LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại NGÂN HÀNG TMCP sài gòn THƯƠNG tín – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN LÂM MỸ HẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN LÂM MỸ HẠNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học TS NGUYỄN HỮU PHÚ Đ.

LÂM MỸ HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH

PHÚ QUỐC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU PHÚ

Đà Nẵng – Năm 2019

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5.Kết cấu của luận văn 3

6.Tổng quan về đề tài 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Vai trò của tạo động lực thúc đẩy 13

1.1.3.Các học thuyết về tạo động lực 14

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.2.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất 20

1.2.2 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần 24

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 32

1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động 32

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 34

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN

THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 40

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc 43

2.1.4 Thực trạng cơ cấu lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín -Chi nhánh Phú Quốc 46

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC 49

2.2.1 Thực trạng tạo động lực bằng yếu tố vật chất 51

2.2.2 Thực trạng tạo động lực bằng yếu tố tinh thần 55

2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – CHI NHÁNH KIÊN GIANG 64

2.3.1 Ưu điểm 64

2.3.2 Hạn chế 65

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GOND THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC 68

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 68

Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc 69

3.1.3 Định hướng phát triển đội ngũ lao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín– Chi nhánh Phú Quốc 70

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH PHÚ QUỐC 71

3.2.1 Giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố về mặt vật chất 71

3.2.2 Giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố về mặt tinh thần 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 16

Bảng 2.1 Tình hình lao động phân theo giới tính 46

Bảng 2.2 Tình hình lao động theo giới tính của từng phòng ban 47

Bảng 2.3 Tình hình lao động theo độ tuổi 48

Bảng 2.4 Tình hình lao động phân theo trình độ học vấn 48

Bảng 2.5 Thống kê số lượng mẫu được khảo sát 51

Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của CBNV về tiền lương 53

Bảng 2.7 Mức độ hài lòng của CBNV về tiền thưởng 54

Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của CBNV về phúc lợi 55

Bảng 2.9: Mức độ hài long về thiết kế công việc mang tính thúc đẩy 57

Bảng 2.10 : Bảng đánh giá thành tích tại ngân hàng 58

Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của CNBV Sacombank đối với công tác đánh giá thành tích 59

Bảng 2.12 Mức độ hài lòng của CBNV đối với đào tạo và phát triển 61

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của CBNV đối với cơ hội thăng tiến 62

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của CBNV về môi trường làm việc 63

Hình 1.1: Mô hình Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả 9

Hình 1.2: Quá trình tạo động lực lao động 13

Hình 1.3: Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow 15

Hình 1.4: Sơ đồ thuyết kỳ vọng của VROOM 17

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộngvới nền kinh tế thế giới, vì vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao làmột trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của đấtnước nói chung và các ngành, các lĩnh vực, trong đó có ngành Tài chính-Ngân hàng nói riêng Hiện nay, ngành Tài chính - Ngân hàng Việt Nam vẫnchưa bắt kịp sự phát triển của ngành Tài chính - Ngân hàng trên thế giới, bởicòn thiếu kiến thức chuyên môn ở tầm quốc tế, đặc biệt là những kỹ năngthực tiễn; đây là một trong những thách thức rất lớn trong công tác đào tạonâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành Tài chính - Ngân hàng Vì vậy,cần đánh giá thực trạng nguồn nhân lực ngành Tài chính - Ngân hàng tronggiai đoạn vừa qua, tìm ra nguyên nhân để có những giải pháp hữu hiệu nângcao chất lượng nguồn nhân lực ngành này trong thời gian tới

Hệ thống các Ngân hàng TMCP trong những năm gần đây phát triểnmạnh mẽ, dẫn đến sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng gaygắt Sự thành lập mới, phát triển mở rộng này dẫn đến nhu cầu nhân lực củangành tăng cao

Trên thực tế, các ngân hàng chưa thực sự có giải pháp hiệu quả là quantâm đến việc tạo động lực làm việc của người lao động để nâng cao chấtlượng đội ngũ cán bộ hiện có mà hầu như các ngân hàng tìm mọi cách lôikéo nhân viên của nhau, và một lượng lớn người lao động tại các tổ chức tíndụng có tâm lý chán nản, dẫn đến hiện tượng nhảy việc trong ngành Tàichính – Ngân hàng đang diễn ra phổ biến

Một vấn đề đang làm đau đầu các nhà quản trị nhân sự ngân hàng, đó làtình trạng nhảy việc liên tục và thời gian gắn bó ngày càng ngắn Theo các kếtquả khảo sát trước đây, mỗi nhân viên ngân hàng thường gắn bó 5-6 năm, sau

đó giảm xuống còn 3-4 năm, và vào năm 2016 thì con số chỉ còn là 2-3 năm.Các vị trí bị nhảy việc nhiều nhất là vị trí kinh doanh Thường sau một thờigian ngắn, họ, hoặc là áp lực không chạy theo kịp chỉ tiêu, hoặc không cònhứng thú với công việc đang làm mà muốn thay đổi nên đã tìm đến bến đỗ mới.Việc nhân sự thay đổi liên tục khiến ngân hàng chịu tổn thất nhiều bởi họphải bỏ ra từ 6 tháng cho tới 1 năm để đào tạo người mới và luôn trong trạngthái nơm nớp vì không biết người lao động sẽ gắn bó với mình bao lâu

Để giải bài toán này, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín đang xâydựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người tài Ở đó người lao động vừađược trả công xứng đáng lại có môi trường phát huy hết khả năng của mình

Và xuất phát từ thực trạng nêu trên, để góp phần củng cố, hoàn thiện các giảipháp tạo động lực làm việc tại nơi tôi đang làm việc, do đó tôi đã lựa chọn đề

tài “ Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín- Chi nhánh Phú Quốc” cho luận văn

tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn của tác giả có 3 mục tiêu chính như sau:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho ngườilao động trong các doanh nghiệp

- Đánh giá các thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tạiNgân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Phú Quốc

- Đề xuất giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngườilao động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Phú Quốc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn Thương Tín – CN Phú Quốc

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Phú

Quốc, số liệu từ năm 2016 - 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiêncứu tài liệu, kết hợp các phương pháp thống kê, lấy phiếu khảo sát, và điềutra tình huống thực tế tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN PhúQuốc

Các số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, cácbài báo, tạp chí, internet, một số công trình nghiên cứu liên quan đã đượccông bố

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao

động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại

Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Phú Quốc

hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêmcho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ôngcòn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI)

của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc đượcchia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và

cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợgiám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hànhnghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 ngườiđang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắpnước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tốthiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoánđộng lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòngcủa nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng gópcho tổ chức

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học

viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách

lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ

ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụthể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạotrong tạo động lực lao động

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quantâm của nhiều nhà khoa học Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lựclao động Trong số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

- Đề tài Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty TNHHMabuchi Motor Đà Nẵng của tác giả Nguyễn Thị Hường Trường Đại học

Đà Nẵng, năm 2012 Tác giả Nguyễn Thị Thu Hường đã đưa ra cơ sở lýluận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá

đầy đủ Tuy nhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thựchiện tại công ty, chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đếncông tác tạo động lực lao động tại công ty Các giải pháp để tạo động lựclao động mà tác giả đề xuất chủ yếu còn mang tính khái quát.

- Đề tài:“Giải pháp tạo động lực thúc đẩy tại xí nghiệp chế biến lâm

sản Hòa Nhơn của tác giả Nguyễn Quang Lâm, Trường Đại học Đà Nẵng,năm 2011 Tác giả Nguyễn Quang Lâm đã sử dụng các phương pháp địnhlượng và định tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổngcông xí nghiệp chế biến lâm sản Hòa Nhơn Từ đó, tác giả đề xuất nhữnggiải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị: giải pháp về xác địnhnhu cầu của nhân viên, hoàn thiện bảng tính lương cho các vị trí việc làmtrong công ty, thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiệnlàm việc để tạo động lực lao động

- Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”

của tác giả Vũ Thị Uyên Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lựclao động Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ramặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra nhữnggiải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

- Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3”

của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng năm 2013 nghiêncứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may29/3 Tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để độingũ lao động đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâudài của công ty Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăngnăng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công việc, xây dựng đời

sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ côngnhân viên tại Công ty.

- Đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND huyệnKONPLÔNG, tỉnh Kom Tum” của Tác giả Phan Ngọc Vinh, trường Đạihọc Đà Nẵng năm 2016 Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làmviệc của người lao động; thực trạng đời sống vật chất, đời sống tinh thầncủa người lao động Tuy nhiên, đề tài chưa đánh giá một cách cụ thể mứcsống của lao động, đặc biệt là lao động nhập cư

Tuy nhiên, những công trình nghiên cứu về tạo động lực cho ngườilao động trước đây việc xem xét một cách hệ thống hóa toàn diện các vấn đề

về khuyến khích người lao động còn rất nhiều điều cần phải bổ sung và củng

cố Chính vì vậy, vấn đề mà luận văn nghiên cứu trên cơ sở đánh giá mộtcách toàn diện hơn việc quản lý nguồn nhân lực, luận văn sẽ góp phầnnghiên cứu một cách chuyên sâu hơn nữa vấn đề tạo động lực cho người laođộng, để qua đó đưa ra những giải pháp chiến lược đối với việc phát triểnnguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đặc biệt là trong thời kỳ hội nhập sâu,rộng như hiện nay

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là một trong những trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏamãn nào đó Người ta cần có thức ăn, quần áo, nơi ở, sự an toàn, của cải, sựquý trọng và một vài thứ khác nữa để tồn tại Nhưng nhu cầu này không phải

do xã hội tạo ra, chúng tồn tại như một bộ phận cấu thành cơ thể con người vànhân thân con người [12, tr.39]

Theo định nghĩa của Ths Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội: Nhu cầu là những đòi

hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từthấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cánhân và xã hội…)[15, tr.154]

Nhu cầu được hiểu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầucàng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý,kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân(trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ

có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu)

Những nhu cầu của con người cũng thay đổi theo thời gian Khi bạn tốt

nghiệp và nhận một công việc mới, bạn có thể rất thỏa mãn với tiền lương củamình Nhưng nếu bạn không nhận được mức tăng lương trong nhiều năm tiếptheo, bạn sẽ dần trở nên bất mãn Vì vậy, những nỗ lực được đưa ra để thúcđẩy nhân viên hành xử theo một cách nào đó có thể mất đi hiệu quả khi nhânviên đã thỏa mãn với một số các nhu cầu và bắt đầu hướng đến những nhucầu khác Một số công ty thực hiện hệ thống phúc lợi linh hoạt như là mộtcách để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau

Có nhiều cách phân loại nhu cầu:

- Nếu căn cứ vào tính chất: nhu cầu tự nhiên và nhu cầu xã hội

- Nếu căn cứ vào cấp bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xãhội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình

- Nếu căn cứ vào đối tượng thỏa mãn nhu cầu: nhu cầu vật chất và nhucầu xã hội

Dù phân loại theo cách nào trong bản thân người lao động chúng cómối quan hệ khăng khít với nhau, nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chấthay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau Vì thế tại mỗi thời điểmngười lao động sẽ ưu tiên thực hiện một hoặc một số nhu cầu mà họ nhận thấy

là cần thiết Vai trò của người lãnh đạo, người quản lý là phải nắm được cácnhu cầu cấp thiết đó của người lao động, hay nói cách khác là phải nắm đượcđộng cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc, để từ đó có chính sáchquản lý phù hợp, vừa thỏa mãn được mục tiêu, cũng như những yêu cầu cấpthiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức mình

1.1.1.2 Động cơ

Theo A.A X.mirnôv về quan niệm động cơ hoạt động cũng bắt nguồn

từ việc thỏa mãn nhu cầu: “Cái gì được phản ánh vào đầu con người, thúc đẩy hoạt động và hướng hoạt động đó vào việc thỏa mãn một nhu cầu nhất định thì gọi là động cơ của hoạt động ấy”

Động cơ

Động lực

Kết quả Hành động

PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổnghợp Thành phố Hồ Chí Minh,TPHCM có viết “Động cơ là sự phản ánh thếgiới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành độngcủa con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [4, tr.67] Động

cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân làthoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó Động cơ đượchiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đượccác mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả đểthoả mãn được các nhu cầu cá nhân, là kết quả của sự tương tác giữa các cánhân và tình huống

Như vậy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộnhóm các xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tưtưởng hành động của con người Khi các nhà quản trị thúc đẩy nhân viên cónghĩa là họ làm những việc mà hy vọng họ sẽ đáp ứng những xu hướng vànguyện vọng của nhân viên để thúc đẩy các nhân viên làm việc theo kết quảmong muốn

* Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ: thể hiện qua hình

Hình 1.1: Mô hình Nhu cầu - động cơ - hành động - kết quả

Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trìnhdẫn đến kết quả của việc tạo động lực cho người lao động Mô hình chỉ rarằng: Hệ thống nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lựccủa con người Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể vàđiều này sẽ đem lại kết quả tất yếu Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là

nhu cầu của chính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy chocùng cũng để thỏa mãn các nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu nàyđược thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứtiếp diễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả nhưtrong sơ đồ trên.

là cái thúc đẩy làm cho phát triển; động lực là sự khát khao và tự nguyện củangười lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu

của tổ chức Vậy động lực có thể định nghĩa “là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đặt ra.”[5, tr.145].

a Bản chất của động lực lao động

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể màmỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức

Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗingười lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những độnglực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền vớimột công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tínhcách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố kháchquan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làmviệc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đãcòn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thânngười lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họkhông cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làmviệc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao độngtốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như mộtsức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứkhông phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụthuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học côngnghệ của dây chuyền sản xuất

b Biểu hiện của người lao động khi có động lực lao động

- Hài lòng trong công việc, thỏa mãn, vui vẻ, thoải mái làm việc, yêucông việc, yêu Công ty, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo cảu mình

- Thời gian tác nghiệp cao, thời gian lãng phí trong lúc làm việc là rất

ít, đến nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làmthêm nêu Công ty có nhu cầu

- Năng suất và chất lượng đạt tiêu chuẩn và ngày càng được nâng cao.

- Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảmthiểu mệt mỏi

- Không ngừng có những sáng kiến để cải tiến, nâng cao hiệu quả làmviệc công ty

c Biểu hiện của người lao động khi không có động lực lao động

- Không hài lòng với công việc hiện tại, chán nản, uể oải trong làmviệc Thường xuyên bất mãn với Công ty, với đồng nghiệp, với lãnh đạo

- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao,thường xuyên đi làm muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng, gượng ép khi phảilàm thêm giờ, thêm ca

- Năng suất và chất lượng lao động giảm sút

- Làm việc thụ động, trông chờ vào người khác

1.1.1.4 Khái niệm tạo động lực thúc đẩy

Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS TS Bùi Anh Tuấn (2003) thì:

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.”[14, tr.92]

Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp cácbiện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tựnguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạtđược các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. [9]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực trong lao động sẽgiúp cho người lao động có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kíchthích tính sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động

Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn Giảm căng thẳng

với công việc, với tổ chức Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổchức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với côngviệc từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:

Hình 1.2: Quá trình tạo động lực lao động

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra

sự căng thẳng, sự căng thẳng lại kích thích những động cơ bên trong ngườilao động Điều đó sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụthể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhucầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thỏa mãn vớicông việc, từ đó tạo được động lực lao động

1.1.2 Vai trò của tạo động lực thúc đẩy

Tạo động lực làm việc có vai trò rất lớn đối với người lao động Có thểxem xét vai trò trên 3 phương diện cơ bản: cá nhân, tổ chức, xã hội

- Đối với cá nhân người lao động

+ Là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả công việc, quyết địnhđến động lực làm việc và nhu cầu của con người

+ Hình thành nên phương hướng làm việc, mục đích sống, ước mơ khátvọng cho mỗi nhân viên

+ Khi có việc thúc đẩy động lực, con người sẽ hăng say hơn trong côngviệc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hiện hữunhất, kết quả là nhận được mức thu nhập cao hơn.

- Đối với tổ chức

+ Phát huy được năng lực liên kết của con người, làm cho mối quan hệtrong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm việc thoải mái,mọi người giúp đỡ nhau trong công việc

+ Tăng khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng nhưbên ngoài tổ chức

+ Là một trong những nhân tố tạo tiền đề cho sự phát triển của tổ chứctrong tương lai

- Đối với xã hội:

+ Khi động lực được tạo ra cho người lao động làm cho năng suất laođộng xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo

+ Đồng thời khi con người đã có động lực để làm việc thì sẽ cảm thấyyêu thích công việc, cảm thấy vui khi được lao động, đến lúc đó thì cuộc sốngcủa họ sẽ phong phú hơn, xã hội sẽ văn minh, phát triển hơn

1.1.3.Các học thuyết về tạo động lực

1.1.3.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Abraham Maslow thì nhu cầu của con người được chia làm 5 cấpbậc tăng dần: nhu cầu vật chất (sinh lý), nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (haygọi là nhu cầu hội nhập,) nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biếtđược người lao động ở đơn vị mình đang có nhu cầu ở cấp bậc nào để từ đóđộng viên người lao động của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân

đó của họ một cách thích hợp nhất để họ thỏa mãn

Hình 1.3: Sơ đồ mức thang nhu cầu của Abraham Maslow

Đây là lý thuyết về nhu cầu con người và nó được xem xét và ứng dụngtrong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu người lao động được đáp ứngthì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyếtnày đều được vận dụng ở các mức độ khác nhau Chẳng hạn như sự thỏa mãn

về nhu cầu vật chất và nhu cầu an toàn có thể được thể hiện ở câu hỏi đối vớingười lao động và thu nhập và phúc lợi Công ty mà họ nhận được Tương tự,

sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng được thể hiện thôngqua nhu cầu về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên vàmặc dù không có một nhu cầu nào đó được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng mộtnhu cầu thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế theoMaslow, để tạo động lực cho nhân viên, cần phải hiểu nhân viên mình đang ởđâu trong hệ thống thứ bậc và cố gắng đưa ra các chính sách để giúp họ thỏamãn các nhu cầu ở thứ bậc đó để họ có động lực làm việc cao hơn

1.1.3.2 Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's BobyMotivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này

chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ởPittsburgh, Pennsylvania Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu

để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

- Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngănngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiệncông việc tốt hơn Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bấtmãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suấtlàm việc

- Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏamãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chămchỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tâm lýchán nản, không có sự thích thú, không có động lực để phấn đấu nâng cao kếtquả thực hiện công

Bảng 1.1: Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)

Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích

Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích

Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến

Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lựclàm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm cácnhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợicho người lao động Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo rađộng lực làm việc cho người lao động

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vịTiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đã nghiên cứu, đưa ra vàcho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trênnhững mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với

cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết Kỳ vâaAAAAAọng

(Expectation theory, Victor Vroom)

Hình 1.4: Sơ đồ thuyết kỳ vọng của VROOM

Phương tiện (hay quan hệ thành tích - phần thưởng): là niềm tin của

nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽđược nhận một phần thưởng tương xứng

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt

vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong côngviệc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầucủa nhân viên

Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làmviệc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đemlại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được nhữngkết quả hoặc những phần thưởng mong muốn Do đó để tạo động lực thúc đẩy

người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao độngthấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích vớikết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫntinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phảiphù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.

1.1.3.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do JohnStacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu củaAbraham Maslow hay thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg) Thuyết côngbằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác độngđến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Theo học thuyết này thì mỗi một người lao động đều mong muốn đượcđối xử công bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợicủa họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong công ty.Điều đó có nghĩa là người lao động so sánh những gì họ bỏ vào công việc vớinhững gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào -đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ

là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại

họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khácChính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phảitạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợicủa các cá nhân trong tổ chức Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp

sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng

=

suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho ngườilao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có đượcngười lao động cảm nhận hay không lại là vấn đề thuộc về việc tạo lập cácchính sách của người lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ýchí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhàquản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách

đó phù hợp nhất, dễ áp dụng đối với người lao động trong Công ty

1.1.3.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lạinhững hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không đượclặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụthuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởnghoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vicủa người lao động càng cao

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nêntăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết địnhthăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thànhtích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho tổ chức Mặt khác,nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗilầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đốivới những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phảidùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi

Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích ngườilao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướngngười lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao độngnhững hành vi tiêu cực không nên phạm phải

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xácđịnh ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là cáchình phạt

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt

và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vicàng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai

Như vậy, có nhiều học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều

có những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vậndụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một họcthuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa rađược các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động

1.2 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất

1.2.1.1 Tiền lương, phụ cấp

Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trảlương như thế nào thì tạo ra được động cơ làm việc cho người lao động là bàitoán rất khó cho các nhà quản lý Như chúng ta biết bản chất của tiền lươngkhông phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau vàđảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoảmãn và tạo ra năng suất lao động cao Từ những nghiên cứu của những nhà tâm

lý học đã xác định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, ngườilao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như:

* Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80% tổng thu nhập củangười lao động Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động,phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật đượcvai trò của người lao động trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thíchđược người lao động làm việc hết mình cho tổ chức.

* Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa

là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động.Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôisống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sốngcủa họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp

* Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xácđịnh, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đãcống hiến cho doanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độthực hiện công việc giữa những người lao động với nhau Do đó, tiền lươngtrở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho ngườilao động

* Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sựcống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lươngthể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cốnghiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số nămthâm niên làm việc tại doanh nghiệp Nếu làm tốt hai điều này người lao động

sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năngthăng tiến của bản thân

* Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả chongười lao động do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trongmôi trường độc hại Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấptrách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi

loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhaunhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động.

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người laođộng thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họđảm nhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữanhững người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa nhữngngười hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc, giữa những nhânviên gắn bó lâu năm và nhân viên mới vào làm việc

1.2.1.2 Tiền thưởng

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý ngoài sử dụngtiền lương, còn sử dụng nhiều công cụ khác để tạo động lực làm việc chonhân viên Trong đó tiền thưởng là hình thức thường gặp nhất

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để chi trả cho sự thực hiện công việccủa người lao động Tuy nhiên, tiền thưởng cũng có thể được trả đột xuất đểghi nhận những thành tích của người lao động như hoàn thành sớm so với kếhoạch đặt ra

* Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (vượt sốlượng và chất lượng sản phẩm quy định)

* Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động

* Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

* Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng vượtdoanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bótích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiềnthưởng được trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiềnthưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động

Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còntạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởngcũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thíchđược người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

* Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người laođộng Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trongcông việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậychỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởngtránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

* Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụthể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõrệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khácnhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

* Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối vớingười lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởngđôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóacủa từng thời kỳ Ngoài ra, mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hivọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao độnghầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo rađược kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoànthành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo

1.2.1.3 Phúc lợi và các dịch vụ

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính,

đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiềnthưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động.[11,tr.78]

Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện vàphúc lợi bắt buộc Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khókhăn, khuyến khích trong những ngày lễ, tết,….Còn phúc lợi bắt buộc theoquy định của nhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thaisản, nghỉ phép, nghỉ việc riêng,….

Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động cơlàm việc cho người lao động, bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinhthần làm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc củangười lao động nhưng nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi

nó đáp ứng được các yêu cầu sau:

* Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc nhất định giữangười lao động với doanh nghiệp của mình

* Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới cótác dụng kích thích họ làm việc hết mình

1.2.2 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tinh thần

1.2.2.1 Thiết kế công việc mang tính thúc đẩy

Thiết kế công việc là cách xác định các nhiệm vụ để giao phó nhiệm vụ

cụ thể người ta gọi là “vị trí việc làm”

Bản thân vị trí việc làm là một thành tố quan trọng động viên lao động.Người lao động sẽ cảm thấy hăng hái làm việc khi làm một nhiệm vụ hứngthú và trách nhiệm [26]

- Nhiệm vụ hứng thú

Người lao động chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc, mộtnhiệm vụ thích thú Đó là lý do tại sao các đơn vị ngày nay thường áp dụngchương trình phong phú hóa công việc

Phong phú hóa công việc có thể được thực hiện bằng nhiều cách như đểngười lao động có nhiều tự do trong việc lựa chọn phương pháp làm việc,khuyến khích người lao động tham gia vào các quyết định Giao trách nhiệm

cá nhân đối với công việc, khuyến khích người lao động giao lưu qua lại vớinhau, cho người lao động thấy rằng vai trò của ai cũng quan trọng, cung cấpcác thông tin phản hồi về hiệu quả công tác…

-Trách nhiệm

+ Công việc đòi hỏi mức phấn đấu

+ Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích

+ Cảm giác hoàn thành công việc

+ Có cơ hội được thăng tiến

* Các phương pháp, biện pháp thiết kế công việc như :

- Mở rộng, đa dạng các loại hình công việc

- Tạo lập công việc tự quản

- Thực hiện công việc một cách linh hoạt

- Chia sẻ công việc trong tập thể

- Được phép làm việc qua điện thoại

* Các yếu tố đặc điểm công việc tạo nên sự thúc đẩy như:

- Sự đa dạng hóa về kỹ năng

- Các nhiệm vụ phải hoàn chỉnh

- Tính quan trọng trong công việc

- Có thông tin phản hồi

- Có quyền ra quyết định khi xử lý công việc

1.2.2.2 Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích công việc là một trong những hoạt động quản trịnguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Thông qua việcđánh giá thành tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự

như đào tạo và phát triển, quyết định nâng lương, thăng tiến, kỷ luật đối vớingười lao động Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của hệ thống đánh giá vàthông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớnđền việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động vàbầu không khí tâm lý – xã hội trong tổ chức Nếu hệ thống đánh giá đúng đắn sẽgiúp cho người lao động phấn chấn trong công việc nhiều hơn Nếu họ đượcđánh giá kịp thời sẽ thôi thúc người lao động hăng say với công việc.

Để thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động thì hệ thống đánh giáphải đảm bảo các tiêu chí sau:

+ Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải phù hợp

với mục tiêu quản trị, phục vụ được mục tiêu quản trị và các tiêu chí đánh giáphải phù hợp với từng đối tượng đánh giá

+ Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo

lường có khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc hay khônghoàn thành tốt công việc

+ Tính tin cậy: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho bất kỳ

người lao động nào thì kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giákhác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

+ Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được người lao

động chấp nhận và ủng hộ

+ Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trong thực tế các phương tiện

đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động vàngười quản lý

1.2.2.3 Đào tạo và phát triển người lao động

“Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tố chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trườngcạnh tranh”

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụnghiệu quả nguồn nhân lực hiện có thông qua việc giúp cho người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, nâng cao khả năng thích nghi với sựthay đổi công việc trong tương lai

Đối với người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập, mang lại cho họcảm giác được quan tâm và cảm nhận vai trò quan trọng của mình trong tổchức, từ đó tạo sự gắn bó với tổ chức và tích cực làm việc hơn Đó cũng làmột trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động

Hiện nay, trong tổ chức có hai hình thức đào tạo chủ yếu: Thứ nhất,

đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay cóthể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những

chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo Thứ hai, đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm

trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực có thểcung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việcvới các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo vềnhu cầu nguồn nhân lực

Ngoài ra, tùy thuộc vào từng mục tiêu cụ thể cũng như dựa vào đốitượng cần được đào tạo hay phát triển thì công ty có những hình thức đào tạothích hợp

- Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì có hình thức đào tạo khácvới công nhân nhất là việc tổ chức hội nghị, thảo luận…

- Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sửdụng các bài thuyết trình hay có thể luân phiên nơi làm việc…

Mặc khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hìnhthức nào đó sẽ khiến cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong công ty

và cũng cho họ thấy được mỗi quan tâm của công ty với họ, từ đó tạo cho họ

sự gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn

1.2.2.4 Cơ hội thăng tiến

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ luôn khao khát tìmkiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Họ cố gắng hoàn thiện côngviệc để có sự thăng tiến trong công việc, muốn khẳng định vị trí của mình vớiđồng nghiệp, với những người xung quanh, mong muốn được làm ở vị trí caohơn để có quyền lực hay mức lương cao hơn Điều nay đòi hỏi các công ty phảichú trọng đề cao đến các nhu cầu của cán bộ và nhân viên, đòi hỏi sự côngnhận thành tích cũng như chế độ lương thưởng phù hợp và công bằng khôngnhững bên trong mà cả bên ngoài tổ chức Trong một quá trình làm việc lâudài, đáp ứng sự nổ lực của người lao động công ty cần mở rộng con đườngthăng tiến trong nghề nghiệp để tạo động lực làm việc cho người lao động

Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hộithăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách đểkhẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầuđược tôn trọng của người lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người laođộng được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyềnhạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều

đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích ngườilao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cánhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cầnphải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp củangười lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đikèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiếtcho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng,tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thànhtích, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạtđúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

1.2.2.5 Tạo lập môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày,

nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động vàhiệu quả công việc của người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc luôn được người lao động quan tâmbởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tốgiúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môitrường làm việc nguy hiểm; bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ ánh sángtiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa nhiều ngườilao động thích làm việc gần nhà, tinh thần, giờ giấc làm việc, các phương tiệnlàm việc sạch sẽ hiện đại, trang thiết bị phù hợp

Môi trường làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc,

có nhiều điều kiện để phát huy năng lực

Ngược lại, môi trường làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao độnglàm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần,chán nản và bất mãn trong công việc

Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phảicung cấp cho họ một môi trường làm việc với các điều kiện sau đây:

• Chính sách hợp lý • Điều kiện làm việc thoải mái

• Giờ làm việc linh hoạt • Đồng nghiệp hợp tính

• Chia sẻ công việc • Biểu tượng địa vị phù hợp

• Tuần lễ làm việc dồn lại

* Văn hoá và danh tiếng tổ chức

Văn hoá tổ chức là một nhân tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động

cơ làm thúc đẩy cho nhân viên làm việc Văn hoá tổ chức chính là nhữngquan niệm về giá trị của tổ chức thể hiện qua phương châm, chính sách,nguyên tắc, chế độ của tổ chức Hay văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị vănhoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổchức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâuvào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vicủa mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mụcđích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

Việc xây dựng nội dung và phong cách văn hoá tổ chức cần quan tâmđến các yếu tố địa phương, ngành nghề, giai đoạn phát triển, tố chất cán bộ vànhân viên và được toàn thể cán bộ và nhân viên vui vẻ chấp nhận và là tàisản chung của tổ chức

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức có những đặc trưng cụ thểriêng biệt Trước hết, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làmtrong một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệthống các giá trị được mọi người làm trong tổ chức chia sẻ, chấp nhận, đề cao

và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá tổ chức còn góp phần tạo nên sự khácbiệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức Văn hoá tổ chức gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạnphát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động Do đó, văn hoá rấtphong phú, đa dạng Song văn hoá tổ chức cũng không phải là vô hình, khónhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những tronghành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong tổ chức, mà cả tronghàng hoá và dịch vụ của tổ chức, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chấtlượng

Văn hoá tổ chức là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thểtrong sản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh của tổchức Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các tổ chức đềugắn với việc có hay không có văn hoá tổ chức theo đúng nghĩa của nó.

* Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thìngười ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được các mốiquan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Trong bất cứ tổ chức nào, bản chất của mối quan hệ phụ thuộc vào quy

mô và cơ cấu của tổ chức đó Nếu quy mô nhỏ, mối quan hệ giữa các thànhviên trong tổ chức tương đối đơn giản, nhưng nếu quy mô lớn thì mối quan hệtrở nên phức tạp hơn nhiều

Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồmhoạt động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ lãnhđạo và nhân viên, và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữanhân viên với nhân viên Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyênthì các mối quan hệ trong tổ chức càng gắn bó thân thiết Có không ít nhânviên của các công ty lớn sau một thời gian làm việc ở những công ty lớn - nơi

mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích

về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhaunhững nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc

Các mối quan hệ này được hình thành trong quá trình lao động nhằm tạo

ra giá trị vật chất hay tinh thần Quan hệ lao động được hình thành và điềuchỉnh bởi các quy phạm pháp luật lao động Nội dung quan hệ lao động làquyền hạn và nghĩa vụ của các chủ thể tham gia

Các hoạt động quan hệ với cán bộ và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suấtcông việc Nhiều quan hệ lao động trong tổ chức tốt có thể phát đi thông điệp

tổ chức quan tâm giúp đỡ bảo vệ, hỗ trợ và đối xử công bằng với tất cả các

cán bộ và nhân viên của mình Quan hệ trong tổ chức tốt có thể làm chongười lao động cảm giác thoải mái trong công việc, có thể trao đổi thông tincho nhau, giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, giúp cho người lao độngthực hiện công việc được tốt hơn.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợpđồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môitrường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lựccủa người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thểchia thành ba nhóm sau:

1.3.1 Các nhân tố thuộc về người lao động

a Hệ thống nhu cầu cá nhân

Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việctrong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêngmình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm

cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến,làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổchức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúcđẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với

tổ chức Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mongmuốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãnnhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động

b Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới, nó định hướng cho mỗi cá nhânphải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nócũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để