thực sự họ có phải là người trò chuyện vớimột CIO vào lúc 2 giờ 15 phút chiều thứ Năm không?

Nếu hai nhân viên bán hàng cùng tự ghi âm và nhập vai thì sẽ thậttuyệt, nhưng nếu họ đang cố bán hàng cho người nào đó đã làmcông việc đấy trước cả khi họ sinh ra, vậy thì xin chúc các bạn maymắn với đống công sức chuẩn bị ấy nhé

SAI LẦM KHI QUAN SÁT VÀ GIẢI QUYẾT

Người xưa có câu, Muốn thì t đi mà xem Sau đây là một vài khía

cạnh mà bộ phận tổ chức lực lượng bán hàng có thể quan sát xem

có cơ hội đào tạo hay không:

* Không có mặt: Nghe thì sốc thật, nhưng đúng là có một số lượng

không ít nhân viên bán hàng (đặc biệt là SDR) sẽ không có mặttrong buổi hẹn của mình

* Phản hồi chậm: Phản hồi chậm trong các tình huống bán hàng

cạnh tranh có thể làm nên chuyện hoặc phá hỏng thương vụ

* Không phản hồi: Nếu quên phản hồi khách hàng tiềm năng thì

cũng nên quên cơ hội đi nhé

* Giả thuyết sai lầm: Nhất là khi s dụng phong thái thách thức

kiểu “Challenger”, bạn phải đảm bảo các giả thuyết đưa ra là đúng

* Xếp khách hàng tiềm năng vào nhiều quy trình: Việc một khách

hàng tiềm năng nhận được email tiếp thị tự động khi vẫn đang trongquy trình bán hàng sẽ khiến công ty của bạn nom thật vô tổ chức

* S dụng ngữ pháp tệ hại: Nhớ mua ứng dụng cho nhóm của

bạn Sẽ rẻ hơn nhiều và đỡ tốn công hơn nhiều so với việc dạy họ

cách viết đấy.

* Đặt những câu hỏi cơ bản: Đặt những câu hỏi có thể trả lời

được từ LinkedIn là một việc lãng phí thời gian

* T chối loại bỏ: Người ta gọi là “ống nước phình bụng” Vấn đề

nằm ở chỗ bạn sẽ chẳng bao giờ bán được hàng cho những vị

khách như vậy

* Yêu cầu g i thông tin: Nhân viên bán hàng kém nghĩ rằng “g i

thông tin” hay bỏ lại thông tin tức là quy trình bán hàng có tiến triển.Người mua s dụng “g i thêm thông tin cho tôi” như một cách để trìhoãn, tỏ thái độ lịch sự thay vì ngắt điện thoại đột ngột

* Xét chọn qua email: Đại diện có thể xếp lịch gọi điện xét chọn

qua email, nhưng việc xét chọn bằng văn bản lại lấy đi công cụ tốt

nhất của họ, trò chuyện.

* Phân công lại đại diện: Đây là lỗi nghiệp vụ bán hàng, trong đó

Đại diện 1 được phân công cho cuộc gọi đầu tiên, nhưng sau đó lạichuyển sang cho Đại diện 2 Khách hàng tiềm năng không quan tâmtới quy trình nội bộ của bạn

* S dụng thông điệp chung chung: Trong bán hàng cạnh tranh,

nhân viên bán hàng giỏi khó có thể tiến xa nếu dùng cách truyền tảithông điệp chung chung Họ thường có thể lên được vị trí thứ haihoặc thứ ba, nhưng lại là những chỗ rất tệ… Bạn phải tốn rất nhiềuthời gian để đến được đó nhưng đổi lại chả được gì

* Nói nghe vui tai: Nhân viên bán hàng giỏi phải biết hoài nghi.

Trong khi đó, người kém thì chỉ chăm chăm khoe về “những buổigặp mặt tích cực”

* Không yêu cầu giới thiệu: Mọi người đều có thể giới thiệu cơ hội

cho bạn

* Trình diễn cho khách hàng không được xét chọn: Nội dung

demo là tài nguyên, là tiền vốn mà bạn không nên tiêu xài một cách

tùy ý.

* Cho rằng “không hiệu quả” là vấn đề: Nhiều công ty có thể

khoan dung với việc không hiệu quả suốt nhiều năm mà không hềchi tiền để thay đổi

Hãy lập danh sách của riêng bạn và chia sẻ với cả nhóm Đó khôngphải là một danh sách nhặt nhạnh mọi thứ, mà là một công cụ để bộphận tổ chức lực lượng có thể tăng cường hiệu quả của đội ngũ bánhàng

CHO ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG THAM GIA VÀO QUY TRÌNH MUA HÀNG Ở CÔNG TY BẠN

* Thực tế: Đại diện bán hàng của bạn muốn thăng tiến.

* Thực tế: Họ cần được đào tạo thêm để làm điều đó.

* Thực tế: Họ ghét đào tạo trên lớp cũng như học trực tuyến Có

một ý tưởng thế này… Hãy cộng tác với các phòng ban khác, chonhân viên bán hàng tham gia khi công ty của bạn mua sản phẩmhoặc dịch vụ mới

Phần mềm kế toán mới

Hãy tưởng tượng công ty của bạn mới thuê một CFO mới và trong

kế hoạch của ông này có việc triển khai một phần mềm kế toán mới.Còn nơi nào tốt hơn để một đại diện bán hàng cấp dưới học hỏitrong một kịch bản đời thực hơn là tận mắt quan sát thương vụ này?

Sau đây là một số khía cạnh có thể được phân tích trong diễn biếncủa giao dịch:

* Phát triển bán hàng: SDR của mỗi một nhà cung cấp tiềm năng

thể hiện như thế nào? Họ có nhạy bén không? Họ có làm tốt việcxét chọn không?

* Chuyển giao: Việc bàn giao từ SDR sang AE cảm thấy như thế

nào? Mọi việc có trơn tru không?