LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG tại TRUNG tâm KHUYẾN CÔNG và xúc TIẾN THƯƠNG mại THÀNH PHỐ đà NĂNG

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN NGUYỄN THANH QUANG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NĂNG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÀ NẴNG 2021 LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho bản thân tôi hoàn thành chương trình cao học và bảo vệ lu.

NGUYỄN THANH QUANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC

TIẾN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NĂNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG - 2021

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô đãnhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho bảnthân tôi hoàn thành chương trình cao học và bảo vệ luận văn

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc và tập thểviên chức, người lao động Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thànhphố Đà Nẵng đã tạo điều kiện và hỗ trợ cho tôi trong việc tiến hành khảo sát độnglực làm việc tại Trung tâm, cũng như đã cung cấp những thông tin, số liệu, tài liệugiúp tôi hoàn thành luận văn đúng tiến độ

Cuối cùng, tôi xin trân trọng gửi lời tri ân đến TS Nguyễn Lợi, người thầy đãtận tình chỉ bảo và góp ý cho tôi nhiều vấn đề trong quá trình hoàn thành công trìnhnghiên cứu này

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, trên cơ sở có kếthừa và vận dụng những lý thuyết đã công bố của các nhà kinh tế học nổi tiếng trênthế giới vào thực tế tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trungtâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng Các số liệu và kếtquả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong bất kỳ côngtrình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thanh Quang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP 9

1.1 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc 12

1.1.3 Các học thuyết có liên quan đến việc tạo động lực làm việc 13

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 23

1.2.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính 23

1.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính 25

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP HÀNH CHÍNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 32

1.4.1 Các khái niệm 32

1.4.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp nhà nước 34

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 37

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 37

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 37

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 37

1.5 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC

ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP……….38

1.5.1 Kinh nghiệm tại Trung tâm Xúc tiến thương mại và đầu tư tp HCM…38 1.5.2 Kinh nghiệm tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại tỉnh Khánh Hòa……… 39

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 42

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

2.1.2 Nhiệm vụ và chức năng 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 44

2.1.4 Yêu cầu công việc và phân công nhiệm vụ cho các phòng, tổ 44

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực của Trung tâm 46

2.1.6 Kết quả hoạt động từ 2017 - 2019 48

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG 53

2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động bằng yếu tố tài chính 54

2.2.2.Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động bằng yếu tố phi tài chính 61

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG 70

2.3.1 Ưu điểm 71

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 72

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 74

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG 75

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75

3.1.1 Dự báo sự dịch chuyển nguồn nhân lực trong nước và quốc tế 75

3.1.2 Mục tiêu, định hướng phát triển của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại tp Đà Nẵng dến năm 2030, tầm nhìn 2045 77

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC, NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN CÔNG VÀ XÚC TIẾN THƯƠNG MẠI TP ĐÀ NẴNG 78

3.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực bằng yếu tố tài chính……… 78

3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực bằng các yếu tố phi tài chính……… 81

3.3 KIẾN NGHI 98

3.3.1 Đối với UBND thành phố Đà Nẵng 98

3.3.2 Đối với Sở Công Thương thành phố Đà Nẵng 99

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3……… 100

KẾT LUẬN………101 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

: Xuất nhập khẩu: Uỷ ban nhân dân: Khuyến công và Xúc tiến thương mại

2.11 Mức độ hài lòng của viên chức, người lao động về công tác

2.12 Mức độ hài lòng của viên chức, người lao động về thăng tiến

2.13 Mức độ hài lòng của viên chức, người lao động về phương

1.1 Quá trình tác động qua lại thỏa mãn nhu cầu 10

2.1 Mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc của ngườilao động tại Trung tâm 69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là nguồn lực cốt lõi, là nền tảng của tổ chức Để hoàn thành tốtmục tiêu của tổ chức, ngày nay hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trong đó quản trịcác yếu tổ liên quan đến việc thúc đẩy người lao động tự giác, tự nguyện làm việc,khơi dậy và gia tăng sự sáng tạo, nỗ lực làm việc hướng đến đạt được mục tiêu, sứmệnh của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được sự đam mê, nhu cầu cá nhân của ngườilao động đang trở nên hết sức cấp thiết

Nhu cầu của con người là vô hạn và không ngừng thay đổi Sự thay đổi củanhu cầu tất yếu kéo theo sự thay đổi của động cơ Con người sống và làm việc đều

có động cơ Đến một lúc nào đó động cơ ban đầu không còn đủ hấp dẫn, người laođộng sẽ rơi vào trạng thái chán nản, động lực làm việc sẽ bị giảm sút, năng suất laođộng không còn cao Vì vậy, một tổ chức bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu cơ bảncủa người lao động, còn cần thường xuyên nghiên cứu đổi mới các cơ chế tạo độnglực nhằm duy trì, thúc đẩy liên tục động lực làm việc cho người lao động, từ đó sẽgóp phần thúc đẩy tổ chức phát triển ổn định và bền vững

Đối với các tổ chức của nhà nước, vấn đề quản lý và sử dụng hiệu quả cán

bộ, công chức, viên chức, người lao động và các chính sách về tiền lương đang làmột trong những vấn đề được ưu tiên cải cách hiện nay, nhằm hướng đến tạo ra các

cơ chế, chính sách phù hợp hơn, giúp cho người lao động ổn định và có động lực đểcống hiến, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, cho sự phát triển của đất nước nóichung

Trong lĩnh vực công nghiệp, vai trò của các đơn vị trong ngành Công Thươngnhững năm gần đây đang trở nên cấp thiết hơn Những vẫn đề nổi lên khi nước tatham gia các Hiệp định thương mại như EVFTA, CPTPP, việc thúc đẩy, hỗ trợ cácdoanh nghiệp trong nước tiếp cận với công nghệ mới, đồng thời định hướng ngànhcông nghiệp phát triển theo hướng bền vững, giảm tiêu thụ năng lượng và phát thảinhà kính…đang đặt ra rất nhiều thách thức, đòi hỏi phải có sự hiểu biết thấu đáo để

hỗ trợ, hướng dẫn các doanh nghiệp tranh thủ các cơ hội, cũng như đối diện với các

thách thức, rủi ro trong hoạt động của thời kỳ tới.

Đó cũng là yêu cầu cấp thiết đối với Trung tâm Khuyến công và Xúc tiếnthương mại Thành phố Đà Nẵng, một tổ chức của nhà nước có nhiệm vụ thực hiệncác hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp trong lĩnh vực Công Thương trên địa bànthành phố Đà Nẵng

Chính những lý do đó, là một viên chức của Trung tâm Khuyến công và Xúctiến thương mại Thành phố Đà Nẵng, tôi lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việccho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mạiThành phố Đà Nẵng” làm đề tài luận văn Thạc sĩ và thông qua kết quả nghiên cứunày, tác giả mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp về tạo động lực làm việc cho viênchức, người lao động, nhằm thúc đẩy nỗ lực, sáng tạo hơn nữa, góp phần sử dụnghiệu quả nguồn nhân lực hiện có và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hệ thống hóa các học thuyết liên quanđến tạo động lực làm việc cho người lao động, vận dụng các học thuyết đó vào tạođộng lực làm việc trong các đơn vị sự nghiệp của nhà nước, trên cơ sở phân tíchthực trạng, khảo sát sự hài lòng của người lao động về cơ chế tạo động lực hiện tại,

và đề xuất các giải pháp tạo động lực trong phạm vi thẩm quyền của một đơn vị sựnghiệp

- Nhiệm vụ nhiên cứu:

+ Hệ thống hóa một số lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người laođộng trong các tổ chức đã công bố trên thế giới Trên cơ sở các lý thuyết đó để vậndụng nó để tìm ra các giải pháp tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam, đặc biệt

là trong các tổ chức nhà nước

+ Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, ngườilao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại thành phố Đà Nẵng,

so sánh kết quả đạt được với chức năng nhiệm vụ được giao, khảo sát nhu cầu của

tổ chức và người lao động về động lực làm việc để xác định các mặt còn hạn chế,

trên cơ sở đó đề xuất giải pháp xử lý.

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho viên chức,người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố ĐàNẵng, hướng tới hoàn thành sứ mệnh của Trung tâm trong thời kỳ mới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho người laođộng trong một tổ chức

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu về hoạt động tạo động lực làm việccho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mạiThành phố Đà Nẵng

+ Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2017 – 2019, đề xuất giải pháp đến năm

2025 Thời gian khảo sát sự hài lòng về thỏa mãn nhu cầu của viên chức người laođộng từ 15/12/2019 đến 30/12/2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có những thông tin, số liệu minh họa, và đề xuất những giải pháp tin cậy,luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu dưới đây:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các giáo trình, các website, các nghiên cứu,báo, tạp chí và các báo cáo của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mạiThành phố Đà Nẵng

- Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng các phương pháp:

+ Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình

thực tế về công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trungtâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

+ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo

và viên chức, người lao động về các vấn đề nghiên cứu và ý kiến của họ về nhu cầutạo động lực của Trung tâm, các chính sách tạo động lực làm việc cho viên chức,người lao động tại Trung tâm nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết khác

mà các phương pháp trên chưa thu thập được, để làm cơ sở phân tích thực trạng

công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâmKhuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng.

+ Phương pháp điều tra khảo sát thực tế: Phương pháp này sử dụng phiếu

điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về mức độ hài lòng của viên chức,người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Trung tâm Khuyến công vàXúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

+ Ngoài ra tác giả còn sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê và phântích, so sánh để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được.Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực làm việc cho viên chức, người lao động tại Trung tâm Khuyến công vàXúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo và phụ lục, bốcục luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trongđơn vị sự nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, ngườilao động tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức, người laođộng tại Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại Thành phố Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động đã có rất nhiều công trìnhnghiên cứu, đánh giá trên nhiều góc độ khác nhau và đề xuất nhiều giải pháp tạođộng lực khá phong phú Nhưng để có thể áp dụng vào một tổ chức, đặc biệt đó làmột cơ quan của nhà nước thì còn phải xem xét sự phù hợp của các giải pháp vớiđặc thù của cơ quan nhà nước như cơ quan có nhu cầu tạo động lực không? tìnhhình tài chính và thẩm quyền của cơ quan trong việc tạo động lực? người lao động

có những mong muốn gì? Để có một cái nhìn tổng thể về việc tạo động lực chongười lao động, tác giả đã khảo sát một số công trình nghiên cứu đã công bố, một số

bài báo, sách, tư liệu có liên quan dưới đây:

* Tài liệu trong nước

- Cuốn sách “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự’’ của Viện nghiên cứu

và đào tạo về quản lý, do Nhà xuất bản lao động xã hội xuất bản năm 2004 Cuốnsách đề cập đến nhiều nội dung như: Quan niệm về nhân tài trong điều kiện kinh tếthị trường; quản lý hiệu quả nguồn nhân lực; lựa chọn chính sách quản lý nguồnnhân lực; vì sao phải đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích; quan hệ giữa đào tạo

và khai thác nhân viên với các khâu khác trong quản lý nguồn nhân lực [5]

Đây là một tài liệu có nội dung gắn với việc quản lý nhân sự trong các tổ chứccủa nhà nước, có thể vận dụng trong tạo động lực làm việc tại các đơn vị sự nghiệpcủa nhà nước

- Luận án tiến sĩ Quản lý công của Nguyễn Thị Lan Phương (năm 2015) [1],Học viện hành chính Quốc gia, đề tài: “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lựccho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” Tác giả cho rằng nhiệm vụ tạođộng lực là một nhiệm vụ trung tâm, phải có kiến thức khoa học về hệ thống và tưduy hệ thống để vận hành, sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao độngmột cách hiệu quả Luận án cũng khẳng định, cần nâng cao hơn nữa nhận thức vềtiếp cận hệ thống, cần nhận biết giữa đặc điểm của công tác quản lý nhân sự vốn cómối liên hệ thống nhất với nhau giữa các mặt công tác, từ tuyển dụng, lựa chọn, sửdụng, đào tạo bồi dưỡng, thực hiện chế độ chính sách theo đó việc đổi mới trongmột lĩnh vực cụ thể là không đủ, bởi lẽ một lĩnh vực chỉ có thể đạt hiệu quả khi nóđược xem xét cùng với các vấn đề khác của lĩnh vực quản lý nhân sự Cũng cầntránh tư tưởng tuyệt đối hóa vai trò của một công cụ tạo động lực nào đó hoặc quálạm dụng một công cụ nào đó mà coi thường vai trò của các công cụ khác, đồngthời phải tính đến mối liên hệ tương hỗ của các công cụ trong hệ thống nhằm tạo ra

sự hài hòa

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Tô Thanh Đoàn (năm 2016) [2],Đại học Duy Tân, đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chứccấp xã, thị trấn của huyện An Biên tỉnh Kiên Giang”, tác giả cho rằng các công cụ

tạo động lực làm việc cho cán bộ , công chức bao gồm: Tạo động lực làm việc bằngtiền lương, phụ cấp, các chế độ đãi ngộ; bằng chính sách khen thưởng, tuyển dụng,

bố trí sử dụng; bằng đào tạo bồi dưỡng; bằng đánh giá quy hoạch luân chuyển; bằngviệc thăng tiến Tuy nhiên, tác giả quan tâm nhiều đến công tác phân tích và đánhgiá công việc; yếu tố lương, thưởng; công tác đào tạo mà chưa đưa ra được nhữnggiải pháp tạo động lực bằng các yếu tố thuộc về tinh thần, tình cảm của viên chứcngười lao động, để tạo nên sự gắng sức tự nguyện, khơi dậy sự sáng tạo trong viênchức, người lao động, một nội dung quan trọng gắn với đặc điểm và yêu cầu côngviệc của Trung tâm Khuyến công và Xúc tiến thương mại

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Nguyễn Ngọc Sỹ (năm 2020) [3],Đại học Duy Tân, đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chứctại Cục Hải quan Quảng Nam”, tác giả đề cập đến nội dung tạo động lực như tiềnlương và chế độ ưu đãi; môi trường làm việc; đào tạo và thăng tiến; đánh giá thànhtích khen thưởng Nhìn chung, đối với các cơ quan nhà nước thì chế độ tiền lương,phúc lợi, đào tạo, đánh giá đều có tính tương đồng và thực hiện nhất quán theo quyđịnh của nhà nước, của ngành Tuy vậy, việc đề cập đến môi trường làm việc trongtạo động lực là một nội dung có thể nghiên cứu để vận dụng vào các cơ quan nhànước khác trong tạo động lực cho cán bộ, viên chức

* Tài liệu nước ngoài

Rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới đã nghiên cứu về động lực và tạođộng lực như :

- Abraham Maslow (1943) [6] với nghiên cứu về cấp bậc nhu cầu của con

người cho thấy rằng con người có 5 cấp bậc nhu cầu từ thấp đến cao Bao gồm cácnhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhucầu tự khẳng định mình Khi những nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì không còntạo được động lực cho người lao động, con người có xu hướng mong muốn đượcđáp ứng nhu cầu ở cấp độ cao hơn

Từ nghiên cứu này, có thể thấy nhu cầu của con người luôn thay đổi và xuhướng đi từ thấp đến cao, việc tạo động lực cần khảo sát nhu cầu của người lao

động gắn với nhu cầu và chức năng, nhiệm vụ của cơ quan để có thể thỏa mãn hàihòa giữa cơ quan và người lao động trong cống hiến, kết quả mong đợi.

- McKinsey Quarterly [7] năm 2009 nghiên cứu về ưu đãi tài chính và phi tài

chính, mức hiệu quả hiện tại và mức độ thường xuyên sử dụng các ưu đãi và nhậnđược sự phản hồi từ giám đốc điều hành, cán bộ quản lý và nhân viên trên toàn thếgiới Kết quả thu được là: Công cụ phi tài chính tạo động lực hiệu quả hơn công cụtài chính

Có 3 công cụ phi tài chính đem lại hiệu quả tạo động lực làm việc cho ngườilao động, hiệu quả nhất là lời khen ngợi từ người lãnh đạo, quản lý trực tiếp; thứ hai

là sự quan tâm từ lãnh đạo, lãnh đạo đánh giá và ghi nhận những nỗ lực của ngườilao động sẽ khiến họ cống hiến hết mình; công cụ thứ ba đó là khuyến khích ngườilao động sáng tạo, tự chủ trong công việc, tạo cơ hội đào tạo, phát triển năng lựclãnh đạo cho người lao động

- Kenneth A.Kovach (1987) [8] đã phát triển bảng câu hỏi gồm mười yếu tố

tạo động lực cho người lao động bao gồm: Công việc thú vị; Được công nhận đầy

đủ thành quả làm việc; Sự tự chủ trong công việc; Sự đảm bảo trong công việc;Lương tốt; Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn

bó của cấp trên với cấp dưới; Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị; Sự giúp đỡ của cấp

trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Với bảng câu hỏi này, Kenneth A.Kovach

đã phản ảnh một cách khá toàn diện các nội dung liên quan đến việc tạo động lựccho người lao động và có thể phác thảo các bảng khảo sát để khảo sát nhu cầu củacán bộ, viên cứu nhằm đánh giá nhu cầu của họ

Nghiên cứu này chỉ ra rằng phải coi trọng công tác đào tạo, đặc biệt tronglĩnh vực khuyến công và xúc tiến thương mại, cần phải đào tạo cập nhật công nghệmới, phương thức kinh doanh mới trong nước và trên thế giới để cho viên chức,người lao động cảm nhận được họ đang nắm bắt và tự tín hoàn thành tốt sứ mệnhcủa Trung tâm, đó cũng là một cách thức tạo động lực làm việc

Với những công trình nghiên cứu trong và ngoài nước nói trên, có thể thấy

có rất nhiều cách thức để tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, với

đặc thù là một cơ quan nhà nước, có chức năng , nhiệm vụ về Khuyến công và Xúctiến thương mại, tác giả cho rằng cần có những nghiên cứu cụ thể hơn để việc tạođộng lực gắn với thẩm quyền của Trung tâm, cũng như thúc đẩy được nỗ lực, sángtạo trong điều kiện các cơ chế về tiền lương, thưởng, đào tạo, thăng tiến phải tuânthủ theo những chuẩn mực quy định.

Nhu cầu của con người có tính chất là không có giới hạn Trọng tâm chú ýcủa các nhà khoa học là xếp đặt nhu cầu theo một cấu trúc thứ bậc Ý tưởng về thứbậc của nhu cầu bắt đầu nảy sinh từ đầu thế kỉ trước Ý tưởng này được triển khaiqua nhiều nghiên cứu và được thể hiện rõ trong tháp nhu cầu của Maslow [6] Nămcấp bậc nhu cầu theo phân loại của Maslow được xếp theo hình bậc thang hay hìnhchóp kim tự tháp với thứ tự liệt kê như trên thể hiện quan điểm rằng sự thỏa mãnnhu cầu theo thứ tự từ dưới lên Người ta đã chỉ ra rằng thực tế sự thỏa mãn nhu cầukhông nhất thiết phải tuân theo quy luật đó.

Aristotle đã cho rằng nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất

và nhu cầu tinh thần Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toànkhác biệt song thực ra ra chúng có mối quan hệ khăng khít với nhau

1.1.1.2 Thỏa mãn nhu cầu

Sự thỏa mãn nhu cầu là quá trình hoàn thành, đáp ứng sự thiếu hụt do nhucầu sinh ra Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đốitượng nhất định Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến làmthỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhucầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng với mức độ thỏa mãn khác nhau

Nhận thức của con người và xã hội càng cao thì phạm vi đối tượng có ýnghĩa càng rộng Do đó, nhận thức của con người về xã hội càng cao, thì nhu cầucủa con người càng tăng và càng cụ thể hơn Mặt khác, khi nhận thức con ngườităng lên thì mức độ thỏa mãn nhu cầu càng đa dạng.

Ngoài ra, Frederick Herzberg [10] còn đưa ra khái niệm về sự bất mãn Sựbất mãn sinh ra khi các nhu cầu mà con người kỳ vọng được đáp ứng nhưng lạikhông được đáp ứng Trong quản lý, sự bất mãn trong công việc được thể hiện rõnhất khi các yếu tố trong môi trường làm việc không đáp ứng được nhu cầu màngười lao động kỳ vọng được đáp ứng khi so sánh với nhận thức chung của xã hội

1.1.1.3 Động cơ

Động cơ chỉ sức mạnh nội tâm tác động lên một người hoặc sức mạnh nảysinh thúc đẩy con người hướng tới mục tiêu nhất định Động cơ thúc đẩy con ngườihành động theo hướng cần thiết để đạt được mục tiêu đó Động cơ bắt đầu bằngnhững nhu cầu không được thõa mãn và thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu

đó Mô hình tương quan giữa nhu cầu và sự thỏa mãn được thể hiện trong hình sau.Khi con người có nhu cầu chưa được đáp ứng, các nhu cầu này sẽ chuyển thành áplực thúc đẩy các hành vi cụ thể để thỏa mãn nhu cầu Ngoài ra, khi con người thòamãn được nhu cầu, con người sẽ hướng tới các nhu cầu ở bậc cao hơn

Hình 1.1 Quá trình tác động qua lại thỏa mãn nhu cầu

Nhu cầu

(Cảm giác thiếu hụt)

Sự thỏa mãn

(Giảm áp lực

và thỏa mãn nhu cầu)

Động cơ phụ thuộc vào sự cấp thiết của nhu cầu và mức độ thỏa mãn khi đápứng nhu cầu Tùy theo mỗi con người, một nhu cầu được đánh giá tầm quan trọngcao hay thấp Khi đó, với các nhu cầu có tính quan trọng thiết yếu được con người

đó đánh giá cao, động cơ sinh ra để thỏa mãn nhu cầu đó cũng cao hơn

Ngoài ra, khi con người cố gắng trong mời thời gian dài mà không thỏa mãnđược nhu cầu, con người có thể trì hoãn nhu cầu và gây ra mất hoặc giảm động cơ

1.1.1.4 Động lực làm việc

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Động cơ làmviệc cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người

và trong môi trường sống và làm việc của con người (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

và THS Nguyễn Văn Điềm) [4]

Có thể nói, trong quản lý, các động cơ của người lao động nhằm đặt được lợiích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức, doanh nghiệp là động lực làm việc Độnglực làm việc ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của người lao động Động lực laođộng rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và chịu tác động của ngoại cảnh

do nhu cầu của con người là khác nhau và luôn biến đổi

Trong quản lý, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, các nhà quảntrị cần phải liên tục tạo động lực cho người lao động, giúp cho người lao động hăngsay làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc

Tạo động lực không chỉ ở trong một vài hành động mà nó ở cả một hệ thống,chính sách, biên pháp tác động vào quá trình làm việc của người lao động Qua đógiúp khai thác tối đa tiềm năng và khả năng làm việc của người lao động Góp phầngiúp đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.1.1.5 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tácđộng vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàngnâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là tráchnhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng

sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhânviên của mình

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà tổ chức có thể thực hiệnđối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc,khích lệ, động viên người lao động tự nguyện, tự giác nỗ lực làm việc hết mình đểnâng cao năng suất làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lựctrong lao động Tạo động lực làm việc cho người lao động là việc thỏa mãn các nhucầu vật chất hoặc nhu cầu tinh thần của người lao động khi họ gia tăng những đónggóp cho tổ chức Hơn nữa động lực làm việc giúp cho người lao động làm việctrong một trạng thái tâm lý thoải mái và chủ động, từ đó họ làm việc một cách say

mê, hứng thú, sáng tạo, giảm bớt những áp lực trong công việc, có thể khiến ngườilao động cảm thấy hạnh phúc hơn trong công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, sẵnsàng cống hiến hết mình vì tổ chức

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là một trong những chức năng quan trọng trong côngtác quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

Trong bối cảnh, khi mà các doanh nghiệp, tổ chức ở Việt Nam gặp giới hạnrất lớn trong việc nâng cao vốn và thay đổi công nghệ, việc tập trung chú trọng đếncác yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động là hiệu quả và rẻ hơn Đặc biệt là khinăng suất lao động bình quân đầu người của người lao động Việt Nam thấp hơn rấtnhiều so với các nước có cùng điều kiện kinh tế Do đó, ảnh hưởng quan trọng củatạo động lực làm việc trong ngành quản trị nhân lực là vô cùng quan trọng vì nó ảnhhưởng trực tiếp đến năng suât làm việc của người lao động

Trong một tổ chức, khi mà người lao động có động lực làm việc cao Ngườilao động sẽ sinh ra sự cố gắng tự nguyện và nâng cao trách nhiệm tự nguyện Thôngqua đó, năng suất lao động và hiệu quả lao động được tăng cao, qua đó, giúp khaithác và mở rộng tiềm năng của người lao động và nâng cao năng lực của tổ chức.Đặc biệt, khi mà động lực làm việc của người lao động nâng cao, vai trò của động

lực sẽ bổ sung và thay thế cho vai trò quản lý Qua đó, góp phần giảm chi phi quản

lý hoặc, và tăng hiệu quả quản lý, giúp doanh nghiệp, tổ chức thực hiện tốt hơn cácchức năng quản trị khác

1.1.3 Các học thuyết có liên quan đến việc tạo động lực làm việc

Thúc đẩy động cơ làm việc luôn là mối quan tâm mà các nhà quản lý chútrọng Do đó, các lý thuyết về nội dung này được các nhà nghiên cứu phát triểnmạnh mẽ đặc biệt là trong vòng 100 năm trở lại, khi mà các mô hình doanh nghiệpphát triển mạnh hơn về quy mô, năng lực và vượt ra biên giới của quốc gia Quanhiều cách tiếp cận và tương ứng nhiều mô hình doanh nghiệp, các lý thuyết đượcphát triển để đưa ra góc nhìn chung và góp phần giải quyết bài toán quản lý nguồnnhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp

Sau đây, tác giả xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiêncứu trên cở sở đề ra nội dung, đồng thời có những ứng dụng của học thuyết vào cơquan

1.1.3.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Abraham (Harold) Maslow (1908-1970) là một trong những nhà tiên phongngười Mỹ trong trường phái “Tâm lý học nhân văn” Vào năm 1943, ông đã pháttriển lý thuyết về Thang bậc nhu cầu hay còn gọi là Tháp nhu cầu

Tháp nhu cầu là một trong những học thuyết nổi tiếng nhất về động lực vàđược áp dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực từ kinh doanh cho đến marketing, nhân sựhay trong chính cuộc sống của mỗi con người Trong lý thuyết này, Maslow [6] sắpxếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự dưới dạng hình kim tựtháp, các nhu cầu căn bản ở tầng nền và các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuấthiện thì các nhu cầu ở mức độ căn bản đó phải được thỏa mãn trước

Ban đầu, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc Sau

đó, sự phân cấp của tháp nhu cầu được hiệu chỉnh chuyên sâu hơn thành 7 bậc vàcuối cùng là 8 bậc.Tuy nhiên ngày nay, để dễ dàng hiểu và áp dụng lý thuyết củaMaslow vào thực tế, tháp nhu cầu 5 bậc được sử dụng phổ biến hơn

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu Maslow chia các nhu cầu cơ bản thành 5 cấp bậc cụ thể nhưsau:

Tầng 1: Nhu cầu Sinh lý (Basic Needs)

Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của con ngườinhằm đảm bảo mục đích sinh tồn như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục, và các nhu cầu

về sự thoải mái như chỗ ở, quần áo Đây đều là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh

mẽ nhất của con người.Những nhu cầu thuộc mức độ cao hơn phía trên sẽ không thểxuất hiện nếu nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn Chúng sẽ chế ngự, thúcgiục, sai khiến một người phải hành động để đạt được nhu cơ bản này

Tầng 2: Nhu cầu được an toàn (Security and Safety Needs)

Nhu cầu được an toàn ở đây không chỉ là an toàn về thể chất và sức khỏe, nócòn là mong muốn được an toàn về mặt tinh thần về điều kiện tài chính của bảnthân

Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (Social Needs)

Nhóm nhu cầu xã hội bao gồm: nhu cầu yêu và được yêu, được chấp nhận vàthuộc về một cộng đồng nào đó Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp nhưviệc kết giao bạn bè, tìm người yêu, tham gia hoạt động xã hội Ở cấp độ này,

những nhu cầu thuộc về tình cảm chính là yếu tố tác động và chi phối hành vi củacon người.

Tầng 4: Nhu cầu được quý trọng (Esteem Needs)

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và được xếp vào loại nhu cầubậc cao của con người Nó được thể hiện qua hai khía cạnh: việc được nể trọng,kính mến thông qua sự thành công của bản thân và lòng tự trong, cảm nhận, trânquý chính mình Khi nhu cầu này được thỏa mãn, con người có xu hướng trở nên tựtin hơn vào năng lực của bản thân và mong muốn được cống hiến nhiều hơn

Tầng 5: Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing Needs)

Đây chính là mức độ nhu cầu cao nhất mà Maslow đề cập đến: khẳng địnhbản thân Khi tất cả những bậc nhu cầu ở dưới đã được đáp ứng, con người tiến tớimột tầm cao mới, mong muốn khai phá những tiềm năng còn ẩn chứa và thể hiệnđúng con người mình Đó là khả năng tận dụng tối ưu và khai thác tối đa tài năngnhằm mục đích hoàn thiện bản thân

Tuy nhiên, tháp nhu cầu của Maslow chỉ thế hiện theo tính tương đối chứkhông hoàn toàn rập khuôn, đặc biệt trong hoàn cảnh hiện nay, khi mà các giá trị xãhội và được tôn trọng ngày càng được nâng cao Điều đó có nghĩa rằng, nhu cầu ởcấp thấp không nhất thiết phải hoàn thành 100% thì nhu cầu ở cấp cao mới xuấthiện

Ứng dụng lý thuyết: Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp có nhiều cách thức

khác nhau để thoả mãn nhu cầu khác nhau của từng đối tượng Trong đó, tương ứngvới mỗi đối tượng sẽ có các nhu cầu ở các cấp bậc, mức độ các nhu cầu và cáchthức nhu cầu khác nhau Qua đó, người quản lý cần xác định đúng nhu cầu củangười lao động và mức độ đáp ứng các nhu cầu của người lao động để thực hiệnquản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả

1.1.3.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) [10] cho rằng có hai nhóm yếu tốảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và cácnhân tố động viên

- Nhân tố duy trì là các nhân tố gây ra sự không hài lòng, sự bất mãn ở nơilàm việc Chúng là các yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc; và có liên quanvới những thứ như tiền lương, tính ổn định của công việc (khả năng nhân viên giữđược việc làm, không bị sa thải), chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc,năng lực của lãnh đạo và mối quan hệ giữa người giám sát, cấp dưới và đồngnghiệp.

- Theo Herzberg, những nhân tố này không thúc đẩy nhân viên Tuy nhiên,khi chúng thiếu sót hoặc không đầy đủ, các nhân tố duy trì có thể khiến nhân viênrất không hài lòng

Nhóm thứ hai là nhân tố động viên Chúng gắn liền với động lực của nhânviên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc, phụ thuộc vào chính bảnthân công việc Các yếu tố của sự động viên bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng trongcông việc, sự công nhận, thành tích, cơ hội phát triển và thăng tiến

Ứng dụng lý thuyết: Lý thuyết chỉ ra những yếu tố cơ bản ảnh hưởng trực

tiếp và gián tiếp đến sự hài lòng, sự bất mãn của người lao động Do đó, để tạo độnglực làm việc cho người lao động, người quản lý cần phải biết xác định, nắm bắt vàquản lý các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên để quản lý tốt người lao động

1.1.3.3 Thuyết động cơ thúc đẩy của McClelland

Thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (1965) [12] đề xuất rằngnhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân

McClelland phân loại các nhu cầu cá nhân thành 03 loại thành tựu, quyền lựchoặc liên kết Điều này có nghĩa là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tựu,quyền lực hoặc sự liên kết; và thú vị là trong ba nhu cầu đó, có một nhu cầu thúcđẩy họ mạnh hơn hai nhu cầu còn lại Do đó, hành vi của một người tại nơi làm việcchịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi nhu cầu có ý nghĩa nhất với người đó Ba nhu cầutheo thuyết nhu cầu đạt được:

Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong

muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích

thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc củamình một cách rõ ràng.

Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động,

ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người theo mong muốn của họ

 Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện

với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tìnhbạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựatrên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng lý thuyết: Thông qua thuyết động cơ của McClelland, nhà quản

lý cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến 03 nhu cầu của người nhân viên củamình Thông qua mỗi người sẽ có mức nhu cầu khác nhau đối với 03 loại nhu cầu

Từ đó đưa ra phương pháp quản trị nguồn nhân lực một cách hợp lý

1.1.3.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Học thuyết của Vroom [13] lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lựchoàn thành công việc Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các họcthuyết động lực Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người đượcquyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tớikết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao Chẳng hạn, một ngườimuốn thăng tiến và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tíchtrong công việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy

họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản thân

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêucủa tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhậnđược và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ

Xác định động lực cá nhân

Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân:

M = E x I x VVới các thành phần:

- M - Motivation là động lực làm việc

- E - Expectancy là kì vọng Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lựccủa họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này thể hiện mốiquan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance) E là xác suất mà cá nhân ấnđịnh cho một mức nỗ lực làm việc sẽ đạt mức thành tích xác định

E = 0 khi cá nhân nghĩ rằng họ không thể đạt được thành tích;

E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức thành tích

Người lao động càng tự tin vào bản thân mình, được cung cấp đầy đủ các kĩnăng cho công việc và có môi trường thuận lợi để làm việc thì E sẽ càng cao

- I - Instrumentality là công cụ Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt

sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kếtquả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

I là xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc nhất địnhthì sẽ có phần thưởng tương ứng

I có thể dao động từ 1- hoàn toàn chắc chắn về quan hệ giữa thành tích vàphần thưởng tương ứng đến 0- không có cơ hội được nhận phần thưởng mong ướckhi có kết quả

- V – Value là giá trị Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởngđối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng đượcnhận Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

V có thể dao động từ - 1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kếtquả hoàn toàn như mong muốn)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tinrằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởngxứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ứng dụng lý thuyết: Như vậy để tạo động lực cho người lao động nhà quản

trị phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân giúp tối đa hóa E, I, V làm cho nhân

viên mình nhận thức được quan hệ giữa nỗ lực với kết quả đạt được, kết quả vớiphần thưởng và phần thưởng phải đáp ứng được nhu cầu nhân viên.

1.1.3.5 Học thuyết công bằng Stacy Adams

John Stacey Adams [14] cho rằng con người luôn muốn được đối xử côngbằng Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ

bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ củanhững đồng nghiệp trong tổ chức

Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

Các quyền lợi cá nhân

= Các quyền lợi của người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khácNếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau, tức công bằng thì họ

sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu quyền lợi cá nhânđược vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trongcông việc, ngược lại nếu quyền lợi họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,

họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắngmặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới

Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lựclao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằngmình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự

hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thànhtích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể laođộng Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặchạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ

Ứng dụng lý thuyết: Để thúc đẩy động cơ cho người lao động, người quản

lý cần phải tạo dựng và duy trì công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và cácquyền lợi mà cá nhân được hưởng Muốn vậy, cần phải xây dựng và quản trị một hệthống đánh giá tốt, với những tiêu chuẩn đánh giá hợp lý, phù hợp công bằng vàphản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp cho người lao động Đồng thời,

tiến hành chi trả lương thưởng và các thành tích khác cần dựa trên kết quả đánh giáthực hiện công việc, tránh phân biệt đối xử, chủ quan, thiếu công bằng trong tập thểlao động.

1.1.3.6 Thuyết tăng cường tích cực Skinner

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F Skinner [15],hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường

Học thuyết này cho rằng, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng đượclặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành độngngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đóđem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Vì vậy, để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thànhtích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽđem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Ứng dụng lý thuyết: Để thúc đẩy động cơ lao động, người quản lý cần ưu

tiên sử dụng công cụ thưởng, phạt theo một cách hợp lý và nhanh chóng Đặc biệt,các hình thức thưởng nóng sẽ đem lại hiệu quả lớn Tuy nhiên, các hình thứcthưởng phạt cần được tiến hành công khai và theo một cách cân bằng

1.1.3.7 Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke (1960) [16] đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu tạo độnglực. Khi một người có mục tiêu rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụthể đó Việc xây dựng một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được có thểtạo động lực làm việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao động nếu mục tiêu

đó được họ chấp nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các điều kiện cần thiết để thựchiện. 

Để đặt mục tiêu hợp lí cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà quản trị và ngườilao động theo 3 bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu phù hợp

Mục tiêu nên cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức với người laođộng Xác định rõ mục tiêu khiến người lao động hiểu yêu cầu của tổ chức, giúpgiảm thiểu hành vi sai trái, thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn để khẳng định bảnthân. 

Khi đặt mục tiêu phải chú ý đến sự khác biệt của cá nhân và tác động củayếu tố môi trường Người có nhu cầu thành đạt cao thường thích các mục tiêu khó,những người có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ các mục tiêu khó và thường bị căngthẳng dưới áp lực của mục tiêu dẫn tới kết quả bị giảm sút. 

Bước 2: Làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu

Nhà quản trị phải cho người lao động thấy mục tiêu là hợp lí, thì người laođộng mới có nỗ lực để đạt mục tiêu Điều này có thể thông qua giải thích để họ hiểu

rõ mục tiêu, cho họ tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu và ấn định cơ chế thùlao tương ứng, người lao động sẽ thấy đó là mục tiêu của chính họ chứ không phải

là mục tiêu của người khác và ép buộc họ chấp nhận. 

Bước 3: Tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi

Cần cung cấp các thông tin phản hồi về những việc đã hoàn thành, chưa hoànthành, nguyên nhân giúp người lao động tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu Bổsung các kĩ năng cần thiết cho người lao động qua đào tạo, ủng hộ và cung cấpthông tin để người lao động thực hiện thành công các mục tiêu của doanh nghiệp

Ứng dụng lý thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải

xác định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cho người lao động cóđịnh hướng làm việc Người lao động cũng tham gia vào quá trình xây dựng mụctiêu, làm cho họ thấy mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục tiêu mà họ muốn đạtđược để họ chấp nhận tự nguyện các mục tiêu đó. Nhà quản trị phải giải thích rõ ýnghĩa, nội dung của mục tiêu cho người lao động, quan sát và tìm hiểu phản ứngcủa các cá nhân khác nhau với mục tiêu, xem xét tác động của các yếu tố môi

trường (phong cách lãnh đạo, công nghệ, ) tới thực hiện mục tiêu và quan trọngnhất là có ủng hộ cần thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động.Cuối cùng phải cho người lao động thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân

để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu của tổ chức

1.1.3.8 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) [17] đã xây dựng mô hình đặc điểm công việcnhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lựcngay từ bên trong họ Thông qua thiết kế công việc với những đặc điểm nhất định,người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc

Mô hình cho rằng thiết kế công việc và động lực lao động có mối quan hệchặt chẽ với nhau Cách thức mà công việc được thiết kế (phạm vi, nội dung, yêucầu kĩ năng cần thiết, mức độ tự chủ ) sẽ tạo ra một ảnh hưởng tâm lí tác động tớikết quả làm việc (động lực thành công, quan tâm đến chất lượng, không nghỉ và bỏviệc) và sự thỏa mãn cá nhân với công việc

Muốn vậy, theo hai nhà nghiên cứu này:

Yếu tố tạo động lực (MPS) được xác định là:

(1) Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau,

(2) Người nhân viên phải hiểu rõ toàn bộ các khâu trong qui trình tổng thể,(3) Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

(4) Công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất địnhnhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình

(5) Công việc phải đảm bảo được phản hồi kịp thời từ cấp trên, ghi nhậnthành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làmviệc tốt hơn ở lần sau, để giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việcmình làm

Bảng 1.1 Bảng mô tả mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Tính chất đặc trưng của

công việc Trạng thái tâm lý quan trọng Kết quả

Tính đa dạng công việc

Cảm nhận về ý nghĩa củacông việc

- Động lực làm việcnội tại cao

- Sự thỏa mãn về sựphát triển cao

- Sự thoả mãn côngviệc chung cao

- Hiệu quả công việccao

Phản hồi từ công việc Hiểu biết về kết quả thựcsự của công việc

Hội tụ đủ 5 nhân tố này trong một công việc sẽ cho phép người lao động có

cơ hội phát triển, là động lực cho họ làm việc Lí thuyết này là cơ sở cho giải phápthiết kế công việc và giao quyền tự chủ cho nhân viên để tạo động lực

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.2.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính

1.2.1.1 Bằng tiền lương

Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động, là biểu hiện bằng tiền của giátrị sức lao động Tiền lương phụ thuộc vào thị trường lao động, nền kinh tế và cácchính sách của nhà nước

Mục tiêu hướng đến của việc trả lương là làm cho viên chức, người lao độngmong muốn làm việc và làm việc hết sức mình cho tổ chức

Đối với người lao động, tiền lương là nhu cầu thiết yếu của đời sống, lànguồn thu nhập mà nhờ vào đó họ mới trang trải được các nhu cầu của bản thân vàgia đình Tuy nhiên, ngoài việc tiền lương là nhu cầu vật chất, đảm bảo sự tồn tạicủa người lao động, nó còn mang một ý nghĩa quan trọng hơn là cho thấy giá trị củangười lao động trong tổ chức, vị thế quan trọng mà tổ chức đó cần sự đóng góp củahọ

Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow [5], nhu cầu vật chất là nhu cầuhàng đầu của con người, con người cần những vất chất tối thiểu nhằm thỏa mãn chocuộc sống hằng ngày Theo ông, khi nhu cầu không được thỏa mãn thì động lực củacon người sẽ giảm sút thậm chí mất đi Tuy nhiên, nhu cầu của con người là vô hạn,

họ không bao giờ cho rằng thu nhập với họ là đủ Vì vậy, chính sách tiền lương,thưởng hợp lý sẽ luôn tạo được động lực làm việc cho người lao động

1.2.1.2 Bằng tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người laođộng trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tựnguyện của người sử dụng lao động, căn cứ vào kết quả lao động hằng năm và mức

độ hoàn thành công việc theo mong muốn của người sử dụng lao động

Cùng với tiền lương, tiền thưởng tạo nên thu nhập bằng tiền cho người laođộng Tiền thưởng bao gồm, các loại thưởng định kỳ và thưởng đột xuất Người laođộng được thưởng khi đạt thành tích xuất sắc trong công việc, có sáng kiến, sángtạo giúp nâng cao hiệu quả làm việc

Cùng với tiền lương, tiền thưởng cũng là một trong những công cụ hữu hiệu

để tạo động lực làm việc cho người lao động Khi mức tiền lương thường đã cố địnhtheo quy định và khó thay đổi, thì việc sử dụng công cụ tiền thưởng hiệu quả vàcông bằng sẽ tạo sự công bằng và đáp ứng kỳ vọng của người lao động theo Họcthuyết kỳ vọng của Victor Vroom [13] và Học thuyết công bằng của Stacy Adams[14] Do đó, việc khen thưởng chỉ thực sự tạo động lực khi đảm bảo các nguyên tắcsau:

- Đúng người: Đảm bảo sự công bằng, khen thưởng người lao động có thànhtích thực sự xuất sắc, xứng đáng được khen thưởng

- Đúng việc: Có tiêu chuẩn, điều kiện khen thưởng rõ ràng, công khai, minhbạch

- Đúng lúc: Việc khen thưởng phải đúng lúc, kịp thời mới tạo được hiệu ứngtích cực và lan tỏa trong cơ quan

- Đúng hình thức: Việc tổ chức khen thưởng phải trang trọng, tạo cho người

được thưởng cảm giác tự hào về những thành tích đạt được, hài lòng vì năng lực vànhững nỗ lực, cố gắng của mình được lãnh đạo và đồng nghiệp công nhận, tạo hiệuứng tấm gương sáng để đồng nghiệp khác phấn đấu, nỗ lực hơn.

1.2.1.3 Bằng phúc lợi

Ngoài tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi cũng góp phần thúc đẩy nâng caonăng suất lao động Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợcho cuộc sống của người lao động

Phúc lợi có thể là tiền, vật chất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sửdụng lao động cung cấp cho người lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tựnguyện để động viên hoặc khuyến khích và đảm bảo an sinh và nâng cao đời sốngcho người lao động

Các phúc lợi bao gồm hai loại phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

- Phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước bao gồm: Bảo hiểm xã hội chitrả các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất; bảo hiểm y tế; bảohiểm thất nghiệp; nghỉ phép; nghỉ ốm đau; nghỉ việc riêng; nghỉ không lương

- Phúc lợi tự nguyện là những phúc lợi do người sử dụng lao động quyết định,thể hiện sự quan tâm và chính sách phúc lợi của tổ chúc đối với người lao độngnhư: Du lịch nghỉ mát, an dưỡng, trợ cấp khó khăn, các quyền lợi mua cổ phần ưuđãi

Phúc lợi sẽ giúp tạo động lực cho người lao động khi thực sự hữu ích, có tácdụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, khiến người laođộng muốn gắn bó lâu dài với tổ chức để được hưởng các chế độ đãi ngộ, các phúclợi đó

1.2.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính

1.2.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua bố trí công việc cho người lao động

Công việc được cho là thú vị nếu bản thân công việc tự nó có thể tạo độnglực cho người lao động, kích thích họ nỗ lực gia tăng những đóng góp cho tổ chứckhi được làm công việc đó Ở phần trên Hackman và Oldham (1974) [17] đã mô tảmột số đặc điểm cần có của công việc để người lao động có động lực và nỗ lực làm

việc cụ thể như sau:

(1) Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau,

(2) Người nhân viên phải hiểu rõ toàn bộ các khâu trong qui trình tổng thể,(3) Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

(4) Công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất địnhnhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình

(5) Công việc phải đảm bảo được phản hồi kịp thời từ cấp trên, ghi nhậnthành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làmviệc tốt hơn ở lần sau, để giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việcmình làm

Bên cạnh đó, công việc bố trí cho người lao động chỉ thực sự tạo được độnglực làm việc khi thỏa mãn các yếu tố sau:

- Công việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động để họ có thểphát huy năng lực, tạo ra hiệu quả làm việc cao

- Công việc phải ổn định và đảm bảo sự an toàn Hoặc thông qua công việc

có thể giúp người lao động phát triển được nghề nghiệp về lâu dài

- Khối lượng công việc, áp lực công việc ở mức độ chấp nhận được, ngườilao động có thể cân bằng được giữa công việc và cuộc sống, tránh căng thẳng quámức dẫn đến mệt mỏi, kiệt sức Đảm bảo cho người lao động có khả năng tái tạosức lao động phù hợp

1.2.2.2 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thành tích và xếp loại

Vai trò của đánh giá thành tích và xếp loại lao động đã được chỉ ra trong phầnThuyết tăng cường tích cực Skinner [15] Người lao động sẽ cảm thấy hài lòng khinhững đóng góp của mình được lãnh đạo và các đồng nghiệp công nhận hoặc khenthưởng và vì thế họ sẽ cố gắng để đạt được những thành quả tốt hơn

Việc đánh giá, xếp loại chất lượng người lao động theo định kỳ chỉ thực sự

có ý nghĩa thúc đẩy động lực làm việc khi thỏa mãn các yếu tố sau:

- Các tiêu chí trong hệ thống đánh giá công việc phù hợp, rõ ràng

- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc hợp lý, đánh giá đúng kết quả

làm việc, năng lực, thái độ, sự nỗ lực, sáng tạo của người lao động để làm căn cứbình chọn, xếp loại.

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc công bằng Kết quả đánh giá là có

cơ sở tin cậy để thực hiện các cơ chế nâng lương trước hạn, khen thưởng, đề bạt bổnhiệm

- Đánh giá thành tích chính xác, kịp thời và đầy đủ

- Kết hợp các hình thức phạt nếu cần thiết

1.2.2.3 Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường làmviệc có tác động lên trạng thái, chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc,thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả của họtrong hiện tại cũng như về lâu dài Các yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc

là một trong những nhân tố duy trì quan trọng quyết định yếu tố bất mãn trong laođộng theo Hệ thống hai yếu tố Herzberg [10]

Môi trường và điều kiện làm việc tốt vừa là yếu tố duy trì vừa là yếu tố thúcđẩy động lực làm việc cho người lao động

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, các tổ chức cần xây dựng mộtmôi trường làm việc lành mạnh, thúc đẩy được sự thi đua, sáng tạo Môi trường đócần đảm bảo các yếu tố sau:

- Cơ sở hạ tầng tiện nghi, đảm bảo các tiêu chuẩn nhiệt độ, ánh sáng, diệntích phòng làm việc tối thiểu tạo không gian làm việc thoáng mát

- Trang bị đẩy đủ dụng cụ và phương tiện để cho người lao động thực hiệncông việc

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị bảo hộ lao động và đảm bảo tiêu chuẩn antoàn vệ sinh lao động

- Bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, môi trường làm việc năng động,chuyên nghiệp, cạnh tranh lành mạnh

- Đồng nghiệp đáng tin cậy, thân thiện, đoàn kết và hợp tác Sẵn sàng giúp

đỡ chia sẻ với đồng nghiệp của mình trong công việc và trong cuộc sống

- Lãnh đạo gần gũi với nhân viên, quan tâm, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện làmviệc tốt nhất có thể cho nhân viên.

- Nếu có điều kiện, có thể bố trí nơi nghỉ ngơi, rèn luyện sức khỏe, tổ chứccác hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, các hoạt động cộng đồng để tạo điều kiệncho nhân viên vui chơi, giải trí, giảm áp lực công việc và tạo được sự cân bằngtrong cuộc sống

1.2.2.4 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ,mục tiêu cụ thể, giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơnnghề nghiệp của mình, nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai,giúp người lao động tự chủ hơn trong công việc và thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách khoa học, hiệu quả nhất Phát triển là quá trình chuẩn bị và cungcấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai

Mục tiêu của việc đào tạo và phát triển nhằm:

- Cung cấp cho nhân viên những kiến thức chuyên sâu, những kiến thứcriêng có của tổ chức để giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, nângcao chất lượng và năng suất lao động, cải tiến năng lực của đội ngũ lao động đápứng các nhu cầu của tổ chức

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho người lao động Huấn luyệnnhững phương pháp làm việc mới và hiệu quả

- Phát huy tính chủ động trong công việc và nâng cao tinh thần trách nhiệmcủa người lao động

- Định hướng thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

- Xây dựng nguồn nhân lực trong tương lai cho các vị trí lãnh đạo, quản lý,thỏa mãn nhu cầu phát triển cho người lao động

- Giúp tổ chức nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi và những biếnđộng của thị trường

1.2.2.5 Tạo động lực làm việc bằng cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Thăng tiến là việc người lao động được giao công việc mà họ sẽ đạt được

nhiều lợi ích hơn so với công việc đang đảm nhận Họ được đảm nhận các côngviệc quan trọng hơn, có thu nhập cao hơn hoặc được giữ chức vụ lãnh đạo quản lý.

Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thăng tiến là thuộcnhóm nhu cầu bậc cao của người lao động Nhu cầu này ảnh hưởng lớn đến động

cơ, động lực làm việc của người lao động Ngay cả khi chưa được đáp ứng về nhucầu vật chất thì nhu cầu thăng tiến vẫn tồn tại, vì khi được thăng tiến đồng thời thunhập của người lao động sẽ tăng lên, từ đó thỏa mãn được nhu cầu vật chất

Để tạo được động lực làm việc cho người lao động thông qua việc thăng tiếntrong tổ chức, cần lưu ý những nội dung dưới đây:

- Tiêu chuẩn xét thăng tiến phải công khai, minh bạch, công bằng với tất cảngười lao động

- Lãnh đạo đánh giá đúng thành tích, năng lực và những nỗ lực của người laođộng khách quan đáp ứng theo yêu cầu mong đợi của tổ chức

- Lãnh đạo quan tâm, tạo điều kiện và có những chính sách luân chuyển cán

bộ, giúp đỡ những người có năng lực có cơ hội được thăng tiến và khẳng định mình,qua đó sàng lọc được nhân tài, xây dựng một đội ngũ quản lý giỏi

1.2.2.6 Tạo động lực làm việc bằng phương pháp lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác

để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ

Lãnh đạo là đề ra chủ trương, đường lối, sách lược để đạt được mục tiêu,dùng các biện pháp động viên, thuyết phục gây ảnh hưởng dựa vào đạo lý là chính.Lãnh đạo tác động đến ý thức của con người

Quản lý là tổ chức thực hiện các chủ trương, đường lối, sách lược mà lãnhđạo đề ra Quản lý là xây dựng kế hoạch (bao gồm cả việc xác định mục tiêu cụ thể,sắp xếp tổ chức, chỉ đạo, điều hành, kiểm soát)

Phương pháp lãnh đạo, quản lý là cách thức nhà quản trị ảnh hưởng lên quátrình làm việc của các nhân viên nhằm đạt được một mục tiêu chung

Có nhiều cách phong cách lãnh đạo cơ bản Tuỳ theo môi trường công việc

và đặc tính của nhân viên, việc sử dụng hoặc kết hợp hiệu quả các phong cách lãnh

đạo phù hợp cũng là một trong những yếu tố quan trọng giúp người lao động làmviệc tốt và có động lực cao Một số phong cách nổi bật cụ thể như sau:

Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh/độc đoán

 Với phong cách lãnh đạo này, nhà quản lý là người nắm mọi quyền lực và raquyết định Họ thường giao việc và chỉ ra luôn cho các nhân viên của mình cáchthực hiện những công việc đó mà không cần lắng nghe những góp ý từ nhân viên.Phong cách mệnh lệnh có thể áp dụng tốt trong những trường hợp sau:

 - Giai đoạn đầu thành lập: Ở giai đoạn này, các thành viên trong đội nhómcòn chưa hiểu rõ về nhau, chưa rõ nhiệm vụ và phương hướng nên nhà lãnh đạo cần

sử dụng phong cách độc đoán để tạo sự thống nhất về mục tiêu, cách thức làm việc

và các quyết định của đội nhóm

 - Đối với các nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: Các nhânviên này thường cảm thấy bỡ ngỡ với môi trường làm việc mới, chưa hiểu rõ vềcách thức làm việc trong tổ chức Do vậy, với tình huống này, nhà quản lý phảiđóng vai trò là người giao việc và hướng dẫn cho nhân viên một cách cụ thể, chitiết, giúp nhân viên hòa nhập tốt hơn với môi trường làm việc và các nhân viênkhác

 - Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn: Trong nhữngtình huống này, với áp lực phải ra quyết định và thời gian hạn hẹp, phong cách lãnhđạo độc đoán là cần thiết để giải quyết vấn đề

 Phong cách lãnh đạo dân chủ

 Nhà quản lý theo phong cách dân chủ là biết phân chia quyền lực quản lý củamình, tranh thủ ý kiến cấp dưới và cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đưa

ra các quyết định Tuy nhiên, người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo

 Phong cách lãnh đạo dân chủ được đánh giá là phong cách mang lại hiệu quảlàm việc cao nhất Phong cách này sẽ phát huy hiệu quả trong các trường hợp sau:

 - Người quản lý là người đã hiểu rõ vấn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thôngtin từ cấp dưới để xử lý vấn đề đó

 - Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên trong

đội nhóm phải là những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiếnhành công việc.

 Phong cách lãnh đạo tự do

 Nhà quản lý theo phong cách tự do thường chỉ giao nhiệm vụ hoặc vạch ra kếhoạch chung chứ ít tham gia trực tiếp chỉ đạo công việc Họ giao khoán và cho phépnhân viên được đưa ra các quyết định cũng như chịu trách nhiệm về các quyết địnhcủa mình trước cấp trên

 Phong cách lãnh đạo này cho phép nhân viên cấp dưới có quyền tự chủ rấtcao để hoàn thành công việc và nhà quản lý có nhiều thời gian để nâng cao năngsuất làm việc của mình Tuy nhiên, cách quản lý này phải được sử dụng một cáchphù hợp, nếu không có thể gây ra sự mất ổn định của đội nhóm Các nhà quản lý cóthể áp dụng phương pháp này trong những điều kiện sau:

- Các nhân viên có năng lực làm việc độc lập và chuyên môn tốt, có thể đảmbảo hiệu quả công việc

- Các nhà lãnh đạo có những công cụ tốt để kiểm soát tiến độ công việc củanhân viên

 Trong thực tế, mỗi nhà lãnh đạo thường có những cách riêng khi quản lý cácnhân viên của mình Tuy nhiên, mỗi phong cách lãnh đạo nói trên đều có những ưu

và nhược điểm, do vậy cần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý trong từng giaiđoạn, từng trường hợp Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo nào, các nhà quản lý cầncân nhắc dựa trên nhiều yếu tố cùng một lúc, chẳng hạn như thời gian cho phép,kiểu nhiệm vụ, mức độ áp lực công việc, trình độ nhân viên, mối quan hệ trong độinhóm, ai là người nắm được thông tin… Tuy nhiên, các lãnh đạo giỏi là nhữngngười phối hợp và sử dụng linh hoạt cả 03 phong cách lãnh đạo nói trên một cáchhợp lý trong những trường hợp cụ thể