Lý thuyết và bài tập tình huống về quản trị các nguồn lực

Định nghĩa quản trị các nguồn lực - Nguồn lực không chỉ khởi tạo mà còn là yếu tố cốt lõi giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, đem lại giá trị lợi nhuận.. - Quản tr

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA NGÂN HÀNG

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

Khóa – Lớp: 45 – NH004

Thành phố Hồ Chí Minh, 2021

MỤC LỤC

I Sơ lược về quản trị các nguồn lực 3

1 Định nghĩa quản trị các nguồn lực 3

2 Các loại nguồn lực 3

3 Mục tiêu của quản trị các nguồn lực 3

4 Lợi ích của quản trị các nguồn lực 4

II Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp 4

1 Nguồn lực phải có giá trị (Valuable) 4

2 Nguồn lực khan hiếm (Rare) 5

3 Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable) 5

4 Nguồn lực không thể thay thế (Non-substitutable) 5

IV Các chiến lược sản xuất 7

1 Quản lý nhu cầu 7

2 Làm thêm giờ, tăng ca 7

3 Thay đổi lực lượng lao động 7

4 Thay đổi mức tồn kho 7

5 Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải 8

V Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất 8

1 Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling – MPS) 8

2 Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning – MRP) 9

3 Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning – CRP) 10

A LÝ THUYẾT

I Sơ lược về quản trị các nguồn lực

1 Định nghĩa quản trị các nguồn lực

- Nguồn lực không chỉ khởi tạo mà còn là yếu tố cốt lõi giúp cho hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, đem lại giá trị lợi nhuận Chính

nguồn lực cũng tạo nên lợi thế cạnh tranh, đóng vai trò quan trọng trong

việc quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

- Quản trị các nguồn lực là việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát tất cả

các nguồn lực được sử dụng để sản xuất hàng hóa hoặc cung cấp dịch vụ

trong một chuỗi giá trị

2 Các loại nguồn lực

- Theo khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, nguồn lực của doanh

nghiệp là tất cả tài sản, năng lực, quy trình tổ chức, thuộc tính, thông tin

kiến thức… mà doanh nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác, xây dựng,

thực thi chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của doanh

nghiệp

- Nói một cách đơn giản, nguồn lực chính là nguồn tài sản mà mỗi doanh

nghiệp đang sở hữu và có thể khai thác để phục vụ cho các hoạt động

phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Có nhiều cách phân loại nguồn lực của doanh nghiệp tùy theo quy mô,

mô hình hoạt động Theo cách phổ biến nhất, nguồn lực được phân biệt

thành hai loại chính:

+ Nguồn lực hữu hình:

Nguồn lực vật chất: vốn, nguyên vật liệu dự trữ, nhà máy, trang thiết bị,

máy móc, tài sản của doanh nghiệp có thể nhìn thấy và định lượng được,

…

Nguồn nhân lực: nhân sự, trình độ của người lao động, sức lao động,

hiểu biết của nhà quản trị và người lao động,…

3

+ Nguồn lực vô hình: nhận thức của người khác đối với doanh nghiệp và

sản phẩm; sự am hiểu thị trường, hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp đối

với khách hàng; mối quan hệ với của doanh nghiệp với các nhà cung cấp,

đối tác khác,…

3 Mục tiêu của quản trị các nguồn lực

- Tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp

- Giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian

- Có một cái nhìn tổng thể về việc phân bổ nguồn lực

- Lập kế hoạch sản xuất rõ ràng, minh bạch hơn

- Tối đa hóa lợi ích cho các bên liên quan

Giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về tình hình, hoạt động sản

xuất của doanh nghiệp; từ đó đưa ra kế hoạch để hoạt động sản xuất đạt

được hiệu quả cao nhất có thể

4 Lợi ích của quản trị các nguồn lực

- Điều chỉnh nguồn lực sao cho phù hợp với tình hình và diễn biến trong

quá trình hoạt động

- Xây dựng được tính minh bạch: các nhóm khác nhau có thể biết và hiểu

được công việc của nhóm khác, từ đó lập kế hoạch phù hợp

- Tránh những nguy cơ không lường trước: doanh nghiệp có thể khắc phục

những sai sót hoặc sự cố trước khi chúng xảy ra bằng cách hiểu và lập kế

hoạch phân bổ trước các nguồn lực một cách hợp lý

- Đảm bảo duy trì hoạt động sản xuất bình thường của doanh nghiệp

- Quản lý các nguồn lực còn giúp lập kế hoạch, đo lường các chỉ số hiệu

quả hơn

4

II Tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp

Trong thời buổi kinh tế mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp tối ưu được

nguồn lực có rất nhiều cơ hội để phát triển, tăng hiệu suất và hiệu quả

kinh doanh Chủ doanh nghiệp cần nhận thức rõ các nguồn lực của doanh

nghiệp mình để khai thác và phát triển các nguồn lực đó, giải mã được các

điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm có cơ sở đưa ra và chọn

lựa các chiến lược cạnh trạnh hữu hiệu, nắm bắt được các cơ hội cũng như

kịp thời ngăn chặn các nguy cơ, chèo lái doanh nghiệp vượt qua các thách

thức của thời cuộc

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường, các doanh nghiệp

cần tối ưu hóa các nguồn lực theo 4 thuộc tính:

1 Nguồn lực phải có giá trị (Valuable)

Nguồn lực có giá trị khi chúng cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến

lược nhầm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thông qua khai thác

những cơ hội mà nguồn lực mang lại và vô hiệu hóa những mối đe dọa

trong hoạt động của doanh nghiệp

2 Nguồn lực khan hiếm (Rare)

Doanh nghiệp cần sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt riêng mà các đối

thủ cạnh trạnh không thể tìm được hoặc tạo ra một nguồn lực tương tự,

nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị đối thủ bắt

chước

3 Nguồn lực khó bắt chước hoàn hảo y hệt (Imperfectly imitable)

Phụ thuộc vào tính phức tạp về mặt cấu trúc của nguồn lực, các đối thủ

chỉ có thể nắm bắt một cách hạn chế, rất khó để sao chép hoàn hảo y hệt

4 Nguồn lực không thể thay thế (Non-substitutable)

Mặc dù các đối thủ của doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính

xác nguồn lực có giá trị đặc biệt kia, nhưng vẫn có thể thay thế bằng một

nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp

Vì vậy, chỉ khi mang đặc tính khó có thể thay thế thì một nguồn lực có giá

5

trị đặc biệt mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanhnghiệp.

Bốn đặc điểm trên của nguồn lực hình thành mô hình VRIN (Value –Rare – Imperfectly imitable – Non-substitutable) được coi là những chỉ sốthể hiện tính đồng nhất và không chuyển đổi của các nguồn lực, cho phépdoanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

III Mô hình quản trị các nguồn lực

Cấp độ 1: Lập kế hoạch tổng thể

- Lập kế hoạch tổng thể là sự phát triển của một kế hoạch ngắn hạn của

các biện pháp về sản lượng và các nguồn lực trong các đơn vị tổng thể Kế

hoạch tổng thể xác định mức sản lượng kế hoạch dưới 1 năm Kế hoạch

tổng thể cũng giúp xác định phân bổ ngân sách và nhu cầu nguồn lực liên

quan

- Để lập được một kế hoạch tổng thể, cần trả lời các câu hỏi:

+ Cấp kế hoạch tổng thể cần xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực

phải ưu tiên phục vụ cái gì?

+ Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt được mục tiêu phát triển

nào của cơ quan?

+ Những phương tiện nào có thể huy động để đạt được các mục tiêu đó?

+ Làm thế nào phối hợp được sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau

vào hoạt động này?

- Các thông tin khi lập kế hoạch tổng thể:

+ Đầu vào:

Nguồn lực: vốn, nhân lực, trang thiết bị, máy móc, nguyên vật liệu,

Nhu cầu thị trường

Các báo cáo về chính sách như mức tồn kho, đơn hàng tồn, hợp đồng

phụ, tăng ca,

Các chi phí liên quan đến hàng tồn kho, chi phí sản xuất trong giờ, ngoài

giờ, chi phí hợp đồng phụ, chi phí đào tạo, sa thải nhân viên,

+ Đầu ra:

Dự định về mức sản xuất, hàng tồn kho, nhân công, hợp đồng phụ

7

Tổng chi phí cho một kế hoạch

Cấp độ 2: Điều độ sản xuất

Điều độ là quá trình chuyển hóa kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch chi

tiết ngắn hạn về lịch trình sản xuất hàng tuần và hàng ngày và nhu cầu

nguồn lực Điều độ xác định kế hoạch chi tiết hơn cho việc tạo ra các hàng

hóa và dịch vụ

Cấp độ 3: Lập và thực hiện kế hoạch chi tiết

Thực hiện đề cập đến việc bố trí thiết bị, phân công công việc cho nhân

viên, thiết lập ưu tiên cho công việc, lập kế hoạch và quy trình kiểm soát

Kế hoạch cấp 1 và 2 thường được kết hợp trong các doanh nghiệp dịch

vụ

Quản lý nguồn lực đối với hầu hết các tổ chức dịch vụ thường không

yêu cầu nhiều cấp độ như đối với sản xuất Hàng hóa sản xuất hầu hết là

rời rạc và được tạo ra từ nhiều cấp độ của nguyên liệu, bộ phận cấu thành

và đoạn lắp ráp nhỏ Tuy nhiên, nhiều dịch vụ, chẳng hạn như cấp phép

thẻ tín dụng, một cuộc gọi điện thoại, một bộ phim hoặc đi đến một trạm

ATM rút tiền ngân hàng là tức thời hoặc liên tục và không rời rạc Do đó,

không có nhu cầu cho nhiều cấp độ của việc lập kế hoạch cho một số dịch

vụ

IV Các chiến lược sản xuất

1 Quản lý nhu cầu

Các chiến lược tiếp thị có thể được sử dụng để ảnh hưởng đến nhu cầu và

giúp tạo ra kế hoạch tổng hợp có tính khả thi hơn Ví dụ giá cả và chương

trình khuyến mãi có thể tăng, giảm hoặc chuyển nhu cầu vào những

khoảng thời gian khác Trong dịch vụ, nhu cầu là tùy thuộc vào thời gian

và không có lựa chọn để lưu trữ các dịch vụ Ví dụ một nhà quản lý khách

sạn có thể chi thêm một ít để quảng cáo vào cuối tuần tại thị trường khu

vực trong một nỗ lực để tăng doanh thu và lợi nhuận Do đó, chiến lược

8

quản lý nhu cầu là rất quan trọng cho việc lập kế hoạch tổng hợp tốt và

công suất sử dụng

2 Làm thêm giờ, tăng ca

Thay đổi sản lượng đầu ra bằng cách thay đổi số giờ công lao động thông

qua lịch trình làm việc linh động hoặc làm thêm ngoài giờ Bằng cách thay

đổi số giờ công lao động doanh nghiệp có thể đáp ứng số lượng sản phẩm

sản xuất với đơn hàng mà không thay đổi các nguồn lực hiện có, giảm chi

phí điều chỉnh lao động Đây cũng là chiến lược có thể áp dụng cho mọi

loại hình doanh nghiệp

3 Thay đổi lực lượng lao động

Thay đổi lực lượng lao động thường được thực hiện thông qua việc thuê và

sa thải nhân viên.Thuê lao động bổ sung thường dẫn đến chi phí cao hơn

cho bộ phận nhân sự và đào tạo Sa thải lao động cũng phải tốn kém chi

phí và cũng ảnh hưởng tinh thần của người lao động.Tuy nhiên,trong nhiều

ngành công nghiệp, mức độ thay đổi lực lượng lao động không phải là một

thay thế khả thi Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc vào khả

năng lôi kéo một nhóm những ứng viên được đào tạo khi có sự gia tăng số

lượng đơn hàng

4 Thay đổi mức tồn kho

Nội dung của chiến lược này là duy trì sản xuất bình thường ở một mức ổn

định ( mức sản xuất này thông thường là theo mức nhu cầu trung

bình).Trong biến động nhu cầu, hàng tồn kho thường được tạo ra trong

thời kỳ thấp điểm và sử dụng trong thời gian cao điểm Tuy nhiên, điều

này làm tăng chi phí thực hiện liên quan đến hàng tồn kho Chiến lược này

không áp dụng được trong một số lĩnh vực sản xuất và dịch vụ

5 Thay đổi cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải

Thay đổi ngắn hạn về cơ sở vật chất và trang thiết bị thường ít khi được sử

dụng trong phương pháp lập kế hoạch tổng hợp truyền thống vì các chi

phí vốn liên quan Tuy nhiên, trong một số trường hợp, doanh nghiệp có

9

thể thuê thêm thiết bị như xe nâng hàng công nghiệp, máy nhỏ, xe tải,

hoặc không gian nhà kho để chứa các thời kỳ nhu cầu cao

V Các kỹ thuật quan trọng trong quá trình sản xuất

1 Lập lịch trình sản xuất tổng thể (Master Production Scheduling

– MPS)

Một lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) là một phản ánh có bao nhiêu mặt

hàng thành phẩm được sản xuất và khi nào chúng được sản xuất Thông

thường, tiến độ tổng thể được lập theo tuần trong thời gian từ 6 tháng đến

12 tháng

Lịch trình MPS định lượng các quy trình, tài nguyên cùng các bộ phận quan

trọng để tối ưu hóa sản xuất, dự đoán nhu cầu và khả năng cung cấp Hỗ

trợ chuyển mọi nhu cầu của khách hàng thành những hành trình cụ thể và

chặt chẽ trong môi trường thực tế

Mục đích của lập lịch trình sản xuất tổng thể là:

- Tránh tình trạng thiếu hụt hoặc gia tăng chi phí vào giai đoạn cuối

- Phân bổ nguồn nhân sự hiệu quả hơn

- Hỗ trợ kết nối và hợp nhất các bộ phận

- Xây dựng lịch trình cụ thể cho từng phân loại sản phẩm

Chức năng của lập lịch trình sản xuất tổng thể là:

- Quyết định loại sản phẩm và thời gian sản xuất

- Tạo thành cơ sở giao tiếp, kết nối giữa việc bán hàng và sản xuất

- Cung cấp nhiều tiện ích quan trọng cho quá trình bảo vệ doanh nghiệp

khỏi những sự cố bất ngờ ảnh hưởng tới hoạt động và phân bổ nguồn lực

Đối với ngành công nghiệp làm theo đặt hàng, các đơn đặt hàng cung cấp

các thông tin cần thiết về nhu cầu khách hàng, là cơ sở xác định MPS

Trong một số ngành công nghiệp có một vài đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản và

10

các thành phần được lắp ráp trong nhiều kết hợp khác nhau để sản xuất ra

một lượng lớn các sản phẩm cuối cùng, các MPS thường được lập cho các

đoạn lắp ráp nhỏ cơ bản mà không cho các thành phẩm cuối cùng Vì vậy,

một kế hoạch và lịch trình khác nhau là cần thiết để lắp ráp thành phẩm

cuối cùng Một lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS) xác định số lượng và thời

gian để lắp ráp các bộ phận thành phần vào một thành phẩm

2 Hoạch định yêu cầu vật liệu (Material Requirements Planning –

MRP)

Hoạch định yêu cầu vật liệu (MRP) là cách tiếp cận logic dễ hiểu đối với

vấn đề xác định số vật liệu cần thiết để sản xuất từng mặt hàng MRP

cũng cung cấp lịch trình quy định cụ thể khi nào các mặt hàng nên được

đặt hàng và sản xuất

Cách tiếp cận MRP là xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ

phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ nhiều, nhưng khi cần sản xuất là có

ngay Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ đối

với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu

Bảng kê vật liệu có thể được trình bày dưới dạng sơ đồ cấu trúc sản phẩm

hay bảng danh sách vật liệu theo cấp bậc

Ý nghĩa của hoạch địch yêu cầu vật liệu:

- Thực hiện được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác chặt chẽ

- Theo dõi các loại vật tư, nguyên liệu chính xác, nhanh chóng và thuận

tiện hơn

- Giảm nh€ các công việc tính toán hàng ngày

- Cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và

thời điểm cần đáp ứng

Lợi ích của hoạch địch yêu cầu vật liệu:

11

- Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu đúng thời điểm, khối lượng và giảm

thời gian chờ đợi

- Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng

và phục vụ khách hàng

- Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện vật chất và

lao động

- Tạo sự thỏa mãn và niềm tin t

- Tạo điều kiện cho các bộ phậ g nhất với nhau,

phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp

- Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

3 Hoạch định yêu cầu năng lực (Capacity Requirement Planning –

CRP)

Hoạch định yêu cầu năng lực (CRP) là quá trình xác định số lượng lao động

và máy móc thiết bị và các nguồn lực cần thiết khác để thực hiện nhiệm

vụ sản xuất trên một mức độ chi tiết hơn, có tính đến tất cả các bán thành

Nhu cầu sản phẩm Z 120

0

1800

1000

1800

1000

Yêu cầu: Giải bài toán về hoạch định yêu cầu vật liệu

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng C:

Tổng nhu cầu 2400 3600 2000 2000

Tiếp nhận theo lịch trình 400

Tồn kho hiện có dự kiến 600 1000 0 0 0 0

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 1000 3600 2000 2000

Phát hành đơn hàng dự kiến 1000 3600 2000 2000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng A:

13

Tổng nhu cầu 1000 3600 2000 2000

Tiếp nhận theo lịch trình

Tồn kho hiện có dự kiến 250 3600 0 2000 0

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 4350 4000

Tồn kho hiện có dự kiến 700 7700 500 5500 1500

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 9000 9000

Tồn kho hiện có dự kiến 500 500 700 0 0 0 0

Tiếp nhận đơn hàng dự kiến 500 1800 1000 1000

Phát hành đơn hàng dự kiến 500 1800 1000 1000

Bảng hoạch định yêu cầu vật liệu cho mã hàng U:

14