Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược phẩm phong phú luận văn thạc sĩ

Tác động trong nền kinh tế mở cửa, hội nhập của Việt Nam với thế giới đã thổi một luồng gió mới vào tư duy của doanh nghiệp, giúp các chủ doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ được tầm qua

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn quý thầy, quý cô là giảng viên Khoa Sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng đã tận tình giảng dạy, truyền thụ cho tôi nhiều kiến thức quý báu, những bài học vô giá trong suốt thời gian theo học tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 10 - năm 2018 tại Trường Đại học Lạc Hồng

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và quý anh/chị ở các phòng ban Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đã nhiệt tình tạo điều kiện, hỗ trợ giúp đỡ tôi thu thập thông tin, thực hiện khảo sát để sử dụng cho mục đích nghiên cứu hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã động viên, khích lệ và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Chân thành cảm ơn!

Đồng Nai, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS , người đã luôn tận tình hướng dẫn, quan tâm và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú” là công trình nghiên cứu độc lập của

riêng tôi với sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Bạch Tuyết

Các thông tin, số liệu trong luận văn là trung thực, nội dung trích dẫn có nguồn gốc và đã được nêu rõ Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Đồng Nai, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nguồn nhân lực được coi là nguồn lực chi phối quá trình phát triển kinh tế - xã hội nói chung và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nói riêng Tác động trong nền kinh tế mở cửa, hội nhập của Việt Nam với thế giới đã thổi một luồng gió mới vào

tư duy của doanh nghiệp, giúp các chủ doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như làm sao tạo được môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và đưa ra các chế độ đãi ngộ để giữ chân người tài

Trong luận văn này tác giả trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú, tác giả phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú từ năm 2017 đến năm 2019 thông qua các dữ liệu thứ cấp thu thập tại công ty và dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát ý kiến đánh giá của người lao động Sau khi phân tích đánh giá về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú cho thấy bên cạnh những mặt đạt được thì vẫn còn một số mặt hạn chế cần hoàn thiện

Trên cơ sở phân tích và đánh giá hiện trạng, tác giả tập trung đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú Các nhóm giải pháp bao gồm: Giải pháp cho công tác thu hút nguồn nhân lực; Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển; Giải pháp duy trì nguồn nhân lực Đồng thời trên cơ sở nghiên cứu và phân tích nguồn lực của Công

ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú, tác giả đề xuất kế hoạch thực hiện đến năm

2025 nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Các nghiên cứu có liên quan 2

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Nội dung thực hiện 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Kết quả đạt được 6

8 Bố cục đề tài 6

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực 7

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 8

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 9

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.2.1.2 Phân tích công việc 10

1.2.1.3 Mô tả công việc 12

1.2.1.4 Tuyển dụng nhân sự 14

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 18

1.2.2.2 Quy trình đào tạo 18

1.2.2.3 Phương pháp đào tạo 19

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 20

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 20

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 20

1.2.3.2 Chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ 22

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 23

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 23

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế 23

1.3.1.2 Yếu tố luật pháp 23

1.3.1.3 Yếu tố khoa học và công nghệ 23

1.3.1.4 Văn hóa - xã hội 24

1.3.1.5 Yếu tố dân số, lực lượng lao động 24

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong 24

1.3.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 24

1.3.2.2 Giá trị cốt lõi 24

1.3.2.3 Chiến lược phát triển kinh doanh 24

1.3.2.4 Tài chính của doanh nghiệp 24

1.3.2.5 Hệ thống thông tin 25

1.3.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 25

1.3.2.7 Uy tín và thương hiệu 25

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp 25

1.4.1 Khái niệm đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực 25

1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) 25

1.4.2.1 Lợi ích, hạn chế khi sử dụng KPI 26

1.4.2.2 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc 26

1.4.2.3 Thực tiễn triển khai KPI tại các doanh nghiệp của Việt Nam 28

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành dược tại Việt Nam 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ 32

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 34

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty 35

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 37

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú 38

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty 38

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 38

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 39

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 41

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 42

2.2.1.5 Cơ cấu lao động theo bộ phận 43

2.2.1.6 Tình hình biến động nhân sự 44

2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú trong thời gian qua 45

2.2.2.1 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 46

2.2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

2.2.2.3 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực 59

2.2.3 Tác động của các yếu tố môi trường đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty 69

2.2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 69

2.2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 73

2.2.4 Những điểm mạnh và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 75

2.2.4.1 Điểm mạnh 75

2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 80

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ ĐẾN NĂM 2025 81

3.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực công ty đến 2025 81

3.1.1 Dự báo nguồn nhân lực 81

3.1.2 Chính sách mục tiêu cụ thể về nhân sự 82

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025 82

3.2.1 Giải pháp cho công tác thu hút nguồn nhân lực 83

3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 83

3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc 84

3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 84

3.2.2 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển 85

3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp 85 3.3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo 86

3.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực 87

3.2.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 87

3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ 89

3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc 92

3.3 Kế hoạch thực hiện các giải pháp 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Excel

Excel là chương trình xử lý bảng tính nằm trong bộ Microsoft Office của hãng phần mềm Microsoft được thiết kế để giúp ghi lại, trình bày các thông tin xử lý dưới dạng bảng, thực hiện tính toán và xây dựng các số liệu thống kê trực quan có trong bảng từ Excel

GPP

GPP (Good Pharmacy Practices) là nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt nhà thuốc” (Ban hành kèm theo Quyết định số 11/2007/QĐ-BYT ngày 24 tháng 01 năm

2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế) GMP

GMP (Good Manufacturing Pratice) là tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt áp dụng để quản lý sản xuất trong các ngành: dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế, thực phẩm…

GSP

GSP (Good Storage Practices) là các biện pháp đặc biệt, phù hợp cho việc bảo quản và vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm ở tất cả các giai đoạn sản xuất, bảo quản, tồn trữ, vận chuyển và phân phối thuốc để đảm bảo cho thành phẩm thuốc có chất lượng đã định khi đến tay người tiêu dùng

SOP

SOP (Standard Operating Procedure) là quy chuẩn trình

tự cụ thể thao tác về các hoạt động được trình bày dưới dạng văn bản

giới thuộc Liên hợp quốc quản lý

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2017-2019 37

Bảng 2.2: Số lượng lao động theo giới tính năm 2019 38

Bảng 2.3: Số lượng lao động theo trình độ năm 2019 40

Bảng 2.4: Số lượng lao động theo độ tuổi năm 2019 41

Bảng 2.5: Số lượng lao động theo thâm niên năm 2019 42

Bảng 2.6: Số lượng lao động theo bộ phận năm 2019 43

Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân sự năm 2017 - 2019 44

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về công tác thu hút NNL 49

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng năm 2019 thông qua chỉ số KPI 50

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển NNL 57

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá công tác đào tạo và phát triển năm 2019 thông qua chỉ số KPI 60

Bảng 2.12: Đánh giá kết quả công việc của lao động trực tiếp năm 2019 60

Bảng 2.13: Phân loại đánh giá lao động gián tiếp năm 2019 61

Bảng 2.14: Mức thu nhập bình quân từ năm 2017-2019 63

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về đánh giá thực hiện công việc 65

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về đánh giá chính sách đãi ngộ 66

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về đánh giá quan hệ lao động 67

Bảng 2.18: Đánh giá KPI về duy trì nguồn nhân lực năm 2019 68

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động giai đoạn 2021 – 2025 81

Bảng 3.2: Kế hoạch thực hiện giải pháp 94

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ Hình:

Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú 32

Hình 2.2: Trụ sở làm việc của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú 33

Hình 2.3: Sơ cơ cấu bộ máy tổ chức 35

Hình 2.4: Quy trình đào tạo 53

Biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2017-2019 37

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 39

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ 40

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 41

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 42

Biểu đồ 2.6: Số lượng lao động theo bộ phận 43

Biểu đồ 2.7: Tình hình biến động nhân sự năm 2017-2019 44

Biểu đồ 2.8: Kết quả công việc của lao động trực tiếp năm 2019 60

Biểu đồ 2.9: Mức độ hoàn thành công việc của lao động gián tiếp 61

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang diễn ra vô cùng khốc liệt Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp của riêng mình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất để đạt được lợi nhuận cao trong việc kinh doanh, bên cạnh đó cần phải có đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và đặc biệt là nguồn lực về con người - nguồn nhân lực

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi công ty có được đều là từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong công ty đó Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển NNL trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp Như vậy công tác quản trị NNL có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp NNL là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú sản xuất và kinh doanh sản phẩm ngành dược Công ty có nhà máy sản xuất với nhà máy hiện đại, công nghệ tiên tiến Trong lĩnh vực bán buôn và bán lẻ dược phẩm, mạng lưới chi nhánh của Công ty được xây dựng tại khắp các vùng, miền trong cả nước Chỉ tính riêng tại TP Hồ Chí Minh, công

ty sở hữu hệ thống hơn 60 nhà thuốc đạt chuẩn GDP và GPP Những năm qua, trước ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi công ty luôn có những chiến lược kinh doanh phù hợp, đặc biệt là phải thường xuyên đổi mới và hoàn thiện quản trị NNL

Nhận thấy tầm quan trọng của NNL đối với nền kinh tế nói chung và đối với

doanh nghiệp nói riêng, tác giả chọn đề tại “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú.” với mong muốn tìm ra một

số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

2 Các nghiên cứu có liên quan

2.1 Nghiên cứu của Phạm Tiến Cường năm (2010)

Phạm Tiến Cường, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2010

đã nghiên cứu về Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thiết bị y tế

Phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị - Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết bị Y tế Hà Nội - Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống

kê và kết quả tìm hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ưu điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần Dược phẩm Thiết

bị Y tế Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty

Nghiên cứu đã giải quyết mục tiêu nghiên cứu đã đề ra Tuy nhiên nghiên cứu chưa thực hiện điều tra để thu thập dữ liệu sơ cấp nhằm đưa ra phân tích, đánh giá khách quan hơn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

2.2 Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào năm (2013)

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, Đại học Nha Trang năm 2015 đã có nghiên cứu về Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu lược khảo lý thuyết nhằm xác định các nhân tố thực tiễn quản trị NNL ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức Nhóm tác giả cũng tham khảo ý kiến nhóm trọng tâm gồm chuyên gia về lĩnh vực quản trị NNL, cán

bộ lãnh đạo chủ chốt và một số công nhân viên Kết quả khảo sát vẫn kế thừa các thang đo ban đầu nhưng có một số điều chỉnh nhỏ về các biến quan sát cho phù hợp với điều kiện thực tế của công ty Các nhân tố của thang đo được mô tả bởi một số thuộc tính theo thang đo Likert 5 điểm Bảng câu hỏi chính thức được hoàn thiện để phỏng vấn thu thập dữ liệu Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Số mẫu thu về được sàng lọc là 175 phiếu (trên tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu) Để kiểm định chất lượng thang đo, nhóm tác giả sử dụng công cụ phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA Tiếp đến, phương pháp phân tích hồi quy

đa biến được áp dụng để xác định chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Nghiên cứu đã xem xét 7 nhóm yếu tố liên quan (với 28 câu hỏi) đến mức độ gắn kết của nhân viên: (1) Tuyển dụng; (2) Phân tích công việc; (3) Đào tạo; (4) Đánh giá nhân viên; (5) Đãi ngộ, lương thưởng; (6) Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến; (7) Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Bằng phương pháp đánh giá hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng trong nghiên cứu

để kiểm định độ tin cậy của các thang đo Nghiên cứu tiến hành phân tích hồi quy đa biến được thực hiện để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, xác định nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, làm cơ sở gợi ý chính sách và sắp xếp thứ tự ưu tiên trong việc ra quyết định Ước lượng hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và phân tích công việc là 3 nhân tố có quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên

Hạn chế của nghiên cứu: Số lượng mẫu phiếu khảo sát sau sàng lọc là 175 phiếu cho một nghiên cứu với 7 nhóm yếu tố (28 nhân tố độc lập) là tương đối thấp và chưa

đủ để nghiên cứu đạt được độ tin cậy Theo Tabachnick và Fidell (1996) công thức xác định mẫu đối với phân tích hồi quy đa biến là n=50+8*m, tức nghiên cứu này phải đạt tối thiểu 190 phiếu

2.3 Nghiên cứu của Đoàn Anh Tuấn năm (2015)

Phạm Tiến Cường, Đại học Trà Vinh năm 2015 đã có đề tài giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm

Đối tượng của nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm Phạm vi: Đề tài tập trung nghiên cứu lực lượng bán hàng bên ngoài tại địa bàn các tỉnh: Trà Vinh, Vĩnh Long, Bến Tre Thời gian nghiên cứu được giới hạn trong các năm 2012 - 2014

Nghiên cứu này tìm ra được những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến

hệ thống quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm Kết hợp với thực trạng quản trị lực lượng bán hàng hiện nay của công ty, trên cơ sở các ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của các yếu tố đó, đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng nhằm tạo ra được sự thỏa mãn của khách hàng và đạt được lợi nhuận do công ty đề ra

Phương pháp nghiên cứu: - Sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp nghiên cứu điển hình, phương pháp quan sát - Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích tần số để phân tích các biến số - Sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp, phương pháp hệ thống hóa

Hạn chế của nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ thực hiện đối với lực lượng bán hàng bên ngoài, vấn đề về nguồn nhân lực liên quan đến nhiều bộ phận khác và các yếu tố tổng quan của công ty, vì vậy phạm vi đối tượng của nghiên cứu chưa rộng, chưa bao quát đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát:

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và tìm hiểu thực trạng kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

- Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên, quản lý đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú Dự kiến cỡ mẫu khảo sát: Toàn bộ người lao động tại Công ty

Cổ phần Dược phẩm Phong Phú, 237 phiếu khảo sát

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

- Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

- Về thời gian: Thu thập và phân tích, đánh giá thông qua các số liệu về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú từ năm 2017 đến năm

2019 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025

5 Nội dung thực hiện

Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực,

và đổi mới mô hình quản trị nguồn nhân lực theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả nguồn lao động và khả năng đáp ứng duy trì nguồn nhân lực có tay nghề chuyên môn cao, gắn bó với công ty lâu dài, nội dung của đề tài tập trung vào:

- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú;

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025

6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính:

-Về dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các

lý luận về quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài Tác giả thống kê, tổng hợp, phân tích so sánh các số liệu thu thập thực tế từ kết quả

hoạt động kinh doanh sản xuất, tình hình hoạt động quản trị NNL, từ đó làm cơ sở đưa

ra đánh giá thực trạng quản trị NNL tại công ty

- Về dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia

và phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát Đối với phương pháp phỏng vấn chuyên gia, tác giả dự thảo bảng câu hỏi cho phiếu khảo sát, lấy ý kiến của các chuyên gia để hoàn thiện bảng câu hỏi theo thang đo Likert 5 mức độ, chỉnh sửa bảng câu hỏi cho phù hợp với ý kiến chuyên gia, thảo luận phương pháp khảo sát để tránh ảnh hưởng đến công việc của nhân viên công ty

Đối với phương pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, tác giả sử dụng bảng câu hỏi đã được chuyên gia thống nhất tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên Lấy kết quả khảo sát kết hợp với số liệu báo cáo của công ty qua các năm gần đây để so sánh, đánh giá

Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh số liệu thu thập từ tài liệu và thực

tế, từ đó tác giả hệ thống, tổng hợp các thông tin và xử lý số liệu bằng excel

- Phương pháp sử dụng các chỉ số then chốt (KPI) để đo lường kết quả thực hiện công việc của các nhóm chức năng thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL, duy trì NNL tại doanh nghiệp

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Nhân lực chính là lao động con người mà không máy móc thay thế được Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hòa năng lực về thể lực, trí lực:

- Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

- Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc bị lãng quên Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ

1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày càng cao của người lao động” (Trần Kim Dung, 2018, tr.4)

1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Tầm quan trọng của quản trị NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô nhằm tới các mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

1.1.6 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Về mặt kinh tế: Quản trị NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác các kỹ năng tiềm tàng, tăng năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: Quản trị NNL thể hiện rõ về quyền lợi của người lao động, đề cao

vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động, giảm bớt mâu thuẫn trong các doanh nghiệp

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, có sự khác biệt giữa các

tổ chức với nhau tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển Mặc dù vậy, có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng cơ bản: Nhóm chức năng thu hút NNL, nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL, nhóm chức năng duy trì NNL

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Trong nhóm chức năng thu hút NNL chú trọng đến vấn đề đảm bảo doanh nghiệp

có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp

Để có thể tuyển đúng người, đúng việc và phù hợp với tình hình hoạt động của doanh nghiệp

Nhóm chức năng này bao gồm những hoạt động:

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

“Hoạch định chiến lược nhân lực là xác định mục tiêu chiến lược, nhu cầu nhân lực, đưa ra các chiến lược, chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp và thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp” (Trần Kim Dung 2018, tr.54)

Quy trình hoạch định NNL gồm có các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Một số phương pháp hoạch định NNL:

Phương pháp hồi quy:

Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và các biến số sản lượng, năng suất…Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ

Phương pháp sử dụng máy tính:

Để dự báo nhu cầu nhân viên, đầu tiên là thiết lập hồ sơ phần mềm vi tính về kế hoạch nhân sự bằng cách thu thập các dữ liệu như năng suất lao động, khối lượng sản phẩm, thời gian thực hiện… theo 3 mức: Mức tối thiểu, trung bình và tối đa Qua đó, dựa vào các chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể dự đoán được nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai Phương pháp này tương đối chính xác và ngày nay được nhiều doanh nghiệp áp dụng

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Nhờ đó, nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển và đề bạt đúng người, đúng việc, nhằm làm cho bộ máy đạt hiệu quả cao

- Những thông tin cần thu thập để phân tích công việc:

+ Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc;

+ Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc; + Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có;

+ Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc;

+ Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên

- Quy trình phân tích công việc:

+ Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào

và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác

+ Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ thống các nhiệm vụ,

kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn nào?

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng, trong đó các phương pháp chính là:

- Phương pháp 1 Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn

- Phương pháp 2 Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm

vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên phòng kế toán Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc

- Phương pháp 3 Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc

có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó

Phương pháp 4 Ghi chép lại trong nhật ký: Nhờ phương pháp này mà việc nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn

là vấn đề không giải quyết được, do trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong

một cuốn sổ

- Phương pháp 5 Bảng danh sách kiểm tra: Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi

vì các cá nhân dễ trả lời Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang làm có cần kiểm tra không Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc

- Phương pháp 6 Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương pháp đơn thuần nữa mà họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên)

1.2.1.3 Mô tả công việc

Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là

cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ

sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức

Lợi ích của bản mô tả công việc:

- Hoạch định NNL: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của NNL

- Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí “kế thừa”, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế thừa” cho tổ chức

- Tuyển dụng: Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết

- Đào tạo vào phát triển: Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên bản mô tả công việc là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên

- Lương và phúc lợi: Mỗi bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy

ra điểm số Điểm số của từng bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương

và phúc lợi cho vị trí công việc đó

- Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó

Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của quản trị NNL như trên, bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng

an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong doanh nghiệp Chính các bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm…

Những yếu tố cần thiết khi xây dựng bản mô tả công việc:

- Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm

và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ

- Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn

- Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Bản mô tả công việc cần phải có sự hấp dẫn để “dụ” được người tài Đạt được mục trong quá trình thu hút nhân lực

1.2.1.4 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là hoạt động quan trọng trong quản trị Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp là tiền đề cơ bản của “thuật dùng người” Hoạt động tuyển dụng bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ: Là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là hội đủ điều

kiện về phẩm chất, năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức Xác định nguồn ứng viên, thường được xác định theo hai nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài

Nguồn tuyển dụng nội bộ (bên trong): Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ

được điền khuyết bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp/tổ chức Chiêu mộ từ các vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung Cách thức tuyển dụng từ bên trong:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo

về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong

tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”,

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển

Tuyển dụng từ bên trong của một doanh nghiệp có các ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm

+ Tiết kiệm chi phí

+ Tiết kiệm thời gian

+ Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên

+ Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc

+ Kích thích, động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty

- Nhược điểm:

+ Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu hụt Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm

+ Tạo ra hiệu ứng gợn sóng Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra

+ Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức

+ Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ

+ Sự thiên vị có thể xảy ra

+ Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí khác

Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được

điền khuyết bởi một người ngoài tổ chức/doanh nghiệp Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp

Cách thức tuyển dụng bên ngoài:

- Muốn tuyển mộ bên ngoài thật sự thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng Xác định rõ vị trí cần tuyển mộ

- Doanh nghiệp có thể tính thời gian bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức:

TCM = TSD – T1 – T2 – T3

Trong đó:

TCM: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ TSD: là thời điểm cần sử dụng nhân viên

T1: khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ

T2: khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên

T3: khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi trường làm việc mới

Các phương thức tuyển dụng bên ngoài:

- Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém Khi có thông tin công ty muốn tuyển dụng, các nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những người quen, họ

có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc Một số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên giỏi

- Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ chức tìm việc, hội chợ việc làm Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoặc viễn cảnh bằng cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc

- Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi

- Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu

về nhân viên cơ bản được đào tạo Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên tham gia đông đảo

- Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành,

cơ hội xây dựng nghề nghiệp thứ hai

Tuyển dụng từ bên ngoài của một doanh nghiệp có các ưu, nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống

+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng

+ Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của những người cũ

+ Thay đổi được chất lượng lao động

+ Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng

+ Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng

+ Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện

- Nhược điểm:

+ Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường mới

+ Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lý thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức + Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới + Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển

+ Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một cách lâu dài

Tuyển chọn: Là quá trình phân loại, đánh giá ứng viên để chọn ra những người

hội đủ điều kiện có đủ năng lực, phẩm chất tốt nhất, có xác suất thành công cao nhất trong công việc cần tuyển

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển chọn:

- Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển

- Nội dung và trình tự tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước - Phụ lục

1: Quy trình tuyển dụng (Trần Kim Dung, 2018)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng trong việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để

hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa năng lực cá nhân (Trần Kim Dung, 2018)

1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện

ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có

kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể

Lựa chọn nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và

cơ hội nghề nghiệp

Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau (Trần Kim Dung, 2018)

1.2.2.2 Quy trình đào tạo

Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo

- Phân tích doanh nghiệp: Cần xác định rõ mức độ thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào, phân tích các chỉ số về năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, tỉ lệ lao động, các chi phí liên quan đến đào tạo

và thăng tiến của doanh nghiệp… những phân tích này nhằm giúp cho doanh nghiệp xác định các vấn đề và các chính sách đào tạo thích hợp với tình hình kinh doanh

- Phân tích tác nghiệp: Là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chỉ chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên nhằm xác định những đối tượng cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nên đưa vào chương trình đào tạo

Bước 2: Thiết kế nội dung, chương trình đào tạo

- Chọn chương trình huấn luyện phù hợp;

- Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với mục đích, yêu cầu sát với thực tế của doanh nghiệp;

- Chuẩn bị các tài liệu có liên quan đến việc hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập tình huống

Bước 3: Thực hiện quá trình đào tạo

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá kết quả nhân viên học tập các kiến thức về nghiệp vụ, kỹ năng trong quá trình đào tạo và khả năng vận dụng những điều đã học vào trong thực tế (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

1.2.2.3 Phương pháp đào tạo

Tùy theo khả năng tài chính và tình hình hoạt động mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo sao cho phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp

Đào tạo trong công việc: Là hình thức đào tạo nhân viên thực hiện công việc

ngay trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Hình thức đào tạo này có hai hình thức phổ biến là:

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Là huấn luyện thông qua công việc tại chỗ Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện theo

sự chỉ dẫn của người hướng dẫn;

- Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên thay đổi công việc từ

bộ phận này sang bộ phận khác để có thể học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng nghề nghiệp cũng như cách thức phối hợp các công việc cụ thể của từng bộ phận trong doanh nghiệp

Đào tạo ngoài công việc: Là gửi người cần đào tạo đến các cơ sở đào tạo để

tham gia các khóa học dài hạn hoặc ngắn hạn, có thể đi tham quan các đơn vị khác

trong hoặc ngoài nước Phương pháp đào tạo kết hợp với cơ sở đào tạo theo dạng gửi học viên tham gia các khóa học ngắn hạn, các chuyên đề quản trị… do cơ sở tổ chức (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

1.2.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo qua 2 giai đoạn:

- Đánh giá kết quả về kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng mà học viên đã lĩnh hội được qua quá trình đào tạo

- Đánh giá khả năng áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế

Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo:

- Đánh giá những thay đổi của học viên về: Phản ứng, học thuật, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo

- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: Là phân tích, so sánh, tổng chi phí đào

tạo với tổng lợi ích mang lại (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2018)

1.2.3.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị NNL Việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa định lượng

mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Quản trị nguồn nhân lực có thành công hay không phần lớn là dựa vào cách quản lý của doanh nghiệp có khách quan, công bằng và cấp quản trị có đánh giá được đúng thành tích, khả năng của nhân viên đóng góp cho doanh nghiệp Qua

đó, việc đánh giá thành tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp có những quyết định khen thưởng, lương bổng động viên hoặc kỹ thuật một cách công bằng

Nội dung của đánh giá thành tích công việc Trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định yêu cầu đánh giá;

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp;

- Huấn luyện các nhà quản trị và những người làm công tác đánh giá;

- Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá;

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá;

- Xác định mục tiêu mới và hướng phấn đấu cho nhân viên

Phương pháp đánh giá:

- Phương pháp bảng điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi tiêu chuẩn được chia thành 5 mức độ; yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc tương ứng với mỗi tiêu chuẩn là mức điểm từ 1- 5 Phương pháp này khá phổ biến vì nó đơn giản, thuận tiện

- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực

hiện công việc của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố là số lần xuất hiện và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản trị sẽ căn cứ vào những thành tích hoặc thiếu sót lớn, nhỏ, số lần nhắc nhở để đánh giá nhân viên tốt hay chưa tốt (Trần Kim Dung, 2013)

Lợi ích của hệ thống đánh giá thành tích công việc:

- Đối với doanh nghiệp: Người quản lý thường có ấn tượng về thành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp, hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do

đó một hệ thống đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào khiếm khuyết này Hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân họ và cho doanh nghiệp

- Đối với cá nhân: Nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ

sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

Với lợi ích mà hệ thống đánh giá thành tích công việc đem lại bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua việc xem xét và triển khai nó Đây thực sự là một

cơ hội để doanh nghiệp vươn lên trong môi trường ngày nay khi mà tính cạnh tranh ngày càng gay gắt

1.2.3.2 Chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ

Công tác đãi ngộ được thể hiện qua 2 hình thức: Thù lao vật chất (gồm lương cơ bản, tiền thưởng, hoa hồng, phúc lợi); Thù lao phi vật chất (là cơ hội thăng tiến, cơ hội đào tạo và phát triển, công việc thú vị và môi trường làm việc thuận lợi)

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:

- Các yếu tố bên ngoài: Thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, phụ cấp theo khu vực; các quy định và luật pháp của chính phủ; các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán

- Các yếu tố thuộc về tổ chức doanh nghiệp: Doanh nghiệp thuộc khối ngành kinh tế nào, quy mô doanh nghiệp, trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, tổ chức công đoàn của doanh nghiệp, quan điểm triết lý của doanh nghiệp và chính sách trả lương của doanh nghiệp

- Các yếu tố thuộc về tính chất công việc: Các công việc đòi hỏi kỹ năng, công việc đòi hỏi tính trách nhiệm cao, cam kết sự trung thành, công việc đòi hỏi sự cố gắng, điều kiện làm việc

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Kinh nghiệm làm việc, thâm niên, khả năng thăng tiến, sự ưu thích cá nhân; khả năng thực hiện công việc, năng suất lao động

Các hình thức trả lương:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ được trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người, có thể trả lương theo giờ, ngày, tuần, tháng, năm Hình thức trả lương này thường sử dụng với các loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành, định mức xác định

- Trả lương theo sản phẩm: Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ

- Trả lương theo chức danh công việc: Theo hình thức này, thường áp dụng trả lương cho Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Trưởng phòng… gồm các yếu tố chính sau: Lương căn bản, tiền thưởng ngắn hạn, tiền thưởng dài hạn, phúc lợi

- Hình thức lương khoán: Phương pháp trả lương khoán được thực hiện khi công việc khó giao từng chi tiết, bộ phận mà phải giao cả khối lượng công việc tổng hợp hoặc công việc có tính chất khẩn trương, phải hoàn thành với chất lượng nhất định

- Hình thức trả lương theo 3P: Là phương pháp sử dụng 3 tiêu chí chính để đánh giá và trả lương, đó là: Trả lương theo vị trí công việc (P1); Trả lương theo năng lực (P2); Trả lương theo kết quả công việc (P3)

Các hình thức trả thưởng:

- Thưởng cá nhân, gồm: Tiền thưởng; hoa hồng; thưởng theo sản phẩm; tăng lương đặc cách

- Thưởng theo nhóm, gồm: Thưởng theo thành tích của nhóm; chia sẻ lợi ích

- Thưởng toàn Công ty, gồm: Thưởng cổ phiếu; quyền mua cổ phiếu; chia sẻ lợi nhuận công ty (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Theo Trương Quang Dũng (2015) các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố sau:

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình

1.3.1.1 Yếu tố kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn chu kỳ kinh tế: Tăng trưởng, bão hòa, suy thoái, hoặc những tình hình kinh tế bất ổn, phức tạp thì sẽ có những ảnh hưởng khác nhau về cung cầu trên thị trường lao động và từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động nhân sự của doanh nghiệp

1.3.1.2 Yếu tố luật pháp

Luật pháp cũng ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

1.3.1.3 Yếu tố khoa học và công nghệ

Khoa học và kỹ thuật công nghệ phát triển đã đặt ra nhiều thách thức đối với tổ chức về quản trị NNL; đòi hỏi các tổ chức tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, phải sắp xếp lại NNL hiện đang có và tăng cường công tác thu hút NNL mới có kỹ năng cao

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách

nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

1.3.1.4 Văn hóa - xã hội

Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với giá trị khác nhau, về giới tính và đẳng cấp

1.3.1.5 Yếu tố dân số, lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm NNL

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

1.3.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Đó là những nghĩa vụ tạo ra giá trị cho cộng đồng và cho chính doanh nghiệp,

những tầm nhìn định hướng được chính thức hóa thành tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp Những tôn chỉ này sẽ chi phối đến các hoạt động quản lý bao gồm cả quản lý nhân sự

1.3.2.2 Giá trị cốt lõi

Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài:

- Giúp định hướng những quyết định và hành động của một tổ chức;

- Không phải là những hành động mang tính văn hóa hay hoạt động cụ thể;

- Không được xây dựng vì mục tiêu tài chính hoặc những cơ hội trong ngắn hạn;

- Tổ chức sẽ mong muốn giữ lại giá trị cốt lõi thậm chí ngay cả khi nhiệm vụ đã thay đổi

1.3.2.3 Chiến lược phát triển kinh doanh

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,

tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

1.3.2.4 Tài chính của doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng tới chiến lược phát triển của doanh nghiệp và chính sách phát triển NNL Đóng vai trò khuyến khích người lao động là việc nhiệt tình, gắn bó lâu dài với công ty thông qua các công cụ tài chính như lương, thưởng, phụ cấp

1.3.2.5 Hệ thống thông tin

Thông qua cổng thông tin nhân sự, hệ thống tạo ra kênh truyền thông giữa các bên nhân viên - cấp quản lý - bộ phận quản trị nhân sự, giúp nhân viên trong toàn công

ty và bộ phận quản lý có một kênh đối thoại minh bạch, chính xác, nhanh chóng

1.3.2.6 Văn hóa doanh nghiệp

Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức

1.3.2.7 Uy tín và thương hiệu

Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp sẽ là một lợi thế hay bất lợi không những của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung mà còn ảnh hưởng rất lớn tới công tác thu hút NNL của công ty Thường những công ty có uy tín và thương hiệu cao sẽ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động, thu hút được NNL dồi dào và chất lượng

1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp 1.4.1 Khái niệm đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL là một quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị NNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của Luật pháp (Trần Kim Dung, 2018)

1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI)

Khái niệm về KPI: KPI là từ viết tắt của "Key Performance Indicators- KPI", là

chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc hay là chỉ số đo lường hiệu suất

Là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân

Mục đích của việc sử dụng KPI:

- Nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô

tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó

nâng cao hiệu quả đánh giá công việc giữa tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận (David Parmentet, 2009)

1.4.2.1 Lợi ích, hạn chế khi sử dụng KPI

Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh;

Các quyết định từ đó có thể đưa ra rất nhanh khi đo lường được một cách chính xác đi kèm; Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc

sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì

người lao động không biết phải làm gì, làm thế nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, nếu các chỉ số không đo lường được thì có nghĩa các chỉ số KPI không thực tế

mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế, nhân viên không đạt được mục tiêu dù

đã cố gắng hết khả năng làm cho tâm lý thất vọng, chán nản Các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc (David Parmentet, 2009)

1.4.2.2 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc

Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tùy thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để

đánh giá một số các tiêu chí Với phạm vi nghiên cứu đề tài, dựa vào (Trần Kim Dung,

2018), tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:

KPI về đánh giá hoàn thành công việc

- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao

Tổng số nhân viên

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển

- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc được giao

KPIKHT = Số nhân viên không hoàn thành công việc

Tổng số nhân viên

Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có phương án thích hợp

KPI trong đào tạo

- Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: Cho biết công ty đã đầu

tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh

Tổng số nhân viên trung bình

- Tỷ lệ nhân viên được đào tạo

Tổng số nhân viên cần đào tạo

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương:

Tổng số nhân viên được đào tạo

KPI trong hệ thống tiền lương

- Tính mức lương thu nhập trung bình để giúp công ty xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trọng

Tổng số nhân viên

- Tính tỷ lệ chi phí lương: cho biết tổng số tiền đã chi trả cho công nhân viên

KPIL= Tổng chi phí lương

Tổng doanh số

KPI về năng suất của NNL

KPINS=

Tổng doanh số Tổng số nhân viên

(Trần Kim Dung, 2018)

1.4.2.3 Thực tiễn triển khai KPI tại các doanh nghiệp của Việt Nam

Vài năm trở lại đây, thuật ngữ KPI đang ngày càng phổ biến và được áp dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có cả các doanh nghiệp của Việt Nam Tuy nhiên bên cạnh đó, không ít doanh nghiệp đang hiểu sai bản chất của KPI, nhầm lẫn KPI với các công cụ quản trị thành tích khác dẫn đến áp dụng và vận hành sai cách, không những không đạt được hiệu quả quản lý mà còn khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan Do đó, để áp dụng hiệu quả KPI, nhà quản lý cần hiểu rõ bản chất của công cụ và có quy trình áp dụng phù hợp với những đặc điểm riêng của doanh nghiệp

Phương thức quản trị hiện đại theo mục tiêu có thể sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) - chỉ số đo lường hiệu suất và OKR (Objective Key Result) - chỉ số mục tiêu và kết quả then chốt; hoặc cũng có thể kết hợp cả hai Tuy nhiên, thường người ta hay hiểu nhầm hoặc không phân định rõ ràng về sự khác biệt giữa OKR và KPI Đặc biệt còn khó phân biệt hơn ở đây là KPI có thể có nghĩa khác nhau tùy theo điều kiện và định hướng của các bộ phận hay tổ chức khác nhau Điều này làm cho việc phân biệt giữa OKR và KPI trở nên nhập nhằng hơn

Sự khác nhau giữa KPI và OKR: KPI là hệ thống các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bắt nguồn trực tiếp từ 4 thẻ điểm cân bằng chiến lược của Balanced scorecards là: Tài chính; khách hàng và thị trường; các quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL Trong khi đó OKR hướng đến hai vấn đề chính là: Mục tiêu và kết cuối cùng của mục tiêu đó Nếu như KPI mang tính hệ thống và dài hạn, là công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý của nhà quản trị thì OKR lại là những mục tiêu ngắn hạn, sử dụng một vài lần, ít lặp lại và thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có mục tiêu tham vọng, những start up công nghệ non trẻ Vì thế về bản chất KPI và OKR có nhiều điểm khác nhau KPI được áp dụng đối với những bộ phận có mục tiêu, công việc lặp đi, lặp lại liên tục theo chu kỳ cố