Chọn một ngành công nghiệp, phân loạ ốn vai trò khác i các công ty theo b nhau d n d ẫ ắt thị trường, thách thức, theo đuổi và ngách thị trườ ạ ẽ ng b n s mô tả bản chất của cạnh tranh

Không những thế nền công nghiệp còn giải phóng sức lao động, tạo ra những sản phẩm tiêu dùng và nâng cao trình độ văn minh của toàn xã hội… Ở đây, nhóm chúng em xin phép đưa ra những ví

MÔN: QUẢN LÝ TIẾP THỊ

BÀI TẬP NHÓM 3

Chủ đề: THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG 03

Câu 1: Chọn một ngành công nghiệp, phân loại các công ty theo bốn vai trò khác

nhau: D n dẫ ắt thị trường, Thách thức, Theo đuổi và Ngách thị trường B n sạ ẽ mô tả

bản chất của cạnh tranh như thế nào? Các công ty có tuân theo nguyên tắc được mô

tả trong chương này không?

Công nghiệp giữ một vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, tạo ra những tư liệu sản xuất và xây dựng cơ sở vật ch t k ấ ỹ thuật cho ngành kinh tế nhằm thúc đẩy nền kinh tế phát triển Không những thế nền công nghiệp còn giải phóng sức lao động, tạo ra những sản phẩm tiêu dùng và nâng cao trình độ văn minh của toàn xã hội…

Ở đây, nhóm chúng em xin phép đưa ra những ví dụ bằng những công ty FMCG và phân loại theo bốn vai trò khác nhau từ những khía cạnh d n d t th ẫ ắ ị trường, thách thức, theo đuôi

và ngách thị trường để có thể mô tả bản chất của sự cạnh tranh như thế nào

1 Nestle

Đầu tiên, một công ty FMCG hoàn toàn quen thuộc đến mọi người, đó chính là Nestle - công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Nestlé S.A – là tập đoàn thực phẩm và đồ uống lớn nhất thế giới hiện có mặ ại 191 nướt t c với 328.000 nhân viên trên toàn cầu, có trụ s t t i Vevey ở đặ ạ – Thụy Sĩ Nestlé cam kết nâng cao chất lượng cu c s ng ộ ố

và góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho người tiêu dùng trên khắp thế gi i Vớ ới cam kết đầu tư lâu dài vào Việt Nam, trong những năm qua tập đoàn Nestlé đã không ngừng đầu tư xây mới, mở rộng dây chuyền sản xuất tại các nhà máy và đa dạng hóa các sản ph m ph c v nhu c u v ẩ ụ ụ ầ ề thực phẩm, dinh dưỡng và sống vui khỏe cho người tiêu dùng Việt Nam Hi n tệ ại, các nhà máy Nestle nằm ở 2 khu vực Nam và Bắc nước Vi t Nam, ệcung cấp nh ng mữ ặt hàng tiêu dùng nhanh như là Milo, Maggi, Nescafe…

1.1 Nestle đã dẫn dắt thị trường như thế nào?

Loại hình công ty FMCG, nhóm ngành hàng chủ chốt s n xu t th c phả ấ ự ẩm tiêu dùng nhanh

đi sâu vào tâm lý của người tiêu dùng Bằng từng bướ ảnh hưởng đến chính sinh hoạc t hằng ngày của người tiêu dùng, Nestle đã tạo ra những sản phẩm ứng v i nhu cớ ầu điển hình của mỗi gia đình như

Điểm mạnh l n nhớ ất của hãng là tạo ra một “hệ sinh thái” vô cùng lớn và thiết yếu cho người tiêu dùng, và đem đến rất nhiều sự lựa chọn cho họ Đây chính là một trong những minh ch ng khiứ ến Nestle càng trở nên gần gũi với người dân.

Hơn thế, Nestle đã hành động rất khôn ngoan khi đã phân đoạn thị trường rõ ràng, nên người tiêu dùng dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm những sản phẩm cần thiết và dễ dàng nhận được những thông tin chương trình khuyến mãi từ các sản phẩm từ Nestle Đăc biệt nhất, với Nestle truyền thông đã gắn li n về ới s n phả ẩm thương hiệu, Nestle đã rất thành công trong chiến lược Tiếp Thị để truyền tải được những thông điệp đến với người dùng,

từ những thông điệp đó, Nestle đã dần đi vào tiềm thức, thói quen của người tiêu dùng một cách đặc biệt nh t ấ

1.2 Các thách thức của Nestle là gì?

Tuy là một công ty lớn, nhưng Nestle cũng đã và đang mắc phải những lỗi lầm trong cách sản xu t, vấ ận hành sản phẩm cũng như là những bước đi truyền thông chưa đảm b o th ả ịhiếu T ừ đó, Nestle đã phải chịu r t nhi u l i tr ấ ề ờ ỉ trích từ xã hôi Ví dụ, việc Nestle tuyên bố

tư nhân hóa nguồn nước, khai thác nguồn nguyên liệu từ các nhà cung cấp sử dụng lao động trẻ em hay ghi nhãn sản phẩm gây hiể ầm…chính bởu l i những hành động này đã gây

ra một ảnh hưởng rất tiêu cự ừ uy tín và niềc t m tin của người tiêu dùng Việc qu ng cả ảo gây nhiều hiểu lầm cũng khiến cho Nestle đã thiệt hại doanh thu với một con số không hềnhỏ

Tuy nhiên, những thách thức sẽ luôn tồn tại Những cơ hội cũng sẽ phát triển và sẽ từng bước phục hồi và cải thiện những thách thức mà chính Nestle đang va vấp phải

Hiện Nestleđang hoạt động trong 12 phân khúc khác nhau củ thị trườa ng s n phả ẩm tiêu dùng như thực phẩm trẻ em, nước đóng chai, ngũ cốc, kẹo, cà phê, thực phẩm chế biến và đóng gói sẵn, sữa, đồ ướng, thực phẩm chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng, đồ dành cho thú cưng Với một phân khúc rộng như vậy, các sản phẩm thi t y u hế ế ằng ngày dành cho người tiêu dùng đã bị Nestle chiếm lĩnh mà những công ty với những mặt hàng tiêu dùng tương đồng cần phải năng động hơn trong việc truyền thông và phát triển s n phả ẩm để ả b o v s n ệ ảlượng, doanh thu, cũng như là hệ sinh thái sản phẩm không bị thụt lùi

Bản ch t c nh tranh ấ ạ ở đây cũng chính là sự ganh đua về các chủ thể kinh tế để giành lấy những v ị thế để tạo nên những l i th ợ ế xác định v ề khâu truyền thông và đặc biệt là sản xu t, ấ

sự tiêu dùng, tiêu thụ hàng hóa dịch vụ để tạo nên sự ợi ích nhấ l t cho m t chộ ủ thể nhất định Sự cạnh tranh còn xảy ra giữa ngườ ản xui s ất và người tiêu dùng về ự chênh lệch sgiữa giá cả được niêm yết và giá trị kì vọng của người tiêu dùng Vậy nên, sự canh tranh cũng đưa ra những phương thức mới như cạnh tranh v ề giá cả hay hay phi giá cả và những hình thức liên quan khác

Trong đó, lợi th cế ạnh tranh là sự ở ữ s h u những giá trị đặc thù, để nắm bắt cơ hội và tạo ra giá trị khác trong kinh doanh Song song đó, chính là năng lực c nh tranh c a doanh nghi p ạ ủ ệ

mà ở đây Nestle đã cho người tiêu dùng thấy được thực lực cạnh tranh khi những bài báo thông báo về luận nhật, hệ sinh thái sản phẩm màu mỡ, tiếp thị truyền thông đa dạng mà điều đặc biệt Nestle đã làm chính là cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không

có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

2 Unilever

Unilever là m t trong nh ng ộ ữ công ty qu c gia đa ố hàng đầu thế gi i ớ chuyên về các mặt hàng chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia nh đì và thực phẩm phủ sóng trên hơn 190 qu c gia ố vàvùng lãnh thổ với hơn 400 nhãn hàng mà cả thế giới tin dùng

Theo thống kê mới nhất, mỗi ngày có hơn 2.5 tỷ ngườ ử d ng s n ph m c a Unilever i s ụ ả ẩ ủ

Hình 1: Các sản phẩm chính của Unilever

Có mặt trên thị trường Việt Nam bắt đ u từ ầ năm 1995, chiến lược marketing của Unilever

đã giúp mở rộng mạng lướ ới hơn 150 nhà phân phối và hơn 300.000 nhà bán lẻi v , trở thành một trong những nhà đầu tư nước ngoài thành công nhấ ạt t i thị trường Vi t Nam ệ

2.1 Bốn vai trò chính của Unilever

2.1.1 Dẫn dắt thị trường

Tiên phong trong việc phát triển kinh doanh bền vững, có mục đích và phù hợp với tương lai, Unilever luôn xem bền vững là mục đích cốt lõi trong tất cả các chiến lược và hành động

 Chiến lược phân phối – Place

Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, đưa nhân viên bán hàng đến t ng cừ ửa hàng bán lẻ theo tuyến, mang nhiệm vụ chào các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo

Tại các điểm bán lẻ, Unilever cung cấp các tủtrưng bày hàng năm vừa để tăng tính thẩm

mỹ cho s n ph m c a h v a t n d ng tả ẩ ủ ọ ừ ậ ụ ối đa không gian trong các cửa hàng bày bán Bên cạnh đó, Unilever còn hỗ trợ các nhà phân phối các khoản vay mua phục vụ phương tiện

đi lại, đào tạo quản lý và tổ chức bán hàng

 Chiến lược s n ả phẩm– Product

Các tiêu chuẩn quốc tế của từng sản phẩm đã được công ty Unilever Việt Nam vận dụng phù hợp với thị trường Việt Công ty đã mua lại những nhãn hiệu có uy tín nhiều năm ởViệt Nam như bột giặt Viso, kem đánh răng P/S sau đó cả ến công thứi ti c, chế tạo bao bì

và tiếp thị nhằm gia tăng lượng tiêu thụ ủa các nhãn hiệu này c

Unilever đã “Việt hóa” các sản phẩm của chính họ để đem lại những sản phẩm phù hợp, thân thiện và dễ thích nghi nhất với nhu cầu của người Việt Nam Điển hình phải kể đến sản phẩm dầu gội Sunsilk với chiến lược marketing của Sunsilk cực k hi u qu b ng viỳ ệ ả ằ ệc kết hợp thêm chiết xu t t qu bấ ừ ả ồ kết – loạ ầi d u gội đầu dân gian của Việt Nam, đã đem

lại thành công r t lớn cho hãng, chiếấ m tới 80% doanh số của nhãn hiệu dầu gội Sunsilk Với lối suy nghĩ “Nghĩ như người Việt Nam chính là cách để ểu người tiêu dùng Việt hiNam thích gì, cần gì để từ đó làm ra những s n phả ẩm phù hợp v i hớ ọ”, Unilever Việt Nam

đã tận dụng nguồn nhân lực tại b n đả ịa, tìm hiể ập quán văn hóa kinh doanh và nắu t m bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt

Để khẳng định sự uy tín của thương hiệu, công ty Unilever Việt Nam ngay từ đầu đã rất chú trọng đến việc chống hàng giả để bảo vệ bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, đảm bảo

uy tín và bảo vệ sở hữu trí tuệ Tất cả các sản phẩm của công ty hiện nay đã có thêm Tem bảo đảm hàng thật, hoặc logo chống hàng giả đảm bảo hàng thật giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng phân biệt được hàng thật hàng giả và an tâm sử ụ d ng

 Chiến lược qu ng ả cáo – Promotion

Hai mảng chính trong chiến lược marketing của Unilever:

- Above the-Line - qu- ảng bá trực tiếp

- Below-the-Line - quảng bá gián tiếp

 Chiến lược giá – Price

Nhận biết tình hình kinh tế ủ c a ph n lầ ớn người dân Việt Nam, Unilever đã thực hi n mệ ục tiêu cân đối giá thành sản xuất để có được mức giá bán ra thấp nhất cho người tiêu dùng Unilever đã sử d ng nh ng doanh nghi p nh ụ ữ ệ ỏ ở địa phương để tìm nguyên liệu t i ch thay ạ ỗthế những nguyên liệu ph i nh p kh u => Giả ậ ẩ ảm giá thành sản phẩm rõ rệt nhưng không làm giảm chất lượng sản phẩm

Ngoài ra, Unilever cũng sản xuất đóng gói ở nhi u khu v c t i 3 mi n Bề ự ạ ề ắc, Trung, Nam để giảm tối đa chi phí vận chuyển, kho bãi Unilever cũng hỗ trợ tài chính cho các doanh nghiệp địa phương để họ có thể nâng cấp trang thiết bị, và Unilever cũng thực hiện nhiều cuộc chuy n giao k thuể ỹ ật và thực hiện nhiều chương trình huấn luy n s n xuệ ả ất

 Chiến lược con người – People

Unilever rất coi tr ng nguọ ồn nhân lực vì họ chính là những nhân tố chính mang lại thành công cho Unilever Họ có quan điểm rằng sẽ thực hiện phát triển thông qua con người Unilever cũng đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp, hiện nay các vịtrí chủ chốt ở Unilever Việt Nam cũng đều do người Việt đảm nhiệm (trước đây là các chuyên gia nước ngoài)

Hơn nữa, Unilever Việt Nam cũng luôn đi đầu trong việc phát triển cộng đồng và thực hi n ệnhiều hoạt động nhân đạo Unilever tập trung vào các lĩnh vực như y tế, giáo dục, xóa đói giảm nghèo và phòng chống thiên tại

 Unilever và Bộ GD-ĐT triển khai Chương trình Trường học Xanh-Sạch-Khỏe Bên cạnh đó, đánh đúng tâm lý và mối quan tâm chung của Gen Z, Unilever đã thành công trong việc thu hút và thuyết phục nhóm người tr tham dẻ ự và lan toả thông tin chiến dịch

Ngoài ra, sự nghiêm túc và chỉn chu trong chiến lược đã giúp đẩy mạnh thông điệp, củng

cố v ị thế của Unilever trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng

2.1.2 Thách thức

 Sự c ạnh tranh

Sự cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng là vô cùng khốc liệt, ngày càng có nhiều

đối thủ cạnh tranh ra đời và đang dần phát triển lớn mạnh

Ngoài ra còn có sự cạnh tranh tiềm ẩn đố ới các thương hiệi v u tiềm năng mà Unilever đang muốn thêm vào danh mục đầu tư của mình

 Sự thay đổi s ở thích của người tiêu dùng

Unilever phải luôn theo dõi những thay đổi có thể ảy ra đố x i v i sớ ở thích của người tiêu dùng Trong môi trường kinh doanh và xã hội ngày nay, người tiêu dùng có những mong muốn và nhu cầu phát triển nhanh chóng Đây có thể là một mối đe dọa đối với Unilever, vì các thương hiệu hiện đang phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có thể ít phổ biến hơn rất nhiều trong tương lai Ngượ ại, nhữc l ng s n ph m hiả ẩ ện chưa được ưa chuộng lại có thể tr ởthành sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích trong tương lai Đây vừa là cơ hội vừa là mối đe dọa đối với Unilever

Tuy nhiên, nếu Unilever phản ứng với việc thay đổi sở thích chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh, đó là một mối đe dọa rõ ràng

 Bất n ổ chính trị

Vì Unilever có sự hiện diện toàn cầu nên sẽ luôn bị ảnh hưởng về chính trị Môi trường chính trị không ổn định là phổ biến ở các thịtrường đang phát triển và mới nổi

Chính trị cũng có thể ảnh hưởng đến triển vọng kinh tế ở ộ m t qu c gia hoặc khu vực ốNhững thay đổi về chính trị có thể khiến việc kinh doanh của Unilever trở nên dễ dàng hơn hoặc khó khăn hơn Sự lan rộng đa dạng của doanh s ốbán hàng của Unilever đã giảm thi u mể ối đe dọa này theo một cách nào đó.

 Rác thải nhựa

Unilever hợp tác công tư về quản lý rác thải nhựa do Bộ Tài nguyên và Môi

trường ký với 3 doanh nghiệp hàng đầu đại diện khối tư với mục tiêu thúc đẩy kinh tế tuần hoàn trong quản lý rác thải nhựa tại Việt Nam

2.1.3 Theo đuôi và Ngách thị trường

Nhận biết được điểm y u cế ủa mình là kinh doanh rất đa dạng các mặt hàng như

mỹ phẩm, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm,… nên khả năng chuyên môn hóa thị trường sẽ không thể ằng L’Oréal – công ty chuyên mỹ b phẩm nên Unilever đang thực hiện các chiến d ch mua lị ại và mở rộng các thương nghiệp chuyên như thâu tóm Paula's Choice

Mặc dù doanh thu của những sản phẩm dòng mass như Pond’s, Hazeline hay Vaseline vẫn mang đến cho Unilever ngu n l i nhuồ ợ ận đảm bảo nhưng nếu để trở thành một người chơi có chiến lược trong thị trường làm đẹp thì bấy nhiêu quân bài thôi hãy còn chưa đủ Chính vì vậy, Unilever đã thể hiện những bước đi mạnh mẽ của mình nhằm thâm nhập sâu vào phân khúc chăm sóc da cao cấp bởi đã nhìn trúng những tiềm năng màu mỡ của mảnh đất này: tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu cao (high margin), sức mạnh nâng tầm hình ảnh của thương hiệu lớn, sở hữu định vị khác biệt cũng như có thể đa dạng hóa các dòng hàng/sản phẩm

Chỉ trong năm 2018, Unilever đã chi khoảng 1.45 tỷ USD cho các thương vụ mua lại, còn năm 2017 là 5.5 tỷ USD Trong chiến lược m r ng thở ộ ị phần của mình, Unilever tìm kiếm những thương hiệu nằm trong các ngành hàng tăng trưởng nhanh,

có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trên các kênh thương mại mới (e-commerce, bán lẻtrực tuyến) và có thể ở ộng quy mô ra toàn cầu nhanh chóng m r

3 P&G

P&G đã không ngừng nỗ lực phát triển hoạt động kinh doanh tại Việt Nam Tính đến nay, công ty đã đầu tư xây dựng 3 nhà máy lớn, đầu tiên là nhà máy Bình Dương vào năm 1995, sau đó là nhà máy Bến Cát vào năm 2010 và mới vừa đây là nhà máy Gillette tại Bình Dương với tổng trị giá đầu tư của 3 nhà máy này lên đến 360 triệu USD

Sau 20 năm, mức đầu tư của P&G vào Việt Nam tăng gấp 3 l n, sầ ản lượng tăng gấp 40 l n, ầquy mô hoạ ộng kinh doanh tăng gất đ p 12 lần Tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 2 con số trong suốt 15 năm qua Sau 20 năm hoạt động, P&G Việt Nam đã trở thành một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh hàng đầu tại Vi t Nam vệ ới 14 nhãn hàng tiêu dùng uy tín thế giới như Tide, Downy, Ariel, Pampers… Cùng với s ự tăng trưởng vượt bậc, các sản phẩm P&G ngày càng vươn xa và được tin dùng bởi hơn 19 triệu hộ gia đình trên cả nước Mạng lưới phân phối của P&G cũng không ngừng mở rộng bao trùm trên toàn quốc nhờ vào sự ợp tác chiến lượ h c với các khách hàng và nhà phân phối

P&G đã dẫn dắt thị trường như thế nào? Các thách thức của P&G là gì?

- P&G: Lý thuy t Pareto ế

Theo lý thuyết Pareto, 80% doanh thu của công ty thường đến từ 20% dòng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Năm 2014, tập đoàn P&G đã được trải nghiệm lý thuyết này khi 80 trong 200 nhãn hàng của họ đem lại 86% doanh số và hơn 95% lợi nhuận

Trước tình hình khoảng 100 120 thương hiệu sản phẩm không đem lại nhiều lợi nhuận cho P&G, công ty đã thực hiện chương trình “củng cố thương hiệu” để thoát khỏi tình trạng này

-Theo đó, tập đoàn đã bán, sáp nhập hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng (IPO) nhằm thu hẹp số thương hiệu sản phẩm mà hãng nắm giữ Tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng số

1 thế giới này cho biết sẽ cố gắng hoàn thành chương trình củng cố thương hiệu trong năm nay và sẽ tập trung vào những nhãn hàng đem lại nhiều lợi nhuận cũng như có tiềm năng phát triển nhất

Chương trình củng cố thương hiệu này của P&G không phải là động thái cắt giảm cấu trúc hoạt động hay tái cơ cấu tăng trưởng và lợi nhuận Theo nhiều chuyên gia, quyết

định này của P&G sẽ chỉ khiến doanh số của công ty suy giảm khoảng 14% nhưng lại giải phóng được nguồn lực từ những thương hiệu sản phẩm này

Quan trọng hơn, kế hoạch này của P&G sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

do tập đoàn không còn phải chịu gánh nặng từ những thương hiệu hoạt động không hiệu quả nữa

Theo dự kiến, công ty cuối cùng thực tế sẽ chỉ sở hữu 65 nhãn hiệu hoạt động trong 10 loại sản phẩm Tập đoàn tuyên bố rằng họ là doanh nghiệp đứng đầu về thương hiệu của

7 trong 10 loại sản phẩm trên và đứng thứ 2 về 3 loại còn lại

Ngoài ra, công ty cũng sẽ đủ khả năng để tập trung phát triển thị trường theo phân khúc

vị trí địa lý Tập đoàn P&G dự đoán 5 thị trường đứng đầu của mỗi loại sản phẩm trên sẽ đem lại 54 98% lợi nhuận cho công ty trong phân khúc kinh doanh đó.-

Rõ ràng, tập đoàn P&G có kế hoạch tập trung vào những thế mạnh của mình, đó là vị thế đứng đầu tại các thị trường và khu vực Kế hoạch cải tổ của P&G nếu kết hợp với vị trí số

1 tại nhiều thị trường dự kiến sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty

Như vậy, chiến lược của P&G thời điểm hiện nay không phải là cắt giảm quy mô như nhiều lo ngại của nhà đầu tư mà là tập trung vào những thế mạnh cốt lõi để thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận

Vai trò dẫn đầu th ị trường ủ c a họ dựa trên một s ốnguyên tắc:

Hiểu biết khách hàng: P&G nghiên cứu khách hàng và tình hình mua bán của mình

thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và thu thập tin tức tình báo Công ty

đã lắp đặt số điện thoại miễn phí 800 để khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, kiến nghị và khiếu nại về sản phẩm P&G

Có tầm nhìn xa: P&G giành thời gian để phân tích mỗi cơ hội và chuẩn bị sản phẩm tốt nhất rồi cuối cùng mới quyết định làm cho sản phẩm đó thành công