LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NHÂN sự tại BỆNH VIỆN mắt đà NẴNG

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh “Tạo động lực làm việc cho nhân sự tại Bệnh Viện Mắt Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS TS Đoàn Hồng Lê Các thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ một luận văn nào trước đây Tác giả luận văn Nguyễn Thị Hồng Hạnh LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến thầy PGS TS Đoàn Hồng Lê người đã trực tiếp tậ.

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐOÀN HỒNG LÊ

ĐÀ NẴNG, 2020

làm việc cho nhân sự tại Bệnh Viện Mắt Đà Nẵng” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Đoàn Hồng Lê.Các thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực vàchưa được công bố trong bất kỳ một luận văn nào trước đây

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Hạnh

Đoàn Hồng Lê người đã trực tiếp tận tình giúp đỡ, giải đáp mọi thắc mắc vàhướng dẫn em trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn tới quý thầy giáo, cô giáo khoa Sau Đại học –Đại Học Duy Tân, đặc biệt những thầy, cô giáo đã giảng dạy tôi trong quátrình học tập tại trường

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc, các khoa, phòngtại Bệnh Viện Mắt Đà Nẵng, các bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã luôn tạođiều kiện và giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình hoàn thành luận văn

Bản thân đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiệnLuận văn, tuy vậy đề tài vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mongnhận được sự góp ý, nhận xét từ thầy, cô giáo cũng như các bạn bè và đồngnghiệp để bài luận văn của tôi hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2020

Nguyễn Thị Hồng Hạnh

1 Lý do chọn đề tài luận văn 1

2 Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn 2

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn 4

4 đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4

5 phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn 5

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1.1.1 Động lực làm việc 6

1.1.2 Các biểu hiện của động lực làm việc 7

1.2 TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC 8

1.2.1 Khái niệm về cán bộ viên chức 8

1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ viên chức 8

1.2.3 Vai trò của tạo động lực 10

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT PHỔ BIẾN VỀ TẠO DỘNG LỰC LAM VIỆC 11

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 11

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 12

1.3.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) 17

1.3.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) 19

1.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 20

1.4 NỘI DUNG CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC 22

NGƯỜI LAO ĐỘNG 31

1.5.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 32

1.5.2 Các yếu tố thuộc về công việc 33

1.5.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 35

1.5.4 Các yếu tố khác 37

1.6 ĐẶC ĐIỀM CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC NGÀNH Y TẾ, BỆNH VIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 37

1.7 KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT SỐ TỔ CHỨC VÀ BỆNH VIỆN 38

1.7.1 Kinh nghiệm của Bệnh viện Đa khoa Đà Nẵng 38

1.7.2 Kinh nghiệm của bệnh viện Đa khoa Bà Rịa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 39

1.7.3 Kinh nghiệm của Bệnh viện Y học cổ truyển tỉnh Đắk Lắk 41

1.7.4 Kinh nghiệm của Bệnh viện Hoàn Mỹ Đà Nẵng 42

1.7.5 Một số bài học rút ra từ kinh nghiệm các Bệnh viện đối với Bệnh viện Mắt Đà Nẵng 43

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG 46

2.1 KHAI QUAT VỀ BỆNH VIỆN MẮT ĐA NẴNG 46

2.1.1 Khái quát chung 46

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức bộ máy và nhân sự 48

2.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG 52

2.3 TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA BIỆN

PHÁP TÀI CHÍNH 65

2.3.1 Công tác tiền lương 65

2.3.2 Khen thưởng và phúc lợi 67

2.4 TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA BIỆN PHÁP PHI TÀI CHÍNH 68

2.4.1 Tạo động lực thông qua công tác bố trí, sắp xếp, phân công công việc68 2.4.2 Tạo động lực thông qua đánh giá cán bộ, viên chức 69

2.4.3 Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71

2.4.4 Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 72

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG 73

2.5.1 Những kết quả đã đạt được 73

2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân 74

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỆNH VIỆN MẮT HIỆN NAY 78

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN TỚI VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN SỰ BỆNH VIỆN 78

3.1.1 Định hướng phát triển Bệnh viện Mắt trong thời gian tới 78

3.1.2 Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho nhân sự Bệnh viện 79

chức và người lao động 80

3.2.2 Xây dựng các quy chế, quy định trách nhiệm của lãnh đạo Bệnh viện trong việc quan tâm đến lợi ích của viên chức và người lao động 81

3.2.3 Hoàn thiện chính sách về thu nhập tiền lương và phúc lợi 82

3.2.4 Hoàn thiện về môi trường làm việc 82

3.2.5 Nâng cao điều kiện cơ sở vật chất tại Bệnh viện 83

3.2.6 Tăng cường công tác đào tạo và phát triển 84

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích, khen thưởng 86

3.2.8 Thực hiện quy chế dân chủ, cơ sở trong Bệnh viện 87

3.2.9 Một số kiến nghị đối với Sở Y tế và Bệnh viện Mắt 87

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 1.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc 17

Bảng 2.1 Tình hình biến động viên chức Bệnh viện Mắt Đà Nẵng từ năm 2017-2019 49

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn của CBVC Bệnh viện Mắt Đà Nẵng 50

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo giới tính 51

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 51

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về cơ hội học tập 53

Bảng 2.6 Khảo sát sự hài lòng về công việc 54

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng, gắn bó với 55

đồng nghiệp, lãnh đạo 55

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng và sự gắn bó 57

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 57

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến 60

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về tiền lương, phúc lợi 61

Bảng 2.12 Khảo sát về đồng nghiệp tại Bệnh viện 62

Bảng 2.13 Khảo sát về quy chế, chính sách của Bệnh viện 63

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát về khối lượng công việc chuyên môn 69

Bảng 2.15 Chi phí cho giảng viên dạy học 71

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực 32

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Ở mỗi quốc gia nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực đặc biệt,không thể thiếu trong mọi lĩnh vực, mọi tổ chức, quyết định tới sự thànhbại, tăng trưởng và phát triển của quốc gia đó Một nước cho dù có nguồntài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không

có những con người có trình độ, đủ khả năng khai thác nguồn lực đó thìkhó có thể hoàn thành được những mục đích đã đặt ra Vì vậy, việc làm thếnào để người lao động phát huy được những khả năng, tinh thần, thái độlàm việc của bản thân vì mục tiêu chung của tổ chức là điều không phải dễ.Đây được coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng vì liên quan trực tiếpđến tâm lý con người Việc tạo ra sự thống nhất tâm lý của những conngười khác nhau trong tổ chức đòi hỏi người quản lý cần có những phươngpháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu của người laođộng từ đó kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức – đây là mụctiêu hàng đầu của các nhà quản lý

Thực tiễn cho thấy, cải cách hành chính nói chung và cải cách chất lượngdịch vụ công trong lĩnh vực y tế nói riêng nhận được rất nhiều sự quan tâm,diễn ra ở mọi cấp và trên bình diện quốc gia Để thực hiện được các mục tiêucải cách đòi hỏi bản thân người lao động phải có động lực làm việc để họ chủđộng giải quyết công việc và chủ động đón nhận những thay đổi của môitrường

Trong thời gian qua, tình trạng nhân viên y tế có những cư xử chưa đúngmực với người bệnh như: thái độ không được thân thiện, lạnh nhạt, thiếutrách nhiệm trong công việc….đã được phản ánh rất nhiều trên các phươngtiện thông tin đại chúng Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng

như vậy không thể không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc củaviên chức ngành y tế Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ nhân sự thực sự quantâm đến nghề nghiệp còn thấp, viên chức, người lao động không say mê,không tâm huyết với công việc, lãng phí thời gian công sở và nghiêm trọnghơn tình trạng bỏ nghề, thay đổi công việc với tần suất cao đang diễn ra phổbiến, đang thu hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân.Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc củangười lao động nói chung và nhân sự bệnh viện Mắt nói riêng là một yêu cầucấp bách Là một viên chức đang làm việc tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng vớimong muốn vận dụng những kiến thức Quản trị đã học vào thực tiễn, tôi đã

chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân sự tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng” làm luận thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh.

2 Tình hình nghiên cứu đến đề tài luận văn

Trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, vấn đềđộng lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng, phát huy tích cực của nhân tốcon người được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm Đồng thời, đây cũng làchủ đề cho nhiều tác giả lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu

Bài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” đăng trênTạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013 của Tiến sĩ NguyễnThị Hồng Hải đã đưa ra những nội dung chung nhất về động lực làm việc; ảnhhưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạtđộng của tổ chức hành chính nhà nước; tầm quan trọng của tạo động lực làmviệc cho cán bộ công chức và qua đó đưa ra một số giải pháp tạo động lựclàm việc cho cán bộ công chức Với bốn nội dung, tác giả đã đưa ra cái nhìntổng thế về động lực làm việc, ảnh hưởng cũng như tầm quan trọng của tạođộng lực cho cán bộ công chức

Bài viết “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiệnnay” của Tiến sĩ Nguyễn Minh Tuấn đăng trên Tạp chí Tuyên giáo 3 –

2012 có đưa ra các chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức gồm đãi ngộ vậtchất và khuyến khích tinh thần; phân tích tình hình thực tế để thấy được tầmquan trọng của từng chính sách và tiến trình cải cách tiền lương góp phầnhoàn thiện các chính sách từ đó chỉ ra những yêu cầu cần phải làm và nămgiải pháp cụ thể để thực hiện yêu cầu đó trong thời gian tới

Luận văn Thạc sĩ Hành chính công của tác giả Lê Thị Trâm Oanh(2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã phântích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đó đưa ranhững đánh giá và giải pháp dựa trên những đặc thù của công chức hànhchính nhà nước nói chung và công chức hành chính nhà nước Việt Nam nóiriêng Tuy nhiên, luận văn chưa đưa ra được một cách cụ thể những tháchthức, điều kiện để thực hiện giải pháp

Luận văn Thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công tyDệt may 29/3” của tác giả Vô Thị Hà Quyên (2013) đã phân tích thực trạngtạo động lực làm việc tại công ty Dệt may 29/3, đưa ra những đánh giá ưuđiểm và nhược điểm của vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty

Để xây dựng những giải pháp, tác giả đã căn cứ vào: xu hướng thay đổicủa môi trường kinh doanh; thách thức từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùngtrên địa bàn; căn cứ vào mục tiêu, định hướng và chiến lược của công ty.Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu đã được các tác giả phântích và làm rõ những vấn đề lý luận chung về động lực, tạo động lực làm việccho người lao động nói chung, cho công chức cơ quan hành chính nhà nướcnói riêng Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao cácđộng lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề tài Tuynhiên, có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của nhân sự trong

đơn vị sự nghiệp nói chung, nhân sự tại bệnh viện nói riêng Vì vậy, đề tàinghiên cứu tạo động lực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng sẽxây dựng những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại cơ quan đơn vị sựnghiệp.

3 Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn tạo động lực làm việc chongười lao động nói chung, luận văn đề xuất một số giải pháp góp phần tạođộng lực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến động lực, động lực làm việc,tạo động lực làm việc; các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

- Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân sự tại bệnh viện Mắt

Đà Nẵng; đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại và chỉ ra những nguyênnhân

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân sự bệnh việnMắt Đà Nẵng

4 đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực tiễn trong việc tạođộng lực làm việc đối với viên chức và người lao động làm công tác khám,chữa bệnh tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng

pháp có giá trị tham khảo đến năm 2022

5 phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

5.1 Phương pháp luận văn

Luận văn được nghiên cứu dựa trên việc vận dụng phương pháp luậncủa Chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu cósẵn về tạo động lực làm việc

- Phương pháp điều tra, bảng hỏi: Tiến hành nghiên cứu định lượng với

147 số lượng, phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức, người laođộng tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng Các phiếu khảo sát được đánh giá kháchquan, chi tiết, đúng nội dung đề tài đề cập

- Phương pháp phân tích, thống kê: đề tài đã tiến hành thu thập thôngtin về động lực làm việc của viên chức, người lao động tại bệnh viện Mắt ĐàNẵng do phòng Tổ chức hành chính và một số phòng chức năng khác cungcấp; đồng thời thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh giá của chính viênchức về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức, người lao động tạibệnh viện

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dungluận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận về động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc chocủa nhân sự tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng

Chương 3: Định hướng phát triển và một số giải pháp chủ yếu tạo độnglực làm việc cho nhân sự tại bệnh viện Mắt Đà Nẵng giai đoạn hiện nay

Theo Guay, F và các cộng sự (2010) thì cho rằng “Động lực là lý do đểthực hiện hành vi”

Một số tác giả khác như Greenberg và Baron (2003) 2 quan niệm độnglực là một quá trình phản ứng tâm lý tạo ra sự mong muốn, định hướng vàduy trì một hành vi nhằm đạt một mục tiêu nào đó

Ở Việt Nam, động lực cũng được tiếp cận ở nhiều góc độ Từ góc độtâm lý, động lực được hiểu là “cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏamãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủthể và xác định đúng xu hướng của nó.”

Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, “động lực làm việc chính là sự khaokhát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân

để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.”

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làmviệc tuy nhiên có thể hiểu cơ bản nhất về động lực làm việc như sau: Độnglực làm việc là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viêncon người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu của mình Động lực xuất

phát từ bản thân của mỗi con người, tùy vào tâm lý và hoàn cảnh, điều kiệnkhác nhau mà mỗi người cần có những biện pháp tạo động lực khác nhau đểhành động.

1.1.2 Các biểu hiện của động lực làm việc

Động lực là yếu tố thuộc về tinh thần, ở bên trong mỗi cá nhân vàđược biểu hiện ra bên ngoài thông qua thái độ, hoạt động trong một hoàn cảnh

và môi trường cụ thể Trong đơn vị sự nghiệp công lập, để đánh giá viên chức

có động lực làm việc hay không chúng ta cần quan tâm đến các biểu hiện sau:

a) Sự hứng thú, say mê với công việc được giao

Sự hứng thú, say mê là sự kết hợp hài hoà giữa khả năng và sở thíchnhằm mang lại niềm hạnh phúc và sinh lực để hoàn thành các công việc, mụctiêu đề ra Người lao động hiểu rõ yêu cầu vị trí công việc của mình; luôn tựhào công việc của mình khi bày tỏ với đồng nghiệp, bạn bè, với đối tác; luôn

nỗ lực giải quyết mọi rắc rối trong công việc; có tinh thần làm việc hết mình,

nỗ lực vượt qua mọi khó khăn và thử thách, có nhận thức đầy đủ mục đích ýnghĩa trách nhiệm đối với công việc được giao

b) Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao

Mức độ hoàn thành công việc được đo lường bằng kết quả thực hiệncông việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra, hay còn gọi là hiệu quả công việc,được biểu hiện qua những tiêu chí sau:

- Tiêu chí về số lượng: thời gian lao động, số lượng đầu việc thực hiện,

số lượng công việc được đảm trách, số lượng sáng kiến và sáng tạo

- Tiêu chí về chất lượng: giải quyết công việc ở mức độ nào: chưahoàn thành, hoàn thành, hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc công việc đượcgiao…

c) Mức độ hài lòng, gắn bó với tập thể, với người lãnh đạo

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp

cho người quản lý đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên vớicông việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Đâychính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm chonhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đanăng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.

Mối quan hệ giữa những đồng nghiệp trong tổ chức luôn hòa hợp, đoànkết Nhân viên cấp dưới và lãnh đạo quản lý luôn có sự tương tác, trao đổi,lãnh đạo luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên

Các chính sách đào tạo nguồn nhân lực được tổ chức thường xuyênhướng đến nhu cầu phát triển của viên chức; chế độ lương thưởng và các chế

độ phúc lợi đối với viên chức, người lao động

1.2 TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC

1.2.1 Khái niệm về cán bộ viên chức

Theo Điều 2 Luật Viên chức 2010 quy định: “Viên chức là công dânViệt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệpcông lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương đơn vị sựnghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

Từ đó, cách hiểu về viên chức làm công tác khám chữa bệnh trong các

cơ sở y tế công lập có thế khái quát với những đặc điểm như sau:

- Là công dân Việt Nam;

- Tuyển dụng theo vị trí việc làm tại các cơ sở khám chữa bệnh cônglập theo chế độ hợp đồng

- Được hưởng lương từ quỹ lương của bệnh viện theo các quy định củapháp luật

1.2.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho cán bộ viên chức

Viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm cung cấp cácdịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn hóa, nghệ

thuật, thể dục, thể thao…Đây là những hoạt động quan trọng mà Nhà nướcphải đứng ra thực hiện vì khu vực tư không có khả năng thực hiện hoặc thựchiện không hiệu quả, chính vì vậy kết quả hoạt động của viên chức có ảnhhưởng trực tiếp đến mọi mặt của đời sống xã hội.

Viên chức có động lực làm việc sẽ giúp đơn vị hoàn thành mục tiêuhoạt động, nâng cao hiệu quả công việc và phát triển ngày càng vững mạnh,

có sức mạnh đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của đời sống xã hội Do vậy, tạođộng làm việc cho viên chức trong sự nghiệp công lập là việc làm hết sức có ýnghĩa để nâng cao chất lượng làm việc của viên chức cũng như hoạt động của

ép nặng nề của dư luận xã hội, thái độ hành vi không đúng của người bệnh vàngười nhà bệnh nhân khi không thỏa mãn nhu cầu của họ trong khi điều kiệnđáp ứng không có, người thầy thuốc không thể thực hiện được

- Là loại hình lao động luôn tiếp xúc với những người có sức khỏe vềthể chất và tinh thần không bình thưởng Người bệnh là người có tổn thương

về thể chất và tinh thần, họ luôn lo lắng bức xúc với tình trạng bệnh tật củamình Vì vậy, họ buồn phiền, cáu gắt dễ có phản ứng phức tạp, nếu như trình

độ nhận thức hiểu biết chưa tốt, thiếu giáo dục, thiếu bản lĩnh thì họ sẽ cónhững hành vi không đúng mực với thầy thuốc Khi trong gia đình có người

bị bệnh cả nhà lo lắng đưa người bệnh đến cơ sở y tế, họ yêu cầu người thầythuốc và bệnh viện quá mức trong lúc đáp ứng của bệnh viện không có thể, họcoi trách nhiệm của bệnh viện là phải đáp ứng nhu cầu của họ mà không thấytrách nhiệm của mình là phải hợp tác với bệnh viện để tìm mọi cách tốt nhấtđiều trị người bệnh Do đó dễ gây thắc mắc, căng thẳng giữa thầy thuốc vàngười bệnh.

Xuất phát từ những đặc điểm đó mà việc các nhà quản lý xây dựngnhững biện pháp và chính sách tạo động lực cho viên chức y tế càng trở nênquan trọng và cần thiết

1.2.3 Vai trò của tạo động lực

Tạo động lực làm việc là tất cả các biện pháp, chính sách và cách ứng

xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện củangười lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu chung của tổchức

Tạo động lực vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà quản lý;nhằm sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lựccon người để không ngừng nâng cao năng suất lao động của tổ chức

Đối với cá nhân người lao động: tạo động lực làm việc giúp họ làmviệc với nhiều nỗ lực, cố gắng, cường độ làm việc cao, có mục đích địnhhướng trong hoàn thành mục tiêu, đồng thời họ luôn luôn thấy hài lòng vớicông việc và có ý thức phát triển hoàn thiện bản thân

Đối với tổ chức: Giúp tổ chức sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệuquả; Gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức; Giúp tổ chức đạt được mục tiêu

đề ra; Thu hút, giữ chân nhân viên, tạo nên một lực lượng lao động ổn định vànâng cao vị thế, uy tín của tổ chức trên thị trường lao động cũng như trong xãhội; Đem lại sự sáng tạo trong tổ chức; Giảm thiểu những vấn đề có tác độngtiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Chú thích:

(5) Nhu cầu được tự khẳng định (4) Nhu cầu được tôn trọng (3) Nhu cầu xã hội

(2) Nhu cầu an toàn, an ninh (1) Nhu cầu sinh lý

Nhu cầu

b c thấp

(5) (4) (3) (2)

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

A.Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Hành

vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và conngười luôn đòi hỏi nhiều hơn Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lạikhát khao nhu cầu cao hơn

Lý thuyết của ông đã chỉ ra các nhu cầu khác nhau của con người, căn

cứ vào mức độ đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh của chúng để quy về 5 loạisắp xếp theo thang bậc từ thấp đến cao

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(1) Nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản của con người baogồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở, đi lại Đây là những nhu cầu thiếtyếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại

(2) Nhu cầu an toàn, an ninh: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểmthân thể, sự đe dọa mất việc, mất tài sản, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế

(3) Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ giao lưu

gắn kết với những người khác, sự quan tâm, trao và nhận tình cảm và sự phốihợp hoạt động.

(4) Nhu cầu về sự tôn trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lậpthành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác Nhu cầu về sự tôn trọngdẫn tới sự thỏa mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

(5) Nhu cầu tự khẳng định mình: đó là những mong muốn tiến bộ và

tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân

Bên cạnh đó, ông cũng chia 5 tầng nhu cầu thành 2 cấp bậc:

- Nhu cầu bậc thấp gồm tầng (1) và tầng (2): đây là những nhu cầuđược thỏa mãn từ bên ngoài đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn/an ninh

- Nhu cầu bậc cao gồm tầng (3), tầng (4) và tầng (5): là những nhu cầuđược thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu giao tiếp xã hội,nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định mình

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng củangười lao động và đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từnhững nhu cầu cơ bản của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này đượcthỏa mãn sẽ tạo ra những động lực trong mỗi người Những nhu cầu cơ bảnchi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới nhữnghiệu quả chung của toàn tổ chức

Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý Muốnđộng viên người lao động, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầunào Sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý đưa ra các giải pháp phù hợp với việcthỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mụctiêu tổ chức

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết Hai yếu tố được đưa ra vào những năm 1959 bởi FrederickHerzberg (1923-2000), nhà tâm lý học người Mỹ Thuyết được xây dựng chủ

yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ởPittsburgh, Pennsylvania Trên thực tiễn, thuyết này đã và đang được các nhàquản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.

Herzberg đã nhóm các yếu tố liên quan với nhau thành hai nhóm đó là:

- Nhóm các yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc đượcgọi là yếu tố động viên (Motivator)

- Nhóm các yếu tố liên quan đến bất mãn được gọi là các yếu tố duy trì(Hygiene Factors)

Các yếu tố này được ông liệt kê như sau:

Bảng 1.1 Các yếu tố duy trì và động viên theo quan điểm của

F Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của tổ chức

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự thừa nhận khi thực hiện các công việc

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

a) Các yếu tố động viên

Đây là những yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân củangười lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực

và sự thỏa mãn trong công việc

- Bản chất bên trong công việc

+ Công việc là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi người laođộng hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người

lao động để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức.

+ Yếu tố bản chất bên trong của công việc là những ảnh hưởng tíchcực từ công việc lên mỗi người Chẳng hạn, một số công việc thú vị, đadạng, sáng tạo và thách thức sẽ kích thích, thúc đẩy con người phấn đấu

- Sự thăng tiến

Là những cơ hội phát triển, hoàn thiện bản thân cá nhân trong tổ chức;

có vai trò thúc đẩy người lao động nỗ lực phấn đấu hơn trong công việc đểthăng tiến nhanh hơn, nhận được những khoản tiền lương lớn hơn, địa vị caohơn và nhận được những điều kiện làm việc tốt hơn

- Sự thừa nhận thành tích là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một côngviệc Điều này có thể nhận được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sựđánh giá của mọi người và đặc biệt là lãnh đạo tổ chức Con người được kíchthích mỗi khi kết quả công việc của họ được đánh giá đúng thông qua nhữnglời khen ngợi khi có những kết quả tốt hoặc xử phạt khi không đạt yêu cầu

- Sự thành đạt

Đó là sự thỏa mãn của bản thân người lao động khi hoàn thành mộtcông việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lựccủa mình

b) Trách nhiệm lao động

Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ kiểmsoát của một công việc đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởiquyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

- Các yếu tố duy trì

Các yếu tố này không phải là phần vốn có bên trong công việc màchúng liên quan tới điều kiện trong đó công việc được thực hiện Những yếu tốnày không tạo ra sự tăng năng suất của người lao động Tuy nhiên, nếu chúngmang tính tích cực thì có thể ngăn ngừa những tổn thất do những hạn chế của

công việc gây ra khi người lao động thực hiện công việc.

- Sự giám sát công việc

Sự lãnh đạo của người quản lý trong công việc tạo động lực cho nhânviên là rất quan trọng Tuy nhiên, thông thường nhân viên sẽ không dànhnhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, mà chỉ nghĩ đến cấptrên khi nào cần hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ

- Tiền lương

Tiền lương là giá cả của hàng hóa sức lao động, được hình thành trên

cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông quahợp đồng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

và phù hợp với quy định của pháp luật về tiền lương

Ông đưa ra một nhận định đáng ngạc nhiên khi cho rằng tiền lươngnhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việcchậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn

- Các mối quan hệ trong tổ chức

Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tậpthể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Tuy nhiên, các mối quan hệ này tốtđẹp thì nó cũng không gây ra sự khác biệt đáng kể nào

- Các điều kiện làm việc

Ông cho rằng, điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làmviệc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nêntồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiệnlàm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho công việc khá hơn đôichút

- Các chính sách của tổ chức

Các chính sách do tổ chức ban hành nhằm thực hiện việc quản lý mọihoạt động của tổ chức Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với

mục đích của các bộ phận và cá nhân thì nó sẽ mang lại hậu quả xấu Việcnhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hoặc quyếtđịnh được đưa ra từ một phòng, ban nào đó trong tổ chức khá là phổ biến.Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác bởi chính sách và cácquy định quan lý của tổ chức có thể cản trở thành vật cản đường, nhưng khinhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng nghĩ đếnchúng.

- Địa vị

Địa vị là ví trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngườikhác Biểu tượng của địa vị (như chức danh) là rất quan trọng Nhận thức về

sự giảm sút địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Theo Herzberg, hai nhóm yếu tố này có tác động khác nhau đến sựthỏa mãn hay bất mãn của người lao động trong tổ chức

Các yếu tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đóđộng viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng các yếu tốnày nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứchưa chắc đã gây ra sự bất mãn

Các yếu tố duy trì không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu tốt sẽ tạo tìnhtrạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc được trình bảy nhưsau:

Bảng 1.2 Sự ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc

Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên

Ảnh hưởng của các yếu tố

Không có sự bất mãn

Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức (2009)

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sựthỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo Herzbergcon người có hai loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnhhưởng tới hành vi theo những cách khác nhau Học thuyết này được sử dụngrộng rãi vì đã chỉ ra những hướng tác động quan trọng của nhà quản lý đốivới người lao động để tăng động lực làm việc của họ

1.3.3 Thuyết ERG (Existence Relatedness Growth)

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửađổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow Cònđược biết đến dưới cái tên “Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”(Existence, Relatedness and Growth)

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và làmột sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợthuyết này hơn thuyết của Maslow

Clayton Alderfer giáo sư đại hoc Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiêncứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng: hành động củacong người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác –song ông cho rằng cong người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhucầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

– Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác

và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như cácnhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

– Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan

hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì cácmối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảngphân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

– Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và pháttriển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn vàcao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn củanhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầuảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏamãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi(regression)

Đóng góp của thuyết ERG

– Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiềuhơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vàocùng một thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ,khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

– Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mứclương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này

là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưacảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ

sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.3.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lạinhững hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại.Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộcvào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặcphạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi củangười lao động càng cao Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho ngườilao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khenngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích chonhững thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty.Mặc khác, nên hạn chế sư dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợiđối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi nhưkhông biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọngtới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đổi Để cóthể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao độnglàm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướngngười lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao độngnhững hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xácđịnh ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là cáchình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vicàng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Skinner là một đại biểu tiêu biểu nhất của một trong các xu thế của

thuyết hành vi cấp tiến Skinner đổi mới thuyết hành vi cũ của Watson, hình

17 thành thuyết hành vi tạo tác của mình, thực nghiệm trong cái hộp chứ danh

đã khiến ông “hành vi hóa” được quan niệm về con người và hành vi người và

xã hội Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một

cơ thể phản ứng, “một cái máy liên hợp vật lý Với quan điểm này, con ngườiphát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động Hành vi không có phạm trùhoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng mà thôi Qua nghiên cứu các họcthuyết trên cho thấy rằng các học thuyết đều hướng vào vai trò của nhu cầu vàlợi ích cho người lao động Sở dĩ như vậy vì nhu cầu là đòi hỏi của con người,của từng cá nhân, của các nhóm xã hội khác nhau hay của toàn xã hội muốn

có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển Nhu cầu là động lực hếtsức quan trọng thúc đẩy con người hành động Sự thoả mãn nhu cầu ấy, đốivới chủ thể hành động, là lợi ích Vì vậy, lợi ích là cái đáp ứng nhu cầu và nóchỉ có nghĩa là lợi ích khi được đặt trong quan hệ với nhu cầu Ngoài mốiquan hệ đó, cái được coi là lợi ích không còn là lợi ích nữa Trong mối quan

hệ giữa nhu cầu và lợi ích, nhu cầu quyết định lợi ích Do đó, nó là cơ sở củalợi ích, còn lợi ích thì ngược lại, xuất phát từ nhu cầu, dựa trên nhu cầu, là sựthể hiện của nhu cầu Nhu cầu ngày càng lớn thì sự hấp dẫn của lợi ích đối vớichủ thể càng lớn và do đó, động cơ tư tưởng nảy sinh trên cơ sở của lợi íchnày cũng càng cuốn hút con người, thúc đẩy con người lao vào hành độngNhư vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực cho người laođộng chính là việc tìm ra các giải pháp xác định nhu cầu và lợi ích chính đángcho người lao động

1.3.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trịnhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinhdoanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra,

cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhữngmong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.

Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

13 đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giánhững nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sứcmạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa lànhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đượcrằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trốnghay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấpdưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn Chu trình của Thuyết kỳ

vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vàingười khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳvọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm

việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng.Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và khôngmuốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lựccho người lao động Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phầnthưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhânviên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Thuyết này cung cấpthông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trongcông việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiệncông việc Hạn chế của học thuyết này là nó không dễ để hiểu và ứng dụng

1.4 NỘI DUNG CHỦ YẾU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC

1.4.1 Tạo động lực bằng biện pháp tài chính

Biện pháp tài chính được thể hiện thông qua hệ thống thù lao lao độngbao gồm: Tiền lương – Tiền thưởng và phúc lợi Mức lương hợp lý để manglại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chiphí- hiệu quả, an toàn, khuyến khích được nhân viên chấp nhận Thực hiệnchế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội một cách côngbằng

1.4.1.1 Công tác tiền lương

a) Tiền lương

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao độngmột cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” Số tiền nàytương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làmviệc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất củatiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính

là giá cả sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận

được người sử dụng lao động tiền lương

Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động tronggia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tươngđối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việclựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng như kếtquả thực hiện công việc của người lao động Thông thường tiền lương càngcao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích ngườilao động hăng hái, say mê làm việc

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động,

là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quátrình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốtcác vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vậtchất và tinh thần cho người lao động Làm cho năng suất lao động khôngngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếp tớiđộng cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tăng hiệu quả của hoạtđộng quản lý tiền lương

- Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiềnlương, đó là: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau; Đảm bảo năngsuất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; Đảm bảo mối quan hệhợp lý về tiền 17 lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khácnhau trong nền kinh tế quốc dân

- Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo độnglực cho người lao động Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý,khoa học và thực sự phát huy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề

không đơn giản Nhiều khi một hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo độnglực cho người lao động Vì vậy, cần sử dụng các biện pháp khác trong đó phải

kể đến công cụ tiền thưởng

- Các khoản phụ cấp theo lương

Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao độngkhi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong nhữngđiều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổsung, bù đắp thêm một phần thu nhập cho người lao động

Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiệncủa tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: Phụ cấp chức vụ;Phụ cấp độc hại; Phụ cấp ưu đãi; Phụ cấp khu vực…

Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt côngviệc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường Nó cótác dụng nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra sự công bằng giữanhững (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việcgiữ trọng trách cao và không cao…) Từ đó, giúp người lao động yên tâm vớicông việc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình

1.4.1.2 Khen thưởng và phúc lợi

a) Khen thưởng

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một dạng kích thích vật chất có tácdụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện côngviệc Đây cũng là một trong những động lực quan trọng trong việc thúc đẩyngười lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất hiệu quả côngviệc

Theo Giáo trính Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cuả Hà Văn Hội:Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thườngvào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người

lao động Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắcnhư: hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc chocác sáng kiến cải tiến có giá trị

Khen thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vậtchất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở đểđánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc… củangười lao động, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác,khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại nhữnghành vi được thưởng đó

Để tiền thưởng có tác dụng tạo động cơ làm việc thì công tác tiềnthưởng phải đảm bảo những nguyên tắc sau:

- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòihỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định Phải phân loại, phân hạng rõràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những cùng vị trínhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người laođộng thi đua nhau làm việc

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khenthưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớmcàng tốt

Trong quá trình tạo động lực, người quản lý cần chú ý giữa khen vàthưởng, cần phân loại những hành vi tích cực thành các mức độ khác nhau vàtùy mức độ sẽ sử dụng hình thức khen hay thưởng Điều này tạo ra sự phấnđấu của người lao động đồng thời tạo sự cân bằng và không làm mất đi sự ýnghĩa của khen thưởng

b) Phúc lợi

Phúc lợi là những khoản thù lao tài chính do tổ chức trả mà người laođộng được nhận một cách gián tiếp, đó là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế;

hưu trí; tiền trả cho những ngày nghỉ; trợ cấp cho những nhân viên có hoàncảnh khó khăn; tiền chi cho nhân viên vào những dịp sinh nhật, đám hỉ, hiếucủa cha mẹ nhân viên, các chương trình giải trí, nghỉ mát, đi lại… Phát triểncác chương trình phúc lợi cũng là một trong những biện pháp tạo động lựclàm việc cho người lao động trong tổ chức Các chương trình phúc lợi tốt sẽgiúp cho việc nâng cao uy tín của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên Dovậy, phúc lợi là một trong những yếu tố tác động đến việc lựa chọn nơi làmviệc của người lao động Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưngđược chia thành 2 loại chính sau:

- Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật, như: trợ cấp ốm đau, thai sản, nghỉ phép, hưutrí…

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vàokhả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: nghỉ mát, andưỡng, trợ cấp khó khăn…

1.4.2 Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính

Yếu tố tinh thần là những yếu tố tâm lý của con người, không thể địnhlượng được như: Đánh giá đúng thành quả và đảm bảo thực sự công bằng đốivới người lao động; thưởng, phạt, khen, chê đúng lúc đúng chỗ; tổ chức tốtcác phong trài thi đua, văn thể mỹ Tạo động lực thúc đẩy người lao độngbằng công cụ phi tài chính là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cựclàm việc của người lao động

Những biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần nhằmgóp phần khuyến khích người lao động hăng say, phát huy sáng kiến, áp dụngcác biện pháp cải tiến kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất laođộng và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Để tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng công cụ phi tài chính các

doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau:

1.4.2.1 Tạo động lực làm việc thông qua công tác thi đua, khen thưởng

Công tác thi đua ngày càng trở thành một trong những công cụ hỗ trợđắc lực trong công tác quản lý Làm tốt công tác thi đua không những gópphần tạo ra động lực trong phòng trào của người lao động mà qua đó sẽ tácđộng rất lớn đến việc động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say

mê sáng tạo của họ, giúp cho việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chấtlượng, hiệu quả cao, góp phần gia tăng của cải vật chất cho xã hội

Một đơn vị nếu biết quan tâm, chú trọng đến công tác thi đua một cáchđúng mức sẽ có rất nhiều lợi thế trong việc thúc đẩy nhân viên hăng say làmviệc, cống hiến hết mình cho sự phát triển của đơn vị

Thưởng phạt, khen chê đúng lúc đúng chỗ: Con người ai cũng có ưuđiểm lẫn nhược điểm Do vậy, cần có thưởng phạt, khen chê thì mới trở nêntốt hơn và làm việc tốt hơn Nhưng về mặt tâm lý, con người thích đượcthưởng, được khen hơn lạ bị phạt, bị chê Vấn đề là thường phạt khen chê nhưthế nào để có hiệu quả trọng tạo động lực lao động

Tùy thuộc vào từng thời điểm, điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà mỗi hìnhthức khuyến khích có vị trí vai trò khác nhau, nhưng cùng với sự phát triểnkinh tế - xã hội thì hình thức khuyến khích càng có ý nghĩa hơn Vì vậy, muốntạo động lực thúc đẩy người lao động thì đơn vị phải tìm hiểu những vướngmắc, tồn tại ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của người lao động mà đưa ranhững biện pháp giải quyết

1.4.2.2 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là từ dùng để mô tả các điều kiện xung quanh nơilàm việc của mỗi chúng ta Môi trường làm việc có thể là những điều kiện vậtchất, ví dụ ánh sáng, nhiệt độ, cơ sở vật chất, thiết bị văn phòng… Chúng ta

có thể nhận ra rằng môi trường làm việc bao gồm cả những điều kiện về mặt

tinh thần như: quy trình làm việc, văn hóa công ty, thái độ của sếp/đồngnghiệp… Những yếu tố này có thể ảnh hưởng lớn đến người lao động, họ dễsinh ra chán nản hoặc nảy sinh tâm lý thù địch nếu bị kẹt trong một môitrường làm việc tiêu cực Do đó, doanh nghiệp muốn nhân viên luôn tích cựclàm việc, nhiệt huyết với công việc thì họ phải tạo được cho nhân viên củamình một môi trường làm việc lý tưởng, cụ thể như sau:

- Cơ hội phát triển: Môi trường làm việc lý tưởng không thể thiếu đi cơhội phát triển cho nhân viên Các doanh nghiệp cần có chương trình đào tạothích hợp và lộ trình thăng tiến để các nhân viên biết mình có thể phát triểnđến đâu Cơ hội phát triển tốt sẽ khiến nhân viên muốn gắn bó lâu dài vớicông ty hơn

- Ghi nhận những đóng góp cá nhân: Nhân viên nào cũng muốn đượccấp trên ghi nhận khi họ có đóng góp cho công ty Người làm lãnh đạo cầnbiết khuyến khích, động viên và khen thưởng đúng lúc để nhân viên luônhứng khởi và nhiệt tình với công việc Đôi khi chỉ là một lời khen nho nhỏ,một sự khuyến khích nhẹ nhàng cũng đem lại động lực to lớn cho đội ngũnhân viên công ty rồi

- Thoải mái và cởi mở: Thực ra người đi làm nào cũng mong muốnmình được làm việc trong một môi trường cởi mở và thoải mái Sự nghiêmkhắc và gò bó quá mức sẽ giết chết hứng khởi làm việc cũng như sức sáng tạocủa con người Vì vậy, một môi trường nơi mọi người hòa đồng, trò chuyệnvui vẻ cộng với lãnh đạo tâm lý sẽ luôn khiến người ta yêu thích và khôngmuốn rời đi

- Tinh thần tập thể: Sức mạnh tập thể là yếu tố vô cùng quan trọngtrong môi trường làm việc Người lãnh đạo phải để tạo nên được một tập thểđoàn kết, biết giúp đỡ và quan tâm nhau Muốn doanh nghiệp phát triển bềnvững thì phải phát huy được tinh thần tập thể, để cho mọi cá nhân đều hăng

hái đóng góp cho công ty.

Do đó, các nhà quản lý cần không ngừng tạo môi trường làm việc thuậnlợi trong quá trình làm việc, tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căngthẳng, mệt mỏi cho người lao động Có như vậy, người lao động càng gắn bóvới doanh nghiệp mình nhiều hơn

1.4.2.3.Công tác đào tạo và thăng tiến

a) Công tác đào tạo

Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiếnthức về xã hội, về kỹ thuật máy móc mà những kiến thức về công cụ này lạikhông ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồidưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Vậy để tăng hiểu biếtcho người lao động, tạo hưng phấn trong quá trình lao động thì việc đào tạo

và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết

Đào tạo là tiến trình nỗ lực, cung cấp cho nhân viên những thông tin,

kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mụctiêu Đào tạo được thiết kể để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có nhữngđóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo là quá trình học tập làm người laođộng có thể thực hiện chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác củahọ

Đào tạo đáp ứng nhu cầu của người lao động, là một trong những yếu

tố tạo nên động cơ lao động tốt Thông qua đào tạo giúp cho người lao độnglàm tốt hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tainạn

Đơn vị cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động về vănhóa, chuyên môn nghiệp vụ, áp dụng những hình thức hợp lý để ai có nhu cầucũng có thể đáp ứng

Công tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau:

+ Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển.

+ Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

+ Lựa chọn các phương pháp thích hợp

+ Lựa chọn các phương tiện thích hợp

+ Thực chương trình đào tạo

+ Đánh giá chương trình đào tạo

Các đơn vị vẫn lo lắng rằng mình sẽ bị mất nhân viên sau khi đào tạo,huấn luyện họ Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo lại là một sựđầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho đơn vị Vì vậy, người sử dụng lao độngcần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữchân người lao động sau khi đào tạo

b) Công tác thăng tiến

Thăng tiến được hiểu là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Nângcao động lực thúc đẩy người lao động bằng cơ hôi thăng tiến là việc sử dụng

cơ hội thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc củangười lao động

Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi người trong xã hội Ngoàinhững nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôndành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người Và biểu hiệncủa nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Song hành với sự thăng tiến là phần thưởng về vật chất, tinh thần hơn.Nhưng quan trọng hơn, người thăng tiến sẽ được sự thừa nhận, sự quý nể củanhiều người Lúc đó con người được thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vìvậy, mọi người lao động, đều nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơntrong sự nghiệp của mình

Tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cơ hội thăng tiến được cácnhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho

họ phấn đấu; đưa ra các tiêu chuẩn tiêu chí để người lao động biết và phấnđấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn…Nhàquản trị cần phải thực hiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡngchuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi để bạt, bố trị chức vụmới.

Sự thăng tiến của người lao động có ý nghĩa quan trọng và luôn là vấn

để được quan tâm trong công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại cácdoanh nghiệp Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp và rất khó khăn, nếu

sử dụng một cách không thích hợp có thể có những tác động tai hại

Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thu nhập mà còn cónhững nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận…Một trong nhữngnhu cầu đó là địa vị cao Khi doanh nghiệp tạo cho hị thăng tiến, họ sẽ làmviệc hết sức mình để đạt được vị trí đó Vì vậy cơ hội thăng tiến là một trongnhững hình thức tạo động lực cho nhân viên

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồnnhân lực cũng là vấn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ranhững chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc chonhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lýcần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phânchia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vàotừng hoàn cảnh cụ thể Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì cũngkhông thể bỏ qua những yếu tố cơ bản sau ảnh hưởng đến động lực làm việc: