động lực làm việc của cán bộ công nhân viên ban quản lý trung ương, dự án y tế nông thôn, bộ y tế

Như vậyđộng lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứngđược nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực chongười lao động của nhà quản lý

LỜI MỞ ĐẦU

1) Sự cần thiết của đề tài

Trong đấu tranh giải phóng dân tộc hay trong quá trình lãnh đạo xâydựng và phát triển kinh tế xã hội ở nước ta, Chủ tịch Hồ Chí Minh luôn coicon người là trung tâm, mọi việc đều bắt đầu từ con người, vì con người, docon người Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quá trình pháttriển, đó là sự thống nhất biện chứng Con người là tài sản quý giá nhất, là yếu

tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức

Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự thànhcông của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lýgiải điều gì thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say,sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người laođộng Câu trả lời là khi một cá nhân có động lực thì họ sẽ làm việc hết mình

để đạt được những gì mà tổ chức mong đợi

Kết quả thực hiện công việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực vàmôi trường làm việc Kết quả thực hiện công việc có thể bằng không nếu mộttrong ba yếu tố đó bằng không, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức quantrọng là động lực làm việc của người lao động Điều đó có thể lý giải vì saomột người có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhưng kết quảthực hiện công việc lại không đáp ứng được kỳ vọng của tổ chức, đó là do anh

ta không có động lực làm việc (môi trường làm việc thực chất là một trongnhững nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động) Như vậyđộng lực làm việc của người lao động là rất quan trọng trong việc có đáp ứngđược nhu cầu, mong đợi của tổ chức hay không và công tác tạo động lực chongười lao động của nhà quản lý thực sự có ý nghĩa đối với sự thành công củamỗi tổ chức

Trong thời gian thực tập tại Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn (gọi tắt làBan quản lý Dự án), tác giả nhận thấy động lực làm việc của cán bộ công

nhân viên (CBCNV) ở Ban quản lý dự án Y tế nông thôn tuyến Trung ương(BQLDATƯ) còn chưa cao, còn có biểu hiện đi muộn về sớm, một sốCBCNV chơi games trong giờ làm việc Các biện pháp tạo động lực choCBCNV ở đây còn chưa được quan tâm đúng mức Đây cũng chính là nguyênnhân làm ảnh hưởng đến chất lượng và tiến độ triển khai thực hiện Dự án.

Chính vì những lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Ban quản lý Trung ương, Dự án Y tế nông thôn, Bộ

Y tế” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2) Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hoá lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao độngtrong tổ chức;

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực choCBCNV ở BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế;

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc củaCBCNV BQLDATƯ, Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế

3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ

- Các chính sách, giải pháp, môi trường làm việc liên quan đến độnglực làm việc của CBCNV BQLDATƯ

Phạm vi nghiên cứu:

- Nguồn nhân lực của Dự án bao gồm Ban chỉ đạo Dự án, Ban quản lý

Dự án tuyến Trung ương, tuyến tỉnh, tuyến huyện, tuyến thôn bản.Song đề tài chỉ đi sâu nghiên cứu thực trạng động lực làm việc củacán bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án tuyến Trung ương

- Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn tiếp theo của Dự án Y tế nông

4) Phương pháp nghiên cứu

4.1 Các phương pháp nghiên cứu

Đề tài này đi theo kết cấu truyền thống từ lý thuyết đến phân tích thực tếnhằm đưa ra một số kiến nghị để nâng cao động lực làm việc của CBCNVBQLDATƯ

Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng kết hợp các phương pháp sau:phân tích và tổng hợp; nghiên cứu thực tiễn; nghiên cứu tại hiện trường như:phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi; thống kê tổng hợp

để phân tích số liệu thu được

Nguồn thông tin số liệu sử dụng trong đề tài bao gồm thông tin sơ cấp vàthứ cấp:

- Nguồn số liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo của Ban quản lý dự án,các báo cáo đánh giá của tư vấn độc lập, các báo cáo của Bộ Y tế;

- Nguồn số liệu sơ cấp bao gồm các số liệu, thông tin thu được quakhảo sát thực tế bằng bảng hỏi, phỏng vấn và quan sát do tác giả luậnvăn thực hiện trong thời gian thực tập tại Ban quản lý dự án

4.2 Phương pháp sử dụng Bảng hỏi

Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng

các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên Banquản lý Dự án

Kết cấu bảng hỏi: Bảng hỏi gồm hai phần:

- Phần 1: Những thông tin cá nhân

- Phần 2: Những thông tin về tổ chức, công việc

Bảng hỏi ở phần Phụ lục

Đối tượng của bảng hỏi: 22 CBCNV làm việc tại BQLDATƯ

Kết quả:

Số phiếu phát ra: 22 phiếu

Số phiếu thu về: 22 phiếu

Số phiếu hợp lệ: 22 phiếu

Trong đó có 20 phiếu phát cho 20 cán bộ công nhân viên có trình độ đạihọc (90,91%), 2 phiếu phát cho nhân viên lái xe và tạp vụ (9,09%)

4.3 Phương pháp phỏng vấn

Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Ban quản lý Dự án, Tổ trưởng bộ phận

Kế hoạch và 3 nhân viên bộ phận kế hoạch, nhân viên tư vấn quản lý dự án,

Tổ trưởng bộ phận Xây dựng cơ bản

Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực

làm việc của CBCNV BQLDATƯ

Danh sách phỏng vấn: Xem ở Phụ lục 3.

Kết cấu của Luận văn tốt nghiệp:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương cụthể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực, tạo động lực làm việc cho người

lao động

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực tiễn động lực làm việc của cán bộ

công nhân viên Ban quản lý Dự án

Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của cán

bộ công nhân viên Ban quản lý Dự án

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC,

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Động lực, tạo động lực cho người lao động

Để tồn tại và phát triển nhằm khẳng định bản thân trong xã hội conngười cần phải tiến hành lao động, đó chính là các hoạt động có mục đíchnhằm thoả mãn những nhu cầu về đời sống của họ Nhờ các hoạt động laođộng đó mà mỗi người tạo ra một kết quả nhất định trong công việc đảmnhận Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, kết quả làm việc của mỗi người laođộng khác nhau do nhiều yếu tố tác động Và một trong những nhân tố rấtquan trọng là động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Động lực

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động1

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức Và thông qua đó

mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt được2

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực lao động Theo Maier &Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướngcác hành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Higgins (1994): “độnglực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoảmãn” Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt được mụctiêu” Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm

1 Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức

2 Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực

hướng tới tăng cường mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt mục tiêu cá nhân vàmục tiêu của tổ chức.

Khi nghiên cứu, xem xét động lực làm việc của người lao động cần lưu ýmột số đặc điểm sau3:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làmviệc;

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân của người laođộng;

- Động lực sẽ dẫn đến năng suất hiệu quả công việc cao hơn nếu các điềukiện khác không thay đổi;

- Người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việcsong không có tính bền vững tức là kết quả đó không được duy trì lâu dài nếungười lao động không có động lực làm việc;

- Động lực chịu tác động và ảnh hưởng của các nhóm nhân tố sau4:

 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động;

 Nhóm nhân tố thuộc về công việc;

 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Nhưng làm sao để có được động lực làm việc cho nhân viên? Bởi vìđộng lực không phải là một cái gì đó có sẵn để cho mọi người có thể tậndụng, khai thác mà nó chỉ có được trên cơ sở của quá trình tạo ra động lựccho người lao động của các nhà quản lý trong một tổ chức

1.1.2 Tạo động lực

Tạo động lực là sự vận dụng tổng hợp các chính sách, biện pháp, cáchthức quản lý tác động tới người lao động nhằm cho họ có động lực thúc đẩy,khiến họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn được đóng góp cho tổ chức

để đạt được kết quả thực hiện công việc như mong đợi của tổ chức

Tạo động lực cho người lao động chính là khơi dậy khả năng tiềm tàng

Trách nhiệm của các nhà quản lý là phải tạo động lực cho nhân viên củamình, nghĩa là phải tạo ra cả sự khao khát và sự tự nguyện của cá nhân đó Khi người lao động có động lực làm việc thì tự họ sẽ khai thác các khảnăng, tiềm năng để vận dụng vào quá trình làm việc nhằm nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả thực hiện công việc của bản thân Và chính điều đó sẽgóp phần đạt mục tiêu kinh doanh của tổ chức, vì công việc của mỗi người laođộng chính là một bộ phận cấu thành công việc của tổ chức Tuy nhiên một sốngười lao động muốn hoàn thành công việc của mình nhưng đôi khi lại mấttập trung, phân tán tư tưởng hoặc không được khuyến khích tức không có sự

tự nguyện Những người khác thì có sự cam kết cao nhưng lại không mongmuốn làm việc Và cả hai trường hợp đó đều dẫn đến kết qủa làm việc củangười lao động là không cao5

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bướcđược trình bày trong Sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cơ bản

(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)

Sơ đồ 1.1 cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn, sẽ tạo ra sựcăng thẳng và sự căng thẳng này thường sẽ kích thích các động cơ bên trongcác cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được cácmục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảmcăng thẳng

Thực tế các nhân viên được tạo động lực làm việc thường ở trong tìnhtrạng căng thẳng Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động

5 Nguồn: Bài viết: “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động”, Th.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

Và mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịucăng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạtđộng nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mongmuốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay

cụ thể là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động nhằm tạo ra cácđiều kiện tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ của người laođộng để đem lại hiệu quả cao trong lao động Thật vậy, khi người lao động cóđộng lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả công tác của tổ chức bởi thực tế, kết quả thực hiện công việcphụ thuộc vào động lực của chính bản thân người lao động (bản thân họ cóthực sự muốn làm việc hay không?), phụ thuộc vào khả năng của người laođộng (người lao động có thể thực hiện công việc hay không?) và môi trườnglàm việc, phương tiện làm việc và các nguồn lực để giúp người lao động thựchiệ công việc đó

Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao độngkhông hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao (như đã nêu trongphần 1.1.1), nhưng chúng ta không chỉ muốn người lao động hoàn thànhnhiệm vụ mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, có nghĩa làcần có những biện pháp tạo động lực để người lao động làm việc tốt hơn, hiệuquả hơn

Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thểkhông hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả khôngcao, đến một mức độ nào đó người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổchức Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra vàgiữ động lực cho người lao động trong tổ chức mình

Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc

động lực ở một tổ chức nào đó, vào một giai đoạn hay một thời điểm nào đóthì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích kĩ về các bối cảnh chung,điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc thực tế của chính tổchức đó.

1.2 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

Có nhiều nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao độngsong có thể chia chúng thành ba nhóm như sau: nhóm các yếu tố thuộc về bảnthân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc

về môi trường làm việc6

1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm: kiến thức, trình

độ, chuyên môn, nghiệp vụ; sự say mê nghề nghiệp; kinh nghiệm công tác; sựhoàn thành công việc; sở trường; mục tiêu và các giá trị cá nhân…

 Kiến thức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng: Đây là các yếu tố

thể hiện khả năng giải quyết công việc của mỗi cá nhân bằng kiếnthức, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ và kĩ năng của mình, đảm bảohiệu quả cao Đối với các cá nhân có trình độ, chuyên môn, nghiệp vụcao, kĩ năng giỏi thì khả năng giải quyết công việc là thuận lợi vàngược lại

 Sự say mê nghề nghiệp: cá nhân làm việc say mê, nỗ lực trong công

việc là sự biểu hiện của người lao động có động lực làm việc Điều này

có ý nghĩa rất to lớn trong quá trình làm việc của họ Người say mênghề nghiệp làm việc sẽ hiệu quả hơn người không say mê nghềnghiệp nếu có cùng các điều kiện khác như: trình độ, thâm niên côngtác… Ví dụ như: họ sẵn sàng làm thêm giờ, đi công tác ở các vùng cóđiều kiện không thuận lợi, luôn phấn đấu cố gắng phấn đấu hoàn thànhcông việc được giao…

 Kinh nghiệm công tác;

6 Nguồn: PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức

 Sự hoàn thành công việc;

Người có nhiều kinh nghiệm hơn, sẽ giải quyết công việc dễ dàng vàhiệu quả hơn Và khi công việc được hoàn thành thì điều đó lại càng

có tác dụng kích thích họ hơn nữa trong công việc

 Sở trường: là điểm mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của một cá

nhân Trong quản lý, nếu biết rõ sở trường của các cá nhân để bố trícông việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực chongười lao động

 Mục tiêu và các giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích

hướng tới của cá nhân, còn giá trị là cái mà các cá nhân thấy thật sự có

ý nghĩa và quan trọng đối với mình Do vậy, trong quá trình tạo độnglực nhà quản lý cần phải biết kết hợp các mục tiêu và giá trị cá nhânvới mục tiêu và giá trị của tổ chức, cần phải cho cá nhân người laođộng hiểu rằng mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi mục tiêu vàgiá trị tổ chức đạt được Những điều đó giúp gắn kết cá nhân với tổchức, khiến cá nhân trở nên tận tuỵ, trung thành, gắn bó với tổ chứchơn

1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc bao gồm:

 Mức độ hấp dẫn của công việc;

 Sự thử thách của công việc;

 Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc;

 Tính ổn định của công việc;

 Cơ hội để thăng tiến, đề bạt, phát triển…

Công việc là một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đốivới động lực làm việc của người lao động Nếu công việc hấp dẫn, phù hợpchuyên môn, nghiệp vụ, lương cao thì sẽ gây sự hứng thú trong công việc, sự

Và đương nhiên như thế hiệu quả công việc cũng sẽ cao, mục tiêu của tổ chứccũng như cá nhân đều đạt được.

Ngược lại nếu công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức épcông việc quá lớn đều không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động,thậm chí có thể làm cho người lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp, bệnh trầmcảm, strees… Một công việc tạo cho người lao động có cơ hội thăng tiến, pháttriển sẽ thực sự lôi cuốn họ Ngược lại, một công việc không có cơ hội pháttriển sớm muộn người lao động cũng đi tìm công việc khác có tương lai, triểnvọng hơn

Tuỳ theo mức độ khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việccũng là không giống nhau Nhưng đây là nhân tố được đánh giá có tác độngtrực tiếp, mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của người lao động trong sốcác nhân tố ở bên ngoài người lao động

1.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc

Các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường làm việc bao gồm: điều kiện

làm việc, các chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên, nhânviên – nhân viên, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức…

 Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc được hiểu là tập hợp các yếu tố

của môi trường xung quanh người lao động có ảnh hưởng nhất định tớisức khoẻ, khả năng làm việc và các chức năng hoạt động sinh lý củangười lao động, tới năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.Trong quá trình làm việc, điều kiện làm việc có tác động tới tâm sinh lýcủa người lao động, bao gồm máy móc, trang thiết bị, ánh sáng, chế độbảo hộ lao động… với hai mặt tích cực tác động tới khả năng làm việchoặc tiêu cực cản trở công việc của người lao động Với ý nghĩa tiêucực, nó làm giảm động lực của người lao động Tuy nhiên, với mặt tíchcực không có nghĩa là trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người laođộng đều hoàn thành tốt công việc được giao

 Chính sách: Các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp

với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức, bao gồmcác vấn đề về trả lương, thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khenthưởng, kỉ luật… Các chính sách này hướng vào việc đạt được các mụctiêu của tổ chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối vớinhu cầu của người lao động mà động lực do các chính sách tạo ra là caohay thấp

 Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp,

các thói quen, các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhânviên của mình trong giải quyết công việc

Trong quá trình làm việc, người lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từphong cách quản lý cũng như triết lý quản lý của người lãnh đạo, nócũng là một yếu tố không nhỏ tác động tới động lực lao động Vớingười lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết độngviên, khuyến khích kịp thời sẽ giúp người lao động thực hiện tốt nhiệm

vụ, mục tiêu của cá nhân cũng như của tổ chức và ngược lại

 Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là một loạt các quy phạm và

hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viêntrong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với những người bênngoài tổ chức đó Văn hoá tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trịchung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của cácthành viên trong tổ chức Như vậy,văn hoá tổ chức là hệ thống nhữnggiá trị, những niềm tin, những qui phạm được chia sẻ bởi các thànhviên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao độngtrong tổ chức

Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện,đoàn kết, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tích

Thực tế cho thấy, có nhiều người đi làm chỉ vì tiền lương, nhưng khi đếnchỗ làm người ta lại mong muốn nhiều thứ hơn lương, họ mong muốnbầu không khí nơi làm việc sẽ vui vẻ, thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hợptác Như thế họ mới thích đến nơi làm việc và như vậy làm việc cũng sẽhiệu quả hơn Đây chính là một động lực rất tốt Ngược lại, sẽ dẫn đếnhậu quả rất nguy hại thậm chí có thể dẫn tới việc rời bỏ tổ chức

Nếu công việc là rất phù hợp với bạn, có thu nhập cao hay ổn địnhnhưng bạn phải làm việc trong một môi trường không thuận lợi, không antoàn, không cởi mở, không “friendly” thì chắc chắn bạn không gắn bó với tổchức lâu dài được vì chính môi trường làm việc ấy đã làm bạn mất đi độnglực làm việc mặc dù nó là công việc bạn yêu thích đi chăng nữa

Một người có thể vẫn hoàn thành công việc được giao nếu không cóđộng lực làm việc Nhưng nếu có động lực chắc chắn sẽ hiệu quả hơn Và nếungười lao động có động lực vì công việc mà phải làm việc trong một môitrường không phù hợp thì chưa hẳn hiệu quả công việc đã cao Nếu một người

có động lực do công việc lại được làm việc trong một môi trường tốt thì hiệuquả công việc tăng gấp nhiều lần

Thêm vào đó là tổ chức cần đặt ra mục tiêu của mình và hướng nhânviên vào thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức Một tổ chức có mục tiêuhoạt động rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể,

họ phấn đấu vì mục tiêu đó Nếu tổ chức không có mục tiêu rõ ràng thì ngườilao động sẽ không biết xác định rõ phương hướng hành động, làm việc cụ thể

Và như vậy là sẽ không khuyến khích họ làm việc, tức là không tạo động lựccho chính họ Thiệt hại sẽ thuộc về tổ chức

Việc thực hiện các chính sách, chế độ đúng, đủ và công bằng (cả côngbằng trong và công bằng ngoài tổ chức) sẽ rất có ý nghĩa trong việc tạo niềmtin của người lao động, điều đó sẽ kích thích họ trong công việc rất nhiều.Công bằng tức là người lao động cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mìnhngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Công bằng trong tức là sự công

bằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó Công bằng ngoài có nghĩa là sự côngbằng giữa các cá nhân trong tổ chức đó với các cá nhân trong tổ chức khác.

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa

sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

 Chế độ của tổ chức;

 Lịch làm việc;

 Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên.

1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động

Do mỗi học thuyết về động lực làm việc đều có những phạm vi khác nhau

và những hạn chế không thể tránh khỏi, vì thế tác giả đã chọn ra và nghiêncứu ba học thuyết đó là học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow, họcthuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams, học thuyết hệ thống hai yếu tố củaF.Herzgerg

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của A Maslow

1) Nội dung học thuyết nhu cầu của A.Maslow

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhậndạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa cóthuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này

Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thànhcác thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản”của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tựnhiên, vừa là một thực thể xã hội

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dãman" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của conngười gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhucầu được bảo vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài

nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu nàycho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này lànhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhậnđược sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mongmuốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân cônglao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đềumong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hộichuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vịcao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu

đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mongmuốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đótheo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hàilòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhucầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo

nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ

hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mụcđích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành độnglực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vicủa con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiểnđược hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp đểtác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉhơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tậntụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại việc không giaoviệc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cáchthức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc làmột nhu cầu của người đó

2) Ứng dụng của học thuyết nhu cầu A.Maslow trong một tổ chức

1 Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và

công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảođảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

2 Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện

làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xửcông bằng đối với nhân viên

3 Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo

điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưugiữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục

vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầuphát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vuichơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

4 Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn

trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thunhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn đượctôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do

đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công vàphổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời,người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đềbạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnhhưởng lớn hơn

5 Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội

phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cầnđược đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quátrình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để

họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới

này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổnđịnh, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho

và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả caothì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanhnghiệp hoặc tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiệntại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và cóhiệu quả hơn

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá caotrong các doanh nghiệp liên doanh song nhiều người vẫn không muốn làmviệc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệpViệt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quanniệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triểnđịa vị xã hội Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đápứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so với các cơquan, doanh nghiệp Việt Nam

Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải

là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phảiđạt được Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chứccần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiệnnhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyếnkhích nhân viên một cách thích hợp

3) Thành công của học thuyết nhu cầu của A.Maslow

Thành công của học thuyết này là đã được các nhà quản trị thực tiễnchấp nhận rộng rãi và tham khảo nhiều Mặc dù nó không cho ta một sự hiểubiết đầy đủ về hành vi của con người hay phương tiện để động viên conngười, song nó vẫn cung cấp một điểm xuất phát hiệu quả Đối với các nhàquản trị, bài học rút ra là phải quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của ngườilao động một cách hợp lý từ thấp đến cao, song cũng không nên thoả mãn mộtcách quá đáng tất cả các nhu cầu của người lao động

4) Hạn chế của học thuyết nhu cầu của A.Maslow

Hạn chế của học thuyết này là sai sót do sự khác nhau giữa các cá nhân

về hệ thống nhu cầu hay trong một cá nhân ở vào các thời điểm khác nhau, sựtrùng khớp hay gối lên nhau của một số nhu cầu hay thậm chí là tất cả các nhucầu, hệ thống tĩnh mà không theo sự thay đổi của các nhu cầu cùng thời gian.Tuy nhiên, những hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết này

bị lu mờ

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams 7

1) Nội dung học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết này cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực,nghĩa là khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những ngườikhác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó Mọi người đều cho rằng conngười đánh giá sự công bằng thông qua tỷ số đầu vào trên đầu ra trong đó,đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực;còn đầu ra gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp

Việc so sánh diễn ra ở các cấp độ, phạm vi khác nhau được mô tả nhưtrong sơ đồ 1.2

Sơ đồ 1.2: Các cách so sánh sự công bằng

Việc so sánh sẽ dẫn đến

2) Thành công của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Học thuyết đã chỉ ra rằng nhà quản lý cần phải có sự quan tâm tới việccông bằng trong các chính sách của mình Không chỉ dừng lại ở đấy mà sựcông bằng còn phải có được cả ở trong nhận thức của người lao động, tức làcác chính sách phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để người lao động có thể hiểu

và cảm nhận được Và nhà quản lý cần chú ý tới sự công bằng trong và côngbằng ngoài tổ chức

3) Hạn chế của học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được những phương pháp cụthể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thoả

Sự bất công được thấy

rõ - kết quả so sánh đầu vào/đầu ra không tương xứng

sở cho động lực

Không cần thay đổi

hành vi bởi vì đã có

sự thoả đáng

đáng Và thực tế, học thuyết chỉ tập trung vào vấn đề tiền công mà chưa quantâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọngđối với người lao động.

1.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 8

1) Nội dung học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong

công việc như:

Nhóm 2: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty,

 Sự giám sát công việc,

 Tiền lương,

 Các mối quan hệ con người,

 Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng

sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong

đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy Vì thế, khi vận dụng học thuyếttạo động lực cho người lao động cần chú ý tới tất cả các yếu tố đó, song cần

ưu tiên tác động vào yếu tố nào hơn Muốn xác định được yếu tố nào là quantrọng đối với người lao động cần phải hiểu rõ người lao động đó

2) Thành công của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Học thuyết đã đưa ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thoả mãn công việc của người lao động, đồng thời cũng gây ảnh hưởng cơbản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc

3) Hạn chế của học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Một số ý kiến phê phán học thuyết này là học thuyết chỉ đúng cho các kĩ

sư và nhân viên thiết kế mà không đúng cho công nhân chuyên nghiệp, đơngiản hoá quá mức mối quan hệ giữa động cơ và sự thoả mãn hay việc không

đề cập tới năng suất trong mối quan hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng và năng suất,

sự phê phán cũng chỉ rõ cách chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệtnhư trong học thuyết là rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng hoạtđộng đồng thời chứ không tách rời nhau

Mặc dù mỗi học thuyết đều có những hạn chế, song bên cạnh nhữngthành công được chỉ ra thì các hạn chế cũng là những bài học hết sức thiếtthực cho các nhà quản trị trong công tác của mình

1.4 Phương hướng tạo động lực trong tổ chức và một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động9

Trên cơ sở nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực ở trên, ta có thể rút

ra một nguyên tắc trong tạo động lực cho người lao động là cần đáp ứngnhững mong muốn của cá nhân để tạo động lực, tuy nhiên điều quan trọng làviệc đáp ứng các mong muốn đó phải thông qua mối quan hệ giữa con ngườivới tổ chức, thể hiện qua những đóng góp của người lao động và những gì tổchức mang lại cho họ trước, trong và sau khi thực hiện công việc Mặt khác,cũng cần ghi nhớ là trong quá trình tạo động lực, chúng ta chỉ ra những điều

9 Nguồn: Th.s Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực

kiện giúp cho người lao động tăng năng suất làm việc, chứ không đáp ứng tất

cả những đòi hỏi của người lao động nêu ra đối với tổ chức

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động đạt hiệu quả cao, nhà quản

lý cần hướng hoạt động của mình theo ba lĩnh vực then chốt sau:

- Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc

- Kích thích lao động

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm có ba hoạtđộng cơ bản sau:

- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngườilao động hiểu rõ nhiệm vụ và mục tiêu đó,

- Xác định nhiệm vụ cụ thể của người lao động và các tiêu chuẩn thựchiện công việc,

- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụcủa từng người lao động để từ đó có thể giúp họ hoàn thành công việctốt hơn

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt công việc

Hoạt động tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốtcông việc bao gồm một số hoạt động chính sau:

- Tuyển chọn, bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc,

- Cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc,

- Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc,

- Đào tạo, trang bị kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc

- Kích thích về tinh thần bao gồm: tạo việc làm ổn định, xây dựng bầukhông khí trong tập thể, đào tạo và phát triển, tổ chức phong trào thiđua và các khuyến khích tinh thần khác

1.4.4 Một vài giải pháp cơ bản nhằm tạo động lực làm việc của người lao động

Trước khi đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc củangười lao động, nhà lãnh đạo cần phải biết và hiểu rõ người lao động đó cần

gì, nhân tố nào là nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và

áp dụng biện pháp nào thì phù hợp và hiệu quả nhất Cần phải áp dụng kếthợp các biện pháp, đối với nhân viên nào thì áp dụng biện pháp nào

1) Về công việc

 Công việc có vai trò quan trọng trong việc có tạo động lực cho ngườilao động Vì thế mà cần phải có biện pháp làm giàu công việc, tăng sựhấp dẫn của công việc như: thay đổi, luân phiên, thuyên chuyển;

 Biến áp lực công việc thành động lực làm việc, ví dụ như: tạo chocông việc có sự thử thách bằng cách yêu cầu, đòi hỏi hoàn thành côngviệc sớm hơn, chất lượng tốt hơn Đó đôi khi là động lực giúp nhânviên phấn đấu hơn Song bên cạnh đó cần có biện pháp khuyến khíchhợp lý về thù lao;

 Tăng tính thử thách trong công việc: khối lượng công việc nhiều hơn,chất lượng công việc cao hơn, thời gian hoàn thành công việc ngắnhơn, các chi phí khác cũng giảm hơn……

 Thiết kế và bố trí công việc phù hợp;

 Tăng tinh thần, trách nhiệm trong công việc;

 Tăng cường sự hợp tác làm việc theo nhóm Với đặc điểm công việcngày nay đây là một yêu cầu không thể thiếu Sự làm việc trong nhóm

sẽ giúp cho người lao động làm việc đỡ mệt mỏi hơn và hiệu quả hơnkhi làm một mình

 Nâng cao điều kiện làm việc: Với yêu cầu như hiện nay điều kiện làmviệc là hết sức quan trọng đối với sự thành công của tổ chức đó Nếutất cả mọi điều kiện khác đều như nhau, nhưng tổ chức lại có điềukiện làm việc không tốt sẽ kéo theo hàng loạt các khó khăn khác, gâymất hứng thú công việc, giảm hẳn hiệu quả làm việc và đây là mộtđiều hiển nhiên.

2) Về môi trường tổ chức

 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: cởi mở, chia sẻ, thân thiện….Theobài viết “Văn hóa doanh nghiệp một động lực của người lao động” củaTh.s Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh tế quốc dân: “Văn hóa doanh nghiệp

có tác động rất lớn đến các thành viên trong nhóm, nó chỉ cho mỗingười thấy bằng cách nào để thoả mãn các nhu cầu cá nhân Thôngqua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển cácquan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ.Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mụctiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thíchhợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh Hơn nữa vănhoá còn định hướng làm sao để giải quyết các vấn đề phát sinh trongcuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp táctrong tập thể” Ví dụ, nhìn thấy sự “đổi mới” là vấn đề sống còn thìcác thành viên trong nhóm sẽ nỗ lực nắm bắt cơ hội để đạt được mụctiêu nếu không họ sẽ bị sa thải Trong văn hoá doanh nghiệp lại tồn tạinhiều văn hoá nhóm Bởi vậy, người quản lý cần phải gắn kết cácnhóm lại với nhau theo cái chung của văn hoá doanh nghiệp Việcphân chia quyền lực, địa vị phù hợp giữa các nhóm, làm cho các thànhviên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ là người bị phạtcho những hành vi cụ thể của mình là hưởng tốt nhất cho sự hợp tác

niềm tin chung Văn hoá mạnh giúp người quản lý và nhân viên xíchlại gần nhau hơn Từ đó người lãnh đạo hiểu được nhân viên họ nghĩ

gì và sẽ có những chính sách hợp lý hơn

 Quản lý bằng mục tiêu, thực hiện biện pháp trao quyền hợp lý, từ đó

sẽ tạo niềm tin nơi người lao động Điều này có ý nghĩa hết sức to lớntrong việc thúc đẩy họ làm việc cho tổ chức như là làm việc cho chính

họ vậy Nếu người lao động không được tin tưởng thì đây là điều hếtsức tối kị trong một tổ chức nhất là những vị trí thân cận với lãnh đạo,những người được gọi là “cánh tay phải đắc lực”;

 Xác định đúng động cơ làm việc của nhân viên Vì có như thế mới cóchính sách, định hướng đúng đắn Phương pháp đưa ra hiệu quả;

 Khen thưởng công khai, kịp thời: Nếu không khen thưởng thì sẽkhông khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn yêu cầu, nếukhen thưởng không kịp thời thì sẽ mất tác dụng của việc khen thưởng;

 Tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho nhân viên;

 Thực thi các chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, hiệu quả;

 Nâng cao cơ sở, vật chất, điều kiện làm việc;

 Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo – nhân viên, nhân viên –nhân viên;

 Lãnh đạo phải là người có tầm nhìn, có năng lực quản lý, khuyếnkhích, quan tâm, động viên nhân viên Người lãnh đạo không chỉ giỏi

 để cho nhân viên nể, mà còn phải là người được nhân viên quý mến,tin tưởng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV BAN QUẢN LÝ TRUNG ƯƠNG, DỰ ÁN Y TẾ NÔNG THÔN, BỘ Y TẾ

2.1 Tổng quan về Ban quản lý Dự án Trung ương, Dự án Y tế nông thôn,

Bộ Y tế

2.1.1 Giới thiệu về Dự án Y tế nông thôn (DAYTNT)

1) Mục tiêu và thành phần của Dự án Y tế nông thôn

 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của Dự án là tăng cường sức khoẻ cho người dân ở nông

Quảng Ninh, Hoà Bình, Ninh Bình, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Khánh Hoà,Bình Phước, Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Cần Thơ và Hậu Giang.

 Các mục tiêu cụ thể của Dự án

 Tăng cường khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe ban đầu có chấtlượng với trọng tâm là nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏesinh sản cho phụ nữ và trẻ em đặc biệt là cho người nghèo và đồng bàodân tộc ít người bằng cách nâng cấp cơ sở dự phòng và điều trị, cung cấptrang thiết bị (TTB) cơ bản, nâng cao kỹ năng của nhân viên

 Củng cố năng lực quản lý tài chính thông qua hỗ trợ chính sách củaChính phủ trong việc chăm sóc sức khỏe (CSSK) cho người nghèo vàxây dựng mô hình thử nghiệm về bảo hiểm y tế tự nguyện ở nông thôn

 Nâng cao năng lực quản lý của Bộ Y tế trong việc thực hiện cácchương trình y tế dự phòng ở tuyến tỉnh và huyện;

 Tăng cường sự tham gia của cộng đồng và công tác truyền thông thayđổi hành vi (BCC), chú trọng đặc biệt tới nội dung làm mẹ, trẻ đẻ sống,dinh dưỡng, phòng chống thương tích và hút thuốc lá

Mục đích của chiến lược này là tăng cường mối tương quan giữa các bộphận khác nhau trong hệ thống y tế

2) Chu trình của Dự án

Chu trình Dự án là một sự kết nối liên tục các bước cần phải thực hiện vàđược bắt đầu từ khi tiến hành xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng Dự án, tiếptheo đó là các bước xây dựng văn kiện Dự án Một chu trình Dự án đượcminh hoạ tóm tắt qua sơ đồ 2.1.

Sơ đồ 2.1: Các giai đoạn chính của chu trình Dự án

(Tài liệu tóm tắt DAYTNT của BQLDATƯ)

Giai đoạn 1: Xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng dự án: Xác định vấn đềbắt đầu từ khi tổ chức thực hiện phân tích để xác định vấn đề hay một tìnhtrạng nào đó cần phải ưu tiên giải quyết và kết thúc khi tổ chức lựa chọn đượcmột hoặc một vấn đề ưu tiên cho việc xác định và xây dựng dự án mới

Giai đoạn 2: Xây dựng văn kiện dự án (xây dựng đề xuất dự án): Dựa vàoyêu cầu, mức độ của các vấn dề ưu tiên đã được xác định tiến hành nghiêncứu thực trạng để đánh giá tính phù hợ và tính khả thi của bản dự thảo đềcương dự án Nếu kết quả nghiên cứu thực trạng cho thấy các ý tưởng nêu ra

GĐ 1: Xác định vấn đề ưu tiên để xây dựng dự án

Dựa trên kế hoạch phát triển KT – XH của quốc gia

Kế hoạch hành động của ngành Y Tế sẽ được xây dựng

GĐ 3: Thẩm định và phê duyệt Dự án

GĐ 2: Xây dựng văn kiện Dự án

trong bản dự thảo đề cương dự án phù hợp thì bước tiếp theo sẽ là việc soạnthảo chi tiết văn kiện dự án theo mẫu do nhà tài trợ và Chính phủ quy định.Giai đoạn 3: Thẩm định và phê duyệt dự án: Thẩm định là quá trình kiểmtra một cách chính thức, mang tính độc lập và có hệ thống do các cơ quan củaChính phủ Việt Nam và nhà tài trợ (ADB) tiến hành nhằm đánh giá chấtlượng của toàn bộ văn kiện dự án và tính đầy đủ của các tài liệu hỗ trợ Mụctiêu chính của việc thẩm định là xác định dự án có khả năng đạt được nhữngmục tiêu đề ra hay không Đôi khi, công tác thẩm định có thể đưa ra một số đềxuất sửa đổi về thiết kế của dự án hoặc nội dung của các thành phần trong dựán.

Giai đoạn 4: Giai đoạn triển khai thực hiện Dự án: là thời gian mà cáchoạt động của dự án được triển khai Các hoạt động của dự án bao gồm nhữnghoạt động đã được nêu rõ trong kế hoạch của dự án như công tác quản lý, theodõi, tổng kết và đánh giá định kì và một số các hoạt động hỗ trợ khác

Theo dõi dự án là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục trong quá trìnhthực hiện nhằm cung cấp những số liệu về hoạt động của dự án cho bản thân

dự án và các bên liên quan, đồng thời chỉ ra những hành động cần thiết để giảiquyết các vấn đề phát sinh nhằm đảm bảo dự án được triển khai theo đúnghướng, đúng tiến độ và đạt được mục tiêu đã đề ra

Giai đoạn 5: Giai đoạn đánh giá và kết thúc dự án:

Đánh giá nhằm cung cấp cho các bên liên quan những thông tin vềkết quả và hiệu quả của chương trình dự án Thông tin thu được qua đánh giá

sẽ được đúc kết thành những bài học kinh nghiệm về xây dựng chiến lược,xác định và lựa chọn các vấn đề ưu tiên về quản lý dự án để từ đó thiết kế vàquản lý các dự án phát triển trong tương lai

Giai đoạn kết thúc dự án cũng là giai đoạn chính thức bàn giao kếtquả dự án cho phía tổ chức Việt Nam và thực hiện các hoạt động dự án khác

2.1.2 Sự hình thành của BQLDTƯ

1) Sự hình thành của Ban quản lý Dự án Y tế nông thôn, Bộ Y tế

BQLDAYTNT được thành lập theo quyết định số 5412/QĐ- BYT ngày31/12/2002 của Bộ trưởng Bộ Y tế, trực thuộc Bộ trưởng Bộ Y tế, chịu sự chỉđạo trực tiếp của Bộ trưởng hoặc Thứ trưởng được Bộ trưởng uỷ quyền và chịu

sự quản lý Nhà nước của Bộ Y tế Văn phòng Ban Quản lý đặt tại Bộ Y tế

Tên Ban Quản lý Dự án:

- Tên đầy đủ: Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn sử dụng vốn vay củaNgân hàng Phát triển Châu Á (ADB) và các nguồn vốn khác

- Tên gọi tắt: Ban Quản lý Dự án Y tế nông thôn

- Tên tiếng Anh: Rural Health Project

- Tên viết tắt trong giao dịch: RHP

Địa chỉ giao dịch: Nhà A, Bộ Y tế, 138A Giảng Võ, Hà Nội

PMU/ADB nằm trong Ban quản lý các dự án, dưới sự chỉ đạo của Ban chỉ

đạo Dự án Y tế nông thôn.

PMU/ADB có trách nhiệm giúp Giám đốc Dự án Y tế nông thôn tổ chứcthực hiện, quản lý, điều phối mọi hoạt động và các nguồn lực của Dự án(trong đó có nguồn vốn vay của ADB, nguồn hỗ trợ kĩ thuật để nâng cao nănglực quản lý Dự án và các khoản hỗ trợ kĩ thuật khác, các khoản đồng tài trợ

do các nhà tài trợ khác chuyển tiền cho Dự án quản lý và tổ chứ thực hiện, các

khoản vốn đối ứng của Dự án do Chính phủ giao cho PMU/ADB trực tiệpquản lý) trên cơ sở các hiệp định đã được Nhà nước kí với ADB và các nhàtài trợ, theo qui định của pháp luật.

2.1.3 Đặc điểm về tổ chức và bộ máy quản lý của BQLDAYTNT

1) Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT

Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT được mô tả trong sơ đồ 2.2

Cơ cấu quản lý Dự án bao gồm một Ban chỉ đạo Dự án và các đơn vịthực hiện khác nhau (các đơn vị thực hiện là các đơn vị đã được Bộ trưởng Bộ

Y tế phân công trách nhiệm cụ thể để thực hiện các hoạt động của Dự án)

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức BQLDAYTNT

(Nguồn: Tài liệu Quản lý dự án (Tổ chức và chức năng), DAYTNT)

Giám đốc Dự án

BQLDATW

Phó giám đốc Dự án làm việc toàn bộ thời gian

Cán bộ chuyên trách về XDCB

Cán bộ chuyên trách về giải ngân

Cán bộ chuyên trách về MIS/CBM/ lập

kế hoạch

Bộ trưởng Bộ Y Tế Ban chỉ đạo Dự án

Bộ Trưởng BYT - Ban Chỉ Đạo Dự Án

Nhân viên hỗ trợ Thư kí- Kế toán- Lái xe- Nhân viên máy tính- Phiên dịch

Uỷ ban nhân dân tỉnh

đấu thầu

Cán bộ chuyên môn

2) Trách nhiệm của các đơn vị thực hiện Dự án

Các đơn vị thực hiện Dự án là Ban Quản lý Dự án Trung ương, các BanQuản lý Dự án Tỉnh (BQLDAT) và Bảo hiểm y tế Việt Nam (BHYTVN) Cácthành phần khác trong cơ cấu quản lý bao gồm các nhóm tư vấn và Giám đốcTrung tâm y tế huyện Chức năng quản lý hành chính tập trung nhiều hơn ởcác đơn vị thực hiện Dự án

Ban chỉ đạo

Thành phần: Ban chỉ đạo được Bộ trưởng Bộ Y tế thành lập có nhiệm

vụ hỗ trợ Bộ trưởng đưa ra các hướng dẫn về đường lối chung của Dự án vàxem xét các báo cáo và tài liệu trình Chính phủ phê duyệt Ban chỉ đạo baogồm nhiều đại diện từ các Bộ, các vụ, Cục của Bộ Y tế và một số thành viênđược mời tham gia

Chủ nhiệm Ban chỉ đạo là Thứ trưởng Trần Chí Liêm Ban chỉ đạo gồm cácthành viên:

1 Thứ trưởng thường trực BYT;

2 Đại diện Văn phòng Chính phủ;

3 Đại diện Bộ Kế hoạch và Đầu tư;

4 Đại diện Bộ Tài chính;

5 Đại diện Ngân hàng Nhà nước;

6 Đại diện Uỷ ban Quốc gia Dân số - Kế hoạch hoá gia đình;

7 Đại diện lãnh đạo Vụ Hợp tác quốc tế - BYT;

8 Đại diện lãnh đạo Vụ kế hoạch - BYT;

9 Đại diện lãnh đạo Vụ Tài chính Kế toán - BYT;

10.Đại diện lãnh đạo Vụ Tổ chức cán bộ - BYT;

11.Đại diện lãnh đạo Vụ Pháp chế - BYT;

12.Giám đốc Dự án Y tế nông thôn: Uỷ viên thư ký

Nhiệm vụ:

1 Giúp Bộ trưởng chỉ đạo DAYTNT triển khai thực hiện Dự án đúngmục tiêu, theo hiệp định đã kí kết giữa Chính phủ và ADB, bảo đảmđúng tiến độ và đạt hiệu quả cao;

2 Thông qua kế hoạch hoạt động hàng năm, hoặc nhiều năm của Dự ántrước khi kết thúc Dự án;

3 Thông qua các báo cáo đánh giá hàng năm, báo cáo giữa kì và báo cáokhi kết thúc Dự án;

4 Phối hợp liên ngành để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện cáchoạt động của Dự án, giải quyết những khó khăn, tháo gỡ những áchtắc có tính chất liên ngành, đảm bảo cho Dự án được triển khai đúngtiến độ và mang lại hiệu quả cao;

5 Chỉ đạo Ban điều hành các tỉnh trong việc phối hợp liên ngành để thựchiện tốt Dự án ở các địa phương

Ban chỉ đạo nhóm họp ít nhất mỗi năm một lần Bộ trưởng Bộ Y tế cóthể triệu tập họp đột xuất khi cần thiết

Ban Quản lý Dự án Trung ương

BQLDATƯ là đơn vị chính ở cấp quốc gia được thành lập để thực hiệncác hoạt động của Dự án Giám đốc Dự án đồng thời là người phụ tráchBQLDATƯ do Bộ trưởng BYT bổ nhiệm Dự án được tổ chức sao cho phầnlớn các hoạt động được tổ chức sao cho phần lớn các hoạt động được triểnkhai ở tuyến tỉnh, thông qua sự điều hành của BQLDAT

Nhiệm vụ:

1 Hướng dẫn và hỗ trợ các đơn vị thực hiện lập chương trình làm việc, kếhoạch đấu thầu và kế hoạch tài chính;

2 Tổng hợp các đề xuất về chương trình làm việc, kế hoạch đấu thầu và

kế hoạch tài chính trong kế hoạch làm việc tổng thể của Dự án để trìnhBYT và các cơ quan Chính phủ phê duyệt;

3 Phối hợp với các tổ chức Trung ương có liên quan để đảm bảo cấp ngânsách theo định mức phân bổ cho các đơn vị thực hiện;

4 Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ cho các đơn vị thực hiện trong quátrình triển khai Dự án;

5 Phát triển và thực hiện kế hoạch hành động của chính BQLDATƯ;

6 Theo dõi và giám sát việc triển khai các hoạt động của Dự án và các kếhoạch kiểm toán của tất cả các đơn vị thực hiện;

7 Cung cấp thông tin cần thiết tới các đơn vị thực hiện và các nhà tài trợkhác của Dự án;

8 Báo cáo về tiến độ thực hiện Dự án theo các quy định và yêu cầu củacác bên có thẩm quyền liên quan

Ban Quản lý dự án tỉnh

Ban Quản lý Dự án Tỉnh (BQLDAT) là bộ phận được thành lập để thựchiện các hoạt động của Dự án tại tuyến tỉnh Giám đốc Sở Y tế là người phụtrách BQLDAT

Các nhiệm vụ của BQLDAT là:

1 Chuẩn bị chương trình làm việc và kế hoạch đấu thầu của tỉnh để trìnhlên BQLDATƯ phê duyệt;

2 Thực hiện các hoạt động được phê duyệt;

3 Phối hợp với các tổ chức TƯ liên quan đảm bảo việc triển khai có hiệu quả;

4 Theo dõi và giám sát việc triển khai các hoạt động của Dự án;

5 Báo cáo về tiến độ thực hiện theo các quy định và yêu cầu của Dự án

Bảo hiểm y tế Việt Nam

Bảo hiểm y tế Việt Nam (BHYTVN) được chỉ định là đơn vị thực hiện tất

cả các hoạt động chuyên môn gắn liền với hoạt động BHYT trong Dự án Cáctrách nhiệm chính của BHYTVN trong khuôn khổ Dự án là:

1 Chuẩn bị chương trình làm việc;

2 Thực hiện các hoạt động đã phê duyệt trong chương trình làm việc;

5 Báo cáo về tiến độ thực hiện theo các quy định và yêu cầu của Dự án.

Các nhóm tư vấn

Chiến lược cơ bản của Dự án là sử dụng các công nghệ đã được BYTphê chuẩn, bao gồm: các phác đồ điều trị, giáo trình đào tạo, hệ thống thôngtin… Có thể các công nghệ này cần phải được xem xét và bổ sung Nhóm tưvấn do BYT thành lập sẽ đảm nhiệm việc xem xét, cập nhật và phát triển các

bộ tài liệu mới Nhóm tư vấn được tuyển chọn từ các chuyên viên và đượcquản lý bởi một vụ chức năng của BYT sẽ có nhiệm vụ chuẩn bị các tài liệu

cụ thể cho Dự án Các nhóm tư vấn được thành lập theo yêu cầu của Bộtrưởng BYT

Nhiệm vụ của nhóm tư vấn là:

1 Chuẩn bị kế hoạch thực hiện dựa trên ngân sách đã được phê duyệt;

2 Chuẩn bị các hướng dẫn và tài liệu kỹ thuật theo yêu cầu của cácđơn vị thực hiện;

3 Tổ chức đào tạo, điều tra đánh giá và nghiên cứu đặc biệt phù hợpvới nhiệm vụ kỹ thuật của Ban;

4 Theo dõi việc thực hiện các lĩnh vực kỹ thuật thuộc nhiệm vụ đượcgiao;

5 Hỗ trợ về mặt kỹ thuật đối với các nhóm kỹ thuật tuyến tỉnh và cácđơn vị thực hiện khác;

6 Chuẩn bị báo cáo thực hiện Dự án theo quy định

 Tuyến huyện

Nhóm công tác tại huyện, đứng đầu là Giám đốc trung tâm y tế huyện, làmột bộ phận mà có thể do GĐSYT chỉ định để phối hợp thực hiện tại tuyếnhuyện Trọng tâm chính của Dự án là tăng cường các hoạt động ở huyện Việcthực hiện các hoạt động của Dự án thông qua bộ máy quy trình sẵn có tạihuyện được coi là chiến lược cơ bản của Dự án Vì vậy, Dự án đề xuất thànhlập một đơn vị quản lý Dự án riêng ở tuyến huyện BQLDAT sẽ quản lý Dự

án về mặt hành chính Quyết định thành lập một đơn vị chính thức cho Dự ántại tuyến huyện sẽ do GDDAT đưa ra Chiến lược này cho thấy nếu các hoạtđộng của Dự án được thể chế hoá bằng các cơ chế và quy trình đang được sửdụng trong suốt thời gian Dự án thì sẽ có thể đảm bảo duy trì một kết quả bềnvững ngay cả khi Dự án đã hoàn thành.

3) Trách nhiệm của các cán bộ Quản lý Dự án

 Bộ trưởng Bộ Y tế

Theo quyết định của Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Y tế có trách nhiệmchung về việc thực hiện Dự án Bộ trưởng phân công trách nhiệm triển khaithường xuyên các hoạt động đã được phê duyệt của Dự án cho Thứ trưởng vàcác đơn vị thực hiện (BQLDATƯ, BQLDAT và BHYTVN)

 Giám đốc Dự án

Giám đốc Dự án được Bộ trưởng Bộ Y tế bổ nhiệm điều hành Dự án Dựavào các chức năng và nhiệm vụ do Bộ trưởng phân công, cũng như trongkhuôn khổ Dự án có trách nhiệm cung cấp cho Bộ trưởng các thông tin chínhxác về tính hiệu quả và tiến độ thực hiện Dự án Giám đốc Dự án là người cótrách nhiệm thực hiện những chương trình làm việc được phê duyệt của Dự

án đúng thời hạn và thoả đáng

Nhiệm vụ và trách nhiệm của Giám đốc Dự án cụ thể là:

 Quản lý việc lập kế hoạch và thực hiện chương trình làm việc, về mặt

kĩ thuật phải tuân theo kế hoạch thực hiện Dự án, về mặt quản lý phảituân thủ các qui định của Chính phủ và ADB;

 Quản lý và điều phối tất cả các nguồn lực của Dự án, bao gồm vốnvay ADB, vốn đối ứng của Chính phủ và vốn đồng tài trợ của các nhàtài trợ khác;

trong Ban quản lý Dự án; tuyển chọn người làm việc trong Ban quản

lý Dự án theo uỷ quyền của chủ Dự án;

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đảm bảo năng lực thực hiệncông việc của các thành viên trong Ban quản lý Dự án;

 Phân phối kinh phí cho các hoạt động, tiều dự án: Căn cứ các thànhphần hoạt động của Dự án;

 Tuyển chọn chuyên gia, tư vấn cho dự án;

 Chọn nhà cung ứng hàng hoá: xác định yêu cầu đặt ra đối với muasắm cho dự án, lập kế hoạch mua sắm/đấu thầu, tổ chức đấu thầu, kíkết hợp đồng mua sắm/đấu thầu, quản lý và thanh lý hợp đồng;

 Chuẩn bị và kí kết các hợp đồng trong khuôn khổ dự án và tổ chứcthực hiện hợp đồng đã được kí kết;

 Quản lý, theo dõi và giám sát việc thực hiện Dự án;

 Làm thủ tục giải ngân;

 Xác định rủi ro có thể có của dự án, lượng hoá xác suất rủi ro và mức

độ ảnh hưởng, xây dựng biện pháp phòng tránh, hạn chế các rủi ro,xây dựng kế hoạch áp dụng các biện pháp đã đưa ra;

 Bổ sung, điều chỉnh dự án thuộc thẩm quyền của chủ dự án, quản lý,phát hiện các trường hợp cần điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung dự án của

mình, chuẩn bị các tài liệu cần thiết và làm thủ tục đề nghị cấp cóthẩm quyền phê duyệt, bổ sung, điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung dự áncủa mình, chuẩn bị các tài liệu cần thiết và làm thủ tục đề nghị cấp cóthẩm quyền phê duyệt, bổ sung, điều chỉnh;

 Theo dõi, đánh giá ở cấp cơ sở, xử lý, giải quyết các báo cáo ở cấp cơ

sở chuyển lên, lập báo cáo gửi lên cấp có thẩm quyền;

 Tổ chức thực hiện các quyết định và sự thanh tra, kiểm tra của chủ dự

án và cơ quan cấp trên có thẩm quyền phù hợp với quy định của phápluật;

 Báo cáo về tiến độ thực hiện Dự án đến cấp có thẩm quyền caohơn theo qui định của pháp luật;

 Tổ chức bàn giao dự án đã hoàn thành cho đơn vị tiếp nhận

Ở cấp Trung ương sẽ có hai phó Giám đốc chuyên trách để hỗ trợ Giámđốc trong việc quản lý thực hiện Dự án Song trên thực tế chỉ có một phóGiám đốc Dự án Phó Giám đốc Dự án thay mặt Giám đốc điều hành côngviệc khi Giám đốc Dự án đi vắng và phụ trách các mặt công tác: mua sắm,hành chính - quản trị

Các nhân viên khác chịu trách nhiệm về:

 Điều phối lập kế hoạch, quản lý, hệ thống thông tin quản lý (MIS),

giám sát dựa vào cộng đồng;

 Điều phối về giải ngân, kế toán;

 Điều phối về hậu cần, mua sắm và đấu thầu liên quan;

 Điều phối về xây dựng cơ bản và đấu thầu liên quan

 Giám đốc Dự án tỉnh