LUẬN văn THẠC sĩ NGHIÊN cứu các NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của cán bộ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH một THÀNH VIÊN xổ số KIẾN THIẾT KIÊN GIANG

PHỤ LỤC 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN NGÔ THIỆN TÀI NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÀ NẴNG, NĂM 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN NGÔ THIỆN TÀI NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 8340101 LUẬN.

NGÔ THIỆN TÀI

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN

GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG, NĂM 2021

NGÔ THIỆN TÀI

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ

KIẾN THIẾT KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS LÊ ĐỨC TOÀN

ĐÀ NẴNG, NĂM 2021

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến quý thầy, côgiảng viên các khoa chuyên ngành, Ban Sau Đại học, Ban Giám hiệu củaTrường Đại học Duy Tân đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốtquá trình học tập; truyền đạt các kiến thức mang tính thực tiễn cao và rất hữuích cho bản thân trong công việc cũng như trong cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến PGS TS Lê Đức Toàn đã tậntình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu khoa học và tạo mọi điềukiện thuận lợi để giúp tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất, đúngtiến độ đã đề ra

Đồng thời, tôi xin chân thành cám ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Mộtthành viên Xổ số Kiến thiết Kiên Giang, cùng các anh, chị và bạn đồngnghiệp đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi được tiếp cận,khảo sát, thu thập thông tin, số liệu cần thiết trong suốt quá trình thực hiệnluận văn của mình

Tất cả những tình cảm chân thành và sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy

cô, anh, chị và bạn đồng nghiệp là nguồn động lực quý báu giúp tôi hoànthành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, tháng 10 năm 2021

Tác giả luận văn

Ngô Thiện Tài

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Ngô Thiện Tài, học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinhdoanh, Khóa 21 của Trường Đại học Duy Tân

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và khôngtrùng lặp với các đề tài khác

Tác giả Luận văn

Ngô Thiện Tài

MỤC LỤ C

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 3

6 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Nhu cầu 8

1.1.2 Động cơ 8

1.1.3 Động lực và động lực làm việc 9

1.2 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 12 1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 14

1.3.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 15

1.3.4 Học thuyết về động lực của McClelland 16

1.3.5 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam 17

1.3.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 20

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 21

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 21

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về chính sách của doanh nghiệp 22

1.4.3 Nhóm nhân tố về môi trường làm việc 27

1.5 CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 30

1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach 30

1.5.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Abby M.Brooks 31

1.5.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Teck-Hong và Waheed 31

1.5.4 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Hương 32

1.5.5 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÁC NHÂN TỐ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG 37

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG 37

2.1.1 Một số thông tin chung về Công ty 37

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty 37

2.1.3 Nguồn nhân lực tại Công ty 38

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÁC NHÂN TỐ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 47

2.2.1 Tiền lương, thưởng tại đơn vị: 47

2.2.2 Các khoản phúc lợi 51

2.2.3 Điều kiện làm việc 52

2.2.4 Đào tạo và thăng tiến 53

2.2.5 Quan hệ đồng nghiệp 53

2.2.6 Phong cách của người lãnh đạo 54

2.2.7 Sự đánh giá 54

2.3 TIẾN TRÌNH NGHIÊN CỨU 55

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 55

2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 56

2.3.3 Nghiên cứu định tính 57

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 57

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 57

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 59

2.4.3 Xây dựng thang đo 59

2.4.4 Xác định mẫu nghiên cứu 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 64

3.1 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 64

3.1.1 Giới tính 64

3.1.2 Độ tuổi 64

3.1.3 Mức thu nhập 65

3.1.4 Trình độ đào tạo 65

3.2 ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 66

3.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 66

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 72

3.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY 77

3.4 PHÂN TÍCH ANOVA 81

3.4.1 Giới tính 81

3.4.2 Học vấn 81

3.4.3 Thu nhập 83

3.4.4 Độ tuổi 84

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 86

4.2 CÁC KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

XỔ SỐ KIẾN THIẾT KIÊN GIANG 87

4.2.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 87

4.2.2 Một số khuyến nghị 88

4.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 95

4.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 95

4.3.2 Các hướng nghiên cứu tiếp theo 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 96

KẾT LUẬN 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

- Bảo hiểm thất nghiệp

- Bảo hiểm xã hội

- Bảo hiểm y tế

- Cán bộ nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

STT Tên bảng/biểu Số trang

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động Công ty phân chia theo các tiêu thức 45

Bảng 2.2 Thang đo lường các nhân tố 60

Bảng 3.1 Thống kê giới tính của mẫu nghiên cứu 64

Bảng 3.2 Thống kê độ tuổi của mẫu nghiên cứu 64

Bảng 3.3 Thống kê mức thu nhập của mẫu nghiên cứu 64

Bảng 3.4 Thống kê trình độ đào tạo của mẫu nghiên cứu 65

Bảng 3.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lương, thưởng 66

Bảng 3.6 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phúc lợi 67

Bảng 3.7 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo điều kiện làm việc 67

Bảng 3.8 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo 68

Bảng 3.9 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo đào tạo thăng tiến 68 Bảng 3.10 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo quan hệ đồng nghiệp

69

Bảng 3.11 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo sự đánh giá 69

Bảng 3.12 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo động lực làm việc 70

Bảng 3.13 KMO and Bartlett's Test 72

Bảng 3.14 Rotated Component Matrix a 73

Bảng 3.15 Total Variance Explained 74

Bảng 3.16 Reliability Statistics 75

Bảng 3.17 Item-Total Statistics 75

Bảng 3.18 Phương pháp Enter a 76

Bảng 3.19 Model Summary (tóm tắt mô hình) 76

Bảng 3.20 Các hệ số hồi quy 77

Bảng 3.21 Phân tích ANOVA 77

Bảng 3.22 Kiểm định T – Test đối với giới tính 80

Bảng 3.23 ANOVA 80

Bảng 3.24 Multiple Comparisons 82 Bảng 3.25 Kiểm định T – Test đối với các nhóm thu nhập 82 Bảng 3.26 Kiểm định T – Test đối với các nhóm tuổi 82

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 12

Hình 1.3 Lý thuyết thành tựu của MC Clelland 17

Hình 1.4 Lý thuyết công bằng của Adam 17

Hình 1.5 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks 31

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố 32

của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011)

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Hương (2015) 33Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu của TS Nguyễn Thị Phương Dung 33Hình 1.9 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 35Hình 2.1 Sơ đồ Tổ chức bộ máy quản lý tại công ty 38

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, sự tác động của nền kinh tế thị trường, cùng với xu thế hội nhậpdiễn ra sâu rộng và mạnh mẽ, đã tạo ra môi trường cạnh tranh giữa các doanhnghiệp ngày càng tăng Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững,ngoài nguồn vốn dồi giàu, cơ sở hạ tầng đầy đủ, công nghệ hiện đại, sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao thì chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụngnguồn nhân lực được xem là một trong những nhân tố then chốt quyết định sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp muốn quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựcthì doanh nghiệp phải xem con người là hạt nhân trung tâm của sự phát triển và

là tài sản quý báu của doanh nghiệp Đồng thời, vấn đề quan trọng đặt ra làdoanh nghiệp phải làm thế nào để thỏa mãn được nhu cầu cả về vật chất lẫn tinhthần của người lao động và cho người lao động được hưởng lợi ích tương xứngvới những gì họ đã công hiến cho doanh nghiệp Khi giải quyết được vấn đề nàythì doanh nghiệp sẽ tạo được động lực thúc đẩy người lao động hăng say làmviệc, nâng cao năng suất lao động, sẵn sàng cống hiến hết khả năng, trung thành,gắn bó lâu dài và phấn đấu vì sự phát triển của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, trong những năm qua,Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Kiên Giang đã nghiên cứu thựchiện nhiều chính sách và biện pháp tạo động lực làm việc đối với cán bộ nhânviên nhưng hiệu quả chưa cao Với mong muốn tìm hiểu nguyên nhân vì saoCông ty chưa thực hiện tốt được việc tạo động lực làm việc cho người lao động;đồng thời, giúp Công ty tìm ra giải pháp để giải quyết vấn đề này đạt hiệu quả

cao nên tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của cán bộ nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Kiên Giang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và các mô hình nghiên cứu liên quan đếnđộng lực làm việc

- Trình bày thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cán

bộ nhân viên tại Công ty

- Tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc củacán bộ nhân viên

- Đề xuất một số khuyến nghị để nâng cao động lực làm việc của cán bộnhân viên tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các nhân tốđến động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực hiện tại Công ty, sử dụng dữ liệu và số liệu trong banăm từ năm 2018 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự, với cácphương pháp nghiên cứu định tính và định lương như sau:

4.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

- Thu thập thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách: quan sát, tham khảo ýkiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty và phỏng vấn nhânviên công ty thông qua bảng câu hỏi

- Thông tin thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo, tài liệu của Côngty; thông tin trên báo chí, internet; tham khảo sách, giáo trình, luận văn…vv

4.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

- Sử dụng phương pháp khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua công cụ

bảng câu hỏi, chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên đối với cán bộ nhân viên

12 phòng, chi nhánh và bộ phận, bao gồm: phòng Tổ chức cán bộ, Kế toán, Kinhdoanh, Trả thưởng, Tổng hợp pháp chế, Xổ số tự chọn, Văn phòng, chi nhánh vàcác bộ phận như: bộ phận chế bản in, bộ phận máy in, bộ phận phân xưởng in và

bộ phận thành phẩm của Xí nghiệp In Hồ Văn Tẩu trực thuộc Công ty

- Phân tích, ước lượng và kiểm định: phân tích dựa trên phương pháp thống

kê mô tả, sử dụng công cụ là phần mềm SPSS để phân tích, đánh giá các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Công ty

5 Bố cục luận văn

Luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận liên quan đến động lực làm việc của người laođộng

Chương 2 Thực trạng về các nhân tố liên quan đến động lực làm việc và

Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộnhân viên tại Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Kiên Giang

Chương 3 Kết quả nghiên cứu

Chương 4 Kết luận và kiến nghị

6 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Hiện nay, ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới đã có rất nhiềucông trình nghiên cứu khác nhau có liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động trong một cơ quan, doanh nghiệp Cáccông trình nghiên cứu của các tác giả đã tạo tiền đề quan trọng giúp tôi đưa rađịnh hướng phù hợp trong việc hoàn thiện đề tài nghiên cứu của mình

6.1 Tình hình nghiên cứu ở các nước khác trên thế giới

Abby M Brooks (2007), đã thực hiện nghiên cứu thông qua bảng câu hỏigồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước

Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mụctiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc

của nhân viên Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên baogồm: Đào tạo; Cấp trên; Đánh giá hiệu quả công việc; Đóng góp vào tổ chức.[1]

Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011), với nghiên cứu về những tácđộng của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hàilòng Nghiên cứu này, tác giả xem xét các nhân tố tác động đến động lực laođộng và mức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành côngnghiệp bán lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg.Nhóm tác giả này đã tiến hành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàngquần áo của phụ nữ trong Trung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor.Kết quả nghiên cứu cho thấy: Điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhấttrong việc thúc đẩy động lực của nhân viên bán hàng; Nhân tố quan trọng thứ hai

là sự công nhận và tiếp theo là chính sách của công ty và chế độ tiền lương.[13]

Furnham và cộng sự (2009), đã thực hiện nghiên cứu về động cơ, tínhcách và thỏa mãn công việc dựa trên 5 yếu tố trong thuyết hai nhân tố Herzberg.Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các cá nhân khác nhau họ sẽ nhận thức khácnhau về công việc của họ, sự khác biệt cá tính sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việccủa họ Nghiên cứu này đã cho thấy sự khác biệt về động cơ của người lao độngthông qua nhận thức, tính cách, và thái độ làm việc khác nhau [4]

6.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Tác giả Vũ Thị Uyên (2016), Tạo động lực cho người lao động quản lý

trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, Luận án tiến sĩ kinh

tế Nghiên cứu này đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Tác giảphân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội; đồng thời, đã chỉ ra những mặt tích cực vàhạn chế của các doanh nghiệp Nhà nước Từ đó, tác giả đã đề xuất các giải phápnhằm hoàn thiện tạo động lực lao động trong các tổ chức này Tuy nhiên, Luận

án này chỉ đề cập đến khía cạnh đội ngũ lao động quản lý, chưa nghiên cứu đếnđối tượng lao động trực tiếp.[29]

Trong tác phẩm của Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực tái

bản lần thứ 8 có bổ sung, [15] đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo

động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhautùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Phần

D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật Nghiên cứu đã tiến hành phân tíchkết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tíchnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuấtLilama là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điềukiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan

hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu

tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trongviệc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực củaLilama [26]

Nhóm tác giả của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng gồm TSĐoàn Gia Dũng, TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị

Loan (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê [17] Theo nhóm

tác giả này có bốn hướng tiếp cận để tạo động lực thúc đẩy người lao động như:Cách tiếp cận truyền thống; Mối quan hệ con người với con người; Nguồn nhânlực và hiện đại Từ đó đòi hỏi người quản lý phải lựa chọn cách tiếp cận phù hợpvới điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp để có thể mang lại hiệu quả cao nhất.Nghiên cứu này cũng cho thấy, động lực thúc đẩy người lao động trong côngviệc cũng có sự khác biệt, do các yếu tố cá nhân như: giới tính, độ tuổi, thu nhập,trình độ chuyên môn, thâm niên, chức vụ

Tác giả Nguyễn Thị Phương Dung đã thực hiện nghiên cứu động cơ làmviệc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam [16] Mô hình lý thuyết về động

cơ làm việc được tác giả xây dựng có 5 khái niệm chính, bao gồm: Động cơ làmviệc; Kết quả hành vi; Niềm tin ở tổ chức; Quan hệ đặc biệt ở nơi làm việc vàCác mối quan hệ cá nhân Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng niềm tin ở tổ chức làmột biến tác động rất mạnh đến kết quả hành vi của nhân viên Phát hiện thứ haicủa nghiên cứu là niềm tin ở tổ chức không chỉ tác động trực tiếp đến kết quảhành vi mà còn tác động gián tiếp thông qua động cơ làm việc

Tác giả Đinh Văn Vũ (2017), Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công

ty Cổ phần Tuấn Đạt, Luận văn thạc sĩ, Trường ĐH Duy Tân [30] Trên cơ sở

nhìn nhận 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên(gồm: Nhóm nhân tố thuộc về môi trường làm việc; Nhóm nhân tố thuộc về tổchức; Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động), tác giả đã đề xuất cácnhóm giải pháp cụ thể như: Hoàn thiện công tác tiền lương; Cải thiện điều kiệnlàm việc; Phong phú hóa các hoạt động tinh thần; Hoàn thiện công tác đào tạo;Tạo điều kiện thăng tiến phù hợp đối với tình hình thực tế tại Công ty trong lĩnhvực may mặc và gia công hàng xuất khẩu

Tác giả Võ Văn Đào (2018), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sản xuất thép Việt Mỹ, Luận văn

thạc sĩ, Trường ĐH Duy Tân [18] Tác giả đã đề xuất 8 nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực của người lao động, bao gồm: Lương thưởng; Phúc lợi; Điều kiện làmviệc; Công việc; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Sự đánh giá;Phong cách làm việc Kết quả nghiên cứu đã cho thấy rằng nhân tố có ảnh hưởnglớn nhất đến động lực làm việc của người lao động là Lương, thưởng; tiếp theolần lượt là các nhân tố như: Đào tạo và thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp, Sựđánh giá, Phong cách lãnh đạo, Phúc lợi và Điều kiện làm việc cũng có ảnhhưởng đến động lực làm việc Ngoài ra, Luận văn còn có nêu ra các khuyến nghịkhá phù hợp đối với đặc điểm sản xuất thép tại Công ty

Nhìn chung, vấn đề nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccho người lao động rất đa dạng và phong phú Các công trình nghiên cứu nêu

trên đã nêu khái quát, cơ bản cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc cho người lao động trong các tổ chức là cơ quan, doanh nghiệp.Xuất phát từ đặc điểm của các tổ chức khác nhau, các nghiên cứu đã chỉ ra cácnhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và đề xuất giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chocán bộ nhân viên tại mỗi tổ chức đó Tuy nhiên, hiện nay chưa có nghiên cứunào được thực hiện cụ thể tại Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiếtKiên Giang Vì vậy, trong luận văn này, tác giả tập trung thực hiện việc nghiêncứu cụ thể về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viêntại Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Kiên Giang để đề xuất một

số giải pháp phù hợp và mang tính khả thi về vấn đề tạo động lực cho cán bộnhân viên tại đơn vị mình đang công tác

Philip Kotler (2013) cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó

mà con người cảm nhận được.” [10]

Theo Từ điển Bách khoa toàn thư định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vậtchất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trườngsống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.”Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng Nhu cầu về vật chất vàtinh thần của con người ngày càng tăng lên cùng với sự phát triển của xã hội.Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất

xã hội, sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó

Nó luôn gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người Nhu cầu là yếu tốthúc đẩy mạnh mẽ để con người hoạt động

1.1.2 Động cơ

Động cơ là cái gì đó thúc đẩy, chỉ đạo hành vi con người, tăng cường chocon người nhiệt huyết thực hiện công việc, tăng cường tính bền bỉ cho con ngườihành động Động cơ được hiểu là cơ sở của hành động giúp chúng ta lý giảinguyên nhân của hành động của một người và tại sao họ lại làm như vậy, nghĩa

là chúng ta đã xác định động cơ

Chúng ta có thể hiểu, động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động conngười, thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra Ðó là sựsẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao để đạt đuợc các mục tiêucủa tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thoả mãn đượccác nhu cầu cá nhân Ðộng cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân vàtình huống Ðộng cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy nguời ta suy nghĩ và hànhđộng Các cá nhân khác nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huốngkhác nhau động cơ nói chung là khác nhau Có 3 yếu tố làm cho nhu cầu biếnthành động cơ hành động là: sự mong muốn, tính hiện thực của sự mong muốn

đó và hoàn cảnh môi trường xung quanh

1.1.3 Động lực và động lực làm việc

Động lực là sự thúc đẩy bên trong mỗi con người để đáp ứng nhu cầu chưađược thỏa mãn Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân

Theo Maier và Lawler (1973), động lực lao động là sự khao khát và tựnguyện làm việc của mỗi cá nhân.[7] Kreitner (1995), cho rằng động lực laođộng là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.[6]

Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) thì cho rằng:

“động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” [23]

Giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009),

đã nêu “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tíchcực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiệncủa động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức cũng như bản thân người lao động” [28]

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luônthay đổi và khó nắm bắt Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực có thể chia

thành 3 loại như sau:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người như: mục tiêu cá nhân, lợi íchcủa con người, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, kinhnghiệm công tác, thâm niên

Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường là nhân tố bên ngoài có ảnh hưởngđến người lao động như: công việc, đồng nghiệp, môi trường làm việc, văn hóadoanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc như: mức độ chủđộng của công việc, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, tính ổn định củacông việc, sự hấp dẫn của công việc và sự thích thú, đam mê trong công việc

Vì vậy, động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi

và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Nó bị ảnh hưởng bởirất nhiều yếu tố Các yếu tố này thường xuyên thay đổi, đa dạng và phức tạp, đòihỏi người quản trị phải biết nắm bắt kịp thời những yếu tố đó Từ đó, định hướngđộng lực của mỗi người đi đúng hướng, đạt mục tiêu đề ra Tạo động lực làmviệc được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị, là yếu

tố mang tính quyết định sự thành bại của tổ chức và doanh nghiệp Như vậy,mục tiêu của nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động lực làm việc để ngườilao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho đơn vị

1.2 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất laođộng khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sứcmạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuynhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ khôngphải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vàotrình độ, kỹ năng của người lao động và sự hiện đại của công cụ, dụng cụ laođộng, máy móc, trang thiết bị và dây chuyền sản xuất

Bản chất của động lực làm việc do xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhucầu của con người Có động lực mọi người sẽ hăng hái làm việc, gắn bó và cống

hiến cho tổ chức Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực vàxây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm khai thác và sử dụng nănglực cá nhân tốt nhất; khai thác khả năng tiền ẩn của cá nhân; xác định khả năng

và tăng tầm hiểu biết của nhân viên; làm việc hăng say, muốn làm việc hơn; tạo

cơ hội cho nhân viên khẳng định mình Đây cũng chính là cơ sở quan trọng đểnâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp

Theo tác giả Lê Thanh Hà (2010), cho rằng: Tạo động lực làm việc là tổnghợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khátkhao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấunhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể

là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chứcđược thể hiện ở cách tổ chức đối xử với người lao động.[19]

Tác giả Bùi Anh Tuấn (2009), tạo động lực lao động được hiểu là hệ thốngcác chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằmlàm cho người lao động có động lực trong lao động [28]

S ự căng

th ng ẳng

Các

đ ng ộng cơ

Gi m ảm căng

th n ẳng g

động để nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

1.3 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Vào năm 1943,ông đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của

họ Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú được sắp xếp theo thứ tự từthấp tới cao Tháp nhu cầu của Maslow có 5 bậc hình kim tự tháp Những nhucầu cơ bản nằm ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi đến với các nhucầu cao hơn Nhu cầu được ông chia thành 5 bậc khác nhau theo thứ tự từ nhucầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, [8] được mô tả như sau:

Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009)

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo Maslow, nhu cầu của con người 05 bậc từ thấp đến cao bao gồm:

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, nước

uống, quần áo, nhà ở, nghỉ ngơi, đi lại và đây là bậc thấp nhất trong mô hìnhtháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức, nó được thể hiện cụ thể như lương

cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo nhu cầu sống còn Đây là nhu cầu cơbản nhất, cấp thiết nhất trong hệ thống thứ bậc của tháp nhu cầu, nếu thiếu hụt sẽảnh hưởng tới sự tồn tại của con người Khi những nhu cầu này chưa được đáp

ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽkhông tiến triển thêm

Nhu cầu về an toàn: Khi con người thỏa mãn được nhu cầu sinh lý là

bậc thấp nhất trong 5 bậc nhu cầu thì họ sẽ hướng tới nhu cầu cao hơn, nhằmtạo sự chắc chắn, ổn định và yên tâm hơn Đó chính là nhu cầu về an toàn,

cụ thể như: an toàn sức khỏe, môi trường làm việc, đảm bảo cuộc sống, antoàn lao động, an toàn trong công việc, nghề nghiệp ổn định, an toàn về giađình, tài sản, chế độ hưu, chính sách y tế…vv và cũng như những chính sách antoàn khác của tổ chức

Nhu cầu xã hội: Đó là một trong những nhu cầu bậc cao của con người,

bao gồm nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được gặp gỡ, được giao lưu tìnhcảm, tình yêu thương, hoạt động tập thể, mối quan hệ giữa người với người, các

cá nhân với tổ chức, nhu cầu về sự chăm sóc, sự hợp tác, được là thành viên đầy

đủ trong một nhóm, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tốt vớiđồng nghiệp và cấp trên, tạo được kết nối rộng khắp, giúp hiểu nhau, tìm đượctiếng nói chung…

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được tôn trọng từ bản thân và

từ những người xung quanh thông qua những việc họ làm, năng lực, phẩm chấtđạo đức và cách cư xử của họ đối với xã hội, tổ chức, cá nhân Nó bao gồmmong muốn được mọi người quý mến, kính trọng, tin tưởng, ca ngợi, vinh danh,khen thưởng đặc biệt từ những thành quả đạt được trong công việc hay xã hội,được thăng tiến, quyền lực Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hayhoài bão Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếmnhững cơ hội để được thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thì thườngkhông thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội.Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là

sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bênngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không

chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ýkiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu tự hoàn thiện và tựkhẳng định mình, nhu cầu phát triển tài năng, nhu cầu đạt được các thành tíchcao, nhu cầu sáng tạo, theo đuổi mục tiêu, nuôi dạy con cái, đào tạo, huấn luyệnngười khác Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mongmuốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bảnthân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nêntốt hơn, được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc córủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạtđược mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọingười phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ nănglực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới

Để ứng dụng vào học thuyết Abraham Maslow, nhà quản lý muốn tạođộng lực làm việc cho người lao động thì cần nắm vững kiến thức 5 bậc củatháp nhu cầu, xác định đúng nhu cầu của người lao động, từ đó xác định đượccác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đưa ra các biện pháp hợp lý

để kích thích tạo động lực làm việc đối với người lao động

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg [4] được đề xuất bởi Frederick Herzberg

-một nhà tâm lý học quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên vàđộng lực làm việc

Trong học thuyết này, Herzberg đưa ra hai yếu tố về sự thỏa mãn trong

công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

- Nhóm 1: các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong côngviệc, bao gồm: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong côngviệc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân người lao động.Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.

- Nhóm 2: các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, bao gồm: các chế độ vàchính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan

hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực

và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng

cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Thứ nhất, nhữngnhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn

Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằngcách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Thứ hai, việc độngviên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhómnhân tố duy trì và nhân tố động viên Do đó, muốn việc quản lý nhân viên cóhiệu quả thì trách nhiệm của người quản trị là phải giải quyết thoả đáng đồngthời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chú trọng vào một nhómnào cả

1.3.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Học thuyết của Skinner (1958), [11] cho rằng hành vi của mỗi cá nhân sẽ

lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽkhông lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnhđạo, quản lý Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánhgiá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời,không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản

lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lýkhuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần

thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết địnhkhen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): người lãnh đạo, quản lý phê bìnhnhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biếtviệc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo,quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêmtrọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lýkhông nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thayvào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng caohiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức đểcông khai khen ngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việcchứ không phê bình người Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phêbình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.3.4 Học thuyết về động lực của McClelland

Theo McClelland (1953), [9] cho thấy để khuyến khích mọi người làm việcthì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầunào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫnđảm bảo được mục tiêu của tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu,động lực thành đạt của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc,mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạocần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy đượchiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao Ngoài ra, việc xâydựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là mộtbiện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

Hình 1.3 Lý thuyết thành tựu của McClelland

1.3.5 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam

John Stacey Adams là một nhà tâm lý học hành vi và quản trị, thuyết côngbằng của John Stacey Adams được đưa ra vào năm 1963, [2] là một lý thuyết về

sự động viên người lao động Học thuyết nói rằng con người luôn muốn đượcđối xử công bằng, một người lao động không thể có được sự thỏa mãn nếu họnhận ra mình bị đối xử không công bằng như: tiền lương, tiền thưởng, cơ hội họctập, thăng tiến…

Nội dung chính của học thuyết này: Người lao động hay so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó(đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào

và đầu ra của những người khác

Hình 1.4 Lý thuyết công bằng của Adam

Theo học thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắtchặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài

lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại,khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhậnđược, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cánhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng,thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ

có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới

Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnhđạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cánhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp

để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗlực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Để người lao động của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối caothì sự báo đáp trong tổ chức phải được phân phối công bằng, hợp lý mà họ cảmnhận được Thể hiện bằng công thức:

Op/Ip = Oq/Iq

Trong đó:

Op: Là cảm giác của người lao động sự báo đáp mà mình nhận được.Ip: Là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của mình đối tổ chứcOq: Là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được

Iq: Là cảm giác của người lao động về sự cống hiến của đối tượng sosánh đối với tổ chức

Công thức cho thấy, nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về

cơ bản tương đối với tỷ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánhthì sự phân phối của tổ chức là công bằng và ngược lại Có hai tình trạng khôngcông bằng đó là:

Tình trạng thứ nhất: Op/Ip < Oq/Iq

(là tình trạng không công bằng, bất lợi cho mình Người làm việc vất vả, chămchỉ nhưng không bằng người làm việc qua loa, đối phó)

Tình trạng thứ hai: Op/Ip > Oq/Iq

(là tình trạng không công bằng, có lợi cho mình Mình làm việc nhiều sai sót,kém hiệu quả nhưng được đánh giá cao Sự đánh giá cao này làm cho mình vuitrong thời gian ngắn, sau đó sẽ cảm thấy lo lắng về tình trạng này Gây ảnhhưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, gây ảnh hưởng xấu đếnmối quan hệ của mình với mọi người)

Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi

cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng độngviên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trênnăng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bảnthân, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với

tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận haythăng tiến… Học thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâmtới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ

đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn còn hạn chế, chưa làm sáng tỏ đượcmột số vấn đề: Làm thế nào để người lao động có thể chọn được người để đốichiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình vớiđầu vào và đầu ra của người khác để kết luận? Sự công bằng hay bất công chỉ cótính chất tương đối và phụ thuộc rất nhiều vào nhận thức của từng cá nhân; Mốiquan hệ giữa các cá nhân; Cá nhân và tổ chức Tuy học thuyết này còn hạn chếnhưng các nhà quản lý vẫn áp dụng để thu thập phản hồi, đánh giá và so sánhhiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi góp phần tănghiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng tiêu chuẩn cho những người giỏinhất, gợi mở cho tổ chức nhiều vấn đề quan trọng trong lĩnh vực động lực laođộng

1.3.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom là giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, học vị Tiến sĩkhoa học tại Trường Đại học Michigan Vào năm 1964, Vroom đã phát triển môhình chính thức về động cơ làm việc dựa trên những công trình của những nhànghiên cứu khác [14]

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng x Quyết tâm

Lý thuyết của Vroom giả định rằng sự lựa chọn của một người được hìnhthành bởi yếu tố tâm lý xảy ra cùng lúc với hành vi (Vroom, 1964) Có ba yếu tốtinh thần được xem như là kích thích và chỉ đạo hành vi Chúng là quyết tâm(valence), mức ham mê (instrumentality) và niềm hy vọng (expectancy) Ba yếu

tố này giải thích lý do tại sao lý thuyết kỳ vọng được đặt tên là thuyết VIE(Valence, Instrumentality, Expectancy) Nỗ lực làm việc sẽ đạt được nhiều kếtquả, một số thì trực tiếp, một số gián tiếp, và gồm cả lương, phần thưởng, thăngtiến và những yếu tố liên quan khác Vroom (1964) đã định nghĩa quyết tâm như

là việc định hướng cảm xúc của một người đối với kết quả Một kết quả trongtrường hợp này được cho là một người có quyết tâm khi họ thỏa mãn về những

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lýnhân viên trong các tổ chức Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản trị phảihiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này vớinhững mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên tạo ra các kết cục màngười lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổchức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả

mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợikhác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đốivới tất cả mọi người Cụ thể: nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việcthì việc thăng chức có hấp dẫn cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tinrằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao,nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Các nhà quản trị cần hoạch địnhchu trình: động viên tinh thần, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng sao cho liên tục,không để xảy ra sai sót Thực hiện tốt chu trình này sẽ kích thích được động lựclàm việc của người lao động.

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

- Mục tiêu của cá nhân: mục tiêu của cá nhân là một ý tưởng của tương lai,

hoặc kết quả mong muốn của cá nhân đã hình dung ra kế hoạch và cam kết đểđạt được Mục tiêu của cá nhân chính là động lực thôi thúc con người làm việc.Khi họ xác định được mục tiêu rõ ràng của mình thì họ sẽ cố gắng làm hết sứcmình vì công việc để đạt được cái đích cần đến Do đó các nhà quản lý phải luônquan tâm, tiếp cận và tìm hiểu đến những người lao động và phải đề ra mục tiêucủa doanh nghiệp phù hợp trên cơ sở gắn liền với mục tiêu cá nhân của ngườilao động

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu cá nhân là đòi hỏi, mong muốn,nguyện vọng của cá nhân về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùytheo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗingười có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó

mà con người cảm nhận được Khi nhu cầu của con người xuất hiện thì điều tấtnhiên là sẽ xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Khi nhu cầu này được thỏa mãnthì nhu cầu khác lại xuất hiện Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Vìvậy, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm

việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ramột nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn cóthể điều khiển được các cá nhân và tạo động lực thôi thúc cá nhân làm việc.

- Năng lực, khả năng của người lao động: khả năng là điều mà một conngười có thể làm được Khả năng của người lao động là những thuộc tính cánhân giúp con người có thể tiếp nhận một công việc, một loại kiến thức nào đó

dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đượcphát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn người khác Năng lực là tổng hợpcác đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng củamột hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả Năng lựcvừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo

ra khả năng cho con người Nhà quản lý cần nghiên cứu bố trí công việc phù hợpvới khả năng của người lao động nhằm tạo điều điện để người lao động phát huyđược năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc,góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về chính sách của doanh nghiệp

1.4.2.1 Chính sách tiền lương

Theo Bách khoa toàn thư: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập mà cóthể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng laođộng và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy Quốc gia, do người sửdụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một côngviệc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phảilàm”

Trong thực tế, tiền lương trả cho người lao động theo định kỳ do hai bênthỏa thuận có thể trả hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng,…vv Có rất nhiều hìnhthức trả lương khác nhau (gồm: trả lương theo thời gian, trả lương theo sảnphẩm, trả lương khoán, phụ cấp,…vv) Mỗi hình thức trả lương có ưu điểm vànhược điểm riêng

- Trả lương theo thời gian: người sử dụng lao động căn cứ vào thời gian

làm việc thực tế để trả lương của người lao động Hình thức trả lương theo thờigian có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán để chi trả Tuy nhiên, hình thức tràlương này có nhược điểm là chưa chú ý đến chất lượng lao động và chưa gắn vớikết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động.Hình thức trả lương chỉ phù hợp với những công việc chưa định mức được hoặc

tự động hóa cao và đòi hỏi chất lượng cao

- Trả lương theo sản phẩm: người sử dụng lao động căn cứ vào số lượng

sản phẩm làm ra (kèm theo điều kiện phải đạt chất lượng theo quy định sẵn) đểtrả lương cho người lao động Có hai hình thức trả lương theo sản phẩm, baogồm: trả lương theo sản phẩm trực tiếp và trả lương theo sản phẩm gián tiếp Đốivới hình thức trả lương này, có ưu điểm là gắn tiền lương của người lao động vớikết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năngsuất lao động Tuy nhiên, nó có nhược điểm là làm cho người lao động sẽ chútrọng nhiều đến số lượng sản phẩm để đạt được thu nhập cao mà ít chú trọng đếnchất lượng, từ đó có thể dẫn đến sản phẩm dễ bị lỗi hoặc kém chất lượng và gâytổn thất cho đơn vị

- Trả lương khoán: là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành

xong khối lượng công việc theo đúng chất lượng đã được giao trong một khoảngthời gian được hai bên thỏa thuận Hình thức trả lương này phù hợp đối vớinhững công việc cần đẩy nhanh tiến độ hoặc những công việc nếu giao từng việcchi tiết không có lợi về mặt kinh tế Hình thức này khuyến khích người lao độnghoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thôngqua hợp đồng giao khoán chặt chẽ, từ đó sẽ nâng cao hiệu quả của người sử dunglao động

- Phụ cấp lương: là khoản tiền trả cho người lao động ngoài tiền lương cơ

bản nhằm trả đủ những hao phí lao động tăng thêm do công việc cụ thể đòi hỏihoặc do những yếu tố bất lợi trong điều kiện lao động và sinh hoạt mà khi xác

định tiền lương chưa tính đến Các khoản phụ cấp này có ý nghĩa động viên tinhthần, kích thích đối với người lao động thực hiện tốt công việc trong những điềukiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường nhằm đảm bảo ổn định về mặt tinhthần của người lao đông và hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Tiền lương là yếu tố cơ bản quyết định thu nhập tăng hay giảm của ngườilao động, quyết định mức sống vật chất của người lao động làm công ăn lươngtrong doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải có chính sách trả lương côngbằng, chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo ra sự kíchthích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến kết quả cuối cùng củadoanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có chính sách tiền lương đúng đắn thì tiềnlương sẽ là một đòn bẩy kinh tế quan trọng để kích thích các nhân tố tích cựctrong mỗi con người, phát huy tài năng, sáng kiến, tinh thần trách nhiệm và nhiệttình của người lao động tạo thành động lực quan trọng của sự phát triển hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.2.2 Chính sách khen thưởng, phúc lợi

- Tiền thưởng: tiền thưởng được xem như là khoản thù lao bổ sung ngoài

tiền lương do người sử dụng lao động trả cho người lao động khi có phát sinhnhững yếu tố mới trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh (cụ thể như:tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến,hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ mới, ký kếthợp đồng mới,…vv) chưa tính đến trong mức lương theo chức danh hoặc theocông việc Mức thưởng cho người lao động được xác định dựa vào kết quả sảnxuất kinh doanh hằng năm, lợi ích do người lao động mang lại và mức độ hoànthành công việc của người lao động

Ngoài ra, các doanh nghiệp còn tổ chức những chuyến tham quan, du lịchcho người lao động để ăn mừng kết qủa đạt được vượt chỉ tiêu kế hoạch trongmột năm Qua đó đã tạo được niềm vui và tăng thêm sự hài lòng đối với ngườilao động, tạo ra được chất xúc tác mạnh mẽ để người lao động cống hiến cho sự

nghiệp phát triển doanh nghiệp Một số công ty cổ phần còn nhạy bén và linhđộng hơn có thể thưởng đột xuất hoặc thưởng nhân viên bằng cổ phiếu để kíchthích họ làm việc với năng suất và chất lượng cao, sẵn sàng cống hiến nhiều hơncho công ty vì họ sẽ được hưởng một phần trong giá trị tăng thêm từ quá trìnhphấn đấu, đóng góp của họ cho sự phát triển công ty.

Khi được thưởng, người lao động cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng

Từ đó làm gia tăng sự gắn bó và lòng trung thành của người lao động đối vớidoanh nghiệp Thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thưởng nhưchiến lược để ổn định lực lượng lao động tại chỗ, thu hút người lao động giỏi vàphát triển về chất đối với lực lượng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh tranhtrên thương trường

Chính sách thưởng phù hợp, thực hiện khen thưởng kịp thời và đúng đốitượng sẽ có tác dụng kích thích mạnh mẽ người lao động phần đấu và sáng tạotrong quá trình lao động, sản xuất

- Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động Phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng vàphụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của pháp luật, văn hóadoanh nghiệp, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp…vv.Thực tế hiện nay, một số doanh nghiệp thực hiện phúc lợi đối với người lao độngthông qua việc mua các khoản bảo hiểm xã hội, chi hỗ trợ nghỉ phép, nghỉ lễ, ăngiữa ca, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà nhân viên nhânngày sinh nhật, cưới hỏi, …hoặc đầu tư xây dựng công trình phúc lợi chung phục

vụ nhu cầu sinh hoạt cho người lao động

Phúc lợi rất có ý nghĩa trong việc động viên tinh thần đối với người laođộng Nó thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động vàđóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động Khidoanh nghiệp thực hiện tốt chế độ phúc lợi sẽ làm người lao động cảm thấy phấn

chấn, an tâm hơn trong công việc, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành

và gắn bó lâu dài với đơn vị

1.4.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhâncách, cải thiện trình độ nhận thức, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghềnghiệp, năng lực công tác và tạo cơ hội thăng tiến đối với người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có 3 hoạt động khác nhau gồm: đàotạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổchức

Đào tạo: là các hoạt động tổ chức học tập liên quan đến việc dạy các kỹ

năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, đểngười học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kỹ năng, nghề nghiệp một cách

có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảmnhận được một công việc nhất định nhằm giúp cho người lao động thực hiệnnhiệm vụ có hiệu quả hơn

Giáo dục: được hiểu là hình thức học tập theo đó kiến thức, kỹ năng,

và thói quen của một nhóm người được trao truyền từ thế hệ này sang thế hệkhác thông qua giảng dạy, đào tạo, hay nghiên cứu

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiếtcho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của người lao động.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai phương pháp cơ bản là đào tạotrong công việc và đào tạo ngoài công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp nâng cao năngsuất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao chất lượng thực hiện công

việc; giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; duy trì và nâng caochất lượng của nguồn nhân lực; tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vàquản lý vào doanh nghiệp; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng tạo ra được sự gắn bógiữa người lao động và doanh nghiệp; tạo ra tính chuyên nghiệp của người laođộng; tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; tạocho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

Hiện nay, cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độvăn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao,người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được

có những cơ hội thăng tiến trong công việc, được thực hiện những công việc cótính thách thức, thú vị và phát huy được năng lực của bản thân Do đó, chínhsách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng là một nhân tố có ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động

1.4.3 Nhóm nhân tố về môi trường làm việc

- Điều kiện vật chất làm việc: bao gồm những yếu tố như: phòng làm việc,

phòng thí nghiệm, các công cụ dụng cụ và trang thiết bị máy móc làm việc, đấtđai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, cùng với các điều kiện khí tượngnhư mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm… mà trong lúc làm việc người lao độngphải tiếp xúc, có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khảnăng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái tạo sức lao động và hiệuquả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Do đó, điều kiện vật chấtlàm việc có ảnh hưởng đến tinh thần và động lực làm việc của người lao độngtrong doanh nghiệp

- Công việc: được hiểu là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một

người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởimột số người lao động do người sử dụng lao động giao

Mỗi người lao động có khí chất khác nhau nên mỗi người có thể phù hợpvới những công việc có tính chất khác nhau Do đó, khi người sử dụng lao động

bố trí công việc phù hợp sẽ tạo được sự đam mê, nhiệt tình phấn đấu và phát huytốt năng lực của người lao động

- Quan hệ đồng nghiệp: hiện nay, mối quan hệ đồng nghiệp trong cơ quan,

doanh nghiệp luôn là một trong những vấn đề được rất nhiều người quan tâm.Trong điều kiện, người lao động có thu nhập ổn định, đủ đáp ứng nhu cầu vậtchất sinh hoạt hằng ngày, thì họ sẽ có đòi hỏi về những nhu cầu về tinh thần,trong đó nhu cầu được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp là một trongnhững nhu cầu được quan tâm nhất trong quá trình làm việc đối với người laođộng Mối quan hệ với những người đồng nghiệp có tầm ảnh hưởng rất lớn đếnkết quả công việc của mỗi cá nhân trong đơn vị Bởi vì trong quá trình làm việc,mỗi người sẽ phải phối hợp và làm việc với nhiều người khác nhau Do đó, nếumọi người trong đơn vị luôn có sự hợp tác tốt và hỗ trợ nhiệt tình lẫn nhau thìcông việc của cá nhân và đơn vị sẽ đạt hiệu quả cao Vì vậy, khi doanh nghiệpxây dựng được mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ tạođiều kiện thuận lợi và thúc đẩy người lao động thực hiện tốt công việc và gópphần quan giúp cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn

- Phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp

cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch vàtạo động lực cho nhân viên Hiện nay, có nhiều phong cách lãnh đạo khác nhaunhưng theo Kurt Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ phân ra thành 3 loại phongcách lãnh đạo cơ bản, gồm: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạodân chủ và phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu và nhượcđiểm khác nhau Nếu người lãnh đạo có phương pháp, cách thức tác động đến

người lao động một cách phù hợp, khoa học, có sự tin tưởng, quan tâm và tôntrọng đến ý kiến của người lao động thì sẽ tạo cho người lao động cảm thấy hàilòng hơn; từ đó sẽ tạo thêm động lực làm việc đến người lao động

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những

quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp và hướng dẫnhành vi của những người lao động trong doanh nghiệp Nó bao gồm những giátrị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành vănbản và các nghi lễ Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng mộtphong cách quản trị hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa cácthành viên, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinhthần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Từ đó hình thành tâm lýchung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Mọi người đều thích làmviệc trong môi trường tốt Vì vậy, môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởngtích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

- Sự đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc thường

được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quảthực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

Theo Maslow (1943), nhu cầu được tôn trọng là khi được đánh giá, ghinhận thành tích và có những khuyến khích cả về vật chất và tinh thần thì ngườilao động sẽ hăng say làm việc và hy vọng tiếp tục được ghi nhận thành tích trongtương lai.[8]

Việc đánh giá thực hiện công việc hợp lý và đúng đắn có ảnh hưởng lớnđến động lực lao động Do đó, doanh nghiệp xây dựng quy chế đánh giá thựchiện công việc của người lao động phải công khai, minh bạch Việc đánh giáphải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu công việc.Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làmviệc và bình đẳng

Khi doanh nghiệp thực hiện đánh giá đúng đắn và công bằng đối với