LUẬN văn THẠC sĩ tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG tại bảo HIỂM xã hội TỈNH KIÊN GIANG (2)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN BÙI NHƯ NGỌC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN BÙI NHƯ NGỌC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH KIÊN GIANG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học TS NGUYỄN HỮU PHÚ Đà Nẵng, năm 2021 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luậ.

BÙI NHƯ NGỌC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HỮU PHÚ

Đà Nẵng, năm 2021

Để hoàn thành luận văn này, lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết

ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Hữu Phú đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo, đóng gópnhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ tôi hoàn chỉnh bài luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Khoa Sau Đại học - Trường Đạihọc Duy Tân đã truyền đạt, cung cấp cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm bổ ích

để tôi có những nền tảng tri thức ứng dụng vào nội dung của bài luận văn

Tôi xin cảm ơn lãnh đạo cùng toàn thể viên chức của Bảo hiểm xã hội KiênGiang đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và thuthập thông tin, dữ liệu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè vàđồng nghiệp đã luôn đồng hành cổ vũ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi yên tâm học tập

và nghiên cứu

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2021

Tác giả

Bùi Như Ngọc

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, sốliệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, chưa từngđược sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin chịu tráchnhiệm hoàn toàn về lời cam đoan này.

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2021

Tác giả

Bùi Như Ngọc

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ 9

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ 13

1.2.1 Xác định nhu cầu của NLĐ 13

1.2.2 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ tài chính 13

1.2.3 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ phi tài chính 16

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ 19

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 19

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 20

1.4 KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC RÚT RA 22

1.4.1 BHXH thành phố Hà Nội 23

1.4.2 BHXH thành phố Hải Phòng 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BHXH KIÊN GIANG 27

2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠ QUAN BHXH KIÊN GIANG 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 27

2.1.3 Kết quả hoạt động của BHXH Kiên Giang từ năm 2016 - 2019 34

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BHXH KIÊN GIANG 38

2.2.1 Xác định nhu cầu của NLĐ 38

2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tài chính 39

2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi tài chính 51

2.3 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG 61

2.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 61

2.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 62

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG 65

2.4.1 Kết quả đạt được 65

2.4.2 Hạn chế, nguyên nhân 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BHXH KIÊN GIANG 71

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI BHXH KIÊN GIANG 71

3.1.1 Phương hướng phát triển của BHXH Kiên Giang 71

3.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại BHXH Kiên Giang 72

3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố tài chính 75

3.3.2 Giải pháp thông qua yếu tố phi tài chính 80

3.4 KIẾN NGHỊ 88

3.4.1 Kiến nghị với BHXH Việt Nam 88

3.4.2 Kiến nghị với Nhà nước 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

CCVC : Công chức, viên chức

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Nghị quyết số 21-NQ/TW ngày 22/11/2012 của Bộ Chính trị đã khẳng định,BHXH, BHYT là 2 chính sách xã hội quan trọng, là trụ cột chính của hệ thống ansinh xã hội, góp phần thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội Đồng thời, Nghị quyết

số 21 cũng đặt ra cho ngành BHXH những mục tiêu, nhiệm vụ chính trị vô cùng tolớn, đó là: Thực hiện có hiệu quả các chính sách, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế; tăng nhanh diện bao phủ đối tượng tham gia bảo hiểm xã hội, nhất là bảo hiểm

xã hội tự nguyện; thực hiện mục tiêu bảo hiểm y tế toàn dân Phấn đấu đến năm

2020, có khoảng 50% lực lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội, 35% lực lượnglao động tham gia bảo hiểm thất nghiệp; trên 80% dân số tham gia bảo hiểm y tế

Sử dụng an toàn và bảo đảm cân đối Quỹ bảo hiểm xã hội trong dài hạn; quản lý, sửdụng có hiệu quả và bảo đảm cân đối Quỹ bảo hiểm y tế Xây dựng hệ thống bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầucông nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập quốc tế

Sau gần 20 năm xây dựng và trưởng thành, BHXH Kiên Giang đã đạt nhiềuthành tựu to lớn về công tác an sinh xã hội, làm tròn nhiệm vụ là cánh tay trụ cộtcủa các chính sách an sinh xã hội Những năm qua, BHXH tỉnh Kiên Giang đã nỗlực, phấn đấu thực hiện hoàn thành nhiệm vụ của BHXH Việt Nam giao, thực hiệntốt chính sách BHXH, BHYT góp phần đảm bảo chính sách an sinh xã hội Thựctiễn đang đặt ra cho ngành BHXH nói chung và BHXH Kiên Giang nói riêng nhữngnhiệm vụ vô cùng to lớn, đó là: phát triển đối tượng tham gia BHXH, nhất là BHXH

tự nguyện; thực hiện mục tiêu BHYT toàn dân; sử dụng an toàn và bảo đảm cân đốiQuỹ BHXH, BHYT dài hạn; xây dựng hệ thống BHXH, BHYT hiện đại, chuyênnghiệp, hiệu quả Đứng trước những nhiệm vụ to lớn đó, bên cạnh việc nâng caonăng lực quản lý, tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phẩm chất chính trị chođội ngũ NLĐ thì BHXH Kiên Giang cũng cần phải quan tâm đến việc tạo động lựccho viên chức để họ có thể phát huy tính năng động, sáng tạo, tận tụy với công việc,

nhiệm vụ chính trị được giao nhằm đạt được những mục tiêu của cá nhân cũng nhưmục tiêu chung của tổ chức Tuy nhiên, động lực làm việc của NLĐ tại BHXH KiênGiang còn chưa cao, chưa tương xứng với yêu cầu phát triển của ngành Xuất phát

từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại

BHXH tỉnh Kiên Giang” làm luận văn tốt nghiệp.

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tạiBHXH Kiên Giang, luận văn đưa ra phân tích những mặt được và chưa được,nguyên nhân của những tồn tại hạn chế; từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lựclàm việc cho người lao động tại BHXH Kiên Giang

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực lao động;phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại BHXH Kiên Giang,tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân tồn tại

- Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp tạo động lực làm việc cho người laođộng tại BHXH Kiên Giang

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc tại BHXH tỉnhKiên Giang

Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ người lao động BHXH Kiên Giang

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nội dung của đề tài được nghiên cứu tại BHXH tỉnh KiênGiang

- Về thời gian: Các số liệu phục vụ phân tích được thu thập giai đoạn từ năm

2016 – 2019, các giải pháp đề xuất của đề tài có ý nghĩa cho giai đoạn 2020 - 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của cơ quan có liên quanđến tạo động lực lao động

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo, tài liệu có liên quan đếntình hình hoạt động của cơ quan và các biện pháp tạo động lực đã được thựchiện

- Phương pháp so sánh: So sánh đối chiếu giữa các kỳ, các năm hoạt độngcủa cơ quan

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thu thập thông tin thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp chọn lọc một sốnguồn dữ liệu từ các đề tài và công trình nghiên cứu trước đây đã được công bố nhưcác báo cáo, niên giám thống kê, báo cáo của ngành BHXH, trên các trang báomạng, các công trình nghiên cứu luận văn …

+ Thu thập thông tin sơ cấp: Nguồn dữ liệu được thu thập bằng phương phápđiều tra thực tế tại BHXH Kiên Giang thông qua phiếu khảo sát câu hỏi Cách thứctiến hành khảo sát được thực hiện bằng các phiếu câu hỏi điều tra sự thỏa mãn củangười lao động về các giải pháp tạo động lực làm việc tại BHXH Kiên Giang

* Số lượng phiếu phát ra: 270 phiếu

* Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 270 phiếu

* Thời gian tiến hành khảo sát: 6/2020 đến 8/2020

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu danh mục và danh mụctài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong tổ chức

- Chương 2: Thực trạng về tạo động lực làm việc của người lao động tại BHXH Kiên Giang.

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại BHXH Kiên Giang.

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động vớinhững đối tượng khác nhau Trong luận văn này, tác giả kế thừa một số nghiên cứucủa các tác giả dưới đây:

- Tác giả Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lựclàm việc cho người lao động bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với

181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trênkhắp nước Mỹ để đánh giá xem nhân tố nào là động cơ thúc đẩy họ trong công việc.Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động đối vớingười lao động và các nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của họ là: đánh giáhiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức [18]

- Nhóm tác giả Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) với nghiên cứu vềnhững tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sựhài lòng Nghiên cứu này xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động vàmức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệp bán

lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Các tác giả đã tiếnhành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trongTrung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứu cho thấy:điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực của nhânviên bán hàng Nhân tố quan trọng thứ hai là sự công nhận và tiếp theo là chínhsách của công ty và chế độ tiền lương [25]

- Vũ Thị Uyên (2016), “Tạo động lực cho người lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ kinh tế Nghiêncứu của tác giả đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phântích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanhnghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra những mặt tích cực và hạn chế của cácdoanh nghiệp Nhà nước, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lựclao động trong các tổ chức này [17]

- Võ Thị Hà Quyên (2016), “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệtmay 29/3”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Đà Nẵng Dựa trên nghiên cứu lý luận

và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3, tác giả đã đưa

ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầucông việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bên cạnh đó, tác giảcũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động nhằm đảm bảo chất lượng,tiến độ công việc, cùng với đó là việc xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinhthần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại Công ty [13]

Các nghiên cứu trên đã nêu đầy đủ khái quát, cơ bản tổng quan lý luận về tạođộng lực làm việc, những công cụ tạo động lực làm việc Xuất phát từ đặc điểm củacác tổ chức, doanh nghiệp, các nghiên cứu đã đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên,hiện nay, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực làm việc cho người laođộng tại BHXH Kiên Giang Do vậy, với nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn

sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp, khả thi nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạođộng lực cho người lao động tại đơn vị trong thời gian tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là thuật ngữ đề cập đến tâm lý của con người, thể hiện những đòihỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại vàphát triển Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, đó có thể là nhu cầunhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện làm việc, nhu cầu học tập…

Theo định nghĩa của tác giả A.G Kôvaliôp: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các

cá nhân và của các nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định đểsống và phát triển”

Philip Kotler cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà conngười cảm nhận được”

Từ điển Bách khoa toàn thư đưa ra định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vậtchất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trườngsống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau”

Như vậy, nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốnthoả mãn về một thứ gì đó, nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của conngười và nó ngày càng trở nên đa dạng hơn Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy conngười hoạt động

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế - xã hội như hiện nay, việc tìm hiểuđúng và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động trong tổ chức là một giải pháphữu hiệu để “giữ chân” người lao động, tạo được sự kích thích để họ có thể cốnghiến cho sự phát triển của tổ chức

1.1.1.2 Động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn

đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tácquản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc nâng caonăng suất lao động Có những quan niệm khác nhau về động lực trong lao độngnhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [6, tr.18]

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy

Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích

cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân lao động” [1, tr.85].

Động lực là sự thôi thúc tự nguyện bên trong của mỗi người để nỗ lực thựchiện các mục tiêu của mình đã đề ra, cũng như mục tiêu chung của tổ chức Độnglực lao động luôn gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể.Như vậy, phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệcủa NLĐ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao nhất Muốncon người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho NLĐ lợi ích để thúc đẩy họ làmviệc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:

“Động

lực là sự nỗ lực, cố gắng của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân

đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức” Động lực lao động xuất

hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tác động, là nguồn gốc

dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ

không phải là đặc tính cá nhân

Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tạo ra động lực lao động cho NLĐ,tăng cường tính tự giác, tự nguyện của họ trong công việc nhằm đạt được hiệu quảtốt nhất Nếu NLĐ bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động thì kết quả công việc

sẽ kém và chất lượng công việc không cao Động lực không phải đặc tính cá nhân.Con người khi sinh ra không ai có sẵn tính này, nó không phải cố hữu mà thườngxuyên thay đổi Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rấtcao hoặc chưa từng có động lực

1.1.1.3 Tạo động lực làm việc

Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thành Độ và

PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền: “Tạo động lực cho NLĐ là tổng hợp các biện pháp

trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho NLĐ” [5,

tr.90]

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về tạo động lực: “Tạo động

lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu

để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị Để tạođộng lực cho NLĐ là phải làm cho NLĐ muốn làm việc mà không phải bị bắt buộcphải làm

Muốn vậy, nhà quản trị không những cần biết những yếu tố nào tác động tớiđộng lực của NLĐ mà còn phải biết cách thức các yếu tố đó tác động đến hành vicủa NLĐ Từ đó, nhà quản trị xây dựng các chính sách, lựa chọn cách thức và công

cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ theo hướng kích thích cácnhân tố tăng cường động lực và hạn chế các nhân tố có thể làm giảm động lực củaNLĐ

Để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp áp dụngcho NLĐ để tạo ra động cơ cho họ, đó là đưa ra những mục tiêu vừa phù hợp với tổchức, vừa mang lại lợi ích cho NLĐ Để đưa ra những mục tiêu tạo sự hăng say,tích cực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao thì nhà quản trị phải biết được mụcđích hướng đến của NLĐ và sử dụng các biện pháp kích thích động lực lao động.

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho NLĐ

Các nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu

tố tạo động lực làm việc cho NLĐ được thể hiện qua một số học thuyết sau

1.1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), là nhà tâm lý học người Mỹ, ông được xem

là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học Maslow khẳng định cá nhânkhác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thỏa mãn bởi những cáchnhau

Vào năm 1943, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã đưa ra quanđiểm về nhu cầu của con người, nhu cầu này được chia thành năm loại và được sắpxếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn,uống

nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức cácnhu

cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa Khi đó,nhu

cầu về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc vềmột bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầunày

được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…

Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn có địa vị, được người khác côngnhận,

tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân tại nơi làm việc

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp củaMaslow Đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳngđịnh và đạt thành tích cao trong xã hội

Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khicon người được khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn Maslow chỉ rarằng sự khác biệt giữa các cá nhân sẽ có những mong muốn thỏa mãn nhu cầukhông giống nhau Điều này rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũngnhư trong quá trình tạo động lực lao động

Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhucầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu màMaslow, ta thấy chúng được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầutinh thần Điều này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì conngười ta ngày càng quan tâm và muốn thỏa mãn các nhu cầu tinh thần

Ý nghĩa của học thuyết: Khi xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm tạo

động lực làm việc cho NLĐ thì tổ chức cần có những chính sách rõ ràng, hợp lý vềviệc tìm hiểu nhu cầu của họ, hiểu rõ NLĐ đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc nào, đểhướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc hết khả năngcủa mình Việc làm này sẽ giúp cho nhà quản trị nhìn nhận một cách tương đốichính xác các nhu cầu của NLĐ để đưa các biện pháp tạo động lực nâng cao hiệuquả làm việc của NLĐ

1.1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học là Frederick Herzberg xây dựng.Ông cho rằng, những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại:yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực

Yếu tố duy trì là yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc, tiền lương, sự giámsát trong công việc, các chính sách và chế độ của tổ chức, mối quan hệ giữa các cánhân Các yếu tố này duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn của NLĐtrong công việc, nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn NLĐ muốn

có chính sách nhân sự tốt hơn được thực hiện công bằng, điều kiện làm việc đượcđảm bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra Họ xem việc thỏamãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tới làmcho kết quả thực hiện công việc bị giảm sút

Yếu tố thúc đẩy là yếu tố có liên quan đến các nhu cầu cấp cao, đó là sựthành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và cơhội thăng tiến Herzberg cho rằng khi không có động lực thúc đẩy thì NLĐ vẫn làmviệc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì họ làm việctích cực và thỏa mãn hơn Herzberg gợi ý nên nhấn mạnh đến thành tích, sự côngnhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến trong việc tạo động lực làmviệc cho NLĐ

Ý nghĩa của học thuyết: Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng

của NLĐ nhưng nó không kích thích họ đạt được thành tựu cao Mặt khác, sự thừanhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến là những động lực mạnh mẽ và đem lại

sự hài lòng và là những động lực rất mạnh mẽ và giúp NLĐ cảm thấy hài lòng vàthực hiện công việc tốt hơn Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làmcho NLĐ không thỏa mãn, cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhucầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng nhữngnhu cầu ở cấp bậc cao hơn để NLĐ thỏa mãn hơn.

1.1.2.3 Học thuyết công bằng của John Stacey Adams

Thuyết cân bằng là một lý thuyết về sự động viên do John Stacey Adams mộtnhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 John Stacey Adams đề cậpđến vấn đề nhận thức của NLĐ vế mức độ được đối xử công bằng và đúng đắntrong tổ chức NLĐ có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức

họ bỏ ra (đầu vào) với những thức họ nhận được (đầu ra), cũng như so sánh tỉ lệ đầuvào - đầu ra của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp cùng tổ chức Nếu tỉ lệ của họngang bằng với tỉ lệ của người khác thì đang tồn tại tình trạng công bằng, khi đó họ

sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc của mình Ngược lại, nếu tỉ lệ khôngngang bằng, họ cho rằng đang tồn tại tình trạng bất công, khi đó, NLĐ sẽ nỗ lựcđiều chỉnh sự bất công đó

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà

quản trị cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, nhà quản trị cần nhận thứcrằng NLĐ sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền lợi mà họ được phân chia; cầnphải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo sự thăngtiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ

sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; thông báo rõ và trước cho NLĐ

về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránh cho NLĐ hiểu sai hoặc có suynghĩ cường điệu hóa đóng góp bản thân, xác lập đúng điểm so sánh

Nhìn chung, các học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùythuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Trong phạm vi nghiêncứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu A Maslow để phân tíchnhu cầu của NLĐ và sự thỏa mãn ảnh hưởng thế nào đến NLĐ Thông qua học

thuyết này, tác giả muốn phân tích biện pháp tạo động lực bằng yếu tố vật chất vàtinh thần cho NLĐ.

Với học thuyết công bằng của Stacy Adam, tác giả vận dụng làm cơ sở lýluận để nghiên cứu các biện pháp tạo động lực qua yếu tố vật chất, tinh thần nhằmtạo động lực làm việc như tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn đểphân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển cho NLĐ

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg cũng được sử dụngtrong luận văn để phân tích các yếu tố thúc đẩy, sự công nhận và tạo cơ hội cho sựthăng tiến của NLĐ

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ

1.2.1 Xác định nhu cầu của NLĐ

Nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu của NLĐ, do mỗi một NLĐ trong tổchức ở những chức vụ khác nhau, vị trí khác nhau thì nhu cầu cũng khác nhau Họcthuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đã chỉ rõ các nhu cầu của con người Ông giảthuyết con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp

độ thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy

Do đó con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu nàythúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Vì vậy, nhà quản trị phải xác định nhu cầu chủ yếu của NLĐ trong thời điểm

cụ thể để đưa ra chính sách đãi ngộ, biện pháp kích thích kịp thời, phù hợp mang lạilợi ích cho NLĐ, nhằm giữ chân nhân tài và giúp NLĐ phát huy hết năng lực củamình Xác định nhu cầu của NLĐ thông qua việc theo dõi, quan sát NLĐ qua cáchoạt động của tổ chức, đoàn thể: Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên, các hộinhóm… Đây là nơi để NLĐ thể hiện bản thân, chia sẻ tâm tư, nguyện vọng giúpmọi người hiểu nhau nhiều hơn

1.2.2 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ tài chính

1.2.2.1 Tiền lương

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu và

PGS TS Mai Quốc Chánh: “Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử

dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên

cơ sở thỏa thuận (theo hợp đồng lao động)” [7, tr.252].

Tiền lương là thu nhập chủ yếu của NLĐ, giúp cho NLĐ và gia đình trangtrải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền NLĐ tái sản xuất sức laođộng, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả

và nâng cao mức sống của họ

Tiền lương phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất, mở rộng sức lao động và khôngngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người chủ sử lao động vàNLĐ, đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

- Tiền lương phải thỏa đáng và công bằng với đóng góp của NLĐ

- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

Sử dụng tiền lương là một động lực quan trong, kích thích lao động, khuyếnkhích NLĐ làm việc, thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấunâng cao năng suất lao động chất lượng, hiệu quả Do đó, nhà quản trị cần xây dựng

hệ thống tiền lương hợp lý, linh hoạt, xứng đáng để tiền lương trở thành công cụ tạođộng lực cho NLĐ

1.2.2.2 Phụ cấp tiền lương

Phụ cấp tiền lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản khiNLĐ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc bù đắp cho họ khi phải làm việc trong điềukiện không ổn định, không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơbản Phụ cấp là khoản tiền được bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của NLĐ.Phụ cấp có tác dụng kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc của mình trong điềukiện phức tạp, khó khăn hơn; đồng thời tạo ra sự công bằng giữa những NLĐ trong

môi trường làm việc khác nhau Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau: phụ cấp chức

vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên nghề, phụ cấp độc hại, nguy hiểm….Ngoài ra, trong thực tế còn có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấplương như phụ cấp đi đường, phụ cấp điện thoại, phụ cấp ăn trưa Với những khoảnphụ cấp nhất định, phù hợp và thỏa đáng với điều kiện và công việc đảm nhận, NLĐ

sẽ cảm thấy yên tâm và có trách nhiệm hơn với công việc được giao

1.2.2.3 Tiền thưởng

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả

một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công

việc của người lao động.” [6, tr.223].

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, cùng với tiềnlương, tiền thưởng góp phần, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất choNLĐ Tiền thưởng là là hình thức khuyến khích NLĐ được hưởng thù lao tươngxứng với công sức và cố gắng họ bỏ ra, là một công cụ tạo động lực có tác dụng tíchcực đối với NLĐ, thúc đẩy họ lao động hăng say, tích cực làm việc Để có tác dụngtạo động lực, tiền thưởng được đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Lựa chọn hình thức thưởng và khen thưởng hợp lý

- Phải kịp thời, đảm bảo công bằng, hợp lý

1.2.2.4 Các chế độ phúc lợi khác

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ

trợ về cuộc sống cho người lao động” [6, tr.230] Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp

được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống của NLĐ ngoài tiền lương, tiền thưởng.Phúc lợi được chia làm hai loại:

- Phúc lợi bắt buộc: Là phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp phải đưa ratheo

yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam hiện nay các phúc lợi bắt buộc bao gồm 05 chế

độ BHXH cho NLĐ: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh nghềnghiệp, hưu trí, tử tuất.

- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng tài chính và quan điểm lãnh đạo của nhà quản trị như: dịch vụ nhà ở, nghỉ mát,trợ cấp khó khăn…

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi cần được sử dụng hiệu quảnhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ NLĐ luôn mong muốnnhững nỗ lực của mình sẽ được đánh giá, khen thưởng và đền bù xứng đáng Nhữngmong đợi này sẽ hình thành khiến NLĐ xác định đặt ra mục tiêu và mức độ hoànthành công việc cho bản thân họ Ngược lại, nếu những chính sách về lương,thưởng, phúc lợi không giải quyết thỏa đáng, công bằng sẽ làm mất đi sự nỗ lực,phấn đấu, nhiệt huyết của NLĐ, dần dần dẫn đến tình trạng trì trệ, thụ động trong cả

tổ chức

1.2.3 Các biện pháp tạo động lực bằng công cụ phi tài chính

1.2.3.1 Sắp xếp, phân công lao động hợp lý

Nhà quản trị cần hiểu rõ tính chất của từng vị trí công việc để tiến hành sắpxếp, bố trí, phân công công việc cho NLĐ sao cho phù hợp khả năng của họ về trình

độ, chuyên môn, sức khỏe Mục đích của việc phân công, bố trí lao động hợp lýgiúp phát huy hết khả năng của NLĐ, làm gia tăng năng suất, hiệu quả công việcnói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ tổ chức nói chung

Khi NLĐ thực sự nhận biết được vị trí, vai trò, nhiệm vụ công việc của mình

sẽ có tinh thần làm việc tốt, hứng thú hăng say, cống hiến hết khả năng của mình.Nếu công việc được phân công cao hơn nhiều so với khả năng của NLĐ thì họ sẽkhông thể đảm trách công việc được giao, khó có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ Điềunày dẫn đến tâm lý chán nản của NLĐ, giảm năng suất lao dộng và hiệu quả côngviệc chung của tổ chức

Để có thể bố trí, sắp xếp, phân công lao động một cách hợp lý, đòi hỏi nhàquản trị cần nhận biết chính xác nhu cầu lao động và năng lực thực tế của NLĐ Từ

đó, sẽ có sự phân công, bố trí lao động đúng đắn, hợp lý để phát huy được hết khảnăng của NLĐ.

1.2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích NLĐhăng hái làm việc, là cơ sở đảm bảo sự công bằng trong trả lương và các hoạt độngkhác Đồng thời, qua đó đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của NLĐ, từ

đó, tạo động lực giúp họ cố gắng đạt kết quả cao hơn trong công việc Khi kết quảthực hiện công việc của NLĐ gắn với những thứ họ nhận được, sẽ giúp họ cảm thấyhài lòng, thỏa mãn, yên tâm công tác, phấn đấu nỗ lực hơn nữa Do đó, việc đánhgiá kết quả thực hiện công việc chính xác, đúng đắn cũng là đòn bẩy tạo động lựclàm việc cho NLĐ

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng trong đảm bảocông bằng lao động, phục vụ nhiều mục tiêu của quản lý Kết quả đánh giá côngviệc công bằng, chính xác, khách quan là công cụ hữu hiệu để tạo động lực làm việccho NLĐ, giúp kích thích NLĐ làm việc hăng say, gia tăng niềm tin của NLĐ vớilãnh đạo và tổ chức

1.2.3.3 Đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo, bồi đưỡng là tạo cơ hội cho nhân viên học tập, bổ sung kiến thức,

kỹ năng; nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, góp phần tăng năng suất laođộng, tăng hiệu quả công việc và khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ

Đào tạo, bồi dưỡng giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc, nhờ nắmvững kiến thức chuyên môn sẽ khiến cho cá nhân NLĐ cảm thấy tự tin và lạc quantrong công tác Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đónnhận những thử thách nghề nghiệp mới Bên cạnh đó, đào tạo, bồi dưỡng còn là cơhội để NLĐ nâng cao kiến thức, hoàn thiện bản thân, phát triển kỹ năng chuyênmôn nghề nghiệp; giúp tổ chức sử dụng tối đa nguồn lực đã có Do đó, tổ chức cầnxây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng như tạo điều kiện cho NLĐđược học tập, bồi dưỡng kiến thức, đồng thời kết hợp tạo động lực thông qua đàotạo, bồi dưỡng lồng ghép gắn với các hình thức khác

1.2.3.4 Cơ hội thăng tiến

Trong học thuyết Maslow khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì NLĐ sẽchú ý đến nhu cầu bậc cao, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được hoàn thiện làhai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Do đó, khi NLĐ có năng lực

họ sẽ muốn được thăng tiến, muốn được khẳng định mình và vươn lên Sự thăngtiến trong công việc biểu thị mức độ cố gắng và hoàn thành công việc hiệu quả, xuấtsắc của NLĐ Tâm lý chung của NLĐ khi làm việc là luôn mong muốn thành quảlao động của mình được cấp trên ghi nhận, đánh giá cao và có cơ hội thăng tiến tốt

Vì thế, sự ghi nhận, đánh giá chính xác và kịp thời của người lãnh đạo có ý nghĩa vôcùng quan trọng trong việc khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ Khi NLĐcảm nhận kết quả lao động mình được cấp trên ghi nhận, đánh giá kịp thời, có cơhội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sẽ tạo cho NLĐ động lực làm việc rất cao;qua đó NLĐ sẽ phát huy tối đa khả năng của bản thân, cống hiến hết mình cho tổchức, sẵn sàng làm việc với quyết tâm cao nhất

Thăng tiến là được nhận công việc tốt hơn bên cạnh đó trách nhiệm cũng lớnhơn và là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực của NLĐ Thăng tiến thỏa mãn nhucầu được tôn trọng của NLĐ, vì vậy đa phần NLĐ đều có khát khao được thăng tiến

và tìm kiếm sự thăng tiến trong tổ chức, qua đó họ khẳng định vị thế của bản thântrong tổ chức và đồng nghiệp Việc tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ còn thể hiện sựcông bằng và mức độ tạo điều kiện của nhà lãnh đạo đối với NLĐ để họ phát huyhết khả năng, năng lực của bản thân

1.2.3.5 Môi trường, điều kiện làm việc

- Một trong những yếu tố thuộc môi trường lao động có ý nghĩa kích thíchtinh thần làm việc của NLĐ là điều kiện làm việc thoải mái, tiện nghi Tổ chức, đơn

vị cần cố gắng đảm bảo cho NLĐ có điều kiện làm việc đầy đủ, tốt nhất, đáp ứng tối

đa yêu cầu công việc Môi trường làm việc được trang bị cơ sở vật chất đầy đủmang lại cho NLĐ sự thoải mái Họ sẽ có hứng thú hơn với công việc và làm việcvới tinh thần tốt nhất

- Tạo động lực thông qua xây dựng bầu không khí tập thể đoàn kết, thânthiện; không chỉ là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau mà còn cả mối quan

hệ giữa lãnh đạo và nhân viên Bầu không khí thân thiện, thoải mái có ý nghĩa quantrọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ, hiệu quả làm việc của NLĐ Cấp trên quantâm, đối xử bình đẳng và công bằng giữa các nhân viên sẽ tạo cho họ tâm lý thoảimái, không ngừng phấn đấu làm việc Các nhân viên hòa đồng, thân thiện, chia sẻ

và nhiệt tình giúp đỡ nhau hoàn thành công việc tạo nên bầu không khí tập thể lànhmạnh, đoàn kết góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ chung của tập thể

- Tạo động lực thông qua tổ chức các phong trào thi đua đoàn thể, phong tràothể thao, văn nghệ để tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên Xây dựng, phátđộng phong trào thi đua tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng, ban nhằm kích thích

sự phấn đấu của NLĐ Bên cạnh đó, nó còn là cơ hội để NLĐ giao lưu, trao đổi, họchỏi kinh nghiệm, kỹ năng Khi đó, NLĐ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việcphấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và tổ chức hơn

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Mọi chính sách của Nhà nước, đặc biệt

là Luật Lao động là cơ sở pháp lý quan trọng đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ của cácbên trong quan hệ lao động, đặc biệt là NLĐ Hệ thống luật pháp cần đảm bảo chomọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động Luật pháp càng hoànthiện, nghiêm minh và có hiệu lực thì NLĐ càng yên tâm làm việc hơn Do đó, việckiện toàn hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước nói chung và hệ thống phápluật về lao động nói riêng nhằm tạo động lực cho NLĐ yên tâm công tác

- Điều kiện về kinh tế - xã hội: Các yếu tố kinh tế như tình hình lạm phát, tốc

độ phát triển nền kinh tế, thất nghiệp,… đều có ảnh hưởng, tác động đến động lựclao động của NLĐ Nếu bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, lúcnày NLĐ có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là tìm kiếm công việc có thunhập cao Ngược lại, trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển mạnh thì NLĐ có

mong muốn có một công việc với mức thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt Vì vậy cácnhà quản lý phải có chính sách quản lý đội ngũ lao động phù hợp khi tình hình kinh

tế - xã hội biến động

- Chính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức khác: Trong thời đại hộinhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu vềchính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức, doanh nghiệp khác Bên cạnh đó,các tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước hiện nay lại đang rất khó khăn trong việc “giữchân” người lao động giỏi do “sức hút” của các doanh nghiệp tư nhân Do vậy, duytrì và xây dựng đội ngũ NLĐ nhiệt huyết, có trình độ thì tổ chức chỉ có cách thayđổi chính sách tạo động lực làm việc từ việc kế thừa các ưu điểm của chính sách tạođộng lực và bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn

- Văn hóa vùng miền dân tộc: Những người ở những nơi khác nhau thì cónhu cầu khác nhau, phong tục tập quán, tôn giáo tín ngưỡng khác nhau Nhu cầukhác nhau thì động lực làm việc cũng khác nhau Nhà quản lý phải biết văn hóa, tậptục, truyền thống của từng quốc gia, khu vực mà tổ chức mình đang hoạt động để từ

đó có biện pháp tạo động lực làm việc hợp lý

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

1.3.2.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu vàchiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành cácchiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạođộng lực làm việc nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mụctiêu và chiến lược trên

- Chính sách nhân sự trong tổ chức: Tiền lương, phúc lợi, bố trí và sử dụnglao động, đào tạo, bồi dưỡng Các chính sách này thường hướng vào việc đạt đượccác mục tiêu của tổ chức nhưng cũng còn phải tùy thuộc vào sự đáp ứng của chúngđối với nhu cầu của NLĐ mà động lực được tạo ra ở mức độ như thế nào Hầu hếtNLĐ đều mong muốn được làm việc trong một tổ chức mà có chính sách đãi ngộtốt Tuy nhiên để cho chính sách này thực sự trở thành các yếu tố tạo động lực thì

phải lấy con người làm trọng tâm.

- Văn hóa trong tổ chức: Văn hóa trong tổ chức là quá trình hình thành kể từkhi thành lập tổ chức, gồm hệ thống các chính sách, tác phong, phong cách làmviệc NLĐ gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy hứng thú với môi trường làm việc,bầu không khí thân thuộc, có cơ hội khẳng định bản thân, thăng tiến trong sựnghiệp Việc xây dựng một văn hóa mạnh giúp cho người quản lý và NLĐ xích lạigần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sáttrong công việc mà vẫn hiệu quả Từ đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trí cao giữa cácthành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết giữa các thành viênvới tổ chức

Vì vậy văn hóa tổ chức lành mạnh, văn minh, NLĐ đoàn kết, trung thành sẽ

là động lực rất lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ mang lại hiệu quả caotrong công việc

- Triết lý và phong cách quản lý của nhà quản lý: Những tư tưởng, quan điểmcủa nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quảthái độ tinh thần làm việc của NLĐ Con người luôn có những thái độ, tình cảm, sựsáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối xử mộtcách xứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người và

vì con người phục vụ có như vậy NLĐ mới hết lòng và có động lực lao động màphục vụ tổ chức Bên cạnh đó, phong cách của nhà lãnh đạo cũng có ảnh hưởngkhông nhỏ tới thái độ, động cơ cũng như động lực làm việc của NLĐ Nếu phongcách của nhà lãnh đạo quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý

và NLĐ, họ sẽ làm việc một cách sợ sệt, e dè, không có động lực và điều tất yếu làkhông thể phát huy được sáng kiến trong lao động Còn người quản lý quá dân chủthì trong nhiều trường hợp họ sẽ không thể giải quyết các vấn đề một cách nhanhchóng mà nhiều khi lại mất rất nhiều thời gian để đưa ra quyết định Việc sử dụngphong cách lãnh đạo như thế nào sao cho phù hợp với từng hoàn cảnh và tình huốngkhác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực cho NLĐ

1.3.2.2 Các nhân tố thuộc về công việc

- Đặc điểm công việc: Bản chất, đặc điểm công việc hấp dẫn hay nhàm chán,

đa dạng hay đơn điệu đều ảnh hưởng tới động lực của NLĐ Khi có sự hứng thútrong công việc, NLĐ sẽ hoàn thành tốt công việc và sự hứng thú trong công việcchỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng, sở trườngcủa mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việcđược giao Khi NLĐ càng quen với những nhiệm vụ của công việc thì tính nhàmchán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực tronglao động Vì vậy để tạo ra động lực cho NLĐ thì những người quản lý phải quantâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao chophù hợp với khả năng sở trường của NLĐ, đồng thời phải xác định rõ các nhiệm vụ,trách nhiệm mà NLĐ cần phải thực hiện

Sự thú vị của công việc cũng như mức độ chủ động trong công việc của NLĐảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của NLĐ Khi NLĐ yêu thích côngviệc của mình, họ sẽ lao động hăng say, tận tụy hơn nhiệm vụ và ý thức trách nhiệmcao hơn

- Các nhân tố thuộc về NLĐ: Các nhân tố thuộc về bản thân NLĐ gồm có:+ Mục tiêu cá nhân: Tổ chức là tập thể gồm nhiều người cùng hoạt động vìmục tiêu chung là duy trì và phát triển tổ chức Tuy nhiên, bản thân NLĐ trong tổchức lại có những nhu cầu khác nhau nên sẽ có những mục tiêu cá nhân khác nhau.Không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng đồng nhất với mục tiêu của tổ chức,đôi lúc hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bênđều không đạt được mục tiêu của mình Do vậy, nhiệm vụ của người quản lý là làmsao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mục tiêu theo kỳ vọng của

tổ chức Để làm được điều đó thì hệ thống mục tiêu mà tổ chức xây dựng cần phải

cụ thể và rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mục tiêu cũng cần có tínhthách thức, cần hướng NLĐ vào xây dựng và thực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện

để NLĐ thực sự hoàn thành tốt mục tiêu đó

+ Khả năng và kinh nghiệm làm việc của NLĐ: Có nhiều nghiên cứu cho

rằng NLĐ khi có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ sẽ tự tin đảmnhận công việc đó và tự chủ trong quá trình làm việc Vì vậy để tạo ra động lực choNLĐ thì người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinhnghiệm của người lao động, tạo điều kiện để NLĐ phát huy hết lợi thế của mình.

+ Tình trạng kinh tế của NLĐ: Về cơ bản, NLĐ đi làm là để tăng thu nhậpcho bản thân và gia đình Do vậy, tình trạng kinh tế của NLĐ cũng có ảnh hưởngđến công tác tạo động lực lao động trong tổ chức NLĐ có tình trạng kinh tế càngkhó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ NLĐcàng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốnkhác mà NLĐ cho là quan trọng và thiết yếu hơn Trong tổ chức, sự khác nhau vềđiều kiện kinh tế của NLĐ là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn

đề này để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những NLĐ khác nhau trong tổchức để tạo ra động lực cao nhất cho họ

1.4 KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC RÚT RA

Để có thêm kinh nghiệm thực hiện tạo động lực làm việc cho NLĐ tạiBHXH Kiên Giang, luận văn đưa ra kinh nghiệm của hai đơn vị tiêu biểu để BHXHKiên Giang có thể tham khảo, học hỏi: BHXH thành phố Hà Nội, BHXH thành phốHải Phòng

1.4.1 BHXH thành phố Hà Nội

Mỗi năm BHXH thành phố Hà Nội đều có kế hoạch tổ chức các lớp đào tạo,bồi dưỡng, tập huấn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức cho viênchức đi học các khóa nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, quản lý Nhà nước,trình độ lý luận chính trị Đến nay, trong tổng số 1.405 CCVC thì trình độ thạc sỹ

có 57 người, chiếm 4%; trình độ đại học và tương đương có 1.094 người, chiếm78%; còn lại 254 người là trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 18% BHXH thànhphố Hà Nội sôi nổi phát động các phong trào thi đua để mỗi viên chức phát huynăng lực, sở trường, cống hiến tốt nhất kinh nghiệm của cá nhân trong bảo toàn vàphát triển quỹ BHXH, BHYT Sau mỗi đợt thi đua, cơ quan đều tổ chức tổng kết,

đánh giá, rút kinh nghiệm và có chính sách động viên, khen thưởng kịp thời các tậpthể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến hay áp dụng vào cải tiếnthực hiện công việc Hiệu quả công tác thi đua thể hiện rõ trong năm 2019, tổng sốthu trên toàn thành phố là 38.221,1 tỷ đồng, đạt 88,09% kế hoạch BHXH Việt Namgiao; có 1.742.711 người tham gia BHXH bắt buộc; 6.976.242 người tham giaBHYT, đạt tỷ loe65 bao phủ BHYT trên địa bàn thành phố là 86,6% dân số; 34.293người tham gia BHXH tự nguyện, đạt 77,9% kế hoạch đề ra Với quan điểm “mình

vì mọi người, mọi người vì mình”, BHXH thành phố Hà Nội luôn quan tâm xâydựng một môi trường làm việc thân thiện Viên chức mới vào Ngành được bố tríngười hướng dẫn nghiệp vụ chuyên môn, quy trình làm việc, các chế độ của Ngành.Hằng năm, BHXH thành phố Hà Nội còn tổ chức cho CCVC nghỉ mát tại các tỉnh,thành phố lân cận Nhìn chung, các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên chứcđược BHXH thành phố Hà Nội thực hiện khá đầy đủ và hiệu quả, dù chưa thể cạnhtranh so với các biện pháp tạo động lực làm việc của các doanh nghiệp nhưng khácông bằng và minh bạch Chính điều này đã khuyến khích đội ngũ viên chức làmviệc say mê và tâm huyết với ngành nhiều hơn

1.4.2 BHXH thành phố Hải Phòng

BHXH thành phố Hải Phòng luôn xem con người là nguồn tài nguyên quantrọng nhất Đơn vị luôn khuyến khích tinh thần viên chức thông qua môi trường làmviệc thân thiện, mỗi viên chức làm việc tại BHXH thành phố Hải Phòng đều tự ýthức được vai trò quan trọng của mình trong việc xây dựng, phát triển một môitrường tận tâm, hiệu quả Lãnh đạo đơn vị rất chú trọng đến việc phát triển ngườitài, những người thực sự có năng lực Chính quan điểm trọng dụng người tài củalãnh đạo BHXH thành phố Hải Phòng có tác dụng động viên mạnh mẽ viên chứcphấn đấu hết mình trong công việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của cá nhân Cơquan cũng rất chú trọng đào tạo kiến thức cũng như phát triển khả năng, kinhnghiệm của từng viên chức Chính sách đào tạo được cập nhật liên tục nhằm thỏamãn những mong mỏi của tập thể lao động, sao cho hiệu quả công việc luôn đạtmức cao nhất trong khả năng, gồm các hình thức đào tạo tại chỗ như: các buổi sinh

hoạt chuyên đề, tập huấn Các hình thức cử CCVC tham gia các chương trình đàotạo bên ngoài như: các lớp bồi dưỡng, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ, các lớp học

kỹ năng quản lý; đồng thời tạo điều kiện cho CCVC tham gia các chương trình đàotạo sau đại học trong và ngoài nước Ngoài ra, BHXH thành phố Hải Phòng còn duytrì các phong trào thể thao ngoài giờ làm việc, các câu lạc bộ bóng bàn, cầu lông,tennis hoạt động sôi nổi hàng tuần Những hoạt động thể thao này giúp cho viênchức được rèn luyện sức khỏe, tạo ra môi trường giao lưu, làm gia tăng sự gắn bó,đoàn kết giữa các viên chức trong cơ quan

1.4.3 Bài học rút ra cho BHXH Kiên Giang

Thông qua kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại hai đơn vị trên, BHXHKiên Giang có thể vận dụng một số kinh nghiệm về tạo động lực làm việc như sau:

- BHXH Kiên Giang cần xây dựng và hoàn thiện các quy định, chính sáchtạo động lực làm việc cho NLĐ với mục đích đãi ngộ xứng đáng cho NLĐ, khuyếnkhích cá nhân và toàn đơn vị nâng cao tinh thần trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm

vụ

- Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn

theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho NLĐ thực hiện được nhiều công việckhác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăng chất lượngcông việc

- Hàng năm, phòng Tổ chức cán bộ cần chủ động tham mưu Giám đốc về kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị cho đội ngũ CCVC.Phối hợp với Công đoàn cơ sở tổ chức các buổi giao lưu, tham quan, nghỉ mát để từ

đó khuyến khích, thúc đẩy NLĐ phục vụ tận tâm cho công việc

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tạo động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động

và sự phát triển của mỗi tổ chức Trong chương I, tác giả đã hệ thống hóa một sốkhái niệm cơ bản liên quan đến đề tài Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng ảnh hưởngđến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong đơn vị được tổng kết, phân tích, so sánh

và đánh giá để phát hiện những ưu điểm, hạn chế, làm cơ sở cho các nội dungnghiên cứu được trình bày ở các chương sau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI BHXH KIÊN GIANG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CƠ QUAN BHXH KIÊN GIANG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên đơn vị: Bảo hiểm xã hội Kiên Giang

- Địa chỉ: Số 854 đường 3/2, phường An Hòa, TP Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

- Số điện thoại: 02973.811.185 Fax: 02973.810.417

- Email: ttptdt@kiengiang.vss.gov.vn

BHXH tỉnh Kiên Giang được thành lập theo Quyết định số 24/QĐ-TCCB ngày

17 tháng 7 năm 1995 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam Thực hiện tiến trình cảicách bộ máy của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số20/2002/QĐ-TTg ngày 24 tháng 01 năm 2002 về việc chuyển BHYT Việt Nam sangBHXH Việt Nam và Chính phủ ban hành Nghị định số 100/2002/NĐ-CP ngày 06tháng 12 năm 2002 Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức củaBHXH Việt Nam Về tổ chức bộ máy, năm 1995, toàn tỉnh có 85 công chức, viênchức với 09 phòng nghiệp vụ và có 12 BHXH huyện, thị xã Tính đến nay, BHXHtỉnh biên chế 270 người, trong đó có 03 công chức lãnh đạo, 44 viên chức quản lý,

223 viên chức và lao động hợp đồng chuyên môn nghiệp vụ; với 10 phòng nghiệp

BHXH tỉnh Kiên Giang chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của Tổng Giámđốc BHXHViệt Nam và chịu sự quản lý hành chính nhà nước trên địa bàn tỉnh của

Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang

BHXH tỉnh Kiên Giang có tư cách pháp nhân, có con dấu, tài khoản và trụ sởriêng

BHXH Kiên Giang thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo Quyết định số 1414/QĐ-BHXH ngày 04 tháng 10 năm 2016 của Tổng Giám đốc BHXH Việt Nam

2.1.2.2 Nhiệm vụ và quyền hạn

- Xây dựng, trình Tổng Giám đốc kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về phát triểnBHXH, BHYT, BHTN trên địa bàn và chương trình công tác hàng năm; tổ chứcthực hiện kế hoạch, chương trình sau khi được phê duyệt

- Tổ chức thực hiện công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biến các chế độ,chính sách, pháp luật về BHXH, BHTN, BHYT

- Tổ chức cấp sổ BHXH, thẻ BHYT cho những người tham gia BHXH,BHYT đúng quy định

- Tổ chức khai thác, đăng ký, quản lý các đối tượng tham gia và hưởngBHXH, BHYT theo quy định; tổ chức thu các khoản đóng BHXH, BHYT, BHTNcủa các tổ chức và cá nhân tham gia

- Thực hiện cơ chế một cửa liên thông trong giải quyết chế độ BHXH, BHYTtại cơ quan BHXH tỉnh và BHXH huyện, thị xã, thành phố (gọi chung là BHXHhuyện); thực hiện tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả giải quyết thủ tục hành chính vềBHXH, BHYT tại BHXH tỉnh; chỉ đạo, hướng dẫn BHXH huyện thực hiện theoquy định

- Thực hiện giải quyết hưởng các chế độ BHXH, BHYT và chỉ đạo, hướngdẫn BHXH huyện triển khai thực hiện theo quy định

- Tổ chức chi trả các chế độ BHXH, BHYT, BHTN; từ chối việc đóng hoặcchi trả các chế độ BHXH, BHYT, BHTN không đúng quy định

- Quản lý và sử dụng, hạch toán kế toán các nguồn kinh phí và tài sản theoquy định

- Tổ chức ký hợp đồng, giám sát thực hiện hợp đồng với các cơ sở khám,chữa bệnh có đủ điều kiện, tiêu chuẩn chuyên môn, kỹ thuật và giám sát việc cungcấp dịch vụ khám, chữa bệnh; bảo vệ quyền lợi người tham gia BHYT và chốnglạm dụng quỹ BHYT.

- Tham gia vào quá trình lựa chọn nhà thầu cung cấp thuốc của các cơ sởkhám, chữa bệnh BHYT trên địa bàn theo phân cấp của Tổng Giám đốc

- Chỉ đạo, hướng dẫn BHXH huyện tổ chức chi trả các chế độ BHXH, BHTNđúng quy định của pháp luật và của Ngành

- Tổ chức kiểm tra, giải quyết các kiến nghị, khiếu nại, tố cáo về việc thựchiện chế độ, chính sách BHXH, BHYT đối với các đơn vị trực thuộc BHXH tỉnh và

tổ chức, cá nhân tham gia BHXH, BHYT, cơ sở khám, chữa bệnh BHYT theo quyđịnh của pháp luật; kiến nghị với cơ quan có thẩm quyền xử lý những hành vi viphạm pháp luật

- Tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch cải cách hành chính theo chỉ đạo,hướng dẫn của BHXH Việt Nam

- Tổ chức quản lý, lưu trữ hồ sơ tài liệu hành chính, nghiệp vụ và hồ sơ đốitượng tham gia, hưởng các chế độ BHXH, BHYT, BHTN

- Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng khoa học; ứng dụng công nghệ thông tintrong quản lý, điều hành BHXH tỉnh

- Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ BHXH, BHYT choCCVC thuộc BHXH tỉnh và các tổ chức, cá nhân tham gia thực hiện chính sáchBHXH, BHYT

- Chủ trì, phối hợp với các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị - xã hội ởđịa phương, các tổ chức, cá nhân tham gia BHXH, BHYT, để giải quyết các vấn đề

có liên quan đến việc thực hiện các chế độ BHXH, BHYT theo quy định của phápluật

- Có quyền khởi kiện vụ án dân sự đối với các đơn vị nợ BHXH, BHYT đểyêu cầu tòa án bảo vệ lợi ích công cộng, lợi ích nhà nước trong lĩnh vực BHXH,BHYT trên địa bàn

- Đề xuất với BHXH Việt Nam kiến nghị việc xây dựng, sửa đổi, bổ sungchế độ, chính sách về BHXH, BHYT; kiến nghị với các cơ quan nhà nước có thẩmquyền thanh tra, điều tra, xử lý các hành vi vi phạm pháp luật BHXH, BHYT.

- Tổ chức triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn quốc giaTCVN ISO 9001:2008 vào hoạt động của BHXH tỉnh và chỉ đạo, hướng dẫn BHXHhuyện triển khai thực hiện theo quy định

- Cung cấp đầy đủ và kịp thời thông tin về việc đóng, quyền được hưởng cácchế độ, thủ tục thực hiện chính sách BHXH, BHYT khi NLĐ, người sử dụng laođộng hoặc tổ chức công đoàn yêu cầu; cung cấp đầy đủ và kịp thời tài liệu, thông tinliên quan theo yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền

- Quản lý CCVC thuộc BHXH tỉnh

- Thực hiện chế độ thông tin, thống kê, báo cáo theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc giao.

2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức BHXH Kiên Giang

Thực hiện Nghị định số 01/2016/NĐ-CP ngày 05/01/2016 của Chính phủquy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của BHXH Việt Nam;Quyết định số 1414/QĐ-BHXH ngày 04/10/2016 của Tổng Giám đốc BHXH ViệtNam quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, và cơ cấu tổ chức của BHXH địaphương Hiện nay, BHXH Kiên Giang đang hoạt động với quy mô 10 phòngchuyên môn và 14 đơn vị BHXH các huyện, thành phố trực thuộc

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức BHXH tỉnh Kiên Giang

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ BHXH tỉnh Kiên Giang)

Ban Giám đốc gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc BHXH tỉnh Kiên Gianglàm việc theo chế độ thủ trưởng, bảo đảm nguyên tắc tập trung dân chủ; ban hànhQuy chế làm việc, chế độ thông tin, báo cáo của BHXH tỉnh và chỉ đạo, kiểm traviệc thực hiện quy chế

PHÒNG QUẢN LÝ THU

BHXH HUYỆN HÒN ĐẤT

BHXH HUYỆN TÂN HIỆP

BHXH HUYỆN GÒ QUAO

BHXH HUYỆN AN BIÊN

BHXH HUYỆN AN BIÊN

BHXH HUYỆN AN MINH

BHXH HUYỆN AN MINH

BHXH HUYỆN KIÊN HẢI

PHÒNG GIÁM ĐỊNH BHYT

PHÒNG THANH TRA-KIỂM TRA

PHÒNG CẤP SỔ, THẺ