LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại xí NGHIỆP bến XE – tàu KIÊN GIANG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN ĐÀO TRỌNG NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN ĐÀO TRỌNG NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE TÀU – KIÊN GIANG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học TS HỒ VĂN NHÀN Đà Nẵng, năm 2020 LỜI CẢM ƠN Tôi xin gử.

ĐÀO TRỌNG NGHĨA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, năm 2020

ĐÀO TRỌNG NGHĨA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE TÀU – KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ VĂN NHÀN

Đà Nẵng, năm 2020

hướng dẫn, tạo mọi điều kiện giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn mộtcách tốt nhất, đúng tiến độ đã đề ra.

Xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới quý thầy, cô giảng viên các khoachuyên ngành, khoa đào tạo Sau Đại học - Trường Đại học Duy Tân

Cám ơn các bạn, các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Bến xe – tàuKiên Giang đã tận tình giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn của mình

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Học viên thực hiện

Đào Trọng Nghĩa

người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang” là công trình

nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các số liệu và các kết quả nghiên cứutrong luận văn là trung thực, có nguồn gốc cụ thể, không trùng lặp với các

đề tài khác

Đà Nẵng,ngày tháng năm 2020

Học viên thực hiện

Đào Trọng Nghĩa

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 8

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc 12

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 17

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 17

1.2.2 Tạo động lực bằng biện pháp tài chính 19

1.2.3 Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính 22

1.3 CÁC TIÊU CHÍ CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 25

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động 25

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 27

1.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 27

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 35

2.1 TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 36

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 37

2.1.4 Đặc điểm người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 38

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 40

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 40

2.2.2 Thực trạng tạo động lực bằng biện pháp tài chính 43

2.2.3 Thực trạng tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính 51

2.3 HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG QUA CÁC TIÊU CHÍ 60

2.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động 60

2.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 61

2.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động 63

2.4 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 65

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 68 2.5.1 Kết quả đạt được 68

2.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE TÀU – KIÊN GIANG 74

3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 74

3.1.1 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 74

3.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 75

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP BẾN XE – TÀU KIÊN GIANG 76

3.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp tài chính 76

3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính 82

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 95

3.3.1 Kiến nghị với Sở Giao thông vận tải Kiên Giang 95

3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 97

KẾT LUẬN 98

- Thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc

Bảng 2.1: Đặc điểm người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên GiangBảng 2.2: Các ý kiến góp ý, đề xuất nguyện vọng của người lao động tại Xínghiệp giai đoạn 2017 – 2019

Bảng 2.3: Chế độ phúc lợi đối với người lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàuKiên Giang 2019

Bảng 2.4: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2019 tại Xí nghiệp Bến xe – tàuKiên Giang

Bảng 2.5: Thống kê tình hình đào tạo của Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Gianggiai đoạn 2016 - 2019

Bảng 2.6: Kế hoạch tổ chức giao lưu, nghỉ mát định kỳ của Xí nghiệp Bến xe– tàu Kiên Giang năm 2019

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giaolưu, văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên GiangBảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại Xí nghiệpBến xe – tàu Kiên Giang

Bảng 2.9: Hiệu suất lao động theo phương tiện vào cảng, bến hàng năm

Bảng 2.10: Hiệu suất lao động theo tổng số ghế phương tiện hàng năm

Bảng 2.11: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quảcông việc của người lao động

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người laođộng tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của Nhân viên Điều hành tại Xí nghiệp Bến

xe – tàu Kiên Giang

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 36Hình 3.1: Đề xuất quy trình đánh giá thực hiện công việc của NLĐ tại Xínghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang 86

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tạo động lực làm việc cho người lao động là chủ đề rất được quantâm trong bối cảnh hiện nay, quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa tổ chức

Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như chiến lược pháttriển của tổ chức cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khácnhau, trong đó nguồn lực con người là quan trọng nhất Thực tế chứngminh rằng, tổ chức nào có đội ngũ người lao động chất lượng, chuyênmôn, trình độ kỹ thuật cao và sử dụng hợp lý tổ chức đó sẽ phát triển

Tạo động lực làm việc để người lao động làm việc chăm chỉ, hăngsay, cống hiến hết mình vì công việc, gắn bó với tổ chức lâu dài Sự tồntại và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực của mọingười trong tổ chức, họ cống hiến công sức, trí tuệ và dành tâm huyết cho

tổ chức Không một tổ chức nào tồn tại và phát triển mà ở đó có nhữngcon người làm việc chán nản, không thiết tha với công việc đang làm, từ

đó làm cho tổ chức không phát triển được Vì vậy, mà bất cứ tổ chức nàocũng phải tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làmviệc cho người lao động không chỉ kích thích họ làm việc hiệu quả, năngsuất cao mà còn tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn, mang tính đoàn kếtcao, đưa tổ chức phát triển bền vững

Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang luôn quan tâm tới việc tạo độnglực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, việc tạo động lực làm việccho người lao động còn nhiều hạn chế, hiệu quả chưa cao Vì vậy, Xínghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang cần có những chính sách hợp lý, kịp thời

để phù hợp với từng thời kỳ phát triển của đơn vị

Xuất phát từ thực tiễn đang đặt ra cũng như tầm quan trọng của

công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị, tác giả đã

chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xí nghiệp

Bến xe – tàu Kiên Giang” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hoá các cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người laođộng trong các Xí nghiệp, doanh nghiệp

Phân tích thực trạng về tạo động lực cho người lao động tại Xí nghiệpBến xe – tàu Kiên Giang

Đề xuất một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao độngtại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề tạo động lực làm việc cho người laođộng tại các đơn vị

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài này chỉ nghiên cứu những vấn đề cơ bản về tạo

động lực làm việc cho người lao động tại các đơn vị

Về không gian: Nội dung của đề tài được nghiên cứu tại Xí nghiệp Bến

xe – tàu Kiên Giang

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng

thời gian từ 2016- 2019, các giải pháp đề xuất của đề tài có ý nghĩa cho giaiđoạn 2020 - 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu: Các sách tham khảo, các bài báo cáo,

luận văn, công trình nghiên cứu được công bố, trên mạng internet

Phương pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thu

thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động của phòng Kế hoạch – Điều độ, phòng

Kế toán – Tài vụ, phòng Tổ chức – Hành chính ở các tháng, các năm của Xínghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang Từ nguồn dữ liệu này, tác giả sử dụngphương pháp thống kê, đối chiếu dữ liệu Từ đó, có căn cứ để phân tích, đánhgiá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xí nghiệp Bến

xe – tàu Kiên Giang từ năm 2016 đến nay

Phương pháp so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Phương pháp này được tác

giả sử dụng để đối chiếu các số liệu, kết quả thống kê về mặt định lượng liênquan đến nội dung đề tài nghiên cứu

Phương pháp điều tra: Tác giả thông qua các cuộc gặp gỡ, trao đổi trực

tiếp và phát phiếu lấy ý kiến của các cán bộ, nhân viên, NLĐ nhằm thu thậpthông tin cần thiết phục vụ nghiên cứu đề tài

+ Thời gian tiến hành điều tra: Từ ngày 15/07/2020 đến ngày30/08/2020

+ Đối tượng điều tra: Lãnh đạo cơ quan (từ trưởng phòng trở lên); cácviên chức, người lao động

Phương pháp suy diễn quy nạp: Qua các tài liệu thu thập về cơ sở lý

luận và qua việc phân tích kết quả khảo sát, tài liệu thu thập được, tác giả rút

ra những ưu điểm và những hạn chế về tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang Trên cơ sở đó, tác giả đề xuấtnhững giải pháp tạo động lực làm việc tại Xí nghiệp Bến xe – tàu KiênGiang trong thời gian tới

Các phương pháp khác: Tác giả vận dụng các phương pháp nghiên cứu

chung của khoa học kinh tế như: Biện chứng duy vật, duy vật lịch sử, phântích, tổng hợp để nghiên cứu và đưa ra kết luận

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục và danhmục tài liệu tham khảo Nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao độngChương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xínghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xínghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức làmột vấn đề được nhiều tác giả nghiên cứu

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh “Giải pháp nhằm tạo động lựclàm việc cho cán bộ công chức tại các cơ quan thuộc Uỷ ban Nhân dân quậnNgũ Hành Sơn, thành phố Đà Nẵng” tại Trường Đại học Duy Tân của tác giả

Lê Thị Thanh Tịnh (2017) Tác giả đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bảnliên quan đến tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ công chức tại các đơn

vị hành chính sự nghiệp Trên cơ sở đó nêu ra thực trạng công tác tạo độnglực giai đoạn năm 2014 -2016 tại các đơn vị thuộc Uỷ ban Nhân dân quậnNgũ Hành Sơn Luận văn đề xuất các giải pháp về tạo động lực bằng yếu tốtinh thần để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ côngchức tại đơn vị trong thời gian tới

Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh “Giải pháp thúc đẩy động cơ làmviệc của cán bộ nhân viên tại công ty TNHH MTV quản lý và khai thác hầmđường bộ Hải Vân HAMADECO” tại Trường Đại học Duy Tân của tác giảĐinh Thị Thúy Luy (2014) Luận văn này đề cập đến cơ sở lý luận thu thập tàiliệu lý thuyết liên quan đến công tác động cơ thúc đẩy làm việc của cácchuyên gia, các bài báo, luận văn và các văn bản quy định của công ty Trong

đó, tác giả mô tả hình thức, tình hình hoạt động của công ty, thực trạng về tìnhhình tài chính, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và công tác thúc đẩy động cơlàm việc của NLĐ tại HAMADECO Đồng thời khảo sát ý kiến của các cán

bộ, nhân viên trong công ty về công tác thúc đẩy động cơ làm việc bằng bảngcác câu hỏi trong phiếu khảo sát trắc nghiệm Luận văn cũng đề ra một số giảipháp hoàn thiện công tác thúc đẩy động cơ làm việc cho các cán bộ, nhânviên, NLĐ tại HAMADECO.

Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) với nghiên cứu về những tácđộng của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hàilòng Nghiên cứu này xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động vàmức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệpbán lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Nhóm tácgiả này đã tiến hành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áocủa phụ nữ trong Trung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kếtquả nghiên cứu cho thấy: Điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhất trongviệc thúc đẩy động lực của nhân viên bán hàng; Nhân tố quan trọng thứ hai là

sự công nhận và tiếp theo là chính sách của công ty và chế độ tiền lương.[25]

Luận văn thạc sĩ của tác giả Võ Thị Hà Quyên (2016) “Tạo động lựclao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3”, tại Trường Đại học Đà Nẵng.Dựa trên nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3, tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực laođộng để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu pháttriển lâu dài của công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúptăng năng suất lao động nhằm đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, cùngvới đó là việc xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, sángtạo nhằm phát triển bản thân cho từng cán bộ công nhân viên tại công ty.[13]

Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2016) “Tạo động lựccho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đếnnăm 2020” Nghiên cứu đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động.Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản

lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội Tác giả đã chỉ ra những mặttích cực và hạn chế của các doanh nghiệp Nhà nước Từ đó, đề xuất các giảipháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động trong các tổ chức này Luận ánchỉ đề cập đến khía cạnh đội ngũ lao động quản lý, chưa nghiên cứu đến đốitượng lao động trực tiếp.[17]

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) “Các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công tylắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần ThơPhần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78 Nghiêncứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tincậy của thang đo và phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơhội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mốiquan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độphúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả cóđược từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kếhoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

Trong bài viết “Các cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả” củatác giả Dave Lavinsky đã giới thiệu các bước đơn giản để tạo động lực thúcđẩy nhân viên làm việc tích cực, thể hiện các bước như sau: Cung cấp chonhân viên mô tả công việc và trách nhiệm rỏ ràng; Lắng nghe, tập trung vàtôn trọng nhu cầu của nhân viên; Ghi nhận những nhân viên xứng đáng, đãingộ công bằng với nhân viên, cho cơ hội để họ phát triển bản thân

Nghiên cứu “Các nhân tố ảnh huởng đến sự gắn bó của công chức, viênchức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thành phốRạch Giá” tại Trường Đại học Nha Trang của tác giả Lý Thị Hiền (2014) Kếtquả nghiên cứu còn góp phần hoàn thiện mô hình sự gắn bó của công chức,

viên chức đối với tổ chức ở khu vực Hành chính sự nghiệp trên địa bàn thànhphố Rạch Giá nói riêng và của nhân viên đối với các tổ chức, các cơ quanquản lý Nhà nước nói chung.

Nhìn chung, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động rất đadạng và phong phú Các nghiên cứu trên đã nêu khái quát, cơ bản cơ sở lýluận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức Xuấtphát từ đặc điểm của các tổ chức khác nhau, luận văn đã đề xuất giải phápnhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại mỗi tổ chức đó Tuy nhiên, ở Xí nghiệp Bến xe – tàu KiênGiang hiện nay chưa có nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực làm việc chongười lao động tại Xí nghiệp Bến xe – tàu Kiên Giang Do vậy, luận văn củatác giả đã đề xuất các giải pháp phù hợp tại đơn vị, mang tính khả thi nhằmhoàn thiện trong vấn đề tạo động lực cho người lao động tại đơn vị mình đangcông tác

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là thuật ngữ nói đến hiện tượng tâm lý của con người, thể hiệnnhững đòi hỏi, mong muốn, khát khao, nguyện vọng, của con người về vậtchất và tinh thần để tồn tại và phát triển Nhu cầu của con người rất đa dạng

và phong phú, có thể là: Nhu cầu nhà ở, ăn mặc, đi lại, việc làm, điều kiệnlàm việc, nhu cầu học tập, nhu cầu vui chơi giải trí… nhu cầu của con người

là vô hạn, mỗi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Xã hội càng phát triểnthì nhu cầu của con người ngày càng cao

Philip Kotler cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó màcon người cảm nhận được” [17]

Theo định nghĩa của tác giả A.G Kôvaliôp: “Nhu cầu là sự đòi hỏi củacác cá nhân và của các nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhấtđịnh để sống và phát triển”

Từ điển Bách khoa toàn thư đưa ra định nghĩa: “Nhu cầu là một hiệntượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của conngười về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhậnthức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhucầu khác nhau.”

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay

mất cân bằng của chính cá thể đó và từ đó phân biệt nó với môi trường sống.Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rấtlâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.

Như vậy, nhu cầu luôn gắn liền với sự tồn tại và phát triển của conngười và ngày càng đa dạng hơn Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ đểcon người hoạt động

Trong tổ chức, việc tìm hiểu đúng và đáp ứng đúng nhu cầu cho ngườilao động là hết sức cần thiết Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồngnghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân và cũng là giải pháp hữu hiệu đểgiữ chân người lao động ở lại làm việc, tạo được sự kích thích, hứng thú, hăngsay để NLĐ có thể cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức

1.1.1.2 Động lực làm việc

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ này:

Động lực là sự thúc đẩy bên trong mỗi con người để đáp ứng nhu cầuchưa được thỏa mãn

Động lực làm việc là sự khát khao, tự nguyện, sự nổ lực làm việchướng tới mục tiêu Kích thích bên trong mỗi con người trong điều kiện chophép tạo ra năng suất và hiệu quả cao cho tổ chức và người lao động

Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm thì cho rằng: “độnglực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” [6]

Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyệncủa mỗi cá nhân

Kreiter (1995) cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà

nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định

Higgins (1994) lại đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cánhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

Tác giả Bùi Anh Tuấn cho rằng: “động lực làm việc là những nhân tốbên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo

ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người laođộng” [9]

Giáo trình Hành vi tổ chức “Động lực của người lao động là nhữngnhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”

Vì vậy, động lực là yếu tố xuất phát từ bên trong mỗi người, là sự khaokhát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt kết quả cụthể, giúp con người hành động hay lựa chọn Đó là trạng thái nội tại, tạo ra sựhưng phấn, thôi thúc con người thực hiện hành động có mục đích

Động lực làm việc bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố như: Bản thân mỗingười, công việc, đồng nghiệp, môi trường làm việc, tổ chức… Các yếu tốnày thường xuyên thay đổi, đa dạng và phức tạp, đòi hỏi người quản lý phảibiết nắm bắt kịp thời những yếu tố đó Từ đó, định hướng động lực của mỗingười đi đúng hướng, đạt mục tiêu đề ra

Mỗi người lao động khi đảm nhiệm một công việc, một vị trí khác nhau

sẽ có động lực làm việc khác nhau Người lao động có động lực làm việc sẽlàm việc một cách tự giác, tạo ra những sản phẩm đa dạng, làm việc hăngsay và có hiệu quả, góp phần giúp tổ chức hoạt động linh hoạt, trơn tru

Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động kết nối với nhau tốthơn trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó, đoàn kết về mặt tinh thầntrong cùng một tập thể, cùng chung sức hỗ trợ nhau vì mục tiêu chung; Nếukhông có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc với hình thức đốiphó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức, hiệu quả côngviệc sẽ bị giảm

Do động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việcnên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đâyđược coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tốmang tính quyết định sự thành bại của tổ chức.

Tạo động lực làm việc là nội dung được nhiều tác giả nghiên cứu:

Tác giả Lê Thanh Hà cho rằng: Tạo động lực làm việc là tổng hợp cácbiện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tựnguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở cách tổ chức đối xử với người lao động.[4]

Tác giả Bùi Anh Tuấn cũng cho rằng: Tạo động lực lao động được hiểu

là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến ngườilao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc.[9]

Theo tác giả, tạo động lực làm việc chính là những chính sách, nhữngbiện pháp mà các nhà quản lý tạo ra dựa trên nhu cầu của NLĐ, tác động tới

nhu cầu người lao động nhằm làm cho họ có động lực làm việc, kích thích,thúc đẩy để họ hài lòng hơn với công việc và gắn bó với tổ chức Suy chocùng, mục đích của tạo động lực làm việc là làm tăng năng suất, chất lượngcông việc và mang lại lợi ích cho người lao động và cho cả tổ chức

Đối với bất kỳ mỗi quốc gia, việc tạo động lực làm việc cho đội ngũngười lao động có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyếtđịnh đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy, thúc đẩy xã hội đi lên, tăng trưởngkinh tế, góp phần phát triển nền kinh tế đất nước

1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc

1.1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908 - 1970) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ.Năm 1943, khi đưa ra nghiên cứu về động lực làm việc, ông cho rằng conngười có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Tháp nhu cầu củaMaslow có 5 bậc hình kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản nằm ở phía đáytháp phải được thỏa mãn trước khi đến với các nhu cầu cao hơn Nhu cầuđược ông chia thành 5 bậc khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhucầu bậc cao, được mô phỏng như sau:

Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow, 05 bậc nhu cầu của con người từ thấp đến caogồm:

Nhu cầu về sinh lý: Trong năm bậc nhu cầu thì nhu cầu về sinh lý là

nhu cầu thấp nhất, nhu cầu cơ bản của con người Đây là nhu cầu cơ bản đểcon người duy trì cuộc sống như: nhu cầu ăn, mặc, nhu cầu uống, ngủ, nghỉngơi, nhà ở, đi lại, sinh lý Đây là nhu cầu cơ bản nhất, cấp thiết nhất trong

hệ thống thứ bậc của tháp nhu cầu, nếu thiếu hụt sẽ ảnh hưởng tới sự tồn tạicủa con người Khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng tới một mức độcần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không tiến triểnthêm

Nhu cầu về an toàn: Khi con người thỏa mãn được nhu cầu ở bậc

thấp nhất trong 5 bậc nhu cầu thì họ sẽ chinh phục nhu cầu cao hơn, nhằmtạo sự chắc chắn, ổn định và yên tâm hơn Đó chính là nhu cầu về an toàn,nhu cầu gồm các vấn đề như: An toàn sức khỏe, môi trường làm việc, đảmbảo cuộc sống, an toàn lao động, an toàn nghề nghiệp, an toàn về gia đình,tài sản…

Nhu cầu xã hội: Đó là một trong những nhu cầu bậc cao của con người,

bao gồm nhu cầu gặp gỡ giao tiếp, giao lưu tình cảm, tình yêu thương, hoạtđộng tập thể, mối quan hệ giữa người với người, các cá nhân với tổ chức…Tạo kết nối rộng khắp, giúp hiểu nhau, tìm được tiếng nói chung

Nhu cầu được tôn trọng: Là được mọi người quý mến, kính trọng, tin

tưởng, ca ngợi, vinh danh Thông qua những việc họ làm, năng lực, phẩm chấtđạo đức và cách cư xử của họ đối với xã hội, tổ chức, cá nhân

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu bậc cao nhất trong 5 bậc nhu cầu, đó là

nhu cầu tự khẳng định mình, nhu cầu phát triển tài năng, nhu cầu đạt được cácthành tích cao, nhu cầu sáng tạo, theo đuổi mục tiêu, nuôi dạy con cái

Để ứng dụng vào học thuyết Abraham Maslow, nhà quản lý muốn tạođộng lực làm việc cho người lao động thì cần nắm vững kiến thức 5 bậccủa tháp nhu cầu, xác định đúng nhu cầu của người lao động, từ đó đưa racác biện pháp hợp lý để kích thích tạo động lực cho người lao động.

1.1.2.2 Thuyết công bằng của John Stacey Adams

John Stacey Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị, thuyếtcông bằng của John Stacey Adams được đưa ra vào năm 1963, là một lýthuyết về sự động viên người lao động Học thuyết nói rằng con người luônmuốn được đối xử công bằng, một NLĐ không thể có được sự thỏa mãn nếu

họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng như: tiền lương, tiền thưởng, cơhội học tập, thăng tiến…

Để NLĐ của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sựbáo đáp trong tổ chức phải được phân phối công bằng, hợp lý mà họ cảmnhận được Thể hiện bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

Op: Là cảm giác của NLĐ về sự báo đáp mà mình nhận được

Ip: Là cảm giác của NLĐ về sự cống hiến của mình đối tổ chức

Oq: Là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Iq: Là cảm giác của NLĐ về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổchức

Công thức cho thấy, nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến củamình về cơ bản tương đối với tỷ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đốitượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng và ngược lại Có haitình trạng không công bằng đó là:

Tình trạng thứ nhất:

Op/Ip < Oq/Iq

(là tình trạng không công bằng, bất lợi cho mình Người làm việc vất vả,chăm chỉ nhưng không bằng người làm việc qua loa, đối phó)

Tình trạng thứ hai:

Op/Ip > Oq/Iq

(là tình trạng không công bằng, có lợi cho mình Mình làm việc nhiều sai sót,kém hiệu quả nhưng được đánh giá cao Sự đánh giá cao này làm cho mìnhvui trong thời gian ngắn, sau đó sẽ cảm thấy lo lắng về tình trạng này Gâyảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, gây ảnh hưởng xấuđến mối quan hệ của mình với mọi người)

Nội dung chính của học thuyết này: Người lao động hay so sánh những

gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ với tỷ suấtđầu vào và đầu ra của những người khác

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn còn hạn chế, chưa làm sáng tỏđược một số vấn đề: Làm thế nào để người lao động có thể chọn được người

để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra củamình với đầu vào và đầu ra của người khác để kết luận? Sự công bằng hay bấtcông chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của từng

cá nhân; Mối quan hệ giữa các cá nhân; Cá nhân và tổ chức Tuy học thuyếtnày còn hạn chế nhưng các nhà quản lý vẫn áp dụng để thu thập phản hồi,đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết nhữnghành vi góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng tiêuchuẩn cho những người giỏi nhất, gợi mở cho tổ chức nhiều vấn đề quantrọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom là giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, học vị Tiến

sĩ khoa học tại Trường Đại học Michigan Thuyết kỳ vọng của ông đưa ra vào

năm 1964, là một lý thuyết quan trọng trong lý thuyết tạo động lực làm việc

và quản trị nhân sự trong tổ chức

Về cơ bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hànhđộng theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽđem lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viênTrong đó:

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phầnthưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗlực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,vất vả và nỗ lực như thế nào để đạt được mục tiêu ấy?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đượcđền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết và đánh giá những nỗlực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố: hấp lực, mong đợi và phương tiện là sự độngviên Đây là là nguồn sức mạnh để các nhà lãnh đạo có thể vận dụng để giúp

tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản

lý nhân viên trong các tổ chức Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong côngviệc thì việc thăng chức có hấp dẫn cao đối với nhân viên đó Nếu một nhânviên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánhgiá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Các nhà quản lý cầnhoạch định chu trình: động viên tinh thần, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởngsao cho liên tục, không để xảy ra sai sót Thực hiện tốt chu trình này sẽ kíchthích được động lực làm việc của người lao động

Qua nghiên cứu, các học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chếriêng Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà cáchọc thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau.Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhucầu của Abraham Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏamãn có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động Thông qua học thuyếtnày, tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích vềtinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động.

Với học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam, tác giả vận dụng làm

cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằmtạo động lực làm việc như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luậnvăn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển cho ngườilao động

Như vậy, việc vận dụng các học thuyết trên vào tạo động lực làm việccho người lao động là xác định nhu cầu và lợi ích chính đáng của người laođộng để tìm các giải pháp phù hợp

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú, tuỳ theo đặc điểm củatừng cá nhân, môi trường làm việc mà con người có những nhu cầu khácnhau

Đối với người lao động, ta có thể chia nhu cầu thành hai nhóm cơ bảnlà: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Cụ thể như sau:

1.2.1.1 Nhu cầu vật chất

Tiền lương: Trong nền kinh tế hiện nay, tiền lương đóng vai trò rất quan

trọng, thông qua chính sách trả lương để các nhà quản lý kích thích người laođộng làm việc Người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộcsống của bản thân như: ăn , mặc, ở, đi lại… Tiền lương là vấn đề luôn đượcquan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động.Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được mức sống cao,tái sản xuất sức lao động và tích lũy.

Chế độ phúc lợi: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như hỗ trợ

phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, chế độ thaisản, du lịch… Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi tổ chứccần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao độngyên tâm công tác và gắn bó với công việc, với tổ chức lâu dài

Hỗ trợ tài chính: tổ chức có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao

động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ Ví dụ: tạm ứnglương, thấu chi lương…

Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần tìm hiểu xemnhu cầu vật chất của người lao động bị thiếu hụt, có thể cải thiện hoặc tạođiều kiện cho người lao động Cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợpnhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điềukiện cho phép

1.2.1.2 Nhu cầu tinh thần

Nhu cầu tinh thần là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển

về mặt trí lực, sức sáng tạo là nhu cầu phong phú và đa dạng Nhu cầu tinhthần của người lao động bao gồm:

Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng

việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động củamỗi người Tổ chức cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việcđúng sở trường, phát huy hết công suất, khả năng của mình

Công việc có tính ổn định: tổ chức cần có định hướng phát triển lâu dài,

đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động vì không một cá nhânnào muốn gắn bó với một tổ chức không có tương lai rõ ràng Điều đó trựctiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn

muốn gắn bó với một tổ chức mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân

Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến của mình cho tổchức

Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự

hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽtạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc

Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao động

được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, với điềukiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí… cũng tạo tâm thếlàm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn

Được đào tạo nâng cao trình độ: tổ chức cần nắm bắt được nhu cầu

muốn được trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; cóchính sách đào tạo phù hợp cho người lao động

Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao: các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần

nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của

tổ chức

Để tạo động lực một cách hiệu quả nhà quản lý cần xác định trong cácnhu cầu của người lao động, nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất củađại bộ phận người lao động trong tổ chức Sau đó phải phân loại nhu cầu theotừng nhóm đối tượng, để từ đó xây dựng kế hoạch, biện pháp tạo động lựcmột cách hợp lý nhằm thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, các nhu cầu

khác sau.

1.2.2 Tạo động lực bằng biện pháp tài chính

Trong tổ chức, các biện pháp tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầuvật chất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau:

Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương phù hợp: Một trong những chức

năng chính của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lựclàm việc cho người lao động Do vậy, khi tổ chức xây dựng chế độ trả lươngphải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

Việc trả lương đúng theo quy định Nhà nước

Phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức Tổ chức không thể trảlương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạtđộng, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc

đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc

và thậm chí họ còn có thể rời bỏ tổ chức

Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động: có nghĩa là tiền

lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mứclương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định đốivới những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là:thu hút người lao động, duy trì đội ngũ những nhân viên giỏi, kích thích độngviên người lao động và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công táctạo động lực cho người lao động, tổ chức cần xây dựng hệ thống tiền lươngcho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương Và muốn làm đượcđiều đó thì tổ chức phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoànthành công việc và trả lương tương xứng

Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng: Khen thưởng cũng là biện

pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường đượcthực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng

Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong tổchức còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền

bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích, tạo động lực chongười lao động bằng tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả laođộng nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động.Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc

Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng khôngnhững thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động màcòn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánhgiá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Khi xây dựngquy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ,phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mứcchênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưngđạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trongcông việc Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức khen thưởng thông quaviệc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc củangười lao động

Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉtiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt

để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau

Đó là cách tạo động lực để người lao động cố gắng trong công việc Khi tổchức xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải thực hiện rõràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗingười lao động

Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao

gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Việccung cấp các hoạt động phúc lợi (chế độ bảo hiểm, hỗ trợ chi phí khámchữa bệnh, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, chi phí đào tạobồi dưỡng…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với côngviệc của mình.

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, gópphần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăngđộng lực làm việc của người lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng vàkhai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người laođộng trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nângcao động lực lao động Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộctheo quy định của pháp luật, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tựnguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm làmviệc

1.2.3 Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính

Biện pháp phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhu cầu về tinhthần cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:

Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm: Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị

trí việc làm sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm,điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mìnhtrong tổ chức Tiêu chuẩn vị trí việc làm không những có tác động rất lớn đếnhầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như: đánh giá thực hiện công việc, là

cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động… mà còn giúp tạo độnglực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu cho người lao động

Nhà quản trị cần phải xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc,tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động? Khi công việc được giao

có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực

hiện công việc của người lao động Kết quả thực hiện công việc là cơ sở để tổchức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý chongười lao động.

Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, các nhà quản lý cần thực hiện đầy

đủ hai vấn đề cơ bản sau: Một là, xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức

và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu Hai là, xác định các vị trí việc làm

cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí việclàm; từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự một cách phù hợp

Phân công, bố trí lao động hợp lý:

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàngđầu của các tổ chức trong công tác quản trị Sử dụng người lao động hợp lýtạo được sự thống nhất cao, có tác dụng kích thích, tạo động lực làm việc Khingười lao động được bố trí đúng khả năng và sở trường, họ sẽ thấy hứng thúhơn với công việc, phát huy được khả năng, đem lại hiệu quả cao trong côngviệc Ngược lại, nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng NLĐ thấykhông hứng thú với công việc, không phát huy được khả năng hay thế mạnhcủa mình Từ đó, hiệu quả công việc đem lại không cao, làm giảm động lựclàm việc

Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng: Đánh giá thực

hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chínhthức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực laođộng, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá vàthông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớntới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khenthưởng, quy chế lương

Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông

tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm thấyđược khả năng của bản thân, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rútkinh nghiệm và cải thiện việc thực hiện công việc.

Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được

tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyếtđịnh nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…

Tổ chức cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc của ngườilao động một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức

độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó,phải đảm bảo các tiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc vàbình đẳng

Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi:

Trong công việc, người lao động mong muốn được làm việc trong môi trườnglàm việc vui vẻ, mọi người luôn đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau Tổ chức cần duytrì bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng, giúp đỡ nhau,quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới… Tạo tâm lý làm việc thoải mái chomỗi người lao động để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc cho bản thân và cho tổ chức

Tổ chức cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.Điều kiện làm việc là nơi người lao động tiếp xúc hàng ngày nên có ảnhhưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quảlàm việc của người lao động Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc,ánh sáng, vệ sinh… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người laođộng Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hếtsức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ.Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người laođộng tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm việc có

hiệu quả nhất.

Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động: Cơ hội thăng tiến là một loạt

hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động dựa trên năng lựclàm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó cấtnhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có nhiều cơ hội phát triểnhơn nữa Vì vậy, việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có ý nghĩaquan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với tổ chức.Đối với người quản lý cần hướng đến việc đề bạt và tạo cơ hội cho người laođộng được thăng tiến vào những vị trí có chức vụ cao hơn có tác động khuyếnkhích người lao động Điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đốivới những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện tổ chức tạođiều kiện cho các cá nhân phát huy hết khả năng của mình Tổ chức cần quyđịnh rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên nănglực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận

cơ hội thăng tiến

Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao: Thông qua

việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan,nghỉ mát, giao lưu… tổ chức tạo cơ hội cho người lao động gần nhau vàhiểu nhau hơn, cùng học hỏi và giao lưu lẫn nhau Người lao động đượcthư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng, sẵn sàng cho những công việctiếp theo Việc chú trọng tổ chức các hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dụcthể thao, tham quan, nghỉ mát, giao lưu… cho người lao động là cách mà tổchức quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động Khi người laođộng được thỏa mãn về tinh thần, năng suất lao động và chất lượng côngviệc chắc chắn cũng sẽ tăng lên

1.3 CÁC TIÊU CHÍ CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc chính là mức độtích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của

họ Khi người lao động thấy hài lòng với công việc nghĩa là họ thực sự thấyyêu thích công việc của mình

E.A Locke (1976) cho rằng “Sự hài lòng của người lao động trongcông việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm địnhcông việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người” [21]

Như vậy, mức độ hài lòng của người lao động trước tiên là sự hài lòngcủa người lao động tại vị trí việc làm của mình, tiếp theo là điều kiện làmviệc, các chế độ, chính sách họ nhận được từ tổ chức Nếu người lao động hàilòng với những gì nhận được từ doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi

và tin tưởng để phát huy hết khả năng, đem lại hiệu quả lao động cao hơn.Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động

Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động giúp tổ chức có được cáinhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của người lao độngvới tổ chức Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người laođộng càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang điđúng hướng và đạt hiệu quả Ngược lại nếu người lao động đánh giá khôngcao tổ chức cần xem xét và điều chỉnh hợp lý Từ đó, tổ chức có thể đưa ranhững điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu củangười lao động, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của người lao động với tổchức

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow chỉ ra rằng con người có 5nhu cầu cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu

xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Các nhà quản lý có thểtìm hiểu người lao động có cảm thấy thỏa mãn khi làm việc ở tổ chức với

những gì mà tổ chức dành cho họ hay không Với những nhu cầu khác nhau,nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là côngtác tạo động lực của tổ chức đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọngcủa người lao động

Để thỏa mãn tất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể Tuynhiên, tổ chức có thể tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người laođộng ở mức tối đa và tạo động lực lao động để NLĐ yên tâm làm việc và tạo

ra năng suất lao động cao

Để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động trong quá trình làmviệc, tổ chức có thể xem xét kết quả người lao động thực hiện trong mộtkhoảng thời gian nhất định Tổ chức cũng có thể đánh giá trực tiếp thôngqua quá trình tiếp xúc, lấy ý kiến từ người lao động về các chế độ, chínhsách, điều kiện làm việc… trong tổ chức

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là kết quả so sánh giữa đầu ra (giá trị hoặc hiện vật)với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Năng suất lao độngbiểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của người lao động trong một đơn vị thờigian

Việc tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệmđược quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động vàkhuyến khích, tạo động lực làm việc cho họ

Để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông quahoạt động đánh giá thực hiện công việc về số lượng, chất lượng công việc,tinh thần, thái độ của người lao động Năng suất lao động bình quân được tínhtrên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của tổchức Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả côngviệc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn

thành công việc được giao… Tổ chức có thể tiến hành đo lường thời gianngười lao động hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắnhơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếu người lao động hoànthành công việc vượt mức tiến độ, đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả caocho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đến người lao động vàlàm tăng năng suất lao động.

1.3.3 Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động

Trong tổ chức, người lao động tích cực, chủ động, sáng tạo sẽ có vai tròquan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Tính tích cực, chủ động, sáng tạotrong công việc là cơ sở để người lao động đạt được chất lượng, hiệu quảcông việc

Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc của người lao độngbiểu hiện qua tính tự giác làm việc, không cần sự giám sát chặt chẽ của nhàquản lý Sự năng động của người lao động còn thể hiện ở sự sẵn sàng nhậnnhiệm vụ, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệmtrong giải quyết công việc cũng như tính đổi mới trong phương pháp làm việc

Người lao động có tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc sẽthường xuyên đề xuất ý tưởng mới, phương pháp làm việc hiệu quả, có nhữngsáng kiến cải tiến kỹ thuật, thay đổi phương pháp làm việc để đạt hiệu quả caohơn

Đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể dongười lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và người quản lý trực tiếp.Thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng,chất lượng công việc, thái độ, tinh thần của người lao động Sử dụng các chỉtiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ côngviệc hoàn thành đúng thời hạn…

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Chính sách pháp luật của Nhà

nước, đặc biệt là chính sách về lao động, Bộ luật Lao động là cơ sở pháp lýquan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệlao động, đặc biệt là đối với người lao động Hệ thống luật pháp đảm bảo chomọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, không phân biệt đối

xử Hệ thống luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực,người lao động càng yên tâm trong lao động, đồng thời họ cũng không thể đòihỏi thái quá đối với người sử dụng lao động

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố kinh tế như tốc độ

phát triển của nền kinh tế, tình hình lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mứcsống ở địa phương… đều tác động đến công tác tạo động lực lao động củangười lao động trong tổ chức Khi nền kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăngcao, cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữviệc làm Để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn tổ chức phải đưa rachính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổnđịnh của công việc Trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng động lực làm việc củangười lao động có nhiều thay đổi theo nhu cầu, có thể là mong muốn thu nhậpcao, cơ hội học tập, thăng tiến sự nghiệp…

Chính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức, doanh nghiệp khác: Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát

triển, dễ dàng để tìm hiểu về chính sách tạo động lực làm việc của các tổchức, doanh nghiệp khác Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp Nhà nướchiện nay đang rất khó khăn trong việc “giữ chân” người lao động giỏi do “sứchút” của các doanh nghiệp tư nhân Do vậy, để duy trì và xây dựng đội ngũngười lao động nhiệt huyết, có trình độ tổ chức cần thay đổi chính sách tạo

động lực làm việc bằng cách kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực

và bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục

tiêu và chiến lược phát triển riêng Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành cácchiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chínhsách tạo động lực làm việc nói riêng cần phải hướng tới việc đạt được cácmục tiêu và chiến lược trên

Các chính sách nhân sự trong tổ chức: Tiền lương, phúc lợi, bố trí và

sử dụng lao động, đào tạo, bồi dưỡng… Các chính sách này thường hướngvào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Hầu hết người lao động đềumong muốn được làm việc trong một tổ chức có chính sách đãi ngộ tốt đốivới người lao động Tuy nhiên, để chính sách này thực sự trở thành các yếu tốtạo động lực phải lấy con người làm trọng tâm

Triết lý và phong cách quản lý của nhà quản lý: Những tư tưởng,

quan điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnhhưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc của người lao động Con ngườiluôn có những thái độ, tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin caotrong công việc nếu họ được đối xử một cách xứng đáng Vậy triết lý của nhàquản lý phải làm sao hướng vào con người và vì con người phục vụ có nhưvậy người lao động mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụ tổ chức.Bên cạnh đó, phong cách của nhà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ tớithái độ, động cơ cũng như động lực làm việc của người lao động Nếu quáđộc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý và người lao động,

họ sẽ làm việc một cách sợ sệt, e dè, không có động lực và điều tất yếu làkhông thể phát huy được sáng kiến trong lao động Còn người quản lý quádân chủ thì trong nhiều trường hợp họ sẽ không thể giải quyết các vấn đề một