Thành lập chi nhánh kinh doanh gia đình tại Trung Quốc Công ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình tại Đức đã mở rộng kinh doanh sang Hồng Kông Chủ doanh nghiệp Đức mua lại một công ty nhỏ của người Trung quốc và quyết định sử dụng toàn bộ cơ cấu tổ chức thành công tại Đức cho công ty mới này Trong cơ cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia sẽ đều trách nhiệm và nghĩa vụ trong hoạt động kinh doanh Hậu quả là 1 Các nhân viên Trung quốc được giao nhiệm vụ mà họ chưa từng biết đến và họ cũng không.
Trang 1Thành lập chi nhánh kinh doanh gia đình tại Trung Quốc
Công ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình tại Đức đã mở rộng kinh doanh sang Hồng Kông Chủ doanh nghiệp Đức mua lại một công ty nhỏ của người Trung quốc
và quyết định sử dụng toàn bộ cơ cấu tổ chức thành công tại Đức cho công ty mới này Trong cơ cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia sẽ đều trách nhiệm và nghĩa vụ trong hoạt động kinh doanh Hậu quả là:
1 Các nhân viên Trung quốc được giao nhiệm vụ mà họ chưa từng biết đến và
họ cũng không thể hiểu được người giao nhiệm vụ Nhiều hiểu nhầm xảy ra, và chi phí phát sinh đáng kể
2 Các vị tổng giám đốc quay về Châu Âu chỉ quan tâm một điều duy nhất là nhiệm vụ của học đã hoàn thành chưa và không mấy để tâm đến những bổn phận/trách nhiệm với các nhân viên Trung quốc, cụ thể là quan tâm đến tạo dựng quan hệ với chính quyền Trung quốc, ngân hàng, ect…
3 Cuối cùng, các nhân viên địa phương thường tỏ vẻ chống đối, bực tức và có ý định rời khỏi công ty
Kết quả: mô hình quản lý được thay đổi, cơ cấu một nhà quản lý điều hành công ty con chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh tại Hồng Kông
Câu hỏi:
Tiếp tục phân tích tình huống trong chủ đề thảo luận 1, theo các anh/chị, nếu công ty Đức thành lập công ty con ở Việt Nam với cơ cấu điều hành ban đầu như trên thì điều gì xảy ra? Sử dụng khía cạnh văn hoá để giải thích có mặt hạn chế nào?
Trả lời:
Công ty thép carbon thuộc sở hữu gia đình tại Đức đã mở rộng kinh doanh sang Việt Nam Chủ doanh nghiệp Đức mua lại một công ty nhỏ của người Việt Nam và quyết định sử dụng toàn bộ cơ cấu tổ chức thành công tại Đức cho công ty mới này Trong
cơ cấu quản lý này, có ba tổng giám đốc chia sẽ đều trách nhiệm và nghĩa vụ trong hoạt động kinh doanh
1 Các nhân viên Việt Nam được giao nhiệm vụ mà họ chưa từng biết đến và họ cũng không thể hiểu được người giao nhiệm vụ Nhiều hiểu nhầm xảy ra, và chi phí phát sinh đáng kể
Chủ DN Đức sử dụng toàn bộ cơ cấu tổ chức thành công tại Đức cho công ty mới này, với ba tổng giám đốc chia sẻ đều trách nhiệm và nghĩa vụ trong hoạt động kinh doanh
Kết quả 1 cho thấy người Đức đang áp dụng chính sách hoàn toàn từ công ty mẹ áp qua cho công ty con nhưng chưa quan tâm đến văn hóa làm việc và khả năng tiếp nhận công việc của người Việt Nam không như người Đức Khoảng cách, ngôn ngữ, thời gian và rào cản văn hoá ⟹ gây khó khăn cho nhà quản lý giải quyết những mâu thuẫn và làm rõ hiểu lầm Công ty con được mua lại của người Đức vốn đã có văn hóa làm việc cơ cấu sẵn theo tập quán của người Việt Nam Hạn chế ở đây là hai bên chưa thực sự thấu hiểu nhau, sự truyền đạt thông tin, training của người Đức
Trang 2không rõ ràng, hay không phù hợp với người Việt nam dẫn đến hiểu nhầm, sữa chữa, phát sinh chi phí thời gian, tiền bạc
2 Tình huống: Các vị tổng giám đốc quay về Châu Âu chỉ quan tâm một điều duy nhất là nhiệm vụ của học đã hoàn thành chưa và không mấy để tâm đến những bổn phận/trách nhiệm với các nhân viên Việt Nam, cụ thể là quan tâm đến tạo dựng quan hệ với chính quyền Việt Nam, ngân hàng, ect…
Các vị giám đốc Châu Âu xây dựng chiến lược kiếm soát tập trung vào cơ cấu Chiến lược kiểm soát được thực hiện qua yếu tố dòng công việc, kết hợp kiểm soát của các bộ phận sản phẩm toàn cầu /khu vực/vùng lãnh thổ kinh doanh, hay ma trận
Cơ cấu mang lại thứ bậc, quyền hạn theo chức năng, và đòi hỏi phân tích công việc
rõ ràng, tiêu chí tuyển chọn, tiêu chuẩn đào tạo và yếu tố thù lao Hoạt động nguồn nhân lực thực thi hệ thống kiểm soát theo cơ cấu Giao tiếp và các quan hệ được hình thành và chỉ định cũng như chỉ tiêu theo ngân sách vạch rõ, cùng với hệ thống quản lý thực hiện công việc “hợp lý”, cụ thể, định lượng Các giám đốc Châu Âu chỉ quan tâm cơ cấu tổ chức, không quan tâm đến tạo dựng mối quan hệ với chính quyền Việt Nam, ngân hàng, tổ chức công đoàn, xã hội…
Điều này sẽ có hạn chế là tình trạng quan liêu khi xử lý những khác biệt lớn về khoảng cách và con người Khi các mối quan hệ xã hội giao hết cho người Việt Nam, không quan tâm văn hóa chính trị nước sở tại, các nhân viên Việt Nam sẽ lạm quyền, qua quyền công ty mẹ trong các vấn đề quan hệ với chính quyền Việt Nam
và công ty mẹ không kiểm soát được vấn đề tham nhũng, quan liêu ở nước sở tại
3 Cuối cùng, các nhân viên địa phương thường tỏ vẻ chống đối, bực tức và có ý định rời khỏi công ty
Hạn chế ở đây cho thấy công ty Đức chưa đáp ứng được yêu cầu địa phương trong QLNNL Mục đích của địa phương hoá hoạt động QLNNL là thể hiện sự tôn trọng các giá trị văn hoá bản địa, các giá trị truyền thống, luật lệ hay những hạn chế của thể chế như là chính sách chính phủ, hệ thống giáo dục có liên quan đến QLNNL và thực hành công việc Nên biết mọi nổ lực thực hiện phương pháp hay kỹ thuật nào
đó có thể thành công ở một nơi nào đó thì chưa chắc phù hợp và đạt kết quả tương
tự ở nơi khác
Các giám đốc người Đức chưa xây dựng hệ thống thù lao theo tiêu chuẩn toàn cầu
và hệ thống quản lý thực hiện công việc, thực hiện hệ thống khen thưởng chuẩn hoá cho các nhà điều hành cao cấp nhằm tăng cường và củng cố văn hoá làm việc tích cực trong công ty
Một môi trường lao động cho phép người lao động hưởng thụ thường tạo niềm tin cho cá nhân rằng chính họ, quản lý cuộc sống và cảm xúc của mình Người Đức đã không thõa mãn được mức độ hạnh phúc: lương bổng, thưởng lễ, ngày nghỉ, thời gian làm việc, bị trói buộc bởi các luật làm việc không phù hợp nước sở tại dẫn đến tâm lý muốn chống đối đòi quyền lợi, bực tức, có ý định rời công ty khi không được đáp ứng đúng đủ quyền lợi của công nhân viên