Những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong doanh nghiệp ví dụ minh họa

hưởng đến sự gắn bó trong công việc.Theo thời gian, mức độ gắn bó với công việc trở nên mạnh hn do những yếu tố sau: + Thứ nhất: Cá nhân phát triển nghề nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ ch

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

TIỂU LUẬN TRỰC TUYẾN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Mã đề: 01

Giảng viên hướng dẫn: Lê Thị Bích Ngọc

MỤC L C Ụ

LI C ẢM  N 3

ĐỀ BÀI TIỂU LUẬN 4

Câu 1 5

1.1 Những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? 5

- Sự thoả mãn công việc 5

- Sự gắn bó với công việc 5

- Sự cam kết với tổ chức 6

- Hỗ trợ từ tổ chức 6

- Sự gắn kết của nhân viên 7

1.2 Theo bạn, nhà quản trị cần làm gì để tạo sự thỏa mãn trong công việc của người lao động? Giải thích và cho ví dụ minh họa? 7

- Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thành công của nhân viên 7

- Ghi nhận những nhân viên xứng đáng 8

- Đãi ngộ công bằng 8

- Lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của nhân viên 8

- Cân bằng cuộc sống, công việc của nhân viên 8

- Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên 9

- Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên 9

- Trao đổi và bày tỏ quan điểm dễ dàng 9

- Tạo sự tin tưởng cho nhân viên 10

- Tạo môi trường làm việc năng động 10

- Đưa ra những phản hồi hữu ích 10

- Phân quyền cho nhân viên 11

Câu 2 13

2.1 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp? 13

2.2 Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến hành vi tổ chức? 15

- Ảnh hưởng tích cực đến tổ chức 15

- Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tổ chức một cách tiêu cực 15

2.3 Có ý kiến cho rằng : “Văn hóa doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”, hãy bình luận ý kiến trên, giải thích và cho ví dụ minh họa? 16

Câu 3 18

3.1 Thế nào là hành vi xung đột? Phân tích các quan đểm về xung đột? Phân tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? 18

3.1.1 Hành vi xung đột 18

3.1.2 Các quan đểm về xung đột 19

- Quan điểm ti u c c 19 ê ự - Quan điểm t ch cí ực 20

- Quan điểm c n b ng 20 â ằ 3.1.3 Phân tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? 21

3.2 Các phong cách giải quyết xung đột ? Theo bạn, các phong cách đó thì áp dụng hiệu quả trong các trường hợp nào? Vì sao ? 22

- Phong c ch n á  tránh m u thu n 22 â  - Phong c ch d n x p n th a 22 á à ế ổ ỏ - Phong cách đối đầu 23

- Phong c ch th a hiá ỏ ệp 24

- Phong c ch h p tá ợ ác 24

- Thưng lượng v c c phong c ch qu n tr à á á ả xung đột 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO 27

LI CẢM N

Em xin g i l i c ờ ảm n đến H c vi n C ng ngh B u ch nh Vi n thọ ệ ô ệ ư í ễ ông đã ạo tđiều ki n cho ch ng em c th ho n th nh k thi k t th c h c ph n trong th i gian d ch ệ ú ó ể à à  ế ú ọ ầ ờ Covid-19 đang diễn ra h t s c ph c tế ứ ứ ạp Đây là sự ưu á ấi r t lớn để em c ó thể ho n th nh à àthật tốt b i thi c a m nh à ủ 

Em c ng g i l  ờ ả i c m n chân thành đến giảng vi n: c Lê Th Bích Ngọc, người ê ô

đã giúp đ v h ng d n em trong su t qu à ướ  ố á trnh h c t p h c ph n ọ ậ ọ ầ Quản tr doanh nghiệp trong h c k v a r i, t o cho em nh ng tiọ  ừ ồ ạ ữ ền đề, nh ng ki n thữ ế ức để tiếp c n vậ ấn đề, phân tích giải quy t vế ấn đề để em có thể ó kiế c n th c s u hứ â n đố ới m n h c, nh mà i v ô ọ ờ đó

em ho n th nh b i lu n c a mà à à ậ ủ nh đượ ốt hn c t

Những ki n th c m ế ứ à em được học hỏi là hành trang ban đầu cho quá trnh làm việc của em sau này Em xin g i t i c ớ ô l i ch c sờ ú ức khỏe và thành công hn nữa trên con đường sự nghiệp của mnh

Em xin ch n â thành cảm n!

Câu 2 (3 điểm)

Phân tích vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản tr doanh nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến hành vi tổ chức? Có ý kiến cho rằng : “Văn hóa doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”, hãy bnh luận ý kiến trên, giải thích và cho ví dụ minh họa?

Câu 1

1.1 Những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong doanh

nghiệp? Ví dụ minh họa?

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú

ý trong các thái độ có liên quan tới công việc Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của môi trường làm việc của họ Đặc biệt, có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: Sự hài lòng trong công việc, sự gắn bó với công việc, và sự cam kết với tổ chức Một số ít thái độ quan trọng khác như yếu tố hỗ trợ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên

- Sự thoả mãn công việc

Đề cập đến thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta Một người

có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động thường là sự thoả mãn đối với công việc Ngược lại mức độ thỏa mãn thấp trong công việc sẽ khiến anh ta/cô ta có những cảm giác tiêu cực

Những ph n ng này được di n t nh sau: ả ứ ễ ả ư

+ Ri b: Phả ứng r i b hn ờ ó ướng h nh vi c a con ngà ủ ười đến việc rời khỏi tổ chức, thể hi n vi c tm ki m m t v ệ ở ệ ế ộ  trí ớ m i, ho c t chức ặ ừ

+ By t: Phản ứng b y t bao g m vi c c g ng m t c ch ch à ỏ ồ ệ ố ắ ộ á ủ động v c tà ó ính chất xây dựng, thể hiện ở việc đưa ra những giải pháp cải thiện, th o luả ận vấn đề ới vcấp trên, và thực hi n hoệ ạt động công đoàn

+ Trung thnh: Phản ng trung th nh ngh a lứ à  à việc đợi chờ một cách thụ động nhưng đầy lạc quan về khả năng cải thiện điều ki n lệ àm vi c, vệ í d nh s n s ng ụ ư  à

đại di n cho c quan khi b ph b nh t b n ngo i, hay tin tệ   ê  ừ ê à ưởng r ng tằ ổ chức v à

đội ng qu n l lu n l ả ý ô àm đúng

+ Th : Phản ứng th ờ khi n cho c c di u ki n l m vi c tr n n t i t h n, biế á ề ệ à ệ ớ ê ồ ệ  ểu hiện l sà ự vắng mặt hay đi muộn thường xuyên, giảm thiểu n lỗ ực, và kh nả ăng mắc l i ng y c ng l n ỗ à à ớ

Hành vi th v tờ  à ừ ỏ đượ b c thể hi n qua nh ng biến đổi trong c ng vi c c a ch ng ệ ữ ô ệ ủ ú

ta, ch ng h n nh n ng su t, s v ng m t, v ti l thay th c ng  ạ ư ă ấ ự ắ ặ à ệ ế ô việc

- Sự gắn bó với công việc

Là một nghiên cứu mới hiện nay Khái niệm này vn chưa đạt đến một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta Sự gắn bó với công việc b ảnh hưởng bởi kinh nghiệm làm việc – những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc cng ảnh

hưởng đến sự gắn bó trong công việc.Theo thời gian, mức độ gắn bó với công việc trở nên mạnh hn do những yếu tố sau:

+ Thứ nhất: Cá nhân phát triển nghề nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ chức và đồng

nghiệp trong tổ chức của họ

+ Thứ hai: Sự thâm niên mang mang đến thái độ tính cực trong công việc và thứ

ba, c hội công việc giảm theo thời gian, làm cho nhân viên trở nên gắn bó hn với công việc hiện tại của họ

Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năng suất cao hn, có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hn và ít thuyên chuyển hn những người có sự gắn bó thấp

+ Cam kết tiếp tục: là giá tr kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức Một nhân viên có thể cam kết với ông chủ bởi anh ta/ cô ta được trả lưng hậu hnh

và cảm thấy có lỗi với gia đnh nếu từ bỏ công việc

+ Cam kết mang tính quy phạm: là ngha vụ ở lại làm việc với tổ chức v lý do đạo đức Một nhân viên sang giá với nhiều sang kiến có thể sẽ ở lại với ông chủ bởi anh ta cảm thấy có lỗi khi rời bỏ công ty

Giữa cam kết tổ chức và năng suất tồn tại mối quan hệ tích cực, nhưng đó chỉ là mối quan hệ khiêm tốn Và cng giống với sự tham gia vào công việc, nghiên cứu đã nêu ra mối quan hệ nghch biến gia cam kết tổ chức với vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển

Những hnh thức cam kết khác nhau có những tác động khác nhau đối với hành

vi Một nghiên cứu chỉ ra cam kết tnh cảm có quan hệ chặt chẽ về năng suất hn so với cam kết tiếp tục Nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng cam kết tiếp tục có mối quan hệ nghch biến với tỷ lệ thuyên chuyển nhưng có xu hướng gia tăng sự vắng mặt và năng suất thấp hn Thay v, sự trung thành (cam kết tnh cảm) hay ngha vụ (cam kết mang tính quy phạm) với ông chủ, cam kết tiếp tục cho thấy nhân viên gắn bó với ông chủ đn giản v chng có chỗ nào làm việc tốt hn

- Hỗ trợ từ tổ chức

Hỗ trở từ tổ chức dành cho nhân viên (POS)là mức độ tin tưởng của người lao động rằng tổ chức sẽ đánh giá sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ Ví dụ,

một nhân viên tin tưởng rằng tổ chức của anh ta sẽ cung cấp ni ăn chỗ ở nếu anh ta có vấn đề về chăm sóc con cái hoặc sẽ tha thứ trong phần việc của anh ta Nghiên cứu cho rằng, những nhân viên có nhận thức POS mạnh mẽ thực hiện tốt hn hành vi công dân trong tổ chức, mức độ chậm chạp thấp hn và phục vụ khách hàng tốt hn

- Sự gắn kết của nhân viên

Đó là sự tham gia, sự tưng tác của họ với đồng nghiệp với cấp trên Một nghiên cứu

về 8000 đn v kinh doanh thuộc 36 công ty cho thấy rằng, những công ty có mức độ gắn kết nhân viên cao th năng suất cao hn, tỷ lệ thuyên chuyển thấp, thỏa mãn khách hàng cao hn, số vụ tai nạn thấp hn so với công ty khác Những nhân viên gắn kết có tần suất gặp phải các sự cố an toàn lao động thấp hn 5 lần, và khi có sự cố xảy ra, nó cng km nghiêm trọng và tốn ít chi phí hn so với nhân viên không có sự gắn kết Sự gắn kết trở thành mối quan tâm thực sự của hầu hết các tổ chức Tuy nhiên, khái niệm này còn tưng đối mới và làm nảy sinh nhiều tranh luận

Nếu là một nhà quản tr nắm rõ mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên bạn

sẽ biết về cách nhn nhận của nhân viên đó về tổ chức

+ Tnh cảm của sinh viên đối với khóa đào tạo về Marketing: Sinh viên đó rất thích học môn học này

+ Hành vi của sinh viên : Sinh viên đó có ý đnh tham gia đầy đủ các buổi học trong chưng trnh đào tạo về Marketing này

1.2 Theo bạn, nhà quản trị cần làm gì để tạo sự thỏa mãn trong công việc của

người lao động? Giải thích và cho ví dụ minh họa?

- Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thnh công của nhân viên

Là một người quản lý, bạn hãy nhớ luôn khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt ngay cả khi họ chỉ mới làm được một na Khi đó, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn trân trọng và công nhận những nỗ lực mà họ đã bỏ ra Hãy tạo động lực cho nhân viên bằng cách này thông qua việc khen ngợi, tuyên dưng và khuyến khích nhân viên hàng tuần hoặc hàng tháng Bên cạnh đó, bạn cần xây dựng chưng trnh dành cho nhân viên một cách thân thiện cng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ như: Một món quà gift coupon, khen thưởng nhân viên giỏi nhất tháng Cách tạo động lực cho nhân viên này tuy đn giản nhưng thực sự mang lại hiệu quả cao, góp phần tối ưu hiệu suất lao động cng như tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hn

- Ghi nh n nhậ ững nhân viên xứng đáng

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chiếm 25% và sự công nhận là 17% tác động trực tiếp đến động lực của mỗi người Theo nghiên cứu của Adrian Gostick và Chester Elton, các nhà quản lý thành công nhất thường xuyên cho nhân viên của họ sự công nhận trong suốt quá trnh làm việc Thực tế đã chỉ ra rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nỗ lực, kết quả công việc của nhân viên trong các hnh thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ không phải là tiền thưởng

Do đó, các nhà quản lý thường kết hợp hnh thức khen ngợi và ghi nhận sự thành công của các nhân viên nhằm đem đến cho họ những động lực lớn nhất để hoàn thành các công việc của mnh cng như tạo một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả

- Đãi ngộ công bằng

Rất nhiều nhân viên quan tâm đến sự công bằng trong các đãi ngộ của công ty Điều này thể hiện đầu tiên ở việc thanh toán tiền lưng nhân viên Bạn phải đưa ra một mức lưng mà các nhân viên cảm thấy hợp lý, tùy theo năng lực của mỗi người và trả thêm cho các công việc ngoài giờ Khi đó các nhân viên sẽ xác đnh rõ mục tiêu về thu nhập

và tự mnh có động lực, kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra cng như buộc nhân viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà nhà quản lý đã vạch ra Phưng án này thực

sự mang lại hiệu quả cao và thường được áp dụng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Ngoài ra, các nhà quản lý cần đưa ra các đãi ngộ về lưng, thưởng rõ ràng, công khai và công bằng cho các nhân viên từ c đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp

- Lắ ng nghe nh ng m i quan tâm cá nhân c a nhân viênữ ố ủ

Những mối bận tâm của nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động của mỗi người V vậy, các nhà quản lý cần biết lắng nghe các ý kiến, sự giãi bày của từng nhân viên để có những giải pháp phù hợp để g bỏ các “nút thắt” này Lắng nghe, tập trung

và tôn trọng nhu cầu của nhân viên không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên mà còn tăng khả năng làm việc nhóm hiệu quả cng như tạo được mối quan hệ hòa đồng, tin tưởng giữa nhân viên và cấp quản lý

- Cân b ng cu c s ng, công vi c cằ ộ ố ệ ủa nhân viên

Quan tâm đến đời sống của nhân viên là điều cần thiết giúp các nhà quản lý tập trung

và có các phưng án tạo động lực hiệu quả cho mỗi nhân viên của mnh Một hành động nhỏ sẽ tạo ra sự khác biệt lớn trong cuộc sống của nhân viên, đn giản như đưa ra lời khuyên, ý kiến hay cách nhn nhận của mnh về vấn đề nhân viên đang gặp phải trong cuộc sống Việc giúp đ các khó khăn trong cuộc sống của nhân viên không chỉ tạo sự yên tâm để họ làm việc mà còn cho nhân viên thấy mnh được quan tâm, từ đó sẽ hết mnh cống hiến cho doanh nghiệp Ngoài ra, nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên của mnh nêu ra các ý kiến, đề xuất, phản hồi về công việc cng như chính sách doanh

nghiệp Cách làm việc của từng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đi lên tốt hn, v vậy hãy cho họ các c hội bày tỏ ý kiến, tiếng nói của mnh trong quá trnh làm việc

- Đo tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên

Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả đó là tổ chức đào tạo nhân sự cho nhân viên thường xuyên Với những kỹ năng được trang b, đào tạo sẽ giúp các nhân viên hoàn thành công việc được tốt hn đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân tài ở lại với doanh nghiệp Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, bạn có thể cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập, hoặc tổ chức các đợt tập huấn

để giúp họ phát triển năng lực được hiệu quả hn Những sáng kiến của các nhân viên liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi họ là những người trực tiếp sản xuất các sản phẩm hay thiết kế các dch vụ, là những người tham gia giao dch với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày Như vậy, các nhà quản lý cần cân nhắc

và lựa chọn những nhân viên ưu tú, trung thành để có những các kế hoạch đào tạo, nâng cao kỹ năng hiệu quả mà không lãng phí tài nguyên, nguồn lực của doanh nghiệp

- Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên

Trong suốt quá trnh làm việc, các nhà điều hành không thể tránh khỏi việc cấp dưới buồn chán với công việc hiện tại Trong trường hợp này, vai trò của quản lý càng được chú trọng và nâng cao nhất là kỹ năng tạo động lực cho nhân viên Gắn kết quan hệ giữa các nhân viên với nhau là một trong các cách tạo động lực cho nhân viên thường được các doanh nghiệp chú trọng và áp dụng Doanh nghiệp có thể tự tổ chức các buổi ngoại khóa, du lch để tăng cường tinh thần kết nối, hợp tác giữa các nhóm, phòng ban với nhau

Khi nhân viên được chào hỏi, làm quen và kết nối, họ sẽ dễ dàng xây dựng các mối quan hệ hợp tác bền vững và lâu dài trong công việc cng như trong công sở Ngoài ra, nếu nhân viên ri vào bế tắc, hãy giúp họ tm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa mãn cao hn thậm chí là cân nhắc việc thăng chức cho họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt được Một trong những cách thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho nhân viên không thể bỏ qua đó là xây dựng trách nhiệm cho nhân viên Hãy làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối với phần việc của những đồng nghiệp xung quanh và sự ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Khi đó các nhân viên sẽ có tinh thần tự giác và có trách nhiệm trong công việc của mnh hn

- Trao đổi và bày t quan điểm dễ dàng

Cha khóa để nâng cao hiệu suất và kết quả kinh doanh đó là sự giao tiếp, trao đổi

và bày tỏ quan điểm hiệu quả giữa các nhân viên và nhà quản lý Hãy nói rõ những mong đợi của bạn về các kết quả công việc cng như trao đổi, nói chuyện với từng người, hiểu được quan tâm của họ, và cho họ những cách làm tốt hn để họ giải quyết vấn đề tốt nhất Khuyến khích nhân viên trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo bằng

những chính sách “mở ca” Khi đó họ sẽ cởi mở và tự tin hn trong việc đề xuất các ý kiến hoặc đề ngh mà họ ngh là cần thiết Đây không chỉ là cách tạo động lực cho nhân viên mà còn là cách đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp

- Tạ o s tin ự tưởng cho nhân viên

Lòng tự trọng của con người là tưng đối cao v vậy nếu bạn không tin tưởng nhân viên của mnh có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ dễ ri vào trạng thái tự

ái, chán nản trong công việc khi không được công nhận và tin tưởng Bên cạnh đó, nếu nhân viên không tin tưởng người quản lý th họ cng không có tạo động lực cống hiến tài năng của mnh một cách tận tâm V vậy, là chủ doanh nghiệp, nhà quản lý bạn cần phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng đồng thời bạn cần chu trách nhiệm với mọi lời nói và giải thích để họ không thất vọng Niềm tin sẽ được xây dựng nhanh chóng nếu bạn làm mọi việc tốt nhất có thể

- Tạo môi trư ng làm việc năng động

Áp lực từ môi trường làm việc là một trong những nguyên nhân khiến căng thng và chán nản của nhân viên khi làm việc v vậy, nhiệm vụ của các nhà quản lý đó là phải giải phóng áp lực và căng thng cho nhân viên Để thư giãn và khuyến khích tinh thần cho nhân viên của mnh, các nhà quản lý có thể tổ chức các hoạt động giải trí ngay trong giờ làm như: Tổ chức quiz, trò chi giữa giờ… Những hoạt động giải lao này không chỉ làm giảm bớt căng thng mà còn thúc đẩy nhân viên tập trung tinh thần làm việc Ngoài

ra, bạn có thể tạo động lực cho nhân viên bằng việc làm mới, trang trí lại văn phòng, tạo không gian thoải mái, tưi mới, thúc đẩy tinh thần làm việc mỗi ngày cho nhân viên như: S dụng áp phích treo tường để truyền cảm hứng, s dụng sticker, trang trí không gian làm việc bằng các lọ hoa, bnh nước, cốc với những họa tiết trang trí độc đáo, thú v kích thích sự sáng tạo Bằng các hnh thức này, bạn có thể giữ cho nhân viên của mnh luôn hứng khởi, có tinh thần cao độ khi họ làm việc cng như thư giãn

- Đưa ra những phản hồi hữu ích

Trong quá trnh làm việc và cống hiến, các nhân viên luôn muốn được nghe nhận xt, góp ý cng như khen ngợi từ các quản lý cấp cao V thế mà các nhà quản lý cần phải biết cách đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xt cho nhân viên một cách kho lo để nhân viên vừa thấy được những thiếu sót vừa lấy đó là lời chỉ bảo để phát huy hết khả năng của mnh Khi nhân viên mắc khuyết điểm hãy khoan chỉ trích họ mà thay vào đó,bạn cần đưa ra những lời nhận xt tích cực, biến những sai lầm của nhân viên thành mục tiêu làm việc cng như biến thành th thách thành c hội Còn nếu nhân viên làm tốt công việc của mnh th đừng ngần ngại mà hãy đưa ngay cho họ những lời khen ngợi, khuyến khích phát huy để tạo động lực cho nhân viên một cách kp thời và hiệu quả

- Phân quy n cho nhân viênề

Một trong các kỹ năng tạo động lực cho nhân viên mà các nhà quản tr cần phải có

đó là “phân quyền” Có ngha là cho php nhân viên của mnh tự đưa ra các quyết đnh

và chu trách nhiệm về phạm vi quyền hạn đã được trao Khi được phân quyền, nhân viên của bạn sẽ có c hội phát huy tài năng, năng lực của mnh đồng thời nhn nhận được vai trò và trách nhiệm của mnh về công việc được giao Từ đó họ sẽ cống hiến hết mnh cho doanh nghiệp cng như chứng minh năng lực của mnh đối với cấp trên Tuy nhiên hnh thức trao quyền được dựa trên sự tin tưởng, v thế bạn phải có niềm tin vào khả năng của nhân viên cng như chấp nhận với rủi ro không may đem lại Hnh thức trao quyền này thường được áp dụng đối với các nhân viên ưu tú, có tiềm năng v vậy đây là một trong các cách tạo động lực cho nhân viên chuyên nghiệp và hiệu quả

Ví dụ: Tác động từ sự tha mãn trong công việc của ngưi lao động

Mary Cô ấy là một nhân viên năng nổ, chăm chỉ Cô đã gắn bó với công ty hiện tại hn 3 năm Cô rất yêu công việc và đồng nghiệp hiện tại Cô cng cảm thấy rằng mnh đang được trả lưng cng như nhận được lợi ích xứng đáng Tuy vậy, hiện nay Mary vn đang tm kiếm công việc tại một công ty mới

Điều đáng sợ với những người s dụng lao động là Mary không phải là một trường hợp hiếm Vào tháng 10 năm 2015, Gallup thăm dò ý kiến của hn 13,000 nhân viên và nhận thấy rằng 93% đã thay đổi công việc của mnh Lý do này khiến nhiều nhà tuyển dụng cng đang cố gắng để tm ra lý do tại sao nhiều nhân viên bỏ đi

Dưới đây là 3 lý do khiến nhân viên thấy rằng họ cần phải rời khỏi công ty:

- Sếp không giúp nhân viên xác định con đường sự nghiệp của họ

Khảo sát của LinkedIn vào năm 2015 với 10,500 nhân viên từng thay đổi việc chỉ ra rằng 59% rời công ty v c hội tốt hn và con đường sự nghiệp rõ ràng hn Chỉ

có khoảng 54% tm kiếm công việc mới v chế độ đãi ngộ tốt hn

Đối với nhân viên th c hội có thể phát triển con đường sự nghiêp vô cùng quan trọng Họ luôn chờ đợi những người quản lý cho họ thấy rằng mnh có thể phát triển sự nghiệp tại chính công ty hiện tại

Để giúp đ nhân viên xác đnh con đường sự nghiệp, hãy hỏi điều họ cần giúp đ Mỗi người đều có những mục tiêu và kỳ vọng riêng cho sự nghiệp của mnh Hãy dành thời gian thảo luận điều này với nhân viên để người s dụng lao động có thể trở thành một phần của sự phát triển này

Bắt đầu trò chuyện với từng nhân viên về điều họ muốn làm trong 5, 10 và 15 năm tới Tm hiểu những kỹ năng họ muốn trau đồi, rèn gia, nói với họ những điều cần thiết để có thể thành công Sau đó, hãy lập ra một bản kế hoạch và theo dõi quá trnh ấy

Quan trọng nhất là nhân viên được cung cấp những công cụ họ cần Đào tạo lãnh đạo, kinh nghiệm làm việc ở nhiều phòng ban hay các chưng trnh huấn luyện là cách hay để đầu tư cho tưng lai của nhân viên Điều này sẽ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp của mnh đồng thời giúp các sếp giữ được những nhân tài năng suất cao

- Thành công của nhân viên gắn với thành công của công ty

Mọi người điều biết công việc họ làm gây ảnh hưởng đến công ty Tuy nhiên, hầu hết người lao động được trả công cho hiệu suất làm việc chứ không phải việc họ ảnh hưởng đến thành công của công ty như thế nào Họ là một phần của quá trnh, chứ không phải kết quả

Tặng nhân viên cổ phiếu hoặc cổ phần để thưởng cho những đóng góp của họ với công ty Điều này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy mnh là một phần của tổ chức chứ không phải một mắt xích trong chiếc máy Cổ phần hay cổ phiếu nhận được sẽ tăng cường thêm mối quan hệ giữa người chủ và nhân viên Nhân viên sẽ cảm thấy mnh được coi trọng và tưng lai của công ty cng phụ thuộc vào họ chứ không chỉ là nhà sáng lập hay các CEO

- Sếp không đề bạt nhân viên từ trong nội bộ

Trong báo cáo Xu hướng tuyển dụng toàn cầu 2016 của LinkedIn, 32% trong 3,800 chuyên gia nói rằng giữ chân nhân viên là ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của họ Tuy vậy chỉ có 12% ưu tiên tuyển dụng nội bộ Có quá ít công ty quan tâm đến nhân viên hiện tại khi muốn lấp đầy các v trí trống nên không ngạc nhiên khi phần lớn nhân viên cảm thấy cần phải rời khỏi công ty để được thăng tiến

Nếu có v trí quản lý đang trống, đừng ngay lập tức tuyển dụng để tm ứng viên Hãy chú ý đến nhân viên hiện tại Ngay cả khi họ chưa có đủ những kỹ năng và kinh nghiệm đầy đủ nhưng họ hiểu về cách công ty hoạt động, những điều đồng nghiệp muốn

và mong đợi từ cấp trên Đây là kiến thức quan trọng mà người ngoài cần nhiều tháng mới hiểu được

Lợi ích khác của việc này là người chủ có thể kiểm soát tốc độ của quá trnh chuyển đổi Họ sẽ kiểm soát được việc nhân viên bàn giao công việc c và dần dần làm quen với vai trò mới Đây là cách giúp cho hoạt động của công ty không xảy ra mâu thun nào cả

Ví dụ, nếu Mary được thăng chức, cô ấy sẽ vn ở công ty để đào tạo Jeff, nhân viên được công ty bổ nhiệm đến v trí c của Mary Tưng tự vậy th Jeff cng có thể hướng dn cho Ken, người làm v trí công việc c của Jeff, Công ty sẽ tốn ít thời gian

và nguồn lực cho đào tạo nhân viên từ bên ngoài Nếu trong tưng lai xảy các vấn đề phát sinh th cng có sn chuyên gia để giải quyết

Câu 2

2.1 V ai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp?

Văn h a doanh nghi p l t p h p c c gió ệ à ậ ợ á á tr, ni m tin về à thái độ, tập quán, quy đnh, c t nh, nh ng nh n vá í ữ â ật điển hnh, nh ng nư t đặc trưng ri ng c a m t doanh ê ủ ộnghiệp Văn hóa l khà ía cạnh con người, hnh thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác đểthực hi n mệ ục đích của doanh nghiệp đặt ra, tạo ra s t n tụy v t nh hi u quả trong ự ậ à í ệdoanh nghi p khi c nhệ ó ững thay đổi trong kinh doanh

Văn h a doanh nghi p c tó ệ ó ác động nhiều m t tới hoặ ạt động c a doanh nghi p, n ủ ệ óđnh hướng cho ph n l n c ng vi c trong doanh nghi p, n nh hầ ớ ô ệ ệ ó ả ưởng đến quyết đnh của nh qu n tr và ả  à quan điểm c a h trong viủ ọ ệc điều ch nh c c hoỉ á ạt động cho ph hù ợp với điều kiện môi trường của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể là động lực thúc đẩy cho vi c hoệ ạch đnh v à thực hi n m i hoệ ọ ạt động c a doanh nghi p, nh ng c ng ủ ệ ư 

có thể l y u t g y c n tr c c hoà ế ố â ả ở á ạt động đó C c doanh nghi p c v n h a l nh m nh, á ệ ó ă ó à ạtích cực có nhiều c hội để thành công hn so với c c c ng ty c n p v n h a kh ng á ô ó ế ă ó ôlành mạnh Bởi v m ỗi con người đều có nhu c u c b n lầ  ả à à l m cho th giới củế a họ c ó ýngha và c m thả ấy được ki m so t, thi t l p mể á ế ậ ục đích c a m nh Khi c c bi n c x y ra ủ  á ế ố ả

đe dọa mục đích của mnh th các cá nhân đều phản ứng để bảo vệ Các nhà quản tr và nhân viên c ng c ó thể phá v m ối quan hệ, những ràng buộc về trách nhiệm đố ới i vcông vi c trong doanh nghi p v t ệ ệ à ừ đó ả nh hưởng kh ng nhô ỏ đến doanh nghi p ệ

Văn h a doanh nghió ệp là công cụ triển khai chiến lược Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu tưng lai của mnh bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ

rõ đnh hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng đnh hướng về th trường mục tiêu (khách hàng, th trường, nhu cầu, lnh vực hoạt động chủ yếu) và đnh hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dch vụ và lợi thế cạnh tranh) Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên c sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng

Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cưng v khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã đnh Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dn, chi phối việc ra quyết đnh

và hành động của mọi thành viên Đối với doanh nghiệp xây dựng thưng hiệu, điều

đó còn có ý ngha lớn hn nữa trong việc đnh hnh phong cách