Một số siải pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần sonadezi giang điền luận văn thạc sĩ

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động, là nhân t

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN SONADEZI GIANG ĐIỀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - Năm 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SONADEZI GIANG ĐIỀN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:8340101

Đồng Nai - Năm 2020

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Sonadezi Giang Điền” do tôi nghiên cứu,

tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn

Trường Đại học Lạc Hồng đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới thầy TS Nguyễn Văn Nam đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài luận văn

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, đồng nghiệp và những người bạn đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cám ơn

Tác giả luận văn

công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Sonadezi Giang Điền trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn 2016-2018, phân tích rõ những thành tựu và hạn chế Qua đó đề xuất các nhóm giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong những giai đoạn phát triển tiếp theo

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền giai đoạn 2016-2018 Trong đó tác giả tập trung phân tích và đánh giá các chính sách đang thực hiện về tạo động lực làm việc hiện tại công ty đồng thời kết hợp với khảo sát ý kiến của người lao động đang làm việc tại công ty về các công cụ tạo động lực làm việc đang thực hiện tại Công Ty Cổ Phần Sonadezi Giang Điền

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền Tác giả đã xác định 05 nhóm giải pháp cụ thể nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công Ty Cổ Phần Sonadezi Giang Điền, gồm: (i) hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi của người lao động; (ii) cải thiện môi trường làm việc cho người lao động; (iii) hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến; (iv) xây dựng phong cách lãnh đạo; và (v) tiếp tục trao quyền cho người lao động phù hợp với đặc điểm công việc

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN 5

MỤC LỤC 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 9

PHẦN MỞĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp của luận văn 3

6 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm 5

1.1.1 Khái niệm tạo tạo động lực làm việc của người lao động 5

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 6

1.1.3 Các phương pháp tạo động lực làm việc của người lao động 8

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động 12

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 12

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) 14

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) 15

1.2.4 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton Alderfer (1972) 16

1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) 17

1.2.6 Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latham (1990): 18

1.3 Các nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc của người lao động 19

1.4 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động 21

1.4.1 Thu nhập và phúc lợi 21

1.4.5 Phong cách lãnh đạo 24

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực lao động và bài học kinh nghiệm 24

1.5.1 Tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp 24

1.5.2 Bài học kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 26

Tóm tắt chương 1 28

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI GIANG ĐIỀN GIAI ĐOẠN 2016-2018 29

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động ở Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 30

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền giai đoạn 2016-2018 31

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền, giai đoạn 2016-2018 32

2.1.4.1 Quy mô, biến động nguồn nhân lực 32

2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực 32

2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 33

2.2.1 Thông tin mẫu khảo sát: 33

2.2.2 Phân tích kết quả khảo sát về thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty 35

2.2.2.1 Thu nhập và phúc lợi 35

2.2.2.2 Môi trường làm việc 44

2.2.2.3 Đào tạo và phát triển 46

2.2.2.4 Phong cách lãnh đạo 49

2.2.2.5 Đặc điểm công việc 50

2.3.2 Những tồn tại 53

2.3.3 Nguyên nhân những tồn tại 54

Tóm tắt chương 2 56

CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦANGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI GIANG ĐIỀN 57

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 57

3.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025 57

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực đến năm 2025 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện các yếu tố tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 58

3.2.1 Hoàn thiện chính sách thu nhập và phúc lợi của người lao động 58

3.2.2 Cải thiện môi trường làm việc cho người lao động 61

3.2.3 Hoàn thiện chính sách Đào tạo và thăng tiến 62

3.2.4 Xây dựng phong cáchlãnh đạo 64

3.2.5 Tiếp tục trao quyền cho người lao động phù hợp với đặc điểm công việc 67

3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty Cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp 68

Tóm tắt chương 3 70

PHẦNKẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH Bảo hiểm xã hội

Bảng 1.2: Bảng tổng kết các nhân tố tạo động lực của người lao động 21

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 31

Bảng 2.2: Quy mô, biến động nguồn nhân lực giai đoạn 2016-2018 32

Bảng 2.3: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty, 2016-2018 33

Bảng 2.4: Mô tả mẫu khảo sát 33

Bảng 2.5: Tiền lương bình quân theo chức danh, 2016-2018 39

Bảng 2.6 Đánh giá của người lao động đối với yếu tố thu nhập và phúc lợi 42

Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố môi trường làm việc 45

Bảng 2.8: Tổng hợp số lượng người lao động được đào tạo giai đoạn 2016-2018 47

Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Đào tạo và phát triển 48

Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Phong cách lãnh đạo 50

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động đối với yếu tố Đặc điểm công việc 51

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền 30

PHẦN MỞĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chất lượng nguồn nhân lực luôn vai trò hết sức quan trọng đến sự thành bại của tổ chức Trong đó, công tác tạo động lực làm việc của người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân lực, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động, là nhân tố quyết định nên sự thành công của mỗi tổ chức trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra

Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền là chi nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp (Tổng Công ty Sonadezi) được thành lập vào năm 2011 Ngay khi thành lập, Xí nghiệp được giao nhiệm vụ đầu tư, phát triển, tiếp thị và quản

lý KCN Giang Điền tại xã Giang Điền, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai với tổng diện tích là 529,2 ha được thành lập năm 2008 KCN Giang Điền là mô hình KCN kết hợp với khu đô thị và dịch vụ, KCN Giang Điền quy hoạch đầy đủ các khu vực như: kho bãi, logistics, nhà hàng, cửa hàng tiện ích, cửa hàng cà phê, ngân hàng, dịch vụ hải quan, bưu điện, khu văn phòng cho thuê phục vụ cho nhu cầu ngắn hạn và dài hạn của nhà đầu tư cũng như các đối tác.Nhằm đạt được những mục tiêu phát triển này đỏi hỏi Công ty phải duy trì đầy đủ nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Công ty đã có rất nhiều nỗ lực trong công tác tạo động lực làm việc của người lao động để tạo lòng nhiệt huyết, phát huy sức sáng tạo trong nhân viên nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, người lao động trong Công ty vẫn chưa thực sự hài lòng với Công ty,mức thu nhập chưa cao và chưa gắn kết trong công việc, dẫn tới tỷ lệ nghỉ việc của người lao động hàng năm vẫn trên 5% (Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền, 2019)

Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức (Cao Thị Thanh Hương, 2015; Kovach, 1987; Lê Ngọc Nương, Chu Thị Vân Anh, và Cao Thị Thanh Phượng, 2017; Nguyễn Ngọc Lan

Vy, 2010; Trịnh Thuỳ Anh và Huỳnh Thị Trúc Linh, 2017) Tuy nhiên, cho đến nay chưa có nghiên cứu nào tương tự được thực hiện tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang

Điền Với những lý do trên mà tác giả quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp tạo

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền”làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Đối tượng khảo sát:

Người lao động đang làm việc tại Công ty

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập trong giai đoạn

từ năm 2016-2018

Số liệu sơ cấp được khảo sát trong tháng 11/2019

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp xây dựng bảng câu hỏi và thực hiện khảo sát

Để có dữ liệu phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty, tác giả dựa trên kết quả cuộc khảo sát người lao động đang làm việc tại Công ty tính đến thời điểm tháng 10 năm 2019 và các báo cáo có liên quan tại Công ty

Phiếu khảo sát được xây dựng qua các bước

Bước 1: Xây dựng phiếu khảo sát dựa theo các thành tố của việc nâng cao

động lực của người lao động

Bước 2: Trước khi tiến hành khảo sát các buổi phỏng vấn trực tiếp với ban lãnh đạo, các chuyên gia để xin ý kiến trực tiếp và phỏng vấn thử về nội dung của

phiếu khảo sát xem xét về mức độ phù hợp

Bước 3: Chỉnh sửa nội dung phiếu khảo sát sao cho phù hợp trước khi tiến hành điều tra Kiểm tra lại một lần nữa xem còn vấn đề nào quan trọng chưa được đề

cập đến trong phiếu khảo sát hay không

Bảng câu hỏi chính thức được gởi và phỏng vấn trực tiếp đến cho 98 người lao động tại Công ty Dữ liệu khảo sát sau khi được làm sạch, đánh giá độ phân phối

chuẩn gồm 98 phiếu quan sát

Thời gian khảo sát trong tháng 11 năm 2019

Công cụ thu thập và phân tích dữ liệu: Công cụ thu thập dữ liệu sơ cấp là bảng hỏi cấu trúc bao gồm các thông tin về người được khảo sát, các biến đo lường đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc

- Công cụ xử lý dữ liệu là phần mềm SPSS 22.0

5 Đóng góp của luận văn

Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Thành gồm: thu nhập và phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc

Đánh giá thực trạng hoạt độngtạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền giai đoạn 2016-2018

Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việccho người lao động tại Công ty

Cổ phần Sonadezi Giang Điền

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCỦANGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm tạo động lực làm việc của người lao động

Theo Herzberg (1959) động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất Động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc (willingness to work), đánh giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào đối với công việc Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người, sự háo hức trở

lại công việc sau kỳ nghỉ,…

Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, công cụ tác động lên người lao động làm cho họ có nhiều phấn khởi, hăng say, tự nguyện trong công

việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức

Động lực lao động là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực lao động trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh

cũng như sự thành công của doanh nghiệp

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiêncứu tìm tòi sáng tạo

ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao

thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc

Động lực lao động sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiêṇ hiệu quả làm việc của người lao

động, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất, Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Các mục tiêu chính của người lao động có thể gồm:

Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu ma người lao động mong muốn tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2015) tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng đối với cả người lao động và doanh nghiệp

- Đối với cá nhân người lao động:

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì

sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi

có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình

độ để tự hoàn thiện mình

- Tạo động lực làm việc đối với doanh nghiệp:

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “Con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó

có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và

các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,

từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :

Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, đảm được tỉ

lệ nghỉ việc

Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp

Đảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới

Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động

Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.1.3Các phương pháptạo động lực làm việc của người lao động

Theo Trần Kim Dung (2015) để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế hoạch, phương hướng thực hiện một cách rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung chính sau

Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh,… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:

- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó

- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt

- Đánh giá thương xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn

Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm phù hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty Khi đó họ sẽ yêu thích công ty và làm việc hăng say hơn Các bước thực hiện như sau:

- Phân công, bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc” tránh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc, thiết

kế lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị, giúp

họ hăng say hơn trong công việc

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này Vì thế muốn thúc đẩy

sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực của người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

Kích thích bằng vật chất

Tạo động lực lao động thông qua tiền lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương

mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả

và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó để tạo sự kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu

và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc

Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng

“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn” Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất, có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý

Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn

bó với công ty Được lãnh đạo khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc “sung” hiệu lực nhất

Kích thích về tinh thần cho người lao động

- Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát

từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của

họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức

Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu

tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi

Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách có quy cũ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho

tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh

tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để người lao động nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này

1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu Maslow (1943) được xem là lý thuyết nổi bật nhất về nhu cầu của con người và đóng góp những khái niệm cơ bản cho việc nghiên cứu về động lực làm việc

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự

ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc:

Hình 1.1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khỏe và an toàn tâm lí

- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình

độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin,

tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm,

có địa vị, có danh dự, được biết đến,… Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ

- Nhu cầu hoàn thiện (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Vì thế, để động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thành trong công việc.Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc

Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên

và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Nhân

tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm;

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố

không công bằng; Cuộc sống cá nhân; Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Nguồn: Herzberg và cộng sự (1959)

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã

nỗ lực thực hiện công việc; Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau: Mối quan hệ giữa nỗ lực

và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định

sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả

ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì

họ kỳ vọng đạt kết quả cao

Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

Lý thuyết này cho thấy muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận

1.2.4 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) của Clayton Alderfer (1972)

Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người vào cùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này

Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.2.5 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ

có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà

họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội)

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự công bằng, bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; bỏ việc

Động lực làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức sự bất công,

họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.2.6 Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latham (1990):

Theo Locke và Latham (1990) đề xuất lý thuyết mục tiêu, chỉ ra rằng nhà quản lý có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể, nhiều thách thức và cung cấp các nhận xét, đánh giá kịp thời Mục tiêu này cũng cần được sự chấp nhận của các bên có liên quan Một số yêu cầu của mục tiêu:

- Mục tiêu cần cụ thể: các mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả công việc cao hơn so với những mục tiêu chung chung vì điều này sẽ giúp con người biết rõ mình

sẽ phải làm gì, do đó nó sẽ kích thích từ bên trong để thực hiện mục tiêu

- Mục tiêu đủ khó và thách thức: mục tiêu khó khăn, nhiều thách thức sẽ dẫn đến kết quả công việc cao hơn vì theo các tác giả mục tiêu khó khăn sẽ thu hút được sự chú ý hơn, tập trung hơn của người thực hiện Với một mục tiêu khó khăn, con người sẽ phải tập trung sức lực nhiều hơn so với một mục tiêu dễ dàng Hơn thế nữa, con người sẽ kiên trì hơn để theo đuổi một mục tiêu khó khăn và người ta

sẽ tìm cách khám phá nhiều hơn các cách thức khác nhau nhằm đạt được mục tiêu này

- Sự đánh giá kịp thời: ngoài tính cụ thể và thách thức của mục tiêu, các tác giả cũng cho rằng để thúc đẩy con người làm việc nhà quản lý phải đưa ra những đánh giá kịp thời Những đánh giá này sẽ giúp chỉ rõ sự khác biệt giữa việc người lao động muốn làm và phải làm để đạt mục tiêu Người lao động có thể kiểm soát tốt hơn công việc của họ nếu họ được chủ động tham gia vào việc đánh giá hơn là việc bị động khi bị đánh giá Lý thuyết trên đã giúp giải thích rằng nếu người lao động được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, họ sẽ làm việc chăm chỉ, có hiệu quả hơn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận và cam kết thực hiện mục tiêu Nếu không,

để đạt được mục tiêu, mỗi cá nhân cần được giải thích một cách rõ ràng mục đích

và tầm quan trọng của mục tiêu Tuy nhiên lý thuyết này cũng gặp một số phê phán như nhiều nhân viên sẽ quá tập trung vào một số chỉ số cụ thể của mục tiêu mà bỏ

qua những chỉ số khác, đặc biệt là những mục tiêu dài hạn, mang tính bền vững hơn, thậm chí sẵn sàng có những hành vi vi phạm đạo đức để đạt mục tiêu

1.3 Các nghiên cứu thực nghiệm về động lực làm việc của người lao động

Tạo động lực lao động là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu

Kovach (1987) đã tiến hành nghiên cứu cuộc điều tra về mười yếu tố động viên liên quan đến đông lực trong công việc Nghiên cứu bao gồm bảng xếp hạng về mức độ ưu thích của công nhân công nghiệp trong 10 yếu tố động viên liên quan đến công việc gồm: công việc thú vị, sự thừa nhận đầy đủ trong công việc, sự tự chủ trong công việc, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, sự giúp đỡ của cấp trên, công việc lâu dài, tiền lương cao, điều kiện làm việc tốt, xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị

Buelens và Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có

xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

Lê Hồng Ngọc My (2015) với nghiên cứu “Các yếu tố tác động lực làm việc của nhân viên bán hàng Acecook Việt Nam” đã đưa ra các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên bán hàng như (i) Thu nhập và phúc lợi, (ii) Cơ hội thăng tiến và đào tạo, (iii) Chính sách khen thưởng, công nhận thành tích, (iv) Quản lý trực tiếp, (v)

Thương hiệu và văn hóa công ty

Lê Thị Bích Phụng (2011) với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”, đã thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Nghiên cứu định lượng được tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả là mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp nhất là: (i) công việc; (ii) thương hiệu và văn hóa công ty; (iii) cấp trên trực tiếp; (iv) đồng nghiệp; (v) chính sách đãi ngộ; và (vi) thu nhập và phúc lợi

Cao Thị Hương (2015), với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty Misa” dựa trên mô hình nền của Kovach Kết quả là có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Công

ty Misa theo mức độ từ cao đến thấp: (i) Đào tạo và thăng tiến; (ii) Môi trường làm việc; (iii) Lương và phúc lợi; (iv) Công việc thú vị và thách thức; (v) Chính sách khen thưởng

và công nhận; (vi) Thương hiệu và văn hóa công ty

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên của nhân viên trong công việc tại địa bàn TP.HCM” dựa trên mô hình của Kovach cho ra 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (i) Chính sách

ưu đãi, (ii) Đồng nghiệp, (iii) Sự phù hợp công việc, (iv) Thương hiệu và văn hóa công

ty

Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu động lực của nhân viên trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Komtum & HCM đã đưa ra 8 nhân tố tạo động lực cho nhân viên (i) Tiền lương cao, (ii) Công việc lâu dài, (iii) Điều kiện làm việc tốt, (iv)

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (v) Công việc thú vị, (vi) Được tự chủ trong công việc, (vii) Được công nhận đầy đủ trong công việc, (viii) Lãnh đạo công ty

Bảng 1.2: Bảng tổng kết các nhân tố tạo động lực của người lao động

Kovach

(1987)

(1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc, (3)

Sự tự chủ trong công việc, (4) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (6) Sự giúp đỡ của cấp trên, (7) Công việc lâu dài, (8) Tiền lương cao, (9) Điều kiện làm việc tốt, (10) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị

đủ trong công việc, (8) Lãnh đạo công ty

Nguồn: Tổng hợp của tác giả(2019)

1.4Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

1.4.1Thu nhập và phúc lợi

Theo Trần Kim Dung (2015) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm

xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…

Theo Trần Kim Dung (2017) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn

bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên

Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn

1.4.2Đào tạo và thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội phát triển nghề nghiệp có liên hệ chặt chẽ với động lực làm việc của người lao động Trần Kim Dung (2015) yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được xem xét dưới các khía cạnh như: tính liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực

cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ngoài việc trực tiếp giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề tổ chức, còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên Nhân viên sẽ gắn kết hơn đối với tổ chức một khi họ thấy được họ có cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân trong tổ chức

đó Khi làm việc trọng một tổ chức mà biết rằng chẳng có cơ hội nào để phát triển bản thân hoặc còn mờ mịt về tương lai thì rất khó để nhân viên gắn kết lâu dài, họ sẽ chờ đợi một cơ hội phù hợp để rời bỏ doanh nghiệp

1.4.3Môi trường làm việc

Trần Kim Dung (2015) thì môi trường làm việc là nơi mà người lao động làm việc mà tại đó người lao động luôn muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình Hầu hết mọi người đều muốn làm việc gần nhà, trong những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị phù hợp,

có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi ro,

có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt Điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động Yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi trường làm việc Yếu tố này sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động và góp phần gián tiếp tăng sự hài lòng và động lực trong công việc của người lao động

1.4.4Đặc điểm công việc

Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình

và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có

cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh

nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ

1.4.5Phong cách lãnh đạo

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ phát triển chiến lược và cơ cấu tốt để hỗ trợ nhân viên,

có những chính sách và phần thưởng xứng đáng ghi nhận gắn kết và đóng góp của nhân viên

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tới gắn kết của nhân viên Các tác giả cho thấy người lãnh đạo giỏi phải như một tấm gương tốt làm mẫu cho nhân viên là mô hình mẫu để nhân viên theo Người lãnh đạo phải thúc đẩy được tính đoàn kết, tinh thần làm việc nhóm giữa các nhân viên để đạt tới mức hiệu quả công việc

Trần Kim Dung (2015) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng cải thiện gắn kết và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Có mối quan hệ mật thiết giữa phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng với gắn kết dựa trên chuẩn mực Phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng truyền cảm hứng cho nhân viên bằng tầm nhìn, giá trị,

sự ưu tiên của tổ chức, truyền cảm hứng về niềm tin và sự tự tin với tổ chức

1.5Kinh nghiệm tạo động lực lao động và bài học kinh nghiệm

1.5.1 Tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp

Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (Vinaconex) là một trong những công ty có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, được thành lập tháng 9/1988 Công ty đã có những chính sách tạo động lực trong những năm qua và đạt được những kết quả nhất định Đa số người lao động bày

tỏ ý định gắn bó với công việc và công ty, dần yêu thích công việc của mình hơn Công ty có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, được giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình nên hiệu quả làm việc cao Công ty đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ chân được đội ngũ nhân viên tài năng Công ty khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình để phát triển công việc Công ty rất đề cao những ý kiến đóng góp của người lao động, khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến và luôn sẵn sàng xử lý những ý kiến đó

Công ty Samsung Việt Nam đã rất thành công với cách quản lý mục tiêu (MBO) Dựa vào mục tiêu của tổ chức và của bộ phận mà cấp trên và cấp dưới sẽ thảo luận đặt ra các mục tiêu và nhất trí về sự đo lường các mục tiêu này, xác định khoảng thời gian để hoàn thành mục tiêu, làm tăng quyền tự chủ và thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động Chính sách trả lương cao và các phúc lợi hấp hẫn công ty này

áp dụng cũng có tác dụng kích thích người lao động

Công ty may Nhà Bè là một doanh nghiệp lớn với quá trình hình thành và phát triển gần 40 năm, các lĩnh vực hoạt động sản xuất và bán lẻ hàng may mặc cho thị trường trong nước, Sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho thị trường quốc tế, Các hoạt động đầu tư, thương mại và dịch vụ Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may đang đứng trước thách thức và cơ hội rất lớn với hàng loạt hiệp định thương mại tự do (FTA), May Nhà Bè đã đẩy mạnh phát triển phương thức ODM, nòng cốt là các chuyên gia người nước ngoài hiểu rất rõ xu thế thời trang, thị hiếu thị trường cùng các nhà thiết kế, đội ngũ kinh doanh đã hoàn thiện được chuỗi cung ứng trọn gói, góp phần nâng cao giá trị sản xuất, tăng sức cạnh tranh, tạo thế đứng vững chắc trên thị trường, lập kế hoạch tăng cương đầu tư theo chiều sâu về quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và trình độ công nhân .Ngoài ra, Công ty còn mở ra Trung tâm đào tạo nguồn nhân lực NBC liên tục khai giảng các khóa đào tạo Giám đốc, Phó giám đốc, Quản đốc, Chuyền trưởng, Quản trị đa văn hóa, Tâm – Trí - Tài….Đây là

dự án nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực chất lượng cao cũng như tập trung phát triển giá trị cốt lõi, tạo đột phá mới, khẳng định vị thế của NBC trên thị trường may mặc Việt Nam và thế giới

Nhiệm vụ quan trọng nhất để giữ vững doanh nghiệp chính là hoạt động chăm

lo cho người lao động, bởi vì người lao động là nguồn tài nguyên của công ty Công

ty đã đưa ra các chính sách về tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi xã hội, dịch vụ nhằm nâng cao đời sống vật chất, tạo đủ việc làm, tăng thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên Công tác chăm sóc sức khỏe cho cán bộ, nhân viên, quan tâm đến cán

bộ công nhân viên lao động nghề năng nhọc, khu độc hại được đi khám và giám định sức khỏe đinh kỳ và kịp thời thực hiện các chế độ phúc lợi theo quy định

Các hình thức trả công như trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả công theo sản phẩm gián tiếp hoặc trả công theo sản phẩm có thưởng mỗi hình thức trả

công đều nhằm đến trả lương mức tốt nhất đối với cán bộ công nhân tạo được lòng tin

và nhiệt tình công tác Ngoài ra, còn có các chế độ tiền thưởng như thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ sản phẩm xấu, thương tiết kiệm vật tư Ngoài ra còn hình thức trả lương cho cán bộ quản lý gắn theo lương trách nhiệm cho công việc, từ

đó người lao động quản lý phải quan tâm đến hiệu quả công việc hơn, bời vì kết quả công việc ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định tiền lương và thu nhập của họ

1.5.2Bài học kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công trong thu hút và giữ chân nhân tài, có thể thấy các chính sách tạo động lực quan trọng cho người lao động trong doanh nghiệp bao gồm:

Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọng hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp

Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động

sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn

Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ chuyên môn

Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho người lao động hăng say làm việc

Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra quyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc

Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao động như tạo điều kiện cho người lao động được giao

lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giảđãgiới thiệu những khái niệm vềđộng cơ làm việc động lực làm việc, việc tạo động lực làm việc vàcác học thuyết liên quan đến nhu cầu cánhân, các yếu tốtác động đến động lực làm việc của nhân viên Dựa trên các lý thuyết về động lực làm việc vàqua phân tı́ch tác giảđãxác định được 2 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: (1) Yếu tốduy trı̀: Thu nhập vàphúc lợi,Môi trường làm việc,Phong cách lãnh đạo; (2) Yếu tố khích lê,̣động viên: Đặc điểm công việc, Đào tạo và thăng tiến Trong chương tiếp theo, tác giảsẽmô tảchi tiết vàphân tı́ch thực trạng của việc nâng cao động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNGTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI GIANG

ĐIỀN GIAI ĐOẠN 2016-2018 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Tên tiếng Anh: Giang Dien Shareholding Company

Tên giao dịch: Sonadezi Giang Điền

Địa chỉ: Số 1, Đường 1, Khu công nghiệp Biên Hòa 1, P An Bình, TP Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: (0251) 3833388

Fax: (0251) 3833399

Email: support@sonadezi-giangdien.vn

Vốn điều lệ: 500.000.000.000 (Năm trăm tỷ đồng)

Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền – tiền thân là Xí nghiệp Dịch vụ KCN Giang Điền, là chi nhánh của Tổng Công ty Cổ phần Phát triển Khu công nghiệp được thành lập vào năm 2011

Ngay khi thành lập, Xí nghiệp được giao nhiệm vụ đầu tư , phát triển, tiếp thị

và quản lý KCN Giang Điền tại xã Giang Điền, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai với tổng diện tích là 529,2 ha

Trong hơn 5 năm hoạt động, Xí nghiệp từng bước khẳng định uy tín và vai trò của mình đối với khách hàng, nhà đầu tư, đối tác cũng như nhận được sự tin tưởng và giao thêm trọng trách quản lý, kinh doanh các dự án như KCN Biên Hòa 1, Khu dân

cư An Bình, Cao ốc Sonadezi

Các phòng chức năng Xí nghiệp gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Hành chính nhân sự và Phòng Kế toán hoạt động, phối hợp thông suốt, hiệu quả dưới sự điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc Xí nghiệp đã phát huy được những thế mạnh vốn có, đạt được những thành quả đáng ghi nhận trong sản xuất, kinh doanh

Nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức quản lý, ngày 01.7.2017, Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền chính thức được thành lập, qua đó tập trung nguồn lực sẵn

có vào những lĩnh vực thế mạnh mũi nhọn nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng

Ngành nghề kinh doanh của Công ty:

• Đầu tư và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu đô thị và khu dân cư;

• Đầu tư theo hình thức BT, BOT các công trình giao thông;

• Tổng thầu xây dựng công trình, tư vấn khảo sát, thiết kế, tư vấn giám

sát và thi công xây dựng các công trình: dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật đô thị;

• Khai thác, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng;

• Khai thác, xử lý và cung cấp nước, kinh doanh vật tư, thiết bị ngành nước;

• Cung cấp dịch vụ khách sạn, nhà hàng, vệ sinh công nghiệp, bảo trì sửa chữa

hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp, khu đô thị;

• Kinh doanh cầu cảng, bến bãi, kho tàng và các dịch vụ hỗ trợ cho vận tải;

• Thoát nước và xử lý nước thải; thu gom, xử lý và tiêu hủy rác thải, tái chế phế liệu; xử lý ô nhiễm và hoạt động quản lý chất thải khác;

• Đầu tư tài chính, kinh doanh tài chính, chứng khoán

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động ở Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền được thể

hiện qua Hình 2.1:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền

Nguồn: Công ty Cổ phần Sonadezi Giang Điền (2019)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG HÀNH CHÍNH – NHÂN SỰ

PHÒNG

KẾ TOÁN