hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng

đạo trong việc ra quyết định, cũng như việc giám sát theo dõi các quyết định đó.Đây là sự kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong tổchức và sự hỗ trợ về n

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế nhiều thành phần của nước ta hiện nay, mặc dù các doanhnghiệp ngoài quốc doanh hiện nay đã có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dânnhưng các doanh nghiệp Nhà nước vẫn còn giữ vai trò chủ đạo và chức năng địnhhướng trong nền kinh tế Để tiếp tục nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp Nhànước, Nghị quyết TƯ 3 khoá VI xác định tiếp tục đổi mới, sắp xếp nâng cao hiệuquả của các doanh nghiệp Nhà nước theo hướng cổ phần hóa, chuyển đổi hình thức

sở hữu và quản lý

Các doanh nghiệp Nhà nước sau khi sắp xếp lại hầu như đã phát huy tốt hiệuquả trong sản xuất kinh doanh, tạo một bước tiến vững chắc cho quá trình hội nhậpkinh tế thế giới hiện nay Đồng thời để tồn tại và phát triển trong điều kiện biến động

và cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn tự đổi mới, khôngngừng nâng cao năng lực quản lý để tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường

Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng chính là một trong những doanhnghiệp nêu trên và để thực hiện tốt hơn nữa công ty phải có một cơ cấu tổ chức đủmạnh đáp ứng yêu cầu về hội nhập và phát triển của đất nước

Đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng” chính là mang ý nghĩa trên Qua việc phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của

công ty rồi từ đó đưa ra một số giải pháp em mong muốn góp chút công sức vào quátrình hoàn thiện, đổi mới, nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của công ty trongtình hình hiện nay

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chứccủa Công ty Cổ phần vật tư vận tải xi măng trong thời điểm hiện tại (sau quá trình

cổ phần hoá)

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Vì thời gian nghiên cứu có hạn nên phạm vi của luận văn chỉ đi sâu phân tích

cơ cấu tổ chức của công ty tại trụ sở chính của công ty, tại địa chỉ 21B Cát Linh

-Hà Nội

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong luận văn đã sử dụng một số phương pháp như: tổng hợp phân tíchthống kê, phương pháp so sánh kết hợp với số liệu báo cáo về lao động và cơ cấucủa Phòng Tổ Chức Lao Động thuộc công ty

6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

 Chương I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

 Chương II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG

 Chương III: NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức như sau:

“Tổ chức là tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việchướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác địnhtheo cơ cấu nhất định”(Ducan, 1981)

Định nghĩa này nêu lên một số đặc điểm quan trọng sau:

 Tổ chức do con người tập hợp lại, về cơ bản, định nghĩa này nhấn mạnh

tổ chức bao gồm những con người hơn là máy móc nhà xưởng

 Xét trên một giới hạn nào đó, con người trong tổ chức cần phải làm việchướng tới một mục tiêu chung và phối hợp hoạt động của họ để đạt được mục tiêuđó

 Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất định

Bên cạnh đó tổ chức còn có thể hiểu “là một hệ thống các hoạt động do haihay nhiều người phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được mục tiêu chung”

Theo định nghĩa này tổ chức có đặc điểm như sau:

 Những người trong tổ chức đều phải làm việc hướng tới mục tiêu chungcủa tổ chức

 Phối hợp các nỗ lực của những con người trong tổ chức là nền tảng tạonên tổ chức

 Ngoài nguồn lực con người, để đảm bảo sự hoạt động của tổ chức, cầnphải có các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ, nhà xưởng

Ngoài ra còn một số định nghĩa khác về tổ chức như:

Theo nhà tâm lý quản lý C.I.Barnard cho rằng “Tổ chức là một hệ thống hợptác những hoạt động hoặc là những lực lượng hiệp đồng một cách có ý thức từ haingười trở lên”

Hai nhà tâm lý quản lý khác là T.D.Mooney và A.C.Reiley thì cho rằng “Tổchức là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung Một quần thể tổchức muốn đạt mục tiêu một cách có hiệu quả thì mỗi người làm mỗi việc khácnhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”

Tựu trung lại các định nghĩa đều thống nhất với nhau ở nội dung là:

 Tổ chức là một đơn vị hoạt động kinh doanh có từ hai hay nhiều người tổhợp lại

 Những cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng lẫn nhau, tác động lẫn nhaunhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Nghiên cứu kết cấu tổ chức, hoạt động của tổ chức và tâm lý tổ chức lànghiên cứu sử dụng cơ cấu tổ chức trong quần thể với sự phân công, quyền lực,trách nhiệm, nghiên cứu các hoạt động điều phối thông tin liên lạc quan hệ giữangười với tổ chức nhằm phát huy tính tích cực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệpbảo đảm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có thể coi là một tổ chức trong đó tổ chức doanhnghiệp có ba nhiệm vụ:

 Một là: Quy định trách nhiệm của mỗi cá nhân

 Hai là: Quy định quan hệ giữa các cá nhân

 Ba là: Phát huy tính tích cực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp.Nói cách khác việc tổ chức một doanh nghiệp là quá trình xác định và tổ hợpnhững công việc cần hoàn thành, giới hạn và giao quyền hạn trách nhiệm, xây dựngcác quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức làm cho mọi người hoàn thành có hiệuquả mục tiêu đề ra, ngoài ra để đạt được mục tiêu chung, phải phân công và phânchia chức năng của mọi người, sử dụng quyền lực và chức trách khác nhau để quản

lý và sử dụng một cách hợp lý mọi hoạt động của một tập thể người trong tổ chức

và hướng các hoạt động đó vào mục tiêu đề ra

Thông qua một loạt các hoạt động kể trên, cuối cùng hình thành một hệthống cơ cấu về các mặt: chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ đó là cơ cấu

tổ chức

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

1.1.2.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức

“Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức” (Griffin và Moorhead, 2001)

“Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công tập hợp

và phối hợp như thế nào”(Robbin, 1998)

Như vậy có thể thấy rõ mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí, sắp xếp, vàphối hợp các hoạt động của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Cơcấu tổ chức phải xác định, phối hợp các nhiệm vụ riêng lẻ và quá trình hoạt độngnhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra

1.1.2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, trong đó sơ đồ

cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin (giao tiếp)trong chính thức trong tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức biểu thị mối quan hệ chính thức giữa những người quản

lý ở các cấp với những nhân viên trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức định dạng tổchức và cho biết mối quan hệ báo cáo và quyền lực trong tổ chức, ngoài ra nó còncho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức

Các đường nối các vị trí trong sơ đồ cơ cấu cho thấy các kênh thông tinchính thức được sử dụng để thực hiện quyển lực trong tổ chức

1.1.2.3 Bản chất và nội dung của cơ cấu tổ chức

Bản chất của cơ cấu tổ chức là mối quan hệ phân công, hợp tác của cán bộ,công nhân viên trong tổ chức với nội dung là hệ thống cơ cấu về các mặt chức vụ,

quyền hạn, trách nhiệm của cán bộ, công nhân viên hay còn gọi là cơ cấu quyền hạntrách nhiệm Nội dung chủ yếu của hệ thống cơ cấu gồm:

 Cơ cấu về chức năng: Đó là các hạng mục công tác, nhiệm vụ và quan hệ

tỷ lệ cần thiết giữa các hạng mục nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

 Cơ cấu cấp bậc: Đó là cấp bậc quản lý hay còn gọi là cơ cấu dọc của tổchức

 Cơ cấu ngành: Đó là cơ cấu các ngành quản lý hày còn gọi là cơ cấungang của tổ chức

 Cơ cấu về chức vụ quyền hạn: Đó là cơ cấu về sự phân công quyền hạn

và trách nhiệm của các cấp bậc các ngành và mối liên hệ lẫn nhau

Các nội dung chủ yếu trên của cơ cấu tổ chức được thể hiện khá đầy đủ trong

sơ đồ cơ cấu tổ chức, tuy nhiên vẫn cần phải có những quy định cụ thể dưới dạngvăn bản về các nội dung kể trên để đảm bảo rõ ràng rành mạch, tránh chồng chéo

1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức

1.2.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Đây là cơ cấu tổ chức giản đơn nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới Cơcấu này có hình thức tổ chức quản lý theo các mối quan hệ dọc, trong đó nhân viêncấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trực tiếp với người lãnh đạotrực tiếp cấp trên của mình, các mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ máy quản

lý được thực hiện theo kiểu trực tuyến từ trên xuống

Mô hình này tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng do có tínhtập trung và thống nhất cao, nhưng kèm theo đó là người lãnh đạo sẽ phải chịu tráchnhiệm về kết quả của nhân viên dưới quyền Chính vì vậy nó đòi hỏi người lãnh đạophải có kiến thức sâu rộng, toàn diện và thật tổng hợp

Sơ đồ 1.1: CƠ CẤU THEO KIỂU TRỰC TUYẾN

“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội -2002”

Kiểu cơ cấu này tuy có ưu điểm là thống nhất được sự chỉ huy từ trên xuốngnhưng bù lại nó lại có không ít nhược điểm là: việc chuyển tải thông tin từ trênxuống dưới lâu đồng thời hiệu quả phản hồi từ cấp dưới thấp mô hình này chỉ thíchhợp trong môi trường ổn định như trong quân đội, công an, các lực lượng vũ trang,hay trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung Như hiện nay nó thường áp dụngtrong những tổ chức có quy mô nhỏ với số lượng ít nhân viên

1.2.2 Cơ cấu theo chức năng

Trong mô hình cơ cấu này thì mỗi chức năng quản lý được tách riêng và giaocho một bộ phận phòng ban đảm nhiệm, và trong các phòng ban đó sẽ bao gồmnhững nhân viên có kiến thức chuyên môn và thành thạo trong nghiệp vụ quản lý

mà bộ phận đó đảm nhận

Với việc áp dụng kiếu cơ cấu này thì mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổchức sẽ rất phức tạp và chính điều này tạo ra nhược điểm của tổ chức là các cấpdưới sẽ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều đầu mối khác nhau của cùng một cấp quản

lý Đặc biệt khi số đầu mối chức năng cấp trên quá nhiều và điều này sẽ tạo sự khókhăn cho nhân viên khi thực hiện công việc của mình

Các đối tượng quản lý

Tuy nhiên việc cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng sẽ giúp tổ chức thực hiệnđược việc chuyên môn hoá theo chức năng quản lý và thu hút được các chuyên gia

có kiến thức sâu rộng vào công tác quản lý của tổ chức

Sơ đồ 1.2: CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG

“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội – 2002”

1.2.3 Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, tức là vẫn dựa trên nguyên tắcquản lý trực tuyến nhưng bên cạnh người lãnh đạo sẽ có một bộ phận tham mưugiúp đỡ trong quá trình ra quyết định

Người lãnh đạo sẽ vẫn phải chịu trách nhiệm trực tiếp đối việc kết quả làmviệc của nhân viên dưới quyền tức là những kết quả của việc nhân viên dưới quyềnchấp hành các quyết định của người lãnh đạo Nhưng bên cạnh đó bộ phận thammưu sẽ phải có nhiệm chuẩn bị các dự thảo, các đề án tham khảo, các phương ánthay thế khi cần thiết, đồng thời bảo đảm những luận cứ khoa học nhằm hỗ trợ lãnh

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo chức năng B

Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

đạo trong việc ra quyết định, cũng như việc giám sát theo dõi các quyết định đó.Đây là sự kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong tổchức và sự hỗ trợ về nghiệp vụ của các nhân viên chức năng dưới quyền.

Ưu điểm của cơ cấu này là việc thực hiện được chế độ một thủ trưởng nhằmthống nhất sự quản lý trong tổ chức thế nhưng vẫn tận dụng, khai thác được chuyênmôn nghiệp vụ và khả năng của các nhân viên, các nhà tham mưu dưới quyền nhằmtăng cường tính thiết thực và hiệu quả của các quyết định

Nhưng nhược điểm lại chính là việc có sự tham gia của nhiều người làm chotốc độ ra quyết định chậm, bên cạnh đó cũng đòi hỏi người lãnh đạo sẽ phải có khảnăng để cân nhắc lựa chọn sự tham mưu giúp đỡ nào là chính xác cho từng tìnhhuống cụ thể

Sơ đồ 1.3: CƠ CẤU THEO TRỰC TUYẾN THAM MƯU

“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002”

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

1.2.4 Cơ cấu theo trực tuyến – chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên là: cơ cấu trực tuyến và cơ cấuchức năng Tức là mối liên hệ trong tổ chức giữa cấp trên và cấp dưới là một đườngthẳng (theo kiểu trực tuyến) còn những bộ phận chức năng sẽ làm nhiệm vụ chuẩn bịnhững chỉ dẫn, lời khuyên và kiểm tra hoạt động của các cán bộ trực tuyến

Ưu điểm của cơ cấu này chính là kết hợp được những ưu điểm của hai cơ cấutrên, thế nhưng bù lại nó cũng có những nhược điểm không tránh khỏi đó là khi ápdụng cơ cấu này thì số lượng phòng ban sẽ tăng, làm bộ máy quản lý cồng kềnh vàngười quản lý sẽ phải biết điều hoà và phối hợp các hiện tượng không ăn khớp, bấtđồng nội bộ giữa các phòng ban trong công ty

Sơ đồ 1.4: KIỂU TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG

“Nguồn: PGS.TS Trần Xuân Cầu, Giáo trình phân tích Lao động Xã hội– 2002”

Người lãnh đạochức năng A

Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 1

1.3 Những yếu tố hình thành nên cơ cấu tổ chức

1.3.1 Chuyên môn hoá công việc

Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chứcđược phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau đượcthực hiện bởi những người lao động khác nhau

Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: Một công việc trọn vẹn khôngchỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia ra thành các bước, mỗi bước đượcmột cá nhân riêng biệt hoàn tất Điều cốt lõi ở đây là mỗi cá nhân chỉ chuyên về mộtphần chứ không phải toàn bộ một hoạt động

Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả

Tổ chức có thể giảm được chi phí đào tạo vì có thể dễ dàng và nhanh chóng tìmđược và đào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp lại Mặtkhác, hiệu quả và năng suất lao động của người lao động có thể nâng cao do họthành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc

Tuy nhiên, ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể có ảnhhưởng tiêu cực tới năng suất lao động, sự thoả mãn công việc và tốc độ luân chuyểncông việc Nếu mức chuyên môn hoá quá cao, khi đó những tác động từ các yếu tốphi kinh tế của con người vượt quá những lợi ích kinh tế do chuyên môn hoá manglại thì dẫn tới năng suất lao động của người lao động sẽ giảm xuống, ảnh hưởng tớitoàn bộ hoạt động của tổ chức Mặt khác mức độ chuyên môn hoá quá cao sẽ dễ tạo

ra sự nhàm chán, căng thẳng cho người lao động, làm giảm sự thoả mãn trong laođộng, giảm sự nhiệt tình và yêu thích với công việc ảnh hưởng đến chất lượng vànăng suất làm việc của người lao động

Vì vậy hiện nay việc chuyên môn hoá công việc tuy không phải là mộtphương tiện lạc hậu nhưng nó cũng không thể xem như một biện pháp hoàn toànhữu hiệu để nâng cao năng suất lao động

1.3.2 Bộ phận hóa

Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá công việc việctập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp lại với nhaugọi là bộ phận hoá

Hay nói cách khác bộ phận hoá công việc là cách mà theo đó những nhiệm vụcông việc được kết hợp lại với nhau và được phân bổ cho những nhóm công việc

Trong quá trình bộ phận hoá các nhiệm vụ, công việc có thể được nhóm theocác tiêu chí sau:

 Bộ phận hoá theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như marketing, sản xuất, quản trị nhânlực, tài chính Bộ phận hoá thông qua chức năng có thể được áp dụng ở mọi tổchức

Theo cách bộ phận hoá này, những người lao động thường xuyên phối hợp,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban Trong những phòng bannày, những người lao động này cùng làm những công việc tương tự như nhau do đó

họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn, trao đổi thông tin và chia xẻ với nhau vềkinh nghiệm, những cơ hội cũng như những khó khăn thách thức mà họ gặp phảitrong công việc

Mặt khác bộ phận hoá theo chức năng cũng làm giảm đi sự trùng lặp làmlãng phí các nguồn lực khan hiếm trong tổ chức và góp phần sử dụng các nguồn lựcnày một cách tối đa, trong đó những nguồn lực khan hiếm trong tổ chức có thể là:người lao động có kiến thức, kỹ năng hoặc máy móc thiết bị

Tuy nhiên việc bộ phận hoá theo chức năng cũng có những hạn chế riêngnhư: nó chỉ thích hợp với nhứng công việc có tính thông lệ cao và ngoài ra việc bộphận hoá cũng làm hạn chế sự trao đổi thông tin và sự hợp tác giữa các cá nhântrong các phòng ban khác nhau của tổ chức

 Bộ phận hoá theo sản phẩm: Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoádựa trên các loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức hay nói cách khác việc bộ phận hoácũng có thể thực hiện với nội dung từng mặt hàng mà tổ chức cung ứng ra thị trường

Theo phương pháp này những người lao động cùng làm việc với một loại sảnphẩm hay dịch vụ do tổ chức tạo ra sẽ cùng làm việc trong cùng một bộ mà khôngquan tâm đến chức năng kinh doanh của họ.

Bộ phận hoá theo sản phẩm, dịch vụ góp phần tăng cường sự giao tiếp sựtương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra mặt hàng trên Bên cạnh đónếu thực hiện bộ phận hoá theo tiêu chí này sẽ dẫn đến việc tất cả mọi hoạt độngliên quan đến một loại sản phẩm cụ thể sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một ngườiquản lý và như vậy trách nhiệm của người lao động ở từng bộ phận sẽ được nângcao hơn, đồng thời sẽ giảm đi các khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động củangười lao động trong tổ chức Mặt khác việc bộ phận hoá theo sản phẩm sẽ giúptăng sự thích nghi và tính linh hoạt của tổ chức trong việc đáp ứng các yêu cầu củanhóm khách hàng quan trọng

Tuy nhiên bộ phận hoá theo sản phẩm cũng có những nhược điểm riêng của

nó như: nếu thực hiện bộ phận hoá theo cách này chúng ta sẽ không thể huy độngcác nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao và cùng chuyên môn để giải quyếtcác vấn đề khó khăn khi tổ chức gặp phải và phục vụ cho quá trình đào tạo nhânviên mới, đồng thời việc bộ phận hoá theo sản phẩm có thể dẫn sự trùng lắp trongviệc giải quyết cùng một vấn đề tương tự nhau ở các bộ phận trong tổ chức Nhưngnhược điểm lớn nhất của nó lại nằm ở sự phân chia tổ chức theo các sản phẩm của

nó và điều này có thể dẫn tới việc mục tiêu của các bộ phận có khi lại được ưu tiênhơn mục tiêu của toàn bộ tổ chức và những người lao động ở các bộ phận khác nhau

sẽ chỉ chú trọng đến sản phẩm của bộ phận mình mà ít quan tâm tới việc cải tiến ởcác bộ phận khác, cuối cùng các bộ phận trong tổ chức có thể mâu thuẫn đấu đá,cạnh tranh nhau khi hoạt động làm bào mòn sức mạnh của tổ chức

 Bộ phận hoá theo khách hàng: Đây là việc tổ chức được cơ cấu theohướng phục vụ khách hàng cụ thể mà mình hướng tới

Cơ sở của phương pháp này là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi bộphận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhàchuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách hàng

Bộ phận hoá theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trìnhhoạt động vì những người lao động trong tổ chức cần phải rất linh hoạt để thực hiệnbất kỳ công việc cần thiết nào nhằm tăng cường quan hệ với khách hàng Phươngpháp này cho phép phối hợp hiệu quả nhất các công việc nhằm thoả mãn nhu cầukhách hàng.

Bộ phận hoá theo khách hàng là rất cần thiết đặc biệt là các công ty cung ứngdịch vụ và những công ty lớn là những tổ chức mà khách hàng của họ luôn là điềukiện quyết định tới sự tồn tại và hoạt động của công ty

Mặt khác việc bộ phận hoá theo khách hàng sẽ giúp tổ chức nắm bắt kịp thờinhững thay đổis của môi trường kinh doanh cũng như những nhu cầu của kháchhàng, đồng thới việc tiếp cận với khách hàng sẽ giúp cho tổ chức nắm bắt vị thế củacông ty mình trên thị trường qua đó có thể kịp thời có những điều chỉnh

 Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: Là những nhóm hoạt độnghay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý

Khi đó mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý Nếukhách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng, hình thức

bộ phận hoá này có thể phát huy tác dụng

1.3.3 Phạm vi quản lý (phạm vi kiểm soát)

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp màmột người quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả

Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sựgiám sát trực tiếp của một người quản lý Ngược lại phạm vi quản lý được xác định

là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền

Phạm vi quản lý rộng hay hẹp đều có ưu nhược điểm riêng Nếu như phạm viquản lý hẹp người quản lý có thể kiểm soát sát sao hoạt động của nhân viên dướiquyền mình và những công việc hàng ngày từ đó có những hướng dẫn hỗ trợ kịpthời đồng thời do quản lý trong phạm vi hẹp người quản lý sẽ có thể gần gũi hơnvới nhân viên từ đó nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên từ đó có tácđộng kích thích giúp nhân viên phát triển Tuy nhiên việc quản lý trong phạm vi hẹp

lại có xu hướng kiểm soát nhân viên làm hạn chế tính sáng tạo tự chủ của nhân viên,đồng thời nếu trong tổ chức duy trì việc quản lý trong phạm vi hẹp sẽ kéo theo số cấpquản lý nhiều hơn so với quản lý theo phạm vi rộng và đồng thời theo đó là chi phíquản lý sẽ cao hơn và khả năng phản hồi các ý kiến cũng sẽ mất nhiều thời gian hơn.

Ngược lại khi quản lý theo phạm vi rộng người quản lý có thể gặp khó khăntrong việc kiểm soát nhân viên thế nhưng bù lại tổ chức quản lý theo phạm vi rộng

sẽ linh hoạt hơn và nhân viên sẽ có điều kiện được giao quyền độc lập nhiều hơn,kèm theo đó với việc giảm đi các cấp quản lý sẽ giúp tổ chức giảm chi phí hànhchính và tăng nhanh tốc độ phản ứng với môi trường

Việc thực hiện quản lý theo phạm vi hẹp hay rộng tuỳ thuộc vào từng lĩnhvực ngành nghề trong nền kinh tế quốc dân nhưng xu hướng ngày nay là mở rộngphạm vi quản lý và điều này được thực hiện vì nhiều lý do:

 Thứ nhất việc mở rộng phạm vi quản lý sẽ giúp giảm chi phí đồng thờităng tốc độ ra quyết định

 Thứ hai: ngày nay công tác đào tạo người lao động ngày càng được chútrọng ngay từ khi còn nhỏ đến khi họ tham gia vào hoạt động lao động và đặc biệtkhi họ trở thành nhân viên của một tổ chức thì lại càng được coi trọng, vì vậy việctrao quyền cho nhân viên ngày càng được chú ý hơn nhằm phát triển hơn nữa khảnăng thích ứng của họ và của tổ chức

 Thứ ba: trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thị trường luôn làmột yếu tố biến động thất thường việc mở rộng phạm vi quản lý cùng việc giaoquyền cho nhân viên sẽ giúp người quản lý rảnh tay tập trung vào việc tiếp cận thịtrường và khách hàng, giúp họ có thể nắm bắt nhanh nhạy sự biến động của thịtrường và nhanh chóng có biện pháp đối phó

Hệ thống điều hành đi liền với đó là một hệ thống quyền lực được phân cấptrong đó: Quyền lực là những quyền gắn liền với một vị trí quản lý mà ở đó ngườiquản lý đưa ra các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thực hiện.

Hệ thống điều hành có quan hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Vì phạm viquản lý có thể ảnh hường tới số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức Nếu phạm

vi quản lý rộng thì số lượng cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại

Tuy vậy không phải hệ thống điều hành và phạm vi quản lý có mối quan hệ

tỷ lệ thuận với nhau, mà điều này còn phụ thuộc vào quy mô của tổ chức Khi quy

mô của tổ chức tăng lên kéo theo sự phức tạp của tổ chức cũng tăng lên làm cho nhucầu phối hợp các hoạt động trong tổ chức trở lên bức thiết và hệ thống điều hànhtrong tổ chức cũng phải lớn hơn, tức là số cấp bậc quyền lực trong tổ chức tăng lên

và trách nhiệm của các nhà quản lý cũng tăng lên

1.3.5 Tập quyền và phân quyền

Một số khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ chức không thể hiện trên sơ đồ cơcấu tổ chức, đó là những chính sách cơ cấu ảnh hưởng tới những hoạt động và hành

vi của người lao động trong tổ chức thể hiện qua các yếu tố về: tập quyền và phânquyền, sự chính thức hoá các luật lệ trong tổ chức

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trungtại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Tập quyền gắn với việc người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quantrọng của tổ chức mà không có sự tham gia hoặc rất ít sự tham gia của thuộc cấpdưới quyền trong tổ chức đó

Ngược lại tổ chức nào có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyếtđịnh của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp của nhân viên và nhà quản lý từ cấpcao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Chính điều này một mặt tăng cường sự thoảmãn công việc của nhân viên nhưng cũng gây sự khó khăn trong việc kiểm soát nhânviên cũng như việc lựa chọn hoặc tổng hợp các ý kiến trong quá trình ra quyết định

Việc xác định tổ chức là tập quyền hay phân quyền trong thực tế rất khókhăn bởi lẽ có những tổ chức có thể có tính tập quyền rất cao trong việc ra các quyết

định mang tính chiến lược, nhưng có khi lại rất phân quyền trong việc ra quyết địnhliên quan đến công việc.

1.3.6 Chính thức hoá

Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hóa các công việc và hoạt động củangười lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức Haynói cách khác chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ, quy định và cácchính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức

Mục đích của chính thức hoá là dự đoán và kiểm soát hành vi của người laođộng trong khi họ thực hiện công việc trong tổ chức Các quy định luật lệ có thể rất

rõ ràng dưới dạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong

tổ chức

Những quy định, luật lệ rõ ràng thể hiện ở bản mô tả công việc, văn bản chínhsách hay những biên bản hướng dẫn, ghi nhớ Còn những quy tắc ngầm định đượchình thành khi người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chungtrong thời hạn nhất định Các quy tắc ngầm định trên có ảnh hưởng tới hành vi củangười lao động tương đương với những văn bản cụ thể thậm chí nó còn có ảnh hưởnglớn hơn cả những quy định chính thức được quy định thành văn bản cụ thể

Việc xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có thể căn cứ vào sốlượng công việc được kiểm soát và quản lý bởi luật lệ, quy định và mức độ mànhững luật lệ này cho phép dao động hoặc điều chỉnh Tuy nhiên mức độ chính thứchoá quá cao hoặc quá thấp đều ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức chính vì vậynhà quản lý cần phải lưu ý và quan tâm là làm thế nào để xây dựng lên những luật lệ

và quy định hợp lý đầy đủ hướng dẫn hành vi của người lao động nhưng không nêncan thiệp quá sâu vào hoạt động của họ tránh gây ra tâm lý căng thẳng và ức chếcho nhân viên

1.4 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức

Việc xây dựng và hoàn thiện một cơ cấu tổ chức không hề đơn giản nókhông những đòi hỏi một thời gian đủ dài để xây dựng lên cơ cấu đó như: sơ đồ cơcấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban, các mối quan hệ trong tổ chức,

chức năng nhiệm vụ của các vị trí lãnh đạo cụ thể việc này đòi hỏi rất phức tạp, kỹcàng, tỉ mỉ, chính xác, không những vậy khi đã xây dựng lên một cơ cấu thì sau đó

nó đòi hỏi phải có một thời gian hoạt động đủ lâu để đi vào hoàn thiện (hay nó đòihỏi có tính ổn định riêng của tổ chức) thế nhưng lại không được bảo thủ, trì trệ màlại phải linh hoạt Do trong hoàn cảnh hiện nay, các tổ chức đang hoạt động trongmột môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy không có cái gì là bất biếnthì cơ cấu tổ chức cũng phải luôn luôn có những thay đổi hoàn thiện sao cho phùhợp đảm bảo cho tổ chức hoạt động và phát triển Chính vì vậy quá trình xây dựng

và sửa đổi hoàn thiện một cơ cấu tổ chức luôn luôn phải bảo đảm các yêu cầu sau:

 Trong cơ cấu tổ chức số lượng cấp quản lý phải hợp lý nhằm đảm bảotính linh hoạt của cơ cấu tổ chức và phù hợp với thực tế Điều này sẽ đảm bảo sựtinh giản và gọn nhẹ của bộ máy quản lý

 Xác định rõ phạm vi, chức năng và nhiệm vụ quản lý của tổ chức (nóicách khác đây là một phần lý do ra đời và tồn tại của tổ chức), trên cơ sở đó có sựphân công hợp lý các chức năng nhiệm vụ cho các bộ phận, tránh các hiện tượngchồng chéo, trùng lặp hay không có người phụ trách

 Mỗi bộ phận chức năng của cơ cấu về nguyên tắc có thể đảm nhận một hoặcmột số chức năng, nhiệm vụ riêng Thế nhưng mỗi chức năng, nhiệm vụ cụ thể thì lạikhông được phép bố trí cho nhiều bộ phận khác nhau nhằm tránh tình trạng chồng chéo

về chức năng nhưng lại không có bộ phận chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra

 Cơ cấu phải xác định rõ mối quan hệ dọc, ngang, bảo đảm sự phối hợpchặt chẽ về nhiệm vụ và hoạt động của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức

 Phải bảo đảm tính thiết thực, tính hợp lý và tính hiệu quả kinh tế cao nhất.Tức là với một chi phí quản lý thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất (tiêu chuẩnnày được đánh giá dựa trên mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu được)

 Tổ chức bộ máy quản lý phải tương đối ổn định, song không được bảo thủtrì trệ, đồng thời phải linh hoạt song không được liên tục thay đổi cơ cấu Một mặtphải có sự ổn định nhằm tạo ra các kỹ năng, và sự thành thạo trong thực hiện công

việc song mặt khác lại phải đảm bảo khả năng thích nghi, thích ứng linh hoạt trongcác tình huống biến động không mong đợi xảy ra bên trong và bên ngoài hệ thống.

 Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính bảo mật thông tin Tức là những thôngtin quan trọng có vai trò, ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

tổ chức như: những thông tin, chiến lược phát triển, bí mật công nghệ phải đượcbảo vệ một cách tuyệt đối Đây là một yêu cầu bắt buộc giúp tổ chức tồn tại và pháttriển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

1.5.1 Các nhân tố bên trong

Những nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức nói lên những đặc trưng bêntrong của bản chất cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, nhưng bên cạnh đó còn cócác nhân tố điều kiện và hoàn cảnh bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành

cơ cấu tổ chức và sự tương quan bên trong cơ cấu tổ chức Nắm vững những yếu tốnày là điều kiện tiền đề để tiến hành thiết kế, nghiên cứu và hoàn thiện cơ cấu tổchức một cách khoa học Những yếu tố đó bao gồm:

 Hoàn cảnh của doanh nghiệp: hoàn cảnh của doanh nghiệp ảnh hướng lớnđến việc định ra chiến lược nguồn nhân lực, ở đây hoàn cảnh của doanh nghiệp baogồm các yếu tố sau: Các đặc điểm nghề nghiệp (hay ngành nghề kinh doanh củadoang nghiệp), đặc điểm thị trường, tình hình cung ứng, số lượng người tiêu dùng,chính sách của Nhà Nước đều ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức của doanh nghiệp.Những nhân tố này ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức chủ yếu từ hai mặt: đó làtính phức tạp và tính ổn định của hoàn cảnh Nếu như nhân tố hoàn cảnh càng phứctạp và càng hay thay đổi thì cơ cấu tổ chức càng phải linh hoạt và có khả năng thíchứng càng nhanh, đồng thời phải luôn có đối sách để loại trừ cũng như giảm bớt ảnhhưởng không có lợi đối với doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Hình thức cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Chính vì vậy việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp và có như vậy doanh nghiệp mới có thể xác định chính xác

được mô hình cần xây dựng, nói cách khác chiến lược kinh doanh quyết định cơ cấu

tổ chức của doanh nghiệp Nếu cơ cấu bộ máy thích hợp với chiến lược kinh doanhcủa tổ chức thì mang lại hiệu quả hoạt động cao và ngược lại Bên cạnh cũng đòihỏi chiến lược kinh doanh và cơ cấu bộ máy phải có tác dụng hỗ trợ nhau và thíchứng nhanh với môi trường bên ngoài, nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức sovới tổ chức khác

 Quy mô của doanh nghiệp: quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến hầuhết các nhân tố đặc trưng của cơ cấu tổ chức đặc biệt là trình độ chuyên nghiệp hoá,chuyên môn hoá, cấp bậc quản lý của doanh nghiệp Nếu như doanh nghiệp có quy

mô lớn thì phải chuyên môn hoá công tác quản lý, có nhiều cấp nhiều quy tắc, quyđịnh để đảm bảo hoạt động quản lý hiệu quả, tránh chồng chéo, trùng lặp Với cácdoanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì mô hình hợp lý nhất phải đảm bảo phát huyđược vai trò của từng nhân viên, từng cán bộ quản lý, tránh tình trạng kiêm nhiệmquá nhiều dẫn đến hiệu quả không cao, thậm chí ảnh hưởng đến cả lĩnh vực chuyênmôn mình đảm nhiệm

 Kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp: Kỹ thuật công nghệ ở đây khôngchỉ là thiết bị và công nghệ sản xuất của doanh nghiệp mà còn là tri thức và kỹ năngcủa cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Điều này được thể hiện rất rõ trong sựkhác nhau về cơ cấu tổ chức giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp kinhdoanh dịch vụ

 Yếu tố con người: ở đây bao gồm nhân tố thuộc đối tượng quản lý (tìnhtrạng và trình độ phát triển của đối tượng quản lý) và nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý(số lượng người quản lý và khả năng kiểm tra, chỉ huy của người lãnh đạo đối vớinhân viên cấp dưới) Trong đó trình độ của người quản lý ảnh hưởng tới việc bố trínhân sự và xác định cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp Số lượng đối tượng bịquản lý cũng ảnh hưởng rất nhiều đến cơ cấu tổ chức ở chỗ nếu số lượng người bịquản lý nhiều thì đòi hỏi bộ máy quản lý phải đủ mạnh để điều hành, đôn đốc, kiểmtra kiểm soát công việc của họ, tức là phải tăng số lượng cũng như chất lượng laođộng quản lý trong doanh nghiệp Mặt khác nếu trình độ phát triển của đối tượng

quản lý cao thì kèm theo đó người lãnh đạo sẽ ít phải can thiệp vào hoạt động củađối tượng quản lý và từ đó có thể giao nhiều quyền tự chủ hơn cho người lao động(đối tượng quản lý) còn nếu ngược lại người quản lý sẽ phải trực tiếp đôn đốc vàcan thiệp nhiều hơn và kèm theo đó là sự giao quyền sẽ ít hơn.

 Nhóm quan hệ bên trong tổ chức: bao gồm quyền lực, việc kiểm soát vàcác quy định luật lệ Trong đó quyền lực (năng lực, phương pháp và người có quyềnlực) ảnh hưởng trực tiếp tới mối quan hệ giữa con người trong tổ chức và qua đó cóảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào, quá trình biến đổi

và đầu ra của tổ chức Một trong các vai trò đó là kiểm soát các thói quen và cácquá trình thực hiện của người lao động Còn các quy định luật lệ là những tiêuchuẩn để doanh nghiệp đánh giá quá trình hoạt động và thực hiện các nhiệm vụ củacác thành viên trong tổ chức

 Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý bao gồm: mức độ chuyên môn hoá,tập trung hoá của các hoạt động quản lý, trình độ cơ giới hoá và tự động hoá cáchoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của nhân viên quản lý, hiệu quả laođộng của nhân viên, quan hệ giữa số lượng người bị quản lý và khả năng bao quátcủa người quản lý…

1.5.2 Những nhân tố bên ngoài

Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ xuất phát từ các yêu cầu mà điềuquan trọng là phải quán triệt những yêu cầu đó vào điều kiện, hoàn cảnh và tìnhhuống cụ thể nhất định Bên cạnh đó, để bộ máy đi vào hoạt động và mang lại hiệuquả cao nhất đòi hỏi phải xem xét, nghiên cứu một cách khoa học và cụ thể nhữngnhân tố ảnh hưởng tới hoạt động của bộ máy quản lý

Một tổ chức kinh doanh dù lớn hay nhỏ cũng đều nằm trong cùng một hệthống các doanh nghiệp, chịu sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác Yếu tốmôi trường kinh doanh rất đa dạng như: đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, phânphối, Chính Phủ, khách hàng, các tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp, ngườilao động và các điều kiện chủ quan cũng như khách quan của doanh nghiệp đó Để

có thể thích ứng và phát triển nhanh doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh

doanh và một cơ cấu phù hợp, linh hoạt thích ứng với môi trường kinh doanh luônluôn thay đổi và nhu cầu hội nhập hiện nay.

Ngoài ra các nhân tố khách quan hay môi trường bên ngoài còn bao gồm cácđiều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, hành lang pháp lý, phong tục tập quán, đạo đức,lối sống, và thói quen là những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bộ máy quản lýtrong doanh nghiệp Ngoài ra trình độ quản lý, trang thiết bị kỹ thuật công nghệkhoa học, mô hình hoạt động của các tổ chức khác… theo đó cũng ảnh hưởng tớithành phần và nội dung của các chức năng quản lý và thông qua đó mà ảnh hưởngtrực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Việc xem xét cân nhắc các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và lựa chọn bộ máyquản lý sẽ giúp ta tổ chức được cơ cấu bộ máy quản lý phù hợp và tối ưu

1.6 Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức

1.6.1 Vai trò của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến toàn bộ hoạtđộng của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽgiúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng đạt hiệu quả cao Ngượclại một tổ chức không hợp lý và nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo sẽ dẫn đến

sự trì trệ mâu thuẫn, kém hiệu quả Chính vì vậy một cơ cấu hợp lý là cơ cấu khôngchỉ có vừa đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng cần thiết của tổ chức

mà phải có một tập thể mạnh với những con người có đủ các phẩm chất cần thiết đểthực hiện các chức năng công việc được giao Do đó chúng ta phải thường xuyênđánh giá mức độ hợp lý cũng như hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức là trung tâm, là đầu não chỉ huy của cả một hệ thống, điềukhiển mọi hoạt động của hệ thống, mọi quyết định chỉ thị đều xuất phát bộ máyquản lý là một nội dung của cơ cấu tổ chức, và sự thành công hay thất bại một phầnlớn là do cơ cấu tổ chức quyết định Vì vậy việc bố trí sắp xếp và hoàn thiện cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý là rất quan trọng

1.6.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tất yếu khách quan đối vớimỗi tổ chức trong xu thế phát triển và cạnh tranh gay gắt ngày nay

Trong thời đại ngày nay cạnh tranh là một tất yếu khách quan nó trở thànhmột hiện tượng phổ biến trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, nó khôngdừng lại ở năng lực và nguồn vốn, về giá thành, chất lượng sản phẩm, về các dịch

vụ trong và sau bán hàng mà đặc biệt còn cạnh tranh trong cả lĩnh vực quản lý

Quản lý ngày nay đã trở thành một nghề của xã hội, bộ máy quản lý có hoạtđộng tốt và hiệu quả thì mới tạo ra những lợi thế cho tổ chức, giúp tổ chức khôngngừng phát triển và tạo ra ưu thế so với các tổ chức khác Hơn nữa việc hoàn thiện

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn giúp đào thải ra những cá nhân không đủ nănglực, phẩm chất giảm bớt sự cồng kềnh trong cơ cấu giúp cơ cấu tổ chức hoạt độngmột cách thống nhất, linh hoạt, sáng tạo và hiệu quả

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức không chỉ là một tất yếu khách quan mà nó còn làmột yêu cầu và chiến lược phát triển lâu dài của bất kỳ một tổ chức nào, một doanhnghiệp nào Quản lý là một nhân tố quyết định đến toàn bộ hiệu quả của hệ thống

Vì vậy để công tác quản lý được tốt thì tổ chức, doanh nghiệp phải có một cơ cấugọn nhẹ, linh hoạt, ổn định, phù hợp đồng thời trong đó chứa đựng những con người

có năng lực trình độ và nhiệt tình với công việc

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là điều kiện quan trọng để nâng cao năng suấtlao động của lao động quản lý, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức còn là vấn đề tất yếu trong tiến trình đổi mới sắpxếp doanh nghiệp Nền kinh tế thị trường phát triển cùng với xu thế hội nhập ngàynay tạo ra những đòi hỏi hết sức khắt khe với doanh nghiệp về sản phẩm và cả dịch

vụ, ngoài ra cơ chế quản lý của Nhà Nước cũng đang dần thay đổi đã tác động đến ýthức chủ quan của doanh nghiệp, đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu tự đổi mớihoàn thiện mình, sao cho phù hợp với định hướng của Nhà Nước và bắt kịp vớihoàn cảnh thực tại của thị trường

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức có liên quan chặt chẽ tới chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp.

Hoàn thiện cơ cấu là làm cho tổ chức ngày càng hoạt động hiệu quả hơn,hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao đồng thời phù hợp với quy mô sản xuất kinhdoanh thích ứng với điều kiện kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật và công nghệ nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TYCỔ PHẦN VẬT TƯ VẬN TẢI XI MĂNG

2.1 Những đặc điểm của Công ty cổ phần vật tư vận tải xi măng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty

Tiền thân của công ty cổ phần vật tư-vận tải-xi măng là xí nghiệp cung ứngvật tư-vận tải thiết bị xi măng được thành lập theo Quyết định QĐ 195/BXD-TCCBngày 10/02/1981 Với nhiệm vụ cung ứng vật tư vận tải thiết bị cho các nhà máy ximăng, đảm bảo hoạt động liên tục nhằm đem lại hiệu quả cao trong sản xuất chotoàn ngành xi măng

Sau gần 10 năm hoạt động và phát triển, ngày 5/1/1991 trên cơ sở sáp nhậphai đơn vị là công ty vận tải Bộ xây dựng và xí nghiệp cung ứng vật tư- vận tải-thiết bị xi măng theo quyết định QĐ 824/BXD-TCLĐ hình thành công ty kinhdoanh vật tư vận tải xi măng Nhiệm vụ chủ yếu lúc này là cung ứng vật tư đầu vàocho các nhà máy xi măng (than cám, xỉ pirit, clinker, vỏ bao ximăng ) và kinhdoanh tiêu thụ xi măng

Đến ngày 12/02/1993, theo QĐ 022A/BXD-TCLĐ của Bộ trưởng Bộ xâydựng, công ty đổi tên thành Công ty vật tư-vận tải- xi măng trực thuộc Tổng công ty

xi măng Việt Nam- Bộ xây dựng

Đặc biệt trong những năm gần đây, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của công ty ngày 24/04/2006 công ty tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệptheo quyết định số 280/QĐ-BXD ngày 22/02/2006 của Bộ xây dựng Với tổng sốvốn của công ty là 25.000.000.000đ trong đó Nhà nước vẫn chiếm giữ trên 50% cổphần(55,37%) thì công ty vẫn chịu sự chi phối của Nhà nước

Tên giao dịch quốc tế: Materials Transport Cement Joint Stock Company.Viết tắt: COMATCE

Trụ sở chính: 21B – Cát Linh - Đống Đa- Hà Nội

Ngoài ra, công ty còn có các chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số địaphương do Công ty trực tiếp liên hệ đăng ký.

Qua mỗi lần thay đổi thì chức năng, nhiệm vụ của công ty cũng được thayđổi cho phù hợp Và đến nay, Công ty chủ yếu hoạt động trên các lĩnh vực như

- Kinh doanh các loại vật tư dùng cho ngành xi măng (than cám, xỉ pirit, xỉPhả Lại, đá Bôxit, đá đen, thạch cao )

- Kinh doanh vật liệu xây dựng, nhiên liệu (xăng dầu, khí đốt )

- Kinh doanh vận tải và dịch vụ vận tải

- Kinh doanh phụ tùng ô tô và bảo dưỡng, sửa chữa ô tô

- Kinh doanh khai thác, chế biến các loại phụ gia và xỉ thải phục vụ cho sảnxuất xi măng và các nhu cầu khác của xã hội

Ngoài ra, Công ty có thể kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quyđịnh của pháp luật

Dựa vào đó, Công ty được phép lập kế hoạch và tiến hành tất cả các hoạtđộng sản xuất kinh doanh theo quyết định của pháp luật và thực hiện các biện phápthích hợp để đạt được các mục tiêu của Công ty Đó là đổi mới phương thức quản lýkinh doanh cho ngành xi măng và các lĩnh vực khác mà pháp luật không cấm, đadạng hoá ngành nghề, mở rộng quy mô kinh doanh theo nhu cầu thị trường, nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm

ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông thực hiện đầy đủ nghĩa vụđối với Nhà nước để công ty luôn ổn định

2.1.2 Hình thức hoạt động của công ty

Là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển doanh nghiệp nhànước thành công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty theo luật Doanhnghiệp trong đó giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty

Là doanh nghiệp cung ứng dịch vụ, đóng vai trò là người ở giữa, trung gianvới các hình thức thu, mua, giao nhận, vận chuyển Đặc điểm này của công ty cũnggiống như đặc điểm của các công ty cung ứng dịch vụ khác mà chỉ khác về mặthàng kinh doanh Bên cạnh đó, công ty cũng kiêm nhiệm một phần nhỏ sản xuất để

phục vụ quá trình chế biến nguyên liệu thô mua về như dây chuyền tuyển xỉ và sảnxuất tro bay ở Phả Lại.

2.1.3 Đặc điểm về lao động của công ty

Do đặc điểm là công ty cung ứng dịch vụ nên lao động chủ yếu của công ty

là nhân viên văn phòng, nhân viên giao nhận, nhân viên KCS

Số lượng lao động của công ty từ khi thành lập đến nay có sự biến động rấtlớn Khi mới thành lập (1981) công ty chỉ có 13 lao động, đến năm 1990 công ty có

320 lao động, năm 1991 do có sự sáp nhập 2 đơn vị là: Công ty vận tải xây dựng và

Xí nghiệp cung ứng vật tư vận tải thiết bị xi măng nên số lao động tăng lên 960người Năm 1994 công ty lại tách ra nên số lao động giảm xuống còn 307 người,đến năm 1997 có 338 lao động Đến năm 1999 do có sự sáp nhập của các chi nhánhCông ty xi măng Hoàng Thạch tại Thái Nguyên, Phú Thọ, Lào Cai vào công ty vàhai trung tâm bán buôn, bán lẻ xi măng số 1 và số 2 ở khu vực phía bắc sông Hồngnên số lượng cán bộ công nhân viên và lao động của Công ty là 623 lao động (tínhđến ngày 01- 01- 1999)

Đến năm 2000 Công ty lại tách ra một lần nữa và số lượng lao động còn lạigiảm xuống còn 306 lao động, từ đó đến nay Công ty không có sự biến động lớn về

số lượng công nhân viên, tính đến cuối năm 2005 số lượng công nhân viên của công

ty là 336 người

Như vậy có thể thấy việc biến động về số lao động trong giai đoạn vừa quachủ yếu do sự chia tách và sáp nhập của Công ty, còn lại lượng lao động vẫn đượcduy trì khá ổn định

Riêng năm 2006 so với năm 2005 số lượng lao động giảm đáng kể (63người) nguyên nhân chính là do Công ty tiến hành cổ phần hóa vào thời điểm 24-04- 2006, trong quá trình đó có một bộ phận lớn công nhân về theo chế độ 41 (53người) một bộ phận về hưu và chỉ nhận thêm một số ít nhân viên mới

Để làm rõ đặc điểm lao động của công ty ta cũng cần nghiên cứu để thấy rõ

cơ cấu lao động của công ty:

Bảng 2.1: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY THEO GIỚI TÍNHChỉ tiêu

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

ty đặc biệt trong các công việc: vận tải, giao nhận, bốc xếp, áp tải hàng hóa Điềunày được biểu hiện rõ ở khối các đơn vị tỷ lệ nam chiếm tới 74,84% còn trong khốivăn phòng tỷ lệ không chênh nhau nhiều lắm nhưng tỷ lệ nữ lại lớn hơn nam(51,76%>48,24%)

Mặt khác ta cũng thấy tỷ lệ nam có xu hướng giảm, nữ có xu hướng tăng vớimức nhỏ Nguyên nhân chính ở đây là chức năng nhiệm vụ của công ty ở mỗi giaiđoạn khác nhau Trước đây công ty có cả đoàn xe ô tô chuyên chở với lượng laođộng chính là lao động nam còn hiện nay công ty chỉ còn một đoàn xà lan, máy đẩyphần chuyên chở bằng ô tô đã được thuê ngoài làm cho lượng lao động nam giảm

Vì vậy tỷ lệ nam giảm tương ứng là tỷ lệ nữ tăng

Bảng 2.2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI VÀ TRÌNH ĐỘ

CHUYÊN MÔN

(người)

Tỷ lệ (%)

ty nhằm đáp ứng yêu cầu trong thời kì mới

Qua bảng số liệu trên ta thấy trình độ đào tạo của lao động là khá cao, số laođộng đã qua đào tạo cao đẳng và đại học chiếm gần 50% (46,89%) trong khi laođộng phổ thông chiếm tỷ lệ nhỏ dưới 10% (9,52%) Công ty cần duy trì lực lượnglao động tối thiểu ở mức như này để đảm bảo hiệu quả cao trong sản xuất

2.1.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật

Hiện nay công ty có:

Xưởng tuyển xỉ tại Phả Lại: SX tro bay từ xỉ thải tại nhà mày nhiệt điện Phả Lạicông suất 2.500 tấn/tháng Nguyên giá 3.628 triệu đồng, giá trị còn lại 947 triệu đồng

Đoàn vận tải: gồm 12 xà lan boong nổi, tổng trọng tải 2.400 tấn và 03 tầu đẩycông suất 190 mã lực/tầu Nguyên giá 6.762 triệu đồng, giá trị còn lại 3.745 triệu đồng

Hệ thống kho, bãi tại Nhân Chính: tổng diện tích đất công ty đang thuê là6.500 m2

Tổng diện tích hệ thống kho, bãi, nhà xưởng công ty đang thuê là khá lớn:25.108 m2

Bảng 2.3: DIỆN TÍCH KHO BÃI NHÀ XƯỞNG HIỆN CÓ CỦA CÔNG

TY

Khu vực Nhân Chính-Thanh Xuân-Hà Nội 6.570

Khu vực Nam Đồng-Đống Đa-Hà Nội 246

2.1.5 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm

Công ty chủ yếu cung cấp nguyên vật liệu sản xuất và phụ gia phục vụ chongành xi măng ở trong nước Công ty hiện có 12 chi nhánh đóng ở các địa bàn khácnhau trong cả nước và thường được phân bố ở gần các nhà máy sản xuất xi măng đểthuận lợi cho việc vận chuyển cung cấp Mặt khác, mỗi một địa bàn hoạt động củacông ty lại có những đặc điểm thuận lợi và khó khăn riêng về: khối lượng sản phẩm

giao nhận, nơi cung cấp, chủng loại hàng, giá cả, điều kiện vận chuyển bốc dỡ, tiêuthụ Qua đó ta thấy thị trường hoạt động của công ty là trải rộng trong cả nước.

Hàng hóa được vận chuyển qua nhiều khâu khác nhau: trạm đầu nguồn làkhai thác nguồn hàng, bốc dỡ, điều tiết phương tiện vận tải gửi đi các nhà máy, cáctrạm trung chuyển để chuyển tiếp đi các nhà máy Nếu các nhà máy và các trạm đầunguồn ở các địa bàn không thực hiện được các phương thức vận tải thì các trạmtrung chuyển tiếp nhận hàng hóa của các trạm đầu nguồn và đưa tới các trạm cuốinguồn Các trạm cuối nguồn tiếp nhận hàng hóa của các trạm đầu nguồn hoặc cáctrạm trung chuyển, tổ chức giao nhận cho các nhà máy xi măng

Thị trường mua (đầu vào) của công ty tương đối thuận lợi song ngược lại thịtrường bán (đầu ra) lại gặp không ít khó khăn Trong nền kinh tế thị trường cạnhtranh gay gắt, ở đâu giá cả hợp lý mua bán thuận lợi thì người ta đến mua, do đó đốitượng khách hàng của công ty là không ổn định, có đơn vị vừa mua của công ty vừamua trực tiếp của các đơn vị sản xuất Trước đây việc cung ứng vật tư đầu vào đượcTổng công ty duy trì ổn định qua đó lượng khách hàng của công ty cũng được đảmbảo nhưng về sau do sự thúc ép của các công ty xi măng cũng như sự tác động củacác quy luật thị trường Tổng công ty xi măng Việt Nam đã cho phép một số công tymua xỉ, than ở các đơn vị sản xuất thông qua Công ty vật tư vận tải theo một tỷ lệnhất định Điều này làm cho thị trường của công ty bị thu hẹp lại

Bên cạnh đó Công ty không phải là không có những thuận lợi: như trongđiều kiện kinh tế thị trường mở cửa Công ty ngày càng được tự chủ trong sản xuấtkinh doanh và đặc biệt là sau cổ phần (năm 2006), điều này giúp công ty có điềukiện mở rộng thị trường hơn nữa trong cả nước (Công ty hiện đang mở thêm chinhánh mới tại Kiên Giang) Mặt khác việc tự chủ trong kinh doanh giúp công ty cóthể chủ động nghiên cứu thị trường cũng như các đối tượng khách hàng để có thểnắm bắt được các loại mặt hàng than, phụ gia cần thiết cho sản xuất xi măng đang

có nhu cầu lớn trên thị trường để có thể trực tiếp điều tiết việc khai thác, vậnchuyển, cung ứng cũng như việc thay đổi, bổ sung các loại mặt hàng cung cấpđảm bảo đạt hiệu quả cao trong SXKD

Vì vậy để nâng cao hiệu qủa SXKD cũng như đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ

do Tổng công ty xi măng Việt Nam giao đòi hỏi công ty phải không ngừng mởrộng, tìm kiếm thị trường cung ứng và thị trường tiêu thụ các loại mặt hàng đảm bảo

về chất lượng cao, giá cả hợp lý, nguồn hàng ổn định, có phương án vận chuyển,bốc dỡ, giao nhận hợp lý nhanh gọn

2.1.6 Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của công ty

Trong giai đoạn hiện nay khi đất nước đang tiến hành công nghiệp hóa, hiệnđại hóa thì nhu cầu xi măng của xã hội tăng lên là tất yếu, đây là một yếu tố thuậnlợi cho sự phát triển của công ty Nhưng mặt khác do sự làm ăn kém hiệu quả củamột số nhà máy xi măng cùng với sự cạnh tranh mạnh mẽ của xi măng ngoại nhập(đặc biệt trong giai đoạn sắp tới khi nước ta đã gia nhập WTO) làm cho tình hìnhtiêu thụ của các nhà máy xi măng trong nước gặp không ít khó khăn, đây lại là mộtthách thức không nhỏ đối với công ty trong giai đoạn mới khi thị trường chủ yếucủa công ty vẫn chỉ là các công ty xi măng trong nước thuộc Tổng công ty xi măngViệt Nam

Để thích ứng trong giai đoạn mới một mặt công ty phải mở rộng thị trườngnhằm tránh việc quá lệ thuộc vào các công ty xi măng trong nước, mặt khác công tynên có hệ thống các loại mặt hàng kinh doanh đa dạng đồng thời xác định mặt hàngthế mạnh để đầu tư nhằm tạo ra ưu thế trong KD

Hiện nay các mặt hàng kinh doanh của công ty khá đa dạng về chủng loại như:Than cám

đầy đủ thiết bị, phòng thí nghiệm, phòng kỹ thuật tại các chi nhánh đầu nguồn vàcuối nguồn để chất lượng than được đảm bảo.

Đá bô xit là loại nguyên liệu cho sản xuất xi măng của công ty xi măngHoàng Thạch

Xỉ pirit cũng là mặt hàng chính của công ty Nó có thuận lợi vì nguồn cungdồi dào do đây là chất thải của nhà máy phân lân Lâm Thao (Phú Thọ), công tycung ứng chủ yếu cho nhà máy xi măng Hải Phòng, xi măng Bỉm Sơn, xi măngHoàng Thạch

Ngoài ra công ty còn cung ứng một số mặt hàng do chính công ty khai thác,sản xuất và tiêu thụ như: xỉ Phả Lại, thạch cao…

2.2 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty Cổ Phần Vật Tư Vận Tải Xi Măng

2.2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức đang áp dụng trong công ty

Những năm 80, khi còn hoạt động trong cơ chế quan liêu bao cấp, bộ máyquản lý của công ty tỏ rõ sự cồng kềnh và kém hiệu quả: Cơ cấu quản lý chồng chéotất cả cán bộ quản lý từ giám đốc trở xuống đều thừa hành mệnh lệnh cấp trên, quanhững chỉ thị kế hoạch được giao Nhưng từ năm 1991 đến nay, đặc biệt sau giaiđoạn tiến hành cổ phần hóa bộ máy quản lý của công ty đã có nhiều thay đổi để phùhợp tính chất kinh doanh

Với nhiệm vụ sản xuất và quản lý điều hành được phân chia cho từng bộphận sẽ cho thấy mô hình quản lý của công ty như sau:

Sơ đồ 2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Đại hội đồng

cổ đông

Hội đồng quản trị Giám đốc P.Giám đốc

Ban kiểm soát

Qua sơ đồ ta thấy bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trựctuyến – chức năng, là mô hình đã và đang được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong cácdoanh nghiệp.

Trong đó, đứng đầu Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyềnbiểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty Đại hội đồng cổ đông cóquyền bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên Bankiểm soát …

Ban kiểm soát là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động củasản xuất, kinh doanh quản trị và điều hành công ty

Hội Đồng Quản Trị là cơ quan quản lý công ty, có quyền nhân danh công ty

để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ nhữngvấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

Giám đốc công ty là người đại diện theo pháp luật của công ty, điều hànhmọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước HộiĐồng Quản Trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

Phó giám đốc, kế toán trưởng có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốctrong việc ra quyết định, chịu sự điều hành của giám đốc và chịu trách nhiệm trướcgiám đốc Phó giám đốc trực tiếp giúp giám đốc phụ trách một số lĩnh vực hoạtđộng của công ty và khi giám đốc đi vắng, phó giám đốc thay mặt giám đốc điềuhành giải quyết những công việc chung do giám đốc ủy quyền

Cùng giúp việc cho giám đốc còn có 9 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ.Các phòng ban này trực tiếp thực hiện các kế hoạch của công ty và chịu trách nhiệmtrước giám đốc về công việc chuyên môn của mình

Ưu điểm: Tổ chức bộ máy theo mô hình này sẽ giúp đảm bảo cho doanhnghiệp khai thác được trình độ và kinh nghiệm của các nhân viên giỏi hỗ trợ lãnhđạo trong việc hoạch định chính sách và ra quyết định Việc truyền thông tin giữaban giám đốc với các bộ phận phòng ban chức năng và các chi nhánh trực thuộcđược nhanh chóng và chính xác theo các nguồn trực tuyến-chức năng, giảm bớt sựrối loạn giữa mệnh lệnh và thông tin của các bộ phận quản lý trực tuyến với các

phòng ban chức năng Mô hình có độ chuyên môn hoá nhất định trong quá trình giảiquyết công việc nên thuận lợi cho việc xác định trách nhiệm và quyền hạn trongthực hiện nhiệm vụ Lãnh đạo công ty được sự giúp đỡ tích cực của các phòng banchức năng trong việc ra quyết định sản xuất kinh doanh nên có nhiều thuận lợi, ýkiến tham mưu được tập trung theo chức năng nên có chất lượng và hiệu quả caohơn, mệnh lệnh cũng được thực hiện nhanh chóng và được kiểm soát chặt chẽ hơn.

Nhược điểm: Số đầu mối các phòng ban nhiều do tổ chức theo yêu cầu của cácchức năng đa dạng (9 phòng ban và 1 phó giám đốc) nên đòi hỏi có sự phối hợp côngtác và phân công trách nhiệm ở tầm cao hơn, đồng thời sự điều hoà của ban giám đốcvới các phòng chức năng cũng khó khăn hơn Hiện tại có một số chức năng giữa cácphòng ban đang bị chồng chéo và có một số chức năng chưa được xác định cụ thểtrong công ty ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công tác quản lý

2.2.2 Chuyên môn hoá trong lĩnh vực quản lý của công ty

Quản lý là một lĩnh vực rất khó khăn và phức tạp, để có thể thực hiện tốt lĩnhvực này đòi hỏi không những sự hoạt động hiệu quả của tất cả các bộ phận của cơcấu tổ chức mà còn cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận này Chính vìvậy cần thiết phải có phân công trong quản lý, hay đó chính là việc chia các chứcnăng quản lý trực tiếp giữa ban giám đốc, các phòng ban trong công ty và các đơn

vị trực thuộc Mỗi cán bộ, phòng ban, đơn vị sẽ đảm nhiệm một hoặc một số chứcnăng quản lý nhất định

Hiện nay công ty có sự phân chia các chức năng quản lý như sau:

 Chức năng kế hoạch hoá và điều độ sản xuất: Chức năng này được quyđịnh cụ thể cho hai phòng là phòng Kinh tế kế hoạch và phòng Điều độ.Trong phạm

vi của mình hai phòng trên có nhiệm vụ một mặt phòng kế hoạch lập ra các kế hoạchhoạt động trong công ty, theo dõi việc ban hành và thực hiện các kế hoạch đó, đồngthời trên cơ sở đó phòng điều độ dựa trên kế hoạch được thông qua và cụ thể hoáthành các mức và phối hợp các biện pháp để thực hiện các kế hoạch đặt ra Chứcnăng và nhiệm vụ của các phòng được quy định cụ thể trong nội quy của công ty

 Chức năng thương mại: Do phòng Kinh doanh vận tải và phòng Kinhdoanh phụ gia Một mặt quản lý việc kinh doanh các loại phụ gia phục vụ cho sảnxuất xi măng cho các công ty sản xuất xi măng trong tổng công ty Xi Măng ViệtNam mặt khác cũng đảm nhiệm việc vận chuyển các vật tư đó đến các kho bãi củacông ty hoặc giao trực tiếp cho bạn hàng.

 Chức năng nhân sự và tổ chức lao động: Chức năng này thuộc phòng tổchức lao động quản lý Phòng Tổ chức lao động với chức năng chủ yếu là quản lý

và tham mưu giúp giám đốc về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý trong công ty, côngtác lao động tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động theoquy định của Nhà nước

 Chức năng thống kê tài chính kế toán: chức năng này được quy định chophòng Thống kê - Tài chính - Kế toán Phòng này có ý nghĩa quan trọng trong công

ty vì nó quản lý vấn đề rất nhạy cảm đó là vấn đề tài chính, cơ sở vật chất và cácnguồn lực vật chất khác Bên cạnh việc chấp hành mệnh lệnh của giám đốc công tycác hoạt động của phòng này còn phải đảm bảo đúng luật kế toán của Nhà nước

 Chức năng kiểm tra kiểm soát: Chức năng này trước giai đoạn cổ phầnhoá được giao cho Ban thanh tra, nhưng khi tiến hành cổ phần hoá chức năng nàyđược chuyển giao cho Ban kiểm soát (là tổ chức được Đại hội đồng cổ đông bầu ra

để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quản trị và điều hành công ty)

 Chức năng quản lý hành chính, y tế, bảo vệ: Đây là chức năng thuộc Vănphòng công ty Văn phòng công ty là đơn vị quản lý hành chính, quản trị, hậu cần

an ninh và an toàn trong công ty

 Chức năng kỹ thuật: Chức năng này thuộc phòng kỹ thuật, là phòng banquản lý những vấn đề về kỹ thuật như chất lượng sản phẩm, quản lý kỹ thuật xemáy, thiết bị máy móc

 Chức năng điều hành: Đây là chức năng quan trọng nhất và không thể thiếutrong bất cứ tổ chức này, chức năng này được giao cụ thể cho ban giám đốc Chứcnăng điều hành bao gồm cả chức năng điều chỉnh và chức năng phối hợp, nếu không có

chức năng này hoặc việc thực hiện nó không được quan tâm đúng mức để đạt hiệu quả

sẽ không thể làm cho tổ chức hoạt động nhịp nhàng và đạt mục tiêu đề ra

Việc phân chia chức năng quản lý như vậy là đầy đủ và hợp lý Điều này sẽtạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức phối hợp các phòng ban chức năng với cácnhiệm vụ cụ thể, giúp cho việc phân định các mối quan hệ chỉ đạo và chức năng củacông ty được rõ ràng và đầy đủ Thế nhưng bên cạnh đó, do có sự phân côngchuyên môn hoá sâu như trên đòi hỏi sự hợp tác càng cao, mối liên hệ càng chặt chẽgiữa các chức năng quản lý

Tuy việc phân chia chức năng đã rõ ràng, nhưng trong quá trình hoạt độngthì các phòng ban để có thể quản lý các chức năng của mình còn phải phối hợp vớicác phòng ban chức năng khác nhằm đạt được hiệu quả cao Điều này trong thực tếđược thể hiện rất rõ trong thực tế như: việc lập kế hoạch trong công ty về mặt chứcnăng thì thuộc phòng Kinh tế kế hoạch, thế nhưng để hoạt động này được thực hiệnđầy đủ chính khoa học và đảm bảo tính thực tế thì phòng Kinh tế kế hoạch phảiphối hợp với Phòng điều độ để đảm bảo kế hoạch được sát với thực tế và được cụthể hoá thành các bước các khâu và được bố trí cụ thể cho các bộ phận phòng ban,đồng thời còn phải phối hợp với phòng Tổ chức lao động để qua đó nắm rõ tìnhhình nhân lực trong công ty (cả về số lượng và chất lượng) có khả năng đáp ứng cáchoạt động theo kế hoạch hay không

Mặt khác ta thấy trong công ty hiện nay còn thiếu một chức năng hết sứcquan trọng là chức năng về thông tin thị trường Có thể hiểu chức năng về thịtrường bao gồm: Xem xét và thâm nhập thị trường mà công ty đang hoạt động,nghiên cứu thị trường để công ty có phương án tiêu thụ cũng như cung ứng vật tưđược kịp thời Ngoài ra phải nghiên cứu thêm thị trường bên ngoài để có kế hoạch

mở rộng thị trường, nhất là các tỉnh miền Trung và miền Nam (là những nơi có trữlượng đá vôi lớn phục vụ cho sản xuất xi măng) Các cán bộ thuộc chức năng nàycần thu thập thông tin về thị trường để có chính sách giá cả hợp lý cho từng loại mặthàng, và việc cung ứng cũng như tiêu thụ được đa dạng hoá Thế nhưng hiện nay nóvẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, việc này hầu như được giao hoàn

toàn cho các chi nhánh tại các địa phương, mà không hề có một phòng ban hay bộphận nào tại trụ sở chính của công ty trực tiếp phụ trách lĩnh vực này Đồng thờihiện nay khi công ty đã hoàn thành việc cổ phần hoá, đồng thời nước ta đã trở thànhthành viên chính thức của WTO (Tổ chức thương mại quốc tế) thì chức năng nàykhông chỉ giới hạn hẹp trong nền kinh tế trong nước mà nó còn phải mở rộng ratoàn khu vực và trên thế giới, vì vậy đòi hỏi cần phải được coi trọng hơn nữa.

2.2.3 Bộ phận hoá

Bên cạnh việc chuyên môn hoá sâu trong hoạt động quản lý, công ty cũng đã

có sự bộ phận hóa rất chi tiết và cụ thể

Công ty thực hiện việc bộ phận hoá theo chức năng được thể hiện qua cácchức năng, nhiệm vụ các phòng ban cụ thể trong công ty như: phòng tổ chức laođộng, phòng điều độ, phòng kỹ thuật…

Chức năng nhiệm vụ của phòng ban trong công ty như sau:

Khối văn phòng:

 Phòng kinh doanh vận tải

Chức năng: Tham mưu, giúp giám đốc công ty về công tác vận tải và kinhdoanh vận tải nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty

Tổ chức thực hiện công tác vận tải và kinh doanh vận tải

Tổ chức thực hiện phương án vận tải, bốc xếp trên toàn tuyến, phối hợp chặtchẽ với các đơn vị trong công ty để phân công công đoạn và tham gia quản lý về

mặt chất lượng, số lượng hàng hóa, định mức hao hụt, quy trình giao nhận, hànghóa tồn kho, hàng đi đường Trực tiếp điều hành tác nghiệp các đầu mối trong vàngoài công ty.

Tổ chức dự thảo, ký kết, thanh lý, đối chiếu và thanh quyết toán các hợp đồngkinh tế về vận tải và xếp dỡ; trực tiếp thực hiện và phân cấp ủy quyền cho các chinhánh; tổ chức hướng dẫn, đôn đốc thực hiện các điều khoản đã ký kết trong hợp đồng

Tổ chức công tác nghiệp vụ của phòng, mở sổ sách theo dõi, thống kê cácmặt hàng vận tải, quyết toán với các đơn vị trong công ty và khách hàng, lưu trữ tàiliệu và chứng từ theo đúng chế độ của nhà nước và quy định của công ty

Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của giám đốc công ty

 Phòng tổ chức lao động

Chức năng: Tham mưu giúp giám đốc về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lýtrong công ty, công tác lao động tiền lương và thực hiện chế độ chính sách đối vớingười lao động theo quy định của nhà nước

Nhiệm vụ:

Định hướng, lập phương án về cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh trong toàncông ty trong từng thời kỳ Đảm bảo bộ máy gọn nhẹ, năng động và có hiệu quả

Dự thảo và ban hành quy định phân cấp quản lý tổ chức trong toàn công ty

Chủ trì việc xây dựng Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ Tiêu chuẩncấp bậc công nhân kỹ thuật phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty

Tham mưu về công tác xây dựng quy hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo, bồidưỡng, các quy chế về đánh giá, bổ nhiệm cán bộ, đào tạo, nâng bậc, nâng lương,tuyển dụng, bố trí công việc, làm thêm giờ, thi đua khen thưởng Thỏa ước lao động

và nội quy lao động cho từng thời kì phù hợp với tình hình thực tế

Xây dựng công tác định mức hao phí lao động cho các công việc, phương ántrả lương cho các đơn vị và người lao động toàn công ty

Thực hiện công tác quản lý và chỉ đạo công tác tiền lương, quản lý lao độngtoàn công ty Thống kê báo cáo thu nhập và nhân sự, quyết toán tiền lương theođịnh kỳ