ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Tr­êng §¹i häc KT&QTKD I TRƯỜNG ĐH KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM V[.]

I

TRƯỜNG ĐH KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ

PHẦN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK

Họ và tên nhóm sinh viên:

1 Dương Thị Dưỡng

2 Nguyễn Thu Hường

3 Nguyễn Thị Kim Thu

4 Dương Thị Thúy

5 Lâm Hoàng Kiều Trinh

Lớp học phần: K16 – Quản trị kinh doanh tổng hợp C

THÁI NGUYÊN, NĂM 2021

II

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHIẾU ĐÁNH GIÁ BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tên chủ đề: Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đối với công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

Nhóm…04……… Lớp học phần:…K16- QTKDTH C

Nội dung đánh giá:

tối đa

Điểm chấm của GV1

Điểm chấm của GV2

1 Đặt vấn đề (Làm rõ tính cấp thiết của đề tài; Xác định rõ

mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu) 0,25

2 Phương pháp nghiên cứu (Phù hợp với mục tiêu đề ra;

Mô tả phương pháp nghiên cứu cụ thể, chính xác) 0,25

3 Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu 2,0

4 Chương 2: Áp dụng mô hình vào doanh nghiệp 3,5

4.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp nghiên cứu 1,0

4.1.1 Tên và địa chỉ của doanh nghiệp

4.1.2 Loại hình (lĩnh vực) kinh doanh

Các loại sản phẩm/dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp 0,25

4.1.3 Thị trường của doanh nghiệp 0,25

4.1.4 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 0,25

6 Kết luận (luận ngắn gọn, súc tích, đáp ứng được mục tiêu

đề ra, phù hợp với kết quả thu được) 0,5

III

BẢNG CÁC TỪ VIẾT TẮT S

7 Tiêu chuẩn ISO/IEC

IV

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Chỉ tiêu tài chính của Vinamilk từ quý III/2021 so với cùng kỳ 2020

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk

V

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn chủ đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

2.1 Mục tiêu chung 1

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích 2

5 Kết cấu của tiểu luận 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3

1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng 3

1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 4

1.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng 4

1.3.1 Khía cạnh tài chính 4

1.3.2 Khía cạnh khách hàng 4

1.3.3 Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại 5

1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng 5

CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK 6

2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp nghiên cứu 6

2.1.1 Tên doanh nghiệp 6

2.1.2 Loại hình doanh nghiệp 6

VI

2.1.3 Loại hình (lĩnh vực) kinh doanh 6

2.1.4 Các loại sản phẩm/dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp: 6

2.1.5 Thị trường của doanh nghiệp 6

2.1.6 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 6

2.2 Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đối với Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk 7

2.2.1 Tổng quan về Vinamilk 7

2.2.2 Thẻ điểm cân bằng đối với Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk 9 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 18

KẾT LUẬN 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO VII

nỗ lực không ngừng, đổi mới và đề ra những mục tiêu, chiến lược rõ ràng Vinamilk hiện vẫn đang không ngừng cố gắng để đạt được những bước tiến mới trong tương lai Công ty

đã đưa ra bản tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn cả mình để định hướng cho xuyên suốt quá trình hoạt động Với mục tiêu tiếp tục giữ vững vị trí số một tại thị trường trong nước và tiến tới nằm trong top 30 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới, Vinamilk đã hoạch định chiến lược hoạt động, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của quá trình thực hiện chiến lược

Để có thể cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp, vạch ra những bước đi rõ ràng hơn trong thời gian tới, với các đặc điểm khác nhau của thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng thường xuyên thay đổi Vinamilk sẽ đưa ra quyết định trong hoạt động quản trị chiến lược như thế nào để có thể phát triển hơn, đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của Vinamilk cần thiết được phân tích làm rõ để đưa ra quyết định phù hợp

Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Score) là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ Trên cơ sở tổng hợp các nguồn tài liệu khác nhau, các đặc điểm chính của thẻ điểm cân bằng như vai trò, nội dung và quy trình thiết kế thẻ điểm cân bằng trong một tổ chức nhằm mục đích cung cấp thêm kiến thức và phương pháp để các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp vận dụng vào xây dựng chiến lược và quản trị hoạt động của công ty

Chính vì những lý do trên, nhóm chúng em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Áp dụng

mô hình thẻ điểm cân bằng cho Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk” Bài tiểu luận tập trung vào việc phân tích tầm nhìn, sứ mệnh, nghiên cứu, đánh giá chiến lược hoạt động, thành tựu của Vinamilk, để từ đó đưa ra thẻ điểm cân bằng của Vinamilk với bốn trụ cột về tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng, các mục tiêu ngắn hạn cho tới năm 2023 cho các trụ cột và các cách thức hành động để đạt được mục tiêu

đó Từ đó giúp cho quá trình thực hiện mục tiêu của công ty đạt hiệu quả và đi đúng hướng theo tầm nhìn, sứ mạng đã được đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

2

2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quá trình thực thi chiến lược tại Công ty

Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk (giai đoạn 2019-2021) để chỉ ra những hạn chế trong quá trình thực thi và giám sát việc thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Xây dựng mô hình BSC phục vụ thực thi chiến lược của Công ty Cổ phần Sữa Việt

Nam - Vinamilk giai đoạn 2022 - 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Bài tiểu luận nghiên cứu các vấn đề để áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng cho Công

ty Cổ phần Sữa Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

3.2.1 Phạm vi nội dung

Tập trung vào nghiên cứu, giải quyết một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến thẻ điểm cân bằng đối với công ty Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh Từ đó, xác định các vấn đề đưa ra thẻ điểm cân bằng phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp: Là nguồn số liệu chủ yếu sử dụng trong đề tài, được thu thập từ các

báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, báo cáo hoạt động của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam - Vinamilk từ năm 2019 đến quý III 2021

Các nguồn số liệu liên quan trên được thống kê, sách báo, tạp chí và trên mạng

Phương pháp đánh giá toàn diện: là đánh giá tổng hợp các mặt hoạt động của

Vinamilk Phương pháp này cũng đi theo thời gian và từng hiện tượng, vấn đề riêng đến

3

tổng hợp đánh giá toàn diện Các hiện tượng, vấn đề được đặt riêng biệt

Sử dụng cây phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh doanh để phân tích đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Vinamilk tại thị tường Việt Nam, so sánh hiệu quả kinh doanh của các phương án chiến lược trước đó và đưa ra mục tiêu trong những năm tiếp theo của công ty

Phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế, kết hợp thực tiễn để đưa ra các phương hướng giải quyết

Phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của

hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới - Thẻ cân bằng điểm

Tất cả các phương pháp trên đây đều dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, xem xét đối tượng và nội dung nghiên cứu theo quan điểm khách quan, toàn diện, phát triển và hệ thống

5 Kết cấu của tiểu luận

Tiểu luận có kết cấu 3 phần: phần mở đầu; phần nội dung nghiên cứu; phần kết luận, kiến nghị Trong đó, phần chính là nội dung nghiên cứu có kết cấu các chương như sau :

Chương I: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu

Chương II: Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đối với Công ty Sữa Việt Nam- Vinamilk

Chương III: Đề xuất giải pháp kiến nghị đối với Vinamilk

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Business Review (số năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The balanced Scorecard – Measures That Drive Performance) Đây là công trình cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công Fortune 1000 Kaplan & Norton

Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ

số về kết quả và những 2 chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động Vào cuối tháng 12 năm

1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng

Hiện nay, Balanced Scorecard là 1 trong 15 khái niệm quản lý quan trọng đã được giới thiệu rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng trong thời kỳ toàn cầu hoá đầu thế kỷ

21 Từ khi được giới thiệu năm 1992, BCS được áp dụng rộng rãi ở các công ty trên khắp

4

thế giới

1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992) Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động:

Sơ đồ 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.3 Nội dung thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Khía cạnh tài chính

Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạt động

đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc Thông qua thước đo tài chính, nhà quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không? Phương diện tài chính đóng vai trò

là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Thẻ điểm cân bằng và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Cụ thể, mục tiêu tài chính phải:

• Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược

• Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh còn lại của thẻ điểm

1.3.2 Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra

Việc nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó còn giúp nhà quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho tổ chức

Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà khách hàng

mong đợi Thông qua việc đo l

kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách h

tiêu

Sơ đồ 1.2 : Mối quan hệ giữa các th

1.3.3 Khía cạnh quá trình kinh doanh n

Phương diện quy trình kinh doanh n

năng suất của doanh nghiệp, có ảnh h

doanh nghiệp, cổ đông Với một quy tr

nghiệp có thể tập trung nguồn lực để đạt đ

hoàn thành những mục tiêu tài chính c

nghiệp:

• Cung cấp những tập hợp giá trị lôi c

khúc khách hàng mục tiêu

• Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận t

Chu trình kinh doanh n

và hiệu quả kết hợp giữa chất l

và giá cả – Được thể hiện qua Chuỗi giá trị trong quá tr

Sơ đồ 1.3 : Chuỗi giá trị trong quá tr

1.3.4 Khía cạnh học tập v

Các mục tiêu ở khía cạ

cạnh tài chính phân tích, định h

Nguồn lực của doanh nghiệp không phải luôn đáp ứng đ

thiện và tạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá

trưởng để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía cạnh học tập và tăng trưởng được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu

- Năng lực đội ngũ nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng li

5

ệc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách h

ới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách h

ồ 1.2 : Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách h

trình kinh doanh nội tại

ình kinh doanh nội bộ đóng vai trò then chốt trong hoạt động tạo ra

ất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho khách h

ệp, cổ đông Với một quy trình kinh doanh nội tại hoạt động hữu hiệu, 10 doanh

ệp có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc thỏa m

êu tài chính của tổ chức Quy trình kinh doanh n

ấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách h

ỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

Chu trình kinh doanh nội bộ của Thẻ điểm cân bằng được thể hiện một cách linh hoạt

ệu quả kết hợp giữa chất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách h

ợc thể hiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh n

ồ 1.3 : Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh n

ạnh học tập và tăng trưởng

ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh n

ịnh hướng xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp

ồn lực của doanh nghiệp không phải luôn đáp ứng được những đòi h

giá trị gia tăng mang tính đột phá Xây dựng khía cạnh học tập và tăng trưởng để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía cạnh học tập và tăng trưởng được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu:

ân viên

ực hệ thống thông tin ộng lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

ại hoạt động hữu hiệu, 10 doanh

ợc hiệu quả trong việc thỏa mãn khách hàng và

ình kinh doanh nội tại của doanh

ữ chân khách hàng ở những phân

ốt nhất

ợc thể hiện một cách linh hoạt

ản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng

ình kinh doanh nội tại sau:

ình kinh doanh nội

nh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đã khía

ạn cho doanh nghiệp

òi hỏi mang lại sự cải Xây dựng khía cạnh học tập và tăng trưởng để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khía

6

Để thu hẹp khoảng cách giữa năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dài hạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầu phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin, kết nối các nhiệm vụ thường nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của tổ chức

CHƯƠNG II: ÁP DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỐI VỚI CÔNG TY

CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK

2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp nghiên cứu

2.1.1 Tên doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk

2.1.2 Loại hình doanh nghiệp

Công ty cổ phần

2.1.3 Loại hình (lĩnh vực) kinh doanh

Công ty sản xuất, kinh doanh sữa và sản phẩm từ sữa cũng như các thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam

2.1.4 Các loại sản phẩm/dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp:

Sữa và các chế phẩm từ sữa: Vinamilk cung cấp hơn 250 chủng loại sản phẩm với các ngành hàng chính:

● Sữa nước: Sữa tươi 100%, sữa tiệt trùng bổ sung vi chất, sữa tiệt trùng, sữa organic, thức uống cacao lúa mạch với các nhãn hiệu ADM GOLD, Super SuSu

● Sữa chua: sữa chua ăn, sữa chua uống với các nhãn hiệu SuSu, Probi, Yomilk

● Sữa bột: sữa bột trẻ em Dielac, Alpha, bột dinh dưỡng Ridielac, sữa bột người lớn như Diecerna đặc trị tiểu đường

● Sữa đặc: Ngôi Sao Phương Nam (Southern Star), Ông Thọ và Tài Lộc

● Kem và phô mai: kem sữa chua Subo, kem Delight, Twin Cows,

● Sữa đậu nành - nước giải khát: nước trái cây Vfresh, sữa đậu nành GoldSoy…

2.1.5 Thị trường của doanh nghiệp

Thị trường trong nước và xuất khẩu: Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới hơn 220.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản khu vực Trung Đông và Đông Nam Á…

2.1.6 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

7

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk

2.2 Áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đối với Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam -

2.2.1.2 Tầm nhìn

“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cho cuộc sống con người”

2.2.1.3 Thành tựu mà Vinamilk đã đạt được

Hơn 45 năm hình thành và phát triển, với bản lĩnh mạnh dạn đổi mới cơ chế, đón đầu

áp dụng công nghệ mới, bản lĩnh đột phá, phát huy tính sáng tạo và năng động của tập thể, Vinamilk đã vươn cao, trở thành điểm sáng kinh tế trong thời Việt Nam hội nhập WTO Vinamilk đã trở thành một trong những Doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trên tất cả các mặt, đóng góp lớn vào sự phát triển của đất nước và con người Việt Nam Với những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự nhận được các Danh hiệu cao quý:

8

- Thành tựu về tài chính:

+ Thực tiễn năm 2020 cho thấy rõ vai trò chủ đạo của phát triển bền vững đối với xã hội, đặc biệt là doanh nghiệp Đối mặt với bối cảnh dịch bệnh, chiến tranh thương mại, đình trệ chuỗi cung ứng toàn cầu…, Vinamilk đã linh hoạt chiến lược kinh doanh, vững vàng trong thử thách và đạt tăng trưởng dương Cụ thể, doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế hợp nhất năm 2020 của Vinamilk đạt lần lượt 59.723 tỷ đồng và 11.236 tỷ đồng, tăng

trưởng 6% và 6,5% so với năm 2019 Giữ vị trí số một Việt Nam và xếp hạng thứ 36 trong top 50 doanh nghiệp sữa có doanh thu lớn nhất thế giới

+ Giá cổ phiếu của Vinamilk cao nhất đạt 113.400 đồng/ cổ phiếu, và có xu hướng tăng trưởng liên tục trong năm 2020

-Thành tựu của quá trình kinh doanh nội tại:

+ TOP 50 thương hiệu nổi bật nhất Việt Nam (Theo Tạp chí Forbes)

+ Được công nhận là Thương hiệu quốc gia (Theo Bộ Công thương)

-Thành tựu của quá trình học tập và tăng trưởng:

+ Vững vàng vị trí dẫn đầu Top 100 Doanh nghiệp Bền vững Việt Nam năm 2020

(Theo Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI))

+ Với những nỗ lực trong năm 2020 đầy thách thức, Vinamilk đã thăng 6 hạng liên tiếp trên Top 50 công ty sữa hàng đầu Thế giới, vươn lên vị trí 36 và là đại diện duy nhất của Đông Nam Á trong danh sách này Năm 2020, Quản trị doanh nghiệp theo các thông lệ quốc tế đã giúp Vinamilk là công ty duy nhất được bình chọn là “Tài sản giá trị của Đông Nam Á” theo kết quả thẻ điểm quản trị doanh nghiệp ASEAN

+ Giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu Châu Á (The Asian Export Awards 2019)

+ Năm 2021, Vinamilk cũng xếp hạng trong Top 5 thương hiệu thực phẩm mạnh nhất toàn cầu và nằm trong top 30 của 100 thương hiệu thực phẩm giá trị nhất toàn cầu với vị trí thứ 27, tăng mạnh 9 bậc so với năm 2020

+ Vinamilk là đại diện duy nhất của khu vực Đông Nam Á trong Top 10 thương hiệu sữa giá trị nhất toàn cầu năm 2021 với vị thứ 8/10 Giá trị thương hiệu của Vinamilk được định giá gần 2,4 tỷ đô la Mỹ, tăng 12% so với năm 2020

Năm 2020 cũng là năm thứ 3 liên tiếp Vinamilk duy trì vị trí số 1 trong danh sách

“Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong một năm đầy thách thức với thị trường lao động và nguồn nhân lực Với những điều chỉnh về chính sách nhân

sự phù hợp trong bối cảnh mới cũng như sự ổn định trong hoạt động sản xuất - kinh doanh,