0442 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh NHTM CP đầu tư và phát triển nam định sau khi chia tách luận văn thạc sỹ (FILE WORD)

Đã có nhiềucông trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng, cụ thể là một số côngtrình tiêu biểu sau đây: “Lý thuyết cấu trúc cạnh tranh ngành với việc nâng cao năng lực cạnht

PHẠM ĐỨC NAM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH

CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - Năm 2018

^ɑ^

-PHẠM ĐỨC NAM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH

Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng

Mã số: 8340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Tô Ngọc Hưng

Hà Nội - Năm 2018

Ì1 ' r f

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu

đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả của luận văn trung thực vàxuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị

Hà Nội ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Đức Nam

M Ụ C L Ụ C

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 7

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 7 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 7

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 8

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 10 1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 10

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 11 1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 13

1.2.4 Đặc trưng cạnh tranh của ngân hàng thương mại trong điều kiện hội nhập kinh tế 17

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 19 1.3 KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO BIDV NAM ĐỊNH 25

1.3.1 Kinh nghiệm từ Deutsche Bank 25

1.3.2 Kinh nghiệm từ Citigroup 27

1.3.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings 29

1.3.4 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với BIDV Nam Định 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 34

THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH 34

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Nam Định 38

2.1.4 Những tác động của việc tách chi nhánh đến hoạt động kinh doanh 45

2.2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV NAM ĐỊNH 49 2.2.1 Thực trạng các yếu tố nội bộ của BIDV Nam Định trước và sau tách chi nhánh 49

2.2.2 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Định hiện nay 67

2.3 ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH NAM ĐỊNH 73

2.3.1 Tác động của các yếu tố vĩ mô 73

2.3.2 Phân tích các nhóm đối thủ cạnh tranh 76

2.3.3 Tác động đến BIDV Nam Định 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3 82

GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH 82

3.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ Dự BÁO NHU CẦU DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020 82

3.1.1 Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ 82

3.1.2 Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử 83

3.1.3 Phát triển dịch vụ ngân hàng số và các ứng dụng công nghệ của cách mạng công nghiệp 4.0 84

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020 86

3.2.1 Định hướng của BIDV 86

3.2.2 Định hướng của BIDV Nam Định 87

3.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH BIDV NAM ĐỊNH SAU KHI CHIA TÁCH 89

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 89

3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị điều hành 90

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 94

3.3.4 Nhóm giải pháp về phát triển thị trường 96

3.4 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 102

3.4.1 Kiến nghị với chính phủ và các bộ ngành liên quan 102

3.4.2 Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước 104

3.4.3 Kiến nghị đối với BIDV 105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 107

KẾT LUẬN 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

1 ATM Máy rút tiền tự động

2 BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

3 BIDV Nam Định Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

DANH M Ụ C B Ả NG, BIỂ U ĐỒ, SƠ ĐỒ Danh mục bảng

Bảng 2.1 Số liệu Huy động vốn của BIDV Nam Định 39

Bảng 2.2 Số liệu dư nợ cho vay tại BIDV Nam Định 41

Bảng 2.3 Chất lượng tín dụng tại BIDV Nam Định 42

Bảng 2.4 Hiệu quả kinh doanh của BIDV Nam Định 43

Bảng 2.5 Tình hình huy động vốn của các ngân hàng trênđịa bàn tỉnh Nam Định 46

Bảng 2.6 Tình hình nợ xấu tại BIDV Nam Định 47

Bảng 2.7 Tình hình nhân sự của BIDV Nam Định 48

Bảng 2.8 Tổng tài sản của các NHTM trên địa bàn 49

Bảng 2.9 Tỷ lệ HĐV thị trường 1 trên tổng tài sản nợ củamột số ngân hàng trên địa bàn 50

Bảng 2.10 Tình hình huy động vốn thị trường 2 của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Nam Định 51

Bảng 2.11 Nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu của một số chi nhánh ngân hàng trên cùng địa bàn 52

Bảng 2.12 Khả năng sinh lời của BIDV Nam Định 56

Bảng 2.13 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của một số chi nhánh ngân hàng trên cùng địa bàn 57

Danh mục biểu đồ Biểu đồ 2.1 Thị phần HĐV của một số NHTM trên địa bàn Nam Định 54

Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng dư nợ của một số NHTM trên địa bàn Nam Định 55

Danh mục sơ đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Định 36

L ỜI M Ở ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua hơn 30 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được nhiềuthành tựu đáng khích lệ và đang từng bước vững chắc hội nhập vào nền kinhtế

thế giới Từ một nước có nền kinh tế nghèo nàn, Việt Nam đã từng bướcchuyển

mình, vươn lên thành một nước có thu nhập trung bình và được đánh giá làmột

trong những nước có mức tăng trưởng nhanh nhất thế giới trong năm vừa qua.Với vai trò đầu tàu, là huyết mạch của nền kinh tế, ngành ngân hàng đã đónggóp không nhỏ vào những thành tựu trên Theo đó, trong quá trình hội nhậpkinh tế sâu rộng, hệ thống các ngân hàng thương mại (NHTM) đã khôngngừng

lớn mạnh cả về quy mô lẫn hiệu quả và tiếp tục giữ vai trò chủ đạo trong cungứng vốn, phát triển kinh tế Bên cạnh những thuận lợi, hội nhập kinh tế cũngmang đến không ít thách thức đối với các NHTM, đặc biệt là sự cạnh tranhtrong ngành ngày càng gay gắt do tiến trình thâm nhập của các ngân hàngnước

ngoài vào Việt Nam trở nên nhanh hơn khi Việt Nam gia nhập vào các tổ chứcthương mại quốc tế

Bên cạnh đó, cách mạng công nghiệp 4.0 đang từng bước ảnh hưởng sâurộng tới mọi mặt của cuộc sống và các chủ thể trong đó có ngành ngân hàng.Tiến bộ khoa học công nghệ một mặt mang lại những tích cực cho ngành ngânhàng khi có cơ hội tận dụng để nâng cao năng suất lao động, thay đổi sảnphẩm

dịch vụ, thay đổi kênh phân phối mặt khác cũng mang đến những thách thức

quá trình hội nhập và tác động của tiến bộ khoa học công nghệ Bên cạnh đó,

để mở rộng hệ thống mạng lưới, vào tháng 06 năm 2016, được sự chỉ đạo củaBIDV và sự chấp thuận của Ngân hàng nhà nước (NHNN), BIDV Nam Định

đã tiến hành chia tách, thành lập thêm một chi nhánh mới cùng hoạt động trênđịa bàn theo đó đã ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh và làm giảm khảnăng cạnh tranh của chi nhánh Do đó, BIDV Nam Định đang phải giải mộtbài

toán lớn về việc tranh thủ điều kiện và nguồn lực để đón đầu cơ hội, vượt quacác nguy cơ nhằm phát triển ổn định và bền vững

Xuất phát từ thực tế cấp thiết trên, đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Nam Định sau khi chia tách” được đề xuất nghiên cứu nhằm làm sáng

tỏ hiện trạng và định hướng giải quyết những vướng mắc cũng như khó khănđang tồn tại của BIDV Nam Định

2 Tổng quan nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề hết sức phức tạp nhưngrất cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp trong đó có ngân hàng Đã có nhiềucông

trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của ngân hàng, cụ thể là một số côngtrình tiêu biểu sau đây:

“Lý thuyết cấu trúc cạnh tranh ngành với việc nâng cao năng lực cạnhtranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay” của tác giả ĐoànViệt

Dũng (2015) theo Luận án tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội.Trong đề tài của mình, tác giả đã tập trung nghiên cứu các vấn đề về mặt lýluận và thực tiễn về cấu trúc ngành ngân hàng, từ đó xem xét ảnh hưởng tớinăng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam Luận án phântích trực tiếp về mặt định lượng theo phương pháp phân tích bao dữ liệu

ngân hàng thương mại cổ phần trong giai đoạn 2008 - 2012 để chỉ ra các nhân

tố ảnh hưởng tới hiệu quả kĩ thuật, những điểm mạnh và yếu của các NHTMViệt Nam Dựa trên cơ sở phân tích về mặt định lượng trong việc đánh giáhiệu

quả và việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của cácngân hàng thương mại Việt Nam, luận án đưa ra các kiến nghị nhằm nâng caohiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của các NHTM trong giai đoạn hộinhập kinh tế quốc tế [3]

Tác giả Nguyễn Thị Hương, (2014): “Nâng cao năng lực cạnh tranh củaNgân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) trong điều kiện hộinhập kinh tế quốc tế”, Luận văn Thạc sĩ kỹ thuật Quản trị kinh doanh, Đại họcBách khoa Hà Nội Luận văn đã dựa trên cơ sở lý luận về cạnh tranh, hệ thốnghóa các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM, các phương phápphân tích năng lực cạnh tranh bao gồm các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấuthành năng lực cạnh tranh của ngân hàng Luận văn đã vận dụng mô hình matrận SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV từ đó đưa ra các giảipháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV trong bối cảnh hội nhập kinh

tế quốc tế [5]

Tác giả Nguyễn Trung Chính, (2013): “Một số giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chinhánh

Phú Thọ”, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội.Tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản liên quan đến năng lực cạnhtranh

của NHTM, chỉ ra vị trí, tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh, ý nghĩa tấtyếu của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với hoạt động kinh doanh của ngânhàng Tác giả cũng đã đánh giá và chỉ ra những hạn chế trong năng lực cạnhtranh của BIDV Phú Thọ và đưa ra ba giải pháp đồng bộ về nâng cao năng lực

tranh bình đẳng, lành mạnh [4]

Tác giả Lại Thị Bích Phương, (2015): “Giải pháp nâng cao năng lực cạnhtranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánhCầu Giấy”, Luận văn thạc sỹ kinh tế Học viện Ngân hàng Luận văn này dựatrên cơ sở lý luận về cạnh tranh, lý thuyết và các mô hình đánh giá năng lựccạnh tranh của NHTM bao gồm mô hình SWOT, mô hình 5 nhân tố củaPorter

Luận văn cũng dựa trên các phương pháp đánh giá năng năng lực cạnh tranhgồm: ma trận hình ảnh, phương pháp chuyên gia và Hệ thống xếp hạng tínnhiệm của các cơ quan xếp hạng tín nhiệm (CRA) để đánh giá điểm mạnh,điểm

yếu trong năng lực cạnh tranh của Agribank Cầu Giấy Luận văn cũng chỉ ranhững cơ hội và thách thức từ đó đưa ra một số giải pháp để nâng cao năng lựccạnh tranh đối với Agribank Cầu Giấy [12]

năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động và các tiêu chí đánh giá năng lựccạnh

tranh của các NHTM; Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của mỗi ngânhàng, từ đó tổng quát, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnhtranh

ở NHTM và đánh giá những nguyên nhân hạn chế từ đó đề xuất các giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh tại mỗi ngân hàng

Mỗi nghiên cứu ở một khía cạnh khác nhau, đã phản ánh cơ bản được

ngành, lĩnh vực và đơn vị cụ thể mà mình đã nghiên cứu Luận văn “Giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Nam Định sau khi chia tách ” được nghiên cứu tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Nam Định, luận vănnghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong giai đoạn 2015

- 2017, là giai đoạn có nhiều xáo trộn do sự chia tách chi nhánh và đưa ranhững

đề xuất có thể áp dụng vào thực tiễn của BIDV nói riêng và các NHTM ViệtNam nói chung Vì vậy, đề tài mang tính thực tiễn và không trùng lặp với cáccông trình nghiên cứu trước đây

3 Mục tiêu của luận văn

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnhtranh

của NHTM trong bối cảnh hội nhập kinh tế

- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Định sau khichia tách chi nhánh, đánh giá những kết quả đạt được, rút ra một số tồn tại vànguyên nhân

- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa BIDV Nam Định sau khi chia tách chi nhánh

- Phạm vi không gian: năng lực cạnh tranh của BIDV Nam Định.

- Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản vềnăng lực cạnh tranh của BIDV Nam Định trong khoảng thời gian từ năm 2015đến 2017 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngânhàng

giai đoạn tới

5 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Sử dụng tư liệu các giáo trình, tài liệu về hoạt động, năng lực cạnhtranh

của NHTM

- Tổng hợp và hệ thống các số liệu về hoạt động kinh doanh của BIDVNam Định theo các nhóm tiêu thức khác nhau dựa trên số liệu thực tế của báocáo kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh, báo cáo thanh tra giám sátcủa

NHNN tỉnh Nam Định trong giai đoạn 2015 - 2017

- Công cụ phân tích: sử dụng bảng biểu, sơ đồ để phân tích nhận định vềcác xu hướng và kết quả

* Công cụ xử lý: Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các

phương

pháp như phân tích, so sánh, tổng hợp, thống kê đi từ cơ sở lý thuyết đếnthực tiễn nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục đích đặt ra trong luận văn

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngânhàng thương mại

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Đầu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG Lực CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Trong lịch sử phát triển của các hình thái kinh tế xã hội, cạnh tranh là mộthiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường Khái niệm về cạnh tranh đã xuấthiện

trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và pháttriển

kinh tế thị trường Từ thế kỷ XX đến nay, lý thuyết về cạnh tranh hiện đại đãđược nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu và đưa ra các nhận định:

Theo Karl Mark, cạnh tranh được hiểu là “sự đấu tranh, ganh đua, thi đuagiữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt đượcnhững ưu thế, lợi ích, mục tiêu xác định” [1]

Theo từ điển kinh doanh (1992) ở Anh, cạnh tranh trong cơ chế thị trườngđược định nghĩa là “Sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằmgiành

cùng một loại tài nguyên sản xuất, hoặc cùng một loại khách hàng về phíamình”

Nhà kinh tế học Micheal Porter thì đưa ra lý thuyết về “Lợi thế cạnhtranh”, theo đó cạnh tranh có thể hiểu là “đấu tranh để giành lấy thị trường tiêuthụ hàng hóa và dịch vụ bằng những biện pháp ứng dụng tiến bộ khoa học kỹthuật, kinh tế, chính trị để tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra nhiều sản phẩmmới với năng suất và chất lượng cao nhất”

Tựu chung lại theo các quan điểm này, cạnh tranh được hiểu là các mối

bộ để giành được ưu thế so với các đối thủ Từ đó có thể thấy, cạnh tranh cũngchính là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, phát triển vàtăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức đồng thời cũng là nhân tốquan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội [3], [15]

Xét theo hướng tiếp cận này, có thể hiểu một cách chung nhất, cạnh tranh

là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọibiện pháp (kể cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn kinh doanh) để đạt mục tiêu kinh tếchủ yếu của mình như chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng nhưđảm bảo tiêu thụ có lợi nhất nhằm nâng cao vị thế của mình hướng tới mụcđích cuối cùng là tối đa hóa lợi ích

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay cũng có rấtnhiều

cách tiếp cận và quan điểm khác nhau như:

Theo Micheal Porter thì năng suất lao động là thước đo duy nhất về nănglực cạnh tranh hay nói một cách khác năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năngsuất lao động Theo đó, doanh nghiệp cần sản xuất ra thu nhập tương đối caotrên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả để phát triển bền vững.Theo Ủy ban quốc gia về Hợp tác kinh tế quốc tế (CIEM), năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuậncủa doanh nghiệp theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa,dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp

Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), trong “Báo cáo về năng lực cạnhtranh toàn cầu” thì năng lực cạnh tranh được hiểu là “khả năng, năng lực màdoanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thịtrường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòihỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục

tiêu của doanh nghiệp đặt ra”.

Theo tác giả Ngô Kim Thanh thì “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpnói chung là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủcạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợingày càng cao hơn” [15]

Như vậy, tổng hợp các quan điểm có thể thấy năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị phần, đạt đượcmức lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảmbảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt quanhững biến động của môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Các cấp độ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành nhiều cấp độ cạnh tranh khácnhau

Hệ thống lý thuyết phổ biến được các quốc gia và các thiết chế kinh tế quốc tế

sử dụng nhiều nhất hiện là phương pháp đánh giá do Diễn đàn kinh tế thế giới(WEF) thiết lập trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu Theo đó năng lực cạnhtranh được chia làm 3 cấp độ cơ bản:

- Năng lực cạnh tranh quốc gia: có thể hiểu là lợi thế cạnh tranh quốc

gia,

là năng lực cạnh tranh của nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hútđược đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân

- Năng lực cạnh tranh cấp độ ngành/doanh nghiệp: là khả năng bù đắp

chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần của sản phẩm và dịch vụtrên thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp: Lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh cấp độ sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị

phần

của sản phẩm và dịch vụ cụ thể trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sản

1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), các chỉ tiêu đánh giá năng lựccạnh

tranh của doanh nghiệp bao gồm 2 nhóm chỉ tiêu chính:

- Các chỉ tiêu năng lực tài chính: bao gồm quy mô vốn, khả năng sinh

lời,

mức độ rủi ro của doanh nghiệp

- Các chỉ tiêu năng lực phi tài chính: năng lực sản phẩm dịch vụ, công

nghệ, nhân lực, trình độ quản lý của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp Các chỉ tiêu về năng lực tài chính giúp đánh giá được sức mạnh nội tạicủa

doanh nghiệp, thể hiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp tốt hay xấu, có khả năng tồn tại và phát triển hay không Các chỉ tiêunăng lực phi tài chính giúp đánh giá được lợi thế của doanh nghiệp đối với cácđối thủ cạnh tranh trên thị trường

Tuy vậy, những khả năng trên bị tác động rất lớn bởi các yếu tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Do đó, khi phân tích năng lực cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp thì không thể bỏ qua các yếu tố tác động

1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Theo định nghĩa tại Luật các tổ chức tín dụng năm 2010, ngân hàngthương

mại (NHTM) là một loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện tất cả các hoạtđộng ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định nhằm mụctiêu lợi nhuận [14] Như vậy, NHTM là doanh nghiệp, nhưng hoạt động củangân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt, đó là kinh doanh tiền tệ và cácdịch vụ tài chính có liên quan

Dựa trên sự phân chia cấp độ về năng lực cạnh tranh của WEF thì năng

bằng việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, tạo được sự hài lòngcho khách hàng, tạo được uy tín, danh tiếng trên thị trường đồng thời thu đượclợi nhuận đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện kinhdoanh nhiều biến động.

Với cách tiếp cận này, năng lực cạnh tranh của NHTM được hiểu nhưsau:

“Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tận dụng được các nguồn lực một cách hiệu quả để duy trì và mở rộng thị phần;

đạt được mức lợi nhuận cao đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn, bền vững, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”.

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

Năng lực canh tranh của ngân hàng cũng như các doanh nghiệp khác làkhả năng tận dụng được các nguồn lực một cách hiệu quả, theo đó các yếu tốcấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng thường xuất phát từ nội lực củangân hàng đó, thể hiện ở bốn yếu tố chính:

Thứ nhất, nguồn lực của ngân hàng bao gồm nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực và trình độ khoa học công nghệ

Các yếu tố về nguồn lực tài chính của ngân hàng là yếu tố cốt lõi cấuthành

lên năng lực cạnh tranh của ngân hàng thể hiện qua nhiều tiêu chí như: Vốn,khả năng thanh toán, khả năng sinh lời của vốn đầu tư, mức độ rủi ro củanguồn

vốn

Yếu tố về nguồn nhân lực cũng là một trong những yếu tố quan trọng cấuthành lên năng lực cạnh tranh của ngân hàng khi đây là bộ phận trực tiếp đem

quan trọng bậc nhất cấu thành nên năng lực cạnh tranh của ngân hàng đặc biệttrong thời đại cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay Khả năng ứng dụng cáccông

nghệ cao trong kinh doanh ngân hàng là tối cần thiết khi hỗ trợ tối đa cácNHTM

trong việc quản lý, quản trị rủi ro, nâng cao năng suất lao động, gia tăng cáctiện ích của sản phẩm, mở ra các kênh thanh toán, bán hàng mới trong lĩnh vựctài chính ngân hàng từ đó mà gia tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng

Thứ hai, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Trong lĩnh vực ngân hàng, với đặc thù riêng của ngành thì các sản phẩmdịch vụ gần như không có sự khác biệt tuy nhiên yếu tố về sản phẩm, dịch vụvẫn là yếu tố quan trọng tạo lên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Theo

đó, các NHTM cần phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằngnhững sản phẩm cơ bản mà còn thể hiện tính độc đáo, sự đa dạng của sảnphẩm

cầu khác nhau của khách hàng khác nhau, từ đó dễ dàng chiếm lĩnh thị phầnvà

làm tăng sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng

Bên cạnh đó việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượngdịch vụ sẽ đem lại những lợi ích cho các NHTM như: gia tăng lợi nhuận; đadạng hóa các nguồn thu từ dịch vụ giúp phân tán và giảm thiểu rủi ro tronghoạt

Trước hết, năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạotrong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, antoàn trong hoạt động ngân hàng trong điều kiện kinh tế biến động nhanh vàảnh

hưởng trực tiếp đến ngân hàng Bên cạnh đó, tầm nhìn của những nhà lãnh đạo

là yếu tố then chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn trongdài hạn, đồng thời phải phù hợp, linh hoạt với những thay đổi khách quan củanền kinh tế nói chung và lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng

Việc đưa ra các quyết sách đúng đắn, kịp thời, chiến lược kinh doanh phùhợp, tận dụng được cơ hội cũng như sử dụng tối đa hiệu quả từ nguồn lực sẵn

có của ngân hàng sẽ góp phần gia tăng tính cạnh tranh của các ngân hàng

Thứ tư, hệ thống mạng lưới các chi nhánh, uy tín và thương hiệu của ngân hàng

Một trong các yếu tố khá quan trọng liên quan đến năng lực cạnh tranhcủa các ngân hàng là phạm vi hoạt động, mức độ thuận tiện trong cung cấpdịch

vụ cho khách hàng Do vậy, các ngân hàng thường có xu hướng mở rộngmạng

lưới các chi nhánh, văn phòng đại diện, PGD trong và ngoài nước để giatăng

thị phần, tiếp cận và phục vụ khách hàng tốt hơn Một ngân hàng duy trì đượcmạng lưới rộng khắp đồng thời sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng và đượcnhiều người biết đến hơn Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới chi nhánh cũngcần phải xét trên mối tương quan giữa chi phí và lợi nhuận mang lại

Bên cạnh sự thuận tiện trong sử dụng dịch vụ, mức độ an toàn cũng làmột

trong những yếu tố quan trọng được các khách hàng quan tâm Do vậy, danhtiếng và uy tín trở thành một trong những nguồn lực vô hình rất quan trọng,

thương mại

Bên cạnh các yếu tố xuất phát từ nội lực của mỗi ngân hàng cấu thành lênnăng lực cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường ngoài cũng có nhữngtác động đáng kể đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Các yếu tố nàyđến từ cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.3.1 Các yếu tố từ môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều yếu tố tác động không nhỏ tới nănglực

cạnh tranh của các NHTM như: Chính trị, pháp luật, môi trường văn hóa, xãhội, kinh tế, công nghệ [6], [11]

Trước hết, về chính trị, pháp luật

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán trong quan điểm, chính sách sẽ tạođiều kiện thuận lợi cho các ngân hàng đầu tư kinh doanh hiệu quả Nếu hệthống

luật pháp thống nhất, chặt chẽ và hoàn thiện sẽ tạo hành lang pháp lý thúc đẩyhoạt động hiệu quả của hệ thống doanh nghiệp đặc biệt là lĩnh vực liên quannhiều đến pháp lý như ngân hàng

Thứ hai, các yếu tố từ kinh tế vĩ mô

Sự biến động về kinh tế vĩ mô sẽ tác động mạnh mẽ và trực tiếp tới hoạtđộng kinh doanh của ngân hàng Sự biến động của các chỉ số kinh tế trongnước

như: Tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái sẽ kéo theothay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó tác độngtới hoạt động của các ngân hàng Ngoài ra, sự biến động về cơ cấu kinh tế sẽảnh hưởng đến kì hạn, nhu cầu và khả năng vay vốn đối với ngân hàng

Bên cạnh sự ảnh hưởng của nền kinh tế trong nước thì tình hình kinh tếthế

giới, khu vực cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của các ngân hàng:

Thứ ba, về địa lý, văn hóa xã hội từng vùng miền

Các yếu tố về văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu có thể tác động rất nhiềutới năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Môi trường văn hóa, xã hội ảnhhưởng rất nhiều tới yếu tố con người Theo đó các phong tục tập quán có thểảnh hưởng đến thị hiếu, nhu cầu, thói quen tiêu dùng, tiết kiệm của kháchhàng từ đó mà tạo thuận lợi hay khó khăn đối với từng ngân hàng

Thứ tư, về khoa học và công nghệ

Trong xu hướng, khoa học và công nghệ trên thế giới ngày càng pháttriển,

các ngân hàng phải cập nhật và ứng dụng những công nghệ mới để nâng caochất lượng dịch vụ và hạn chế rủi ro, thất thoát Nắm bắt được xu hướng côngnghệ và các tác động của nó đến hiệu quả kinh doanh sẽ giúp các ngân hàngtận dụng được cơ hội để nâng cao năng suất lao động nhưng cũng đặt ra nhiềuthách thức về yếu tố bảo mật hay chi phí đầu tư từ đó mà ảnh hưởng trực tiếpđến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Các yếu tố khoa học công nghệ có thểđược phản ánh thông qua các chỉ tiêu như: Số lượng, trình độ nhân sự vềnghiên

cứu, phát triển; những sản phẩm mới ra đời, chi phí sử dụng cho công nghệ

1.3.2.2 Các yếu tố đến từ môi trường vi mô

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động trực tiếp tới hoạt động củacác NHTM chủ yếu bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn,các sản phẩm thay thế, khách hàng [6], [11]

trong một quốc gia mà còn phải cạnh tranh với các ngân hàng khổng lồ trênthế

giới Vì vậy, khi xét mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng còn phải xemxét tầm quan trọng chiến lược của hoạt động kinh doanh hiện tại đối với toàn

bộ hoạt động và mục tiêu mà đối thủ cạnh tranh đặt ra, đặc biệt là tiềm lực củađối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường như khả năng kinh doanh, nguồnlực cạnh tranh của họ, trạng thái tài chính, thị trường hiện tại

về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đối với các NHTM là những ngân hàng chưatham gia nhưng rất có thể sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tươnglai Khi các đối thủ cạnh tranh mới tham gia thị trường sẽ dẫn đến việc chia sẻcác nguồn lực và thị phần hiện có Việc các ngân hàng này có tham gia vào thịtrường hay không cũng như việc gia nhập thị trường nhanh hay chậm phụthuộc

chủ yếu vào các rào cản gia nhập như: Vốn đầu tư, kinh nghiệm, các mối quan

hệ, uy tín và khả năng phản kháng của các đối thủ cạnh tranh có sẵn trongngành với các đối thủ mới gia nhập Theo đó, rào cản gia nhập ngành sẽ thayđổi cả về số lượng, tính chất theo chiều hướng có lợi cho đối thủ cạnh tranhhiện tại và bất lợi cho các đối thủ tiềm tàng hoặc ngược lại

về sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm, dịch vụ thay thế trong ngân hàng hiện nay chưa nhiều, nếu cóthay thế được thì vẫn chưa thể thay thế được một cách tập trung, toàn diện cácchức năng của ngân hàng Tuy nhiên, các sản phẩm này cũng có thể tạo nênmột khả năng cạnh tranh mạnh, chiếm dần thị trường của ngân hàng Ví dụnhư:

khi thị trường chứng khoán khởi sắc, với chức năng cầu nối giữa doanh nghiệp

và các nhà đầu tư sẽ làm suy giảm ở cả hai mặt nghiệp vụ quan trọng của ngânhàng là huy động vốn (HĐV) lẫn tín dụng; Hay các công ty bảo hiểm, tiết

thế các sản phẩm, dịch vụ phù hợp sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho ngânhàng.

đặc trưng khác biệt cơ bản so với cạnh tranh truyền thống Cụ thể là:

- Chủ thể cạnh tranh đa dạng hơn: Trong điều kiện hội nhập, ngày càng

có nhiều chủ thể tham gia canh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm cácđịnh chế tài chính trong nước và các định chế tài chính khác trên thế giới Hộinhập trong lĩnh vực ngân hàng đồng nghĩa với việc từng bước thực hiện tự do

- Thị trường cạnh tranh mang tính toàn cầu:Việc mở cửa và hội nhập

trong lĩnh vực ngân hàng ngoài việc cho phép các NHTM trong và ngoài nướcđược hoạt động kinh doanh, cạnh tranh và lớn mạnh trong một sân chơi côngbằng và bình đẳng hơn còn tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM trong nướcthâm nhập thị trường quốc tế và mở rộng hoạt động kinh doanh Các ngânhàng

có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài, tăng thêm cơ hội thu hút kháchhàng và gia tăng lợi nhuận thông qua việc cung cấp dịch vụ trong khuôn khổcam kết, đặc biệt là hiện diện thương mại và cung cấp qua biên giới Cùng với

đó các ngân hàng phải tuân thủ các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế qua đóđiểu chỉnh hành vi cạnh tranh của các ngân hàng

- Sức ép đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm ngày càng lớn: Việc

tốt hơn Mặt khác, hội nhập kinh tế kéo theo một lượng lớn các ngân hàngnước

ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, đa dạng về sản phẩm dịch vụ

và trình độ quản lý tốt tham gia vào thị trường tài chính nội địa Bên cạnh đó,quá trình hội nhập mang đến cho ngân hàng cơ hội tiếp cận với lượng kháchhàng lớn với rất nhiều nhu cầu khác nhau đòi hỏi NHTM luôn đổi mới, nângcao chất lượng, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Cạnh tranh trong điều kiện tự do hóa tài chính ngày càng cao: Hội

nhập

sâu rộng sẽ tiến tới tự do hóa tài chính làm cho các NHTM được tham gia vào

kiểm soát từ nhà nước Mỗi biến động bất thường của nền kinh tế quốc tế cũnggây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của NHTM.

Như vậy, có thể thấy trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh trong lĩnh vựcngân hàng trở nên khốc liệt hơn Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra ở nước ngoài

mà còn diễn ra ngay tại thị trường trong nước, nơi mà NHTM Việt Nam vẫncó

nhiều ưu thế nếu biết tận dụng những ưu thế đó Để có thể nắm vững ưu thế,tận

dụng cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh, các NHTM Việt Nam cần phải biếtvị

trí của mình, phải đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình, từ đó cónhững

biện pháp cải thiện năng lực nội tại để nâng cao khả năng cạnh tranh

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại

1.2.5.1 Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là năng lực cốt lõi và có ảnh hưởng quan trọng tới khảnăng cạnh tranh của NHTM Một ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh tạotiền

đề để phát triển thị trường, để quyết định có nâng cao chất lượng và phát triểndịch vụ hay không, giúp khách hàng an tâm khi quyết định giao dịch hoặc gửigắm tiền vốn của mình vào ngân hàng Tiềm lực tài chính của một NHTMđược

thể hiện qua nhiều tiêu chí nhưng chủ yếu tập trung vào các yếu tố cụ thể như:Quy mô vốn tự có, khả năng HĐV, khả năng sinh lời, rủi ro và chất lượng tàisản có

về vốn chủ sở hữu, vốn tự có

Vốn chủ sở hữu có đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của ngân

năng chống đỡ rủi ro trong kinh doanh kém.

Hiện nay, NHNN Việt Nam đã quy định mức vốn điều lệ tối thiểu đối vớimột NHTM là 3.000 tỷ đồng, đây là một trong những điều kiện đảm bảo antoàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng [14]

Mặt khác, khả năng HĐV còn thể hiện tính hiệu quả, năng động và uy tíncủa chính ngân hàng đó trên thị trường Ngân hàng HĐV tốt cũng có nghĩa làngân hàng đó đã sử dụng các sản phẩm, dịch vụ, các công cụ HĐV có hiệuquả,

thu hút được khách hàng, tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển các nghiệp vụkhác như cho vay, thanh toán Khi một ngân hàng có khả năng HĐV tốt cũng

có nghĩa là ngân hàng đó đang tạo cho mình được tiềm lực tài chính tốt, vữngmạnh nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính

về mức độ rủi ro và chất lượng tài sản có

Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản có sẽ quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của NHTM Tài sản có bao gồm tài sản sinh lời (Chiếm từ 80-90%tổng tài sản có) và tài sản không sinh lời (chiếm từ 10-20% tổng tài sản có).Tài

sản sinh lời gồm các khoản cho vay; cho thuê tài chính và các khoản đầu tưvào

giấy tờ có giá, chứng khoán; góp vốn liên doanh, liên kết Chất lượng tài sảncủa NHTM là 1 chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng

nhau, nhưng hoạt động cho vay vẫn là nguồn cơ bản tạo nên thu nhập củangân

hàng nên rủi ro tín dụng là vấn đề cần được quan tâm đặc biệt trong hoạt độngcủa các NHTM Về bản chất, rủi ro tín dụng là loại rủi ro đa dạng và phức tạp,việc quản lý và phòng ngừa gặp nhiều khó khăn Bất cứ một rủi ro nào đó củahoạt động cho vay cũng đưa đến rủi ro cho ngân hàng và tốn nhiều chi phí để

xử lý Ngân hàng không thể loại trừ khả năng rủi ro, song nếu ngân hàng cónhững giải pháp đồng bộ hữu hiệu thì có thể ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tối đanhững thiệt hại có thể xảy ra từ đó tận dụng được các nguồn lực một cách hiệuquả để nâng cao khả năng cạnh tranh cho ngân hàng mình

1.2.5.2 Thị phần

Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào thị phần là một tiêu thức quan trọng

để đánh giá về năng lực cạnh tranh và ngân hàng cũng không ngoại lệ Ngânhàng nào có thị phần lớn sẽ có ưu thế lớn trong kinh doanh, là người dẫn dắtthị trường Thị phần của một ngân hàng là tỉ lệ phần trăm về thị trường màngân

hàng nắm giữ so với tổng quy mô thị trường của toàn hệ thống

Mặc dù thị phần là kết quả của sự cạnh tranh trong quá khứ nhưng lại cótác động đến khả năng cạnh tranh trong tương lai của NHTM Thị phần biểuthị vị thế và sức cạnh tranh của ngân hàng Thông qua thị phần của ngân hàng,các nhà đầu tư và khách hàng có thể đánh giá được quy mô hoạt động, uy tíncủa ngân hàng từ đó quyết định có đầu tư hay sử dụng dịch vụ của ngân hàng

đó không Một NHTM có năng lực cạnh tranh cao là ngân hàng có thị phầnlớn

và đang được mở rộng

1.2.5.3 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng sinh lời

Khả năng sinh lời là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh vàmức độ phát triển bền vững của 1 NHTM Khả năng sinh lời của NHTM gắn

hoạt động kinh doanh của NHTM.

Để đánh giá khả năng sinh lời của một NHTM, người ta thường dùng cácchỉ tiêu sau:

+ Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (Return On Assets - ROA)

L i nhu n ròng sau thuợi nhuận ròng sau thuế ận ròng sau thuế ế

Đối với NHTM, khả năng sinh lời cao sẽ tạo cho ngân hàng khả năngtích

luỹ cao, từ đó làm tăng năng lực tài chính của ngân hàng Ngoài ra, khả năngsinh lời cao sẽ giúp ngân hàng có thêm nguồn lực để trang bị công nghệ hiệnđại, nhằm tạo ra nhiều loại sản phẩm với chất lượng tốt cho khách hàng từ đó

mà nâng cao được khả năng cạnh tranh

1.2.5.4 Hệ thống sản phẩm, dịch vụ

Trong điều kiện nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu của con ngườingày càng gia tăng và đa dạng dẫn đến những yêu cầu về hệ thống sản phẩmdịch vụ tài chính cũng gia tăng tương ứng Ngân hàng nào cung cấp được càngnhiều loại sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt, giá cả hợp lý sẽ có cơ hội thuhút khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Theo đó đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ dựa trên các yếu tố:

- Tính tiện ích của sản phẩm mà NHTM cung cấp

- Thời gian cung ứng sản phẩm cùng loại so với ngân hàng khác

- Mức độ đơn giản hay phức tạp của quy trình cung ứng sản phẩm

- Độ chính xác của sản phẩm

Hệ thống sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nào đáp ứng tốt các yếu tốtrên

sẽ là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ của ngân hàng

Ngoài yếu tố chất lượng thì giá cả luôn là một trong những yếu tố màngười tiêu dùng quan tâm hàng đầu NHTM nào cung cấp sản phẩm dịch vụtài

chính với giá thấp nhất đi kèm với chất lượng tốt sẽ thu hút được nhiều kháchhàng Trong thanh toán giá cả là phí thanh toán, thời gian thanh toán, chi phí

cơ hội của thời gian thanh toán ; trong tín dụng, giá cả là lãi suất cho vay vàphí (nếu có), các chi phí giao dịch (với ngân hàng, với cơ quan liên quan) vềgiải quyết món vay; trong HĐV giá cả là lãi suất huy động các loại tiền gửi,các

- Mức độ phát triển, tính ổn định, tính bảo mật của các thiết bị, các dịch

vụ cung cấp

- Khả năng ứng dụng, làm chủ công nghệ và cải tiến công nghệ của cán

bộ công nhân viên ngân hàng

1.2.5.6 Năng lực quản trị điều hành

Con người và năng lực quản trị điều hành là một trong những yếu tốquan

trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kì mộtdoanh nghiệp nào trong đó có NHTM Một ngân hàng mà đội ngũ nhân viêntốt kết hợp với người quản lý điều hành giỏi sẽ xây dựng chiến lược kinhdoanh

đúng hướng, lãnh đạo thực hiện chiến lược kinh doanh đó một cách tốt nhấttrên cơ sở phát huy thế mạnh nội tại cũng như tận dụng ngoại lực từ bên ngoài.Việc đánh giá năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của một ngân hàngcần xem xét đánh giá các chuẩn mực và chiến lược mà ngân hàng xây dựngcho

hoạt động của mình trong đó cần đánh giá:

- Tính hiệu quả trong việc đưa ra các chiến lược marketing (xây dựng uytín, thương hiệu, ), phân khúc thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ, xácđịnh đối thủ cạnh tranh

- Mức độ tăng trưởng và khả năng tăng trưởng bền vững theo thời giancủa kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng

- Khả năng vượt qua những biến động bất lợi của thị trường

1.2.5.7 Mạng lưới

Mạng lưới các chi nhánh, PGD, điểm giao dịch là cánh tay nối dài củaNHTM, giúp sản phẩm của ngân hàng được bao trùm khắp các địa bàn Mạnglưới của NHTM càng rộng thì càng tăng khả năng tiếp cận, chiếm lĩnh thịtrường và đáp ứng được nhiều nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng khả

- Số lượng các chi nhánh, PGD, ngân hàng đại lý, điểm chấp nhận thẻ.

- Sự phân bổ và hiệu quả kinh doanh của các chi nhánh, PGD, ngân hàng

đại lý, điểm chấp nhận thẻ

1.2.5.8 Thương hiệu

Danh tiếng và thương hiệu là yếu tố đầu tiên tạo nên khả năng nhận biết,gợi nhớ, phân biệt và định hướng cho khách hàng tìm đến và sử dụng sảnphẩm,

dịch vụ của một ngân hàng Do đó thương hiệu giúp cho NHTM khẳng địnhvới khách hàng hoặc các bên liên quan về mức độ an toàn, tính thuận tiện,phong cách làm việc thoải mái, giá cả hợp lý khi giao dịch với ngân hàng.Tuy nhiên, danh tiếng và uy tín của ngân hàng chỉ có thể có được sau mộtquá trình quan hệ lâu dài giữa ngân hàng và khách hàng do ngân hàng luôncung cấp các dịch vụ có chất lượng cao, hoàn tất công việc đúng hạn, đảm bảotốt các dịch vụ kèm theo Vì vậy, để có được danh tiếng và uy tín trên thịtrường

đòi hỏi các ngân hàng phải nỗ lực, cố gắng thường xuyên với tinh thần luônluôn cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng cao hơn nhu cầu củakhách hàng

Để đánh giá thương hiệu của NHTM, người ta đánh giá thông qua đánhgiá của những người đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua xếp hạng của các cơquan trong nước và tổ chức quốc tế, thông qua xếp hạng bình chọn của các tổchức tài chính, của các tạp chí trong nước và quốc tế

1.3 KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO BIDV NAM ĐỊNH

1.3.1 Kinh nghiệm từ Deutsche Bank

Deutsche Bank là tập đoàn ngân hàng tư nhân lớn nhất nước Đức, đượcthành lập vào năm 1870, trụ sở chính đặt tại Frankfurt am Main Deutsche

sản đến hết quý 1 năm 2018 là 1.478 tỷ euro và 97.130 nhân viên Là ngânhàng

đầu tư toàn cầu với nhiều phi vụ kinh doanh nổi tiếng, mang đến các lợi ích vàcung cấp một loạt dịch vụ tài chính cho các công ty, tổ chức, và cá nhân trênthế giới Deutsche Bank cung cấp những dịch vụ tài chính tại hơn 60 quốc gia,vùng lãnh thổ và thu về những khoản lợi nhuận lớn ở thị trường nước ngoài.Deutsche Bank luôn phấn đấu để trở thành nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới

về các giải pháp tài chính đáp ứng yêu cầu khách hàng và tạo ra giá trị gia tăngcho các cổ đông, khách hàng và nhân viên của mình [19]

Một số kinh nghiệm từ Deutsche Bank

- Coi khách hàng là mục tiêu trong mọi hoạt động

Một nhà quản lý cao cấp của Deutsche Bank đã từng nói: “Kỹ năng tưvấn

của chúng tôi giúp cho chúng tôi có được nhiều thứ hơn so với một nhà cungcấp dịch vụ đơn thuần; nó phản ánh triết lý kinh doanh của chúng tôi khi tiếpxúc với khách hàng của mình là quan tâm đến nhu cầu của khách hàng hơn làchỉ cung cấp cho họ những sản phẩm đơn thuần” Điều này được thể hiện từviệc thiết lập mô hình kinh doanh với phương châm coi khách hàng là trungtâm của ngân hàng, đến việc hợp nhất những thông tin về việc quản lý tiềnmặt,

tài chính thương mại thông qua giao dịch một cửa tại ngân hàng để giải quyếtvấn đề thuận tiện hơn cho khách hàng Điều này thể hiện phần nào sự khácbiệt

giữa Deutsche Bank với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Coi trọng việc đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

Deutsche Bank quan niệm rằng việc đào tạo các nhân viên của họ có kỹnăng tốt hơn sẽ làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng và tăng lợi nhuận chongân hàng, do đó ngân hàng đã cam kết tạo ra một môi trường làm việc dựa

hỗ trợ của tổ chức Digital Think Theo đó việc học không dựa trên nền tảnglớp

học truyền thống, các nhân viên của Deutsche Bank có thể học một cách hiệuquả bất kỳ lúc nào, từ bất kỳ đâu với một thiết bị máy tính hoặc điện thoại cókết nối mạng toàn cầu Điều này đã giúp cho năng lực cạnh tranh củaDeutsche

Bank được nâng cao rất nhiều Giải pháp học trên mạng này đã giúp choDeutsche Bank không những không làm nặng thêm nguồn tài nguyên IT củangân hàng mà còn triển khai nhanh chóng và việc cập nhập khóa học thì dễdàng bất kỳ lúc nào

1.3.2 Kinh nghiệm từ Citigroup

Citigroup là tập đoàn ngân hàng - tài chính hàng đầu thế giới hiện nay,trụ

sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãngTravellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngânhàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ - thành lập năm 1812)

Hiện nay Citigroup cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng trên 1.000thành phố tại 160 quốc gia với hàng trăm triệu khách hàng trên thế giới Vớihơn 200 năm kinh nghiệm tài chính và ngân hàng, vượt qua nhiều thách thứcvào những thời điểm khó khăn nhất của kinh tế và khả năng nắm bắt cơ hộikinh doanh trên thị trường toàn cầu, Citigroup đã phục vụ các khách hàng cánhân (KHCN), cộng đồng, các tổ chức và các quốc gia một cách tốt nhất, đemlại sự hài lòng cao nhất [18]

Một số kinh nghiệm từ Citigroup

- Chú trọng phát triển sản phẩm, dịch vụ đa dạng

Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ ngân hàng

cá nhân Citibank’s Global Consumer Bank và dịch vụ ngân hàng tập đoàn Citibank Global Corporate Bank

-doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản gửi và đầu tư, VisaTravel Money và đầu tư ngân hàng quốc tế Bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lýđược cung cấp thông qua công ty con của Citibank, Citicorp Life; Dịch vụngân

hàng tập đoàn cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện của các tập đoànchính

của Australia, các công ty đa quốc gia

Ngoài ra, Citigroup còn cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số trênnền tảng internet toàn cầu như: CitiDirect Online giúp khách hàng tiếp cận vớitất cả các sản phẩm giao dịch từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán

và ngoại hối Hệ thống này cho phép khách hàng có thể tiếp cận toàn cầu, xử

lý thực tế với sự đảm bảo an ninh tuyệt đối, thủ tục đơn giản và khả năng hỗtrợ kỹ thuật trực tuyến; Citibank Online Investments - là dịch vụ đầu tư trựctuyến giúp các khách hàng doanh nghiệp (KHDN) và tổ chức quản lý tiền mặt

và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị trường, đăng ký đầu tư chohàng

loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại Trung Quốc, Hồng Kông,Australia, Singapore; Business Power - cung cấp khả năng linh hoạt cho phépkết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinhdoanh nhỏ và tư nhân Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ đã góp phần nâng caonăng lực cạnh tranh của Citigroup so với các đối thủ

- Liên tục đổi mới công nghệ ngân hàng

Việc thành công trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng có sựđóng

góp không nhỏ từ việc đổi mới công nghệ hiện đại nhanh chóng và kịp thờicủa

Citigroup Theo đó, Citigroup đã tiên phong về công nghệ ngân hàng điện tửqua việc giới thiệu e - banking và website cung cấp một loạt những dịch vụ

đại Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ lớn hơn, khả năng lưu trữ

dữ liệu và hệ thống mạng kết nối tốt hơn, đáp ứng nhanh hơn nhu cầu giaodịch

trực tuyến của khách hàng, điều đó đã giúp Citigroup gia tăng khối lượng giaodịch cũng như vượt xa đối thủ cạnh tranh

- Chú trọng mở rộng mạng lưới, các kênh phân phối mới

Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhấtthế

giới Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 160 nước, cung cấpviệc làm cho hơn 219.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tàikhoản khách hàng [18]

Với mục tiêu mở rộng ngân hàng tới bất cứ nơi nào có khách hàng, phầnlớn khách hàng của Citigroup có thể sử dụng hình thức giao dịch từ xa để đápứng nhu cầu của họ, thông qua CitiPhone Banking, Citibank’s 24h, Citibank’sInternet Banking Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỷ giá chung, cácthông tin sản phẩm, tin tức và thể thao Các khách hàng có thể thoải mái vàtiện

lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong nhữngtrang web phong phú và thân thiện với người sử dụng

1.3.3 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings

HSBC Holdings là một trong những tổ chức tài chính hàng đầu tại khuvực Châu Á Thái Bình Dương, được thành lập năm 1865 có trụ sở chính đặttại

London

Mạng lưới của HSBC hiện nay bao phủ 67 quốc gia và vùng lãnh thổ tạichâu Âu, châu Á, Trung Đông và châu Phi, Bắc Mỹ và châu Mỹ La-tinh Vớikhoảng hơn 3.900 văn phòng trên khắp thế giới, HSBC hiện đang phục vụ

Một số kinh nghiệm từ hoạt động của HSBC Holdings

- Xây dựng thương hiệu, hình ảnh và môi trường làm việc đa dạng, phong phú.

Từ khi mới được thành lập đến nay, HSBCluôn chú trọng việc tạo dựngthương hiệu, thu hút được cảm tình của khách hàng và HSBC đã làm mọi thứ

để gây ấn tượng bằng một hình ảnh khác biệt hơn là một tập đoàn khổng lồ vôdanh Sự khác biệt đó chính là tôn trọng và phát huy tính đa dạng, là trung tâmđối với nhãn hiệu của HSBC, là cách thức nâng cao vị thế cạnh tranh

HSBC cho rằng thế giới là một nơi đầy ắp những nền văn hóa, con người

đa dạng, thú vị và có nhiều điều để học hỏi, trên cả hai khía cạnh: nhân viên vàkhách hàng Những nhân viên đa dạng đem lại một tổ chức cân bằng và trọnvẹn hơn, làm cho tổ chức có thể thích nghi dễ dàng với những hoàn cảnh mới,đồng thời tôn trọng tính đa dạng trong nhân viên là cơ sở khám phá ra nhữngnhân viên tiềm năng và phát huy những kỹ năng chưa khai thác hết của họ, làđường dẫn trực tiếp tới việc đạt được mục đích kinh doanh

Một tổ chức đánh giá được tính đa dạng của những thị trường mà tổ chứcđang hoạt động tại đó sẽ giúp tổ chức thu hút, thấu hiểu và giữ được kháchhàng

từ việc cung cấp dịch vụ tốt nhất cho những khách hàng này

- Xây dựng và sử dụng hiệu quả chiến lược cạnh tranh cung cấp dịch vụ giá rẻ.

Với quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng là để phục vụ cho tất cảnhững khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp, HSBC đã lập ra công

ty thứ cấp chuyên cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First Direct) Theo đó, công tythứ cấp First Direct được sử dụng luôn biểu tượng của HSBC và cung cấp chokhách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tàikhoản tiết kiệm và bảo hiểm Khi tìm được những khách hàng lớn mà công tythứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho HSBC

đa hóa được lợi nhuận mà phần nào giúp cho hoạt động kinh doanh truyềnthống có tính cạnh tranh hơn.

- Quan tâm đến lợi thế về vị trí khi đặt máy ATM.

Khi triển khai song hành hoạt động của công ty thứ cấp chuyên cung cấpcác sản phẩm dịch vụ giá rẻ và HSBC, khách hàng của First Direct trung thànhvới mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả haiđối

tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM Thậm chí, nếukhách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì kháchhàng của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt

ở chỗ dễ nhìn thấy là được Điều này cho thấy lợi thế của sự tiện lợi khi cungcấp dịch vụ, vừa hiệu quả mà vẫn tiết kiệm chi phí

1.3.4 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với BIDV Nam Định

Từ kinh nghiệm của Deutsche Bank, kinh nghiệm của Citigroup và kinhnghiệm của HSBC Holdings trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, có thểrút ra một số bài học sau đây cho BIDV Nam Định, đó là:

Thứ nhất, Cần phải hiểu được tầm quan trọng của khách hàng

Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển.Chìa

khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng caochất

lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốtnhất

Thứ hai, Cần đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

Việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ sẽ giúp đáp ứng được nhiều nhu cầukhác

nhau của những đối tượng khách hàng khác nhau, từ đó thu hút nhiều kháchhàng

ứng nhu cầu của khách hàng Theo đó, cách thức đào tạo nhân viên phải phùhợp,

hiệu quả, đồng thời phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượngcao

Thứ tư, Cần không ngừng nâng cao, đổi mới công nghệ ngân hàng

Công nghệ đem lại những bước tiến nhanh và khả năng đáp ứng vượt trội

sự kỳ vọng của khách hàng Sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàngphụ thuộc nhiều vào công nghệ hiện đại, cũng như những tiện ích, giá trị giatăng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ đó mang lại Mặt khác, trình

độ công nghệ cùng với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trò quyếtđịnh

chất lượng phục vụ khách hàng Do đó, cần không ngừng nâng cao, đổi mới vàứng dụng hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Thứ năm, Cần vận dụng linh hoạt yếu tố cạnh tranh về giá

Cung cấp dịch vụ tiện ích kết hợp với giá cả hợp lý, phù hợp cho từngđối

tượng là điều cốt lõi để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của sản phẩm Để thuhút

khách hàng và phục vụ được các phân khúc khách hàng khác nhau hướng tớitối đa hóa lợi nhuận, cần có chính sách cạnh tranh về giá phù hợp với từng đốitượng khách hàng cụ thể

Thứ sáu, Chú trọng phát triển mạng lưới với vị trí phù hợp

Ngân hàng có mạng lưới rộng lớn đồng thời với thương hiệu uy tín sẽ tạođược niềm tin và thu hút khách hàng tốt hơn Đồng thời, vị trí đặt các điểmgiao

dịch cần tiện ích, phù hợp với nhu cầu và tập quán của đại đa số các kháchhàng

trong khu vực cung cấp dịch vụ