Năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung ngân hàng TMCP công thương việt nam

Nhiệm vụ nghiên cícuĐe hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài tập trung giải quyết một sốnhiệm vụ cơ bàn như sau: - Nghiên cứu vấn đề lý thuyết chung về năng lực lãnh đạo, năng

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn thạc sĩ: ”Nang cao n^ ăng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo câp trung tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”, chuyên ngành Quản trị kinh doanh là công trình nghiên cứu của riêng tôi Luận văn đã sử dụng thông tin từ nhiều nguồn dữ liệu khác nhau, các thông tin có sẵn được trích dẫn nguồn gốc

Tôi đà đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bàng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tác giả luận văn

Trần Thu Huyền

XÒI CẢM ƠN

kiến thức bổ ích, mang tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập tại Viện Tôi

cũng xin chân thành câm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh chị em đồng nghiệp tại

-^ặe-biệtr4êi-xin-gửi-4ờỉ-eém-ơn-sâư-sae-nhất-ểến-TS7

Formatted: Font: 13 pt, Highlight

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 13 pt, Highlight

Tác giá luận vãn”

Trần Thu Huyền

Formatted: Justified, Indent: First line: 1,1 cm, Space After: 0 pt, Line spacing: 1,5 lines

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIÉT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIÉU ĐÒ, HÌNH ẢNH

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TÔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN củu VÀ co CỎ LÝ LUẬN VÈ NẤNG LỤC LÃNH ĐẠO ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CÁP TRUNG 5

1.1 Tống quan tình hình nghiên cún 5

1.2 Khoảng trống nghiên cứu 11

1.3 Co ’ sỏ ’ lý luận về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung 12

7.3.7 Cơ sở lý luận về lãnh đạo, lãnh đạo cấp trung 12

1.3.2 Cơ sở lý luận về Năng lực lãnh đạo 18

1.3.3 Các phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo 25

1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo 26

1.3.5 Nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN cứu 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Phuong pháp nghiên cún 37

2.2.1 Nghiên cứu định tính 37

2.2.2 Nghiên cứu định lượng 37

2.3 Thu thập số liệu 38

2.3.1 Số liệu thứ cấp 38

2.3.2 Sổ liệu sơ cấp 38

CHƯƠNG 3: THỤC TRẠNG NÃNG LỤC LÃNH ĐẠO ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP TRƯNG TẠI VIETINBANK 39 3.1 Tổng quan về VietinBank và đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank 39

3.1.2 Cơ cẩu tổ chức và đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank 39

3.2 Thực • trạng năng lực lãnh • ” o • đạo của đội • • ngũ “ lãnh đạo • cấp A trung tại • VietinBank 44

3.2.1 Các hoạt động phát triền năng lực lãnh đạo cấp trung 44

3.2.2 Yêu cầu về năng lực lãnh đạo cấp trung 46

3.2.3 Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngữ lãnh đạo cấp trung 48

3.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của đội ngủ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank 62

3.3 Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của Lãnh đạo cấp trung tại VietinBank 65

3.3.1 Kết quả đạt được 65

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 66

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NÀNG LỤC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG TẠI VIETINBANK 69

4.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của VietinBank 69

4.1.1 Mục tiêu trọng tâm 69

4.1.2 Định hướng phát triển 70

4.2 Quan điểm của VỉetinBank trong việc nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung 71

4.3 Giải pháp nâng cao năng lực lãnh dạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank 72

4.3.1 Tiếp tục hoàn thiện khung năng lực lãnh đạo áp dụng cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung 72

4.3.2 Giải pháp nâng cao nhận thức về vai trò và tầm ánh hưởng của lãnh đạo cấp trung 73

4.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo 75

4.3.4 Nhóm giải pháp liên quan đến tuyển dụng và bố nhiệm đội ngũ lãnh đạo cấp trung 82

4.3.5 Thúc đẩy hiệu quả đào tạo, nâng cao năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung 83

4.3.6 Nhỏm giải pháp liên quan đên giữ chân và nâng cao sự hài lồng của đội ngũ lãnh đạo cấp trung 84 4.3.7 Nhóm giải pháp liên quan đến đảnh giá và theo dôi chất lượng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung 84

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIÉT TẲT

VietinBank Vietnam Joint Stock

Commercial Bank for Industryand Trade

Ngân hàng TMCP Công thương ViệtNam

DANH MỤC BẢNG, BIẾU ĐÒ, HÌNH ÃNH DANH MỤC BANG

Bảng 1.1 Phân loại năng lực lành đạo theo các tiêu chí về năng lực quản lý, điều

hành tố chức, năng lực quản trị bản thân và năng lực chuyên môn 21

Bảng 1.2 Phân loại năng lực lãnh đạo theo các tiêu chí: Dần dắt tổ chức, Dần dắt bản thân và Dần dắt người khác 22

Bảng 1.3 Phân loại năng lực lãnh đạo theo tiêu chí năng lực kỳ thuật và năng lực hành vi 23

Bảng 3.1 Bảng thống kê số lượng Lãnh đạo cấp trung 41

Bảng 3.2 Bảng thống kê Lãnh đạo cấp trung năm 2020 theo trinh độ 42

Bảng 3.3 Bảng thống kê Lành đạo cấp trung năm 2020 theo giới tính 43

Bảng 3.4 Bảng thống kê Lãnh đạo cấp trung năm 2020 theo độ tuổi 43

Bảng 3.5 Bảng tồng hợp các lớp đào tạo kỳ năng lãnh đạo 45

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp tiếu chí năng lực vị trí Lành đạo cấp trung 47

Bảng 3.7 Thực trạng năng lực Phát triển nhân tài 50

Bảng 3.8 Thực trạng năng lực Tầm nhìn chiến lược 53

Bảng 3.9 Thực trạng nàng lực Thúc đẩy đổi mới 56

Bảng 3.10 Thực trạng năng lực Cân bằng rủi ro và phát triền 59

Bảng 3.11 Tống hợp thực trạng năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung 61

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp 15

Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành Năng lực lành đạo 19

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu cua luận văn 34

DANH MỤC BIẾU ĐÒ

Bicu đồ 3.2 Cơ cấu Lãnh đạo cấp trung theo nhóm chức danh 42Biểu đồ 3.3 Điểm kháo sát kiến thức chung về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 49

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính câp thiêt của đê tài

Trong bổi cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay, năng lực của đội ngũ lãnh đạo tiếp tục trở thành yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi văn hóa doanh nghiệp, sự hài lòng và gẳn kết của nhân viên là nền tảng tạo nên lợi thế cạnh tranh và sự trường tồn của một doanh nghiệp, và các yếu tố trên chịu sự ảnh hưởng rất lớn của người đứng đầu doanh nghiệp cũng như cùa đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp

VietinBank là một trong nhừng NHTM cổ phần lớn do Nhà nước nắm cổ phần chi phối đang trong quá trình chuyển đổi mạnh mẽ để trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với chất lượng cao Trong quá trình phát triển, VietinBank luôn đề cao yếu tố con người Tại VietinBank, công tác giao việc mang tính ùy quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lên hàng đầu Chính vì vậy, để có thể phát huy tối đa nguồn lực con người trong tố chức, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cúa đội ngũ lãnh đạo cấp cao, VietinBank cũng luôn ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung (Phó Giám đốc khối, Trưởng / phó phòng / ban tại TSC; Giám đốc, Phó Giám đốc Chi nhánh / Đon vị sự nghiệp) Điều này đòi hỏi đội ngũ Quản lý cấp trung phải trở thành những người lãnh đạo, có như vậy họ mới có thể dẫn dắt đơn vị của mình bắt nhịp được với sự phát triển chung cùa toàn hệ thống VietinBank, bên cạnh đó cũng giúp VictinBank chủ động hơn trong công tác quy hoạch lãnh đạo cấp cao cho những năm tiếp theo

Với việc sớm nhận ra được tầm quan trọng của việc đầu tư, xây dựng đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là đội ngũ lành đạo cấp trung có chất lượng cao đe đáp ứng đòi hỏi của chiến lược phát triổn kinh doanh, VictinBank đã cụ thổ hóa từ nhận thức thành hành động thông qua việc đầu tư xứng đáng cho lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thành công khung năng lực, khung đào tạo với từng vị trí, cấp bậc lành đạo

trung nói riêng luôn là một quá trình dài với nhiêu thách thức, chịu sự tác động của nhiều yếu tố Trong những năm vừa qua, đội ngũ lãnh đạo cấp trung của VietinBank

đà không ngừng phát triển về số lượng, tuy nhiên phần lớn là được bổ nhiệm lên từ các cán bộ có kinh nghiệm quản lý kinh doanh và gioi về chuyên môn, có thái độ tích cực trong công việc, còn về kỳ năng lãnh đạo vẫn chù yếu có được từ bản năng

và tự học hởi từ kinh nghiệm cùa người đi trước

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã quyết định nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài: “Năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại Ngần hàng TMCP Công thương Việt Nam".

2 Câu hỏi nghiên cứu

Đe giải quyết các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

2.1 Yếu tố cấu thành, các tiêu chí đánh giá và các nhân tố nào ảnh hưởng đến năng lực lành đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung?

2.2 Quan điềm về nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung?

2.3 Khoảng trống về năng lực lành đạo đội ngũ lành đạo cấp trung tại VietinBank?

2.4 Làm the nào đe nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank trong thời gian tới?

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm làm rõ thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong giai đoạn 2018-2020 Từ đó đề ra các giải pháp nâng cao năng lực lành đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung tại VietinBank, góp phần thực hiện tốt các nhiệm vụ về công tác nhân sự mà Hội đồng quản trị đã đề ra, các mục tiêu chiến lược kinh doanh trung hạn giai đoạn 2021-2026

3.2 Nhiệm vụ nghiên cícu

Đe hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài tập trung giải quyết một sốnhiệm vụ cơ bàn như sau:

- Nghiên cứu vấn đề lý thuyết chung về năng lực lãnh đạo, năng lực lành đạo đối với đội ngũ lành đạo cấp trung tại doanh nghiệp;

- Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo, các yếu tố tác động lên quá trình thay đối về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung tại doanh nghiệp;

- Đánh giá thực thực trạng về năng lực lãnh đạo của lành đạo cấp trung, côngtác nâng cao năng lực lành đạo cấp trung tại VietinBank giai đoạn 2018-2020;

- Đề xuất một số chính sách, giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển năng lực

£

lãnh đạo của đội ngũ lành đạo câp trung tại VietinBank

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận vãn tập trung đi sâu vào nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Phạm vi về nội dung: tập trung nghiên cứu vào năng lực lãnh đạo

- Phạm vi về đổi tượng: đội ngũ lành đạo cấp trung tại Ngân hàng TMCPCông thương Việt Nam

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 4 chương:

9

- Chương 1: Tông quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận vê năng lực

- Chưoiìg 2: Phương pháp luận và thiêt kê nghiên cứu.

- Chương 3: Thực trạng năng lực lành đạo và nâng cao năng lực lành đạo cua lãnh đạo cấp trung tại VietinBank

- Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cua đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank

CHƯƠNG 1: TÓNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cúư VÀ co CỞ LÝ

LUẬN VÈ NÃNG LỤC LÃNH ĐẠO ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP TRUNG

1.1 Tông quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới và trong nước đã có nhiều tác giả nghiên cứu về chủ đề lãnh đạo, năng lực lãnh đạo Trong đó các tác giả đều khăng định lành đạo có ở mọi cấp

độ, từ các vị trí đứng đầu trong các nhóm nhỏ cho đến các tập đoàn, các tổ chức lớn

Năng lực lành đạo cùng là vấn đề quan trọng của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, các

nghiên cứu cũng chỉ ra rằng không thế áp dụng chung một khung năng lực lãnh đạo

cho mọi tổ chức, mọi vị trí, do mồi tổ chức có sự khác nhau về quy mô, chiến lược

hoạt động, mô hình cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp dẫn đến sự khác nhau

về năng lực kỳ vọng ở từng vị trí quản lý

Luận văn nghiên cứu về Năng lực lành đạo của đổi tượng lành đạo cấp trung lại VietinBank với đặc thù mô hình hoạt động của VietinBank là Ngân hàng thương

mại cổ phần có vốn Nhà nước chi phổi, về mặt công tác Dảng, VietinBank nàm

trong khối tập đoàn, doanh nghiệp thuộc quản lý của Đảng uy Khối DNTW Do đó

hoạt động dưới sự chi đạo, lãnh đạo toàn diện cúa Đáng, Chính phù và Ngành Ngân

hàng Việt Nam Trong lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng, VietinBank cũng là ngân

hàng TMCP tiên phong áp dụng các thông lệ quổc tế trong các hoạt động quản trị

điều hành, quản trị nhân sự hiện đại nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn là “Ngán

hàng đa năng, hiện đại, hiệu quả hàng đầu tại Việt Nam, đến năm 2030 thuộc Top

20 ngân hàng mạnh nhất Khu vực Châu Á — Thải Bình Dương; Đen năm 2045 là

ngân hàng mạnh nhất và uy tín nhất Việt Nam, hàng đầu Khu vực Châu Á - Thái

Bình Dương và uy tín cao trên thế giới” Với quy mô hoạt động lớn hơn 24.000

nhân viên, mạng lưới hoạt động trải dài cả trong và ngoài nước (bao gồm các chi

nhánh, văn phòng đại diện, công ty con) nên số lượng lãnh đạo các cấp, đặc biệt

lãnh đạo cấp trung là rất lớn Đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cấp trung phải không ngừng

trau dồi về kiến thức, phẩm chất đạo đức, đặc biệt là kỳ năng lãnh đạo về quản trị

điều hành để đáp ứng đầy đủ, toàn diện các yêu cầu, mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong

Commented [NTAQ-C1]: cập nhật thêm các tài liệu mới

\ _ —

nghiên cứu vê yêu tô Năng lực lãnh đạo quản trị điêu hành của đội ngũ lãnh đạo câp trung Đây cũng là yếu tố còn thiếu và yểu nhất tại VietinBank nói riêng và tại các doanh nghiệp Việt Nam nói chung (VietinBank đã xây dựng thành công và đã han hành bộ khung năng lực các vị trí, trong đó có vị tri lãnh đạo cấp trung từ năm 2016, tuy nhiên tại VietinBank các nghiên cứu phân tích về thực trạng năng lực lãnh đạo của lãnh đạo cấp trung chưa được hệ thống hóa, chưa đưa ra các giải pháp hệ thống

để nâng cao năng lực lãnh đạo cấp trung).

Xuất phát từ mục đích trên, tác giả đã chọn lọc hệ thống tài liệu tiêu biểu nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và khung năng lực lãnh đạo các cấp (hệ thong văn bản của Đảng, Nhà nước về công tác cán bộ, đội ngũ cán bộ cấp chiến lược, các tài liệu, giáo trình nghiên cứu trong và ngoài nước về lành đạo và năng lực lành đạo, tài liệu của các đơn vị tư vấn nước ngoài về Phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm phát triển năng lực lãnh đạo của các tố chức, đơn vị trong và ngoài nước ) đe có được nhừng góc nhìn đa chiều về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo Từ

đó lựa chọn các nghiên cứu phù hợp nhất với nội dung nghiên cứu của luận văn cũng như quá trình triển khai thực tiễn khung năng lực lãnh đạo tại VietinBank:

Thứ nhất, hệ thống các văn bản của Đảng, Nhà nước về công tác cán bộ trong từng thời kỳ, từng giai đoạn, cụ thề:

- Nghị quyết số 03-NQ/TW ngày 18/6/1997 về Chiến lược cán bộ thời kỳ đấy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hỏa đất nước; Kết luận số 37-KL/TW ngày 2/2/2009

về Tiếp tục đấy mạnh chiến lược cán bộ thòi kỳ đấy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 về Tập trung xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, nhất là cấp chiến lược đủ phẩm chất năng lực và uy tín, ngang tầm nhiệm vụ Các Nghị quyết trên, đặc biệt Nghị quyết số 26-NQ/TW đã chỉ ra nhũng hạn chế, yếu kém trong công tác cán bộ các cẩp, chì ra thực trạng đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quan lý hiện tại cùa Việt Nam còn thiếu và yếu về các năng lực, phẩm chất lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập quốc tế, chưa có tiêu chí đo lường cụ thể đối với năng lực cán bộ, chưa chú trọng đến đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cán bộ cấp chuyên gia, cấp chiến lược Cụ thể “năng lực của đội ngũ cán bộ chưa đồng đều, có mặt còn hạn chế, yếu kém; nhiều cán bộ, trong đó có cán bộ cấp cao thiếu tính

chuyên nghiệp, làm việc không đúng chuyên môn, sở trường; trình độ ngoại ngừ, kỹ năng giao tiếp và khả năng làm việc trong môi trường quốc tế còn nhiều hạn chế”;

“một số cán bộ lành đạo, quán lý, trong đó có cán bộ cấp chiến lược, thiếu gương mẫu, uy tín thấp, năng lực phẩm chất chưa ngang tầm nhiệm vụ” Trong công tác cán

bộ, “đánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu, chưa phản ánh đúng thực chất, chưa gắn với kết quả, sản phẩm cụ thể ”; “Phân cấp quản lý cán bộ chưa theo kịp tình hình, còn tập trung nhiều ở cấp trôn” Từ nhừng bất cập nêu trên, Nghị quyết đà đồ ra các mục tiêu cụ thể để xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, trong đó có mục tiêu xây dựng, đào tạo và phát triển năng lực cán bộ lành đạo, quản lý dựa trên đo lường cụ thể về kết quả, sản phầm, “xây dựng năng lực cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đáp ứng tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và khung năng lực theo quy định”

- Hướng dẫn số 15-HD/BTCTW ngày 5/11/2012 về Công tác quy hoạch lãnh đạo, cán bộ quản lý thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước đà đề cập đến nhừng yêu cầu về quy hoạch cán bộ, trong đó bao gồm việc đánh giá cán bộ trước khi đưa vào quy hoạch dựa trên các yếu tố về Phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống; Năng lực thực tiễn; Uy tín; Sức khỏe; Chiều hướng, triển vọng phát triển, khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Trong đó, năng lực thực tiền chủ yếu dựa trên kết quả, hiệu quả công tác, mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ ở những vị trí đã đảm nhiệm Tuy nhiên, hướng dần chỉ dừng lại ở việc đưa ra các tiêu chí đánh giá năng lực mà chưa xem xét đến việc mô tả, đo lường cụ thể các tiêu chí đó như thế nào

- Ọuy định 214-QD/TW ngày 2/1/2020 về Khung tiêu chuẩn chức danh, tiêu chỉ đánh giá cản bộ thuộc diện Ban chấp hành trung ương, Bộ chính trị, Ban bỉ thư quản lý cũng đề cập đển Khung tiêu chuẩn, Tiêu chí đánh giá đối với các chức danh cán bộ cấp chiến lược thuộc Trung ương quán lý Khung tiêu chuẩn cũng đề cập đến các tiêu chuẩn chung về Chính trị tư tưởng, về Trình độ, Sức khoe, Độ tuồi, Kinh nghiệm, Năng lực và uy tín (trong đó có một sổ năng lực quản trị điều hành theo thông lệ quốc tế như Tầm nhìn chiến lược, Tư duy đôi mới , Có kết quả và “sản phẩm” cụ thể, có thể đo lường được)

- Thông tư sô 05/2013/TT-BNV hướng dân thực hiện Nghị định sô 36/2013/NDD-CP ngày 22/4/2013 về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức đề

cập đến việc xây dựng khung năng lực cho các vị trí chức danh tại các cơ quan, đơn

vị trong khu vực công Thông tư đã đưa ra các hướng dẫn cơ bản đổ xây dựng khung năng lực như định nghĩa năng lực, biểu mẫu khung năng lực và tên gọi của một số năng lực nhưng chưa mô tả nội hàm của từng năng lực và nhận biết đối với từng cấp

độ năng lực;

Thứ hai, hệ thống giáo trình, tài liệu nghiên cứu của các tác giả, học giả nổi tiếng trong và ngoài nước tập hợp các cơ sở lý luận, khái niệm nền tảng về Lãnh đạo, Năng lực lành đạo:

- Cuốn sách Phát triển Kỳ năng lãnh đạo của John Maxwell, Nhà Xuất bản Lao động (2016) Sách gồm 10 chương đã làm rỗ định nghĩa lãnh đạo, các phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo và các thành tố quan trọng để hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo Đặc biệt trong cuốn sách, tác giả đã đưa ra nhận định: tùy theo mồi giai đoạn phát triển kỳ năng lãnh đạo mà người lãnh đạo sẽ được chia thành 5 cấp độ lãnh đạo: cấp

độ 1 - Chức vị (mọi người đi theo bạn vì họ buộc phải theo); cấp độ 2 - Sự chấp thuận (mọi người đi theo bạn vì họ muốn thế); cấp độ 3 - Định hướng kết quả (mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tồ chức); cấp độ 4 - Phát triển con người (mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đà làm cho họ); cấp độ 5 - Cá nhân (mọi người đi theo bạn vì bạn là ai và bạn đại diện cho điều gì) Đồng thời, Maxwell cũng chỉ ra ràng, lãnh đạo không phải chỉ dành riêng cho những người sinh ra để làm lãnh đạo mà chính những phẩm chất được lĩnh hội và trau dồi qua thời gian, kết hợp với khát vọng và quyết tâm trớ thành lành đạo là con đường để trở thành một nhà lãnh đạo

- Cuốn sách Phát triển kỳ năng lành đạo cúa John Adair, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM (2008) Cuốn sách gồm 07 phần, tổng hợp các khái niệm về lãnh đạo

và quan lý, các kỳ năng lãnh đạo hiệu quả và đưa ra nhừng lời khuyên, định hướng để phát triển bàn thân đối với mồi nhà lãnh đạo Theo quan điểm của John Adair, phát triển năng lực lãnh đạo có thể xét theo 02 khía cạnh là Đặc điểm tính cách cua người lãnh đạo và xét theo Kỹ năng lành đạo hiệu quả

- Cuôn sách Leadership Code (Mật mã Tài lãnh đạo) cùa Dave Ulrich, bản quyền Nhà xuất bán Havard Business Review 0 đã tổng hợp các nghiên cứu lý thuyết

và thực nghiệm về lành đạo, đề cập đến 05 quy tắc dẫn đầu, phát triển tài năng cho một nhà lãnh đạo hiệu quả trong thời đại 4.0, bao gồm: Định hình tương lai, Hiện thực hóa, Thu hút nhân tài hiện tại, Xây dựng thế hệ kế nhiệm và Đầu tư vào bán thân;

- Cuốn sách Lãnh đạo các khu vực công của GS.TS Phan Huy Đường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội (2016) Cuốn sách gồm 03 chương, tập trung nghiên cứu khái niệm Lãnh đạo, các phong cách và nghệ thuật lãnh đạo, kỳ năng lãnh đạo trong khu vực công, giúp hiểu rõ bản chất công việc, các phẩm chất cần hội tụ của nhà lành đạo hiệu quả; đồng thời phân tích, so sánh, đánh giá, chọn lọc và kế thừa các tinh hoa tri thức nhân loại về khoa học lãnh đạo trong hoạt động nghiên cứu cùng như thực tiền lãnh đạo các cấp độ, trong điều kiện Việt Nam hội nhập sâu rộng và toàn diện với nền kinh tế toàn cầu;

- Cuốn sách Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam của PGS.TS Lê Quân, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội (2015) Cuốn sách gồm 11 chương, là công trình nghiên cứu kỳ công và có tính thực tiễn rất cao, kết họp giữa chuẩn mực quốc tế hiện đại, kinh nghiệm quản trị thực tiễn trong và ngoài nước, tổng hợp toàn diện kiến thức lành đạo từ cơ bản đến nâng cao, từ tổng quan đến chuyên sâu về đội ngũ lành đạo doanh nghiệp Việt Nam, các yểu tố đánh giá chất lượng cũng như khung năng lực cụ thể cho từng đổi tượng lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam;

- Cuốn sách Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công của PGS.TS Lê Quân chủ biên, Nhà xuất ban Đại học Quốc gia Hà Nội (2016) Cuốn sách gồm 08 chương trình bày các kết quả nghiên cứu về ứng dụng khung năng lực cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý thuộc khu vực hành chính công ở Việt Nam, thể hiện quan điểm cùa tác giả về định hướng trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ, công chức hiện nay và đã được ứng dụng tại nhiều địa phương trong cả nước Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, cuốn sách có ý nghĩa thực tiễn cao đổi với việc phát triển năng lực lành đạo cùa đội ngũ lãnh đạo VietinBank, với các nội dung

phân tích và cách tiêp cận tương đông với mục tiêu và quá trình triên khai khung

năng lực lành đạo hiện tại của VietinBank;

- Các Luận án Tiến sĩ của các tác giả Lê Văn Thuận (2019); Đặng Ngọc Sự (2011); Trương Minh Đức Trong đó:

V Luận án Tiến sĩ của Lô Văn Thuận về Nghiên CÚĨI năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viền thông Việt Nam là luận án đã hệ thống

hóa các quan đicm về lãnh đạo cấp trung, nhận diện các yếu tố cấu thành năng lực

lành đạo cấp trung và làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo cấp trung tại các doanh

nghiệp Việt Nam Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp, kiến nghị để nâng cao nàng

lực lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung tại các doanh nghiệp Bưu chính viền

thông Việt Nam, có giá trị tham khảo đổi với các doanh nghiệp, tập đoàn, TCT

trong cùng Đảng bộ Khối DNTW, trong đó có VietinBank

V Luận án Tiến sĩ của Đặng Ngọc Sự (2011) về Năng lực lãnh đạo — Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nho và vừa Việt Nam đã nhấn mạnh

vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo

theo bộ phận cấu thành gồm 7 tiêu chí (tầm nhìn, tạo động lực, phân quyền ủy quyền,

gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp

lành đạo) và đổi tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam Tuy

nhiên luận án đang vận dụng mô hình của các nước phát triên mà chưa tính đến các

điều kiện, đặc thù Việt Nam, đặc biệt là vãn hóa lãnh đạo của người Á Đông

V Luận án Tiến sì của Trương Minh Đức đã đề cập đến một sổ vấn đề cơ bản

về năng lực lãnh đạo, các năng lực cùa CEO được đề cập dựa trên 4 nhóm “năng lực

con” bao gồm nhóm năng lực tư duy (khả năng nhận thức và tính sáng tạo), nhóm

năng lực lành đạo (lành đạo nhóm, trao quyền và phân quyền, đàm phán quản lý xung

đột, giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định), nhóm năng lực về quan hệ (thông tin và

truyền thông, xây dựng niềm tin và quan hệ) và nhóm năng lực cá nhân (sự linh hoạt,

tự tin, khả năng ảnh hường ) Tuy nhiên luận án chưa tách bạch được năng lực lãnh

đạo và năng lực quản lý nên khía cạnh năng lực của đội ngũ CEO tại Việt Nam đang

được đề cập một cách chung chung

Commented [NTAQ-C2]: bố sung năm

- - J

- Báo cáo nghiên cứu của các tác giả/Nhóm tác giả vê Năng lực lãnh đạo: Nghiên cứu Các yếu tố ảnh hường đến năng lực lành đạo, quan lý của đội ngũ cán bộ quản lý cấp phòng tại TP Hồ Chí Minh cùa nhóm tác giả Học viện cán bộ TP.HCM (Tháng 4/2020); Năng lực lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam (nhóm tác giả Trần Thị Thanh Huyền, Nguyễn Quốc Chỉnh, Nguyễn Quốc Cường, Học viện Nông nghiệp Việt Nam - Tháng 9/2020); Khung năng lực lãnh đạo, quản lý của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam - Thực trạng và Giải pháp (tác giả Mai Thanh Lan, Tạ Huy Hùng - Tháng 8/2014).

- Các nghiên cứu đều có đặc điểm chung là đà đưa ra cơ sở lý luận về khái niệm, yếu tố cấu thành, yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ lành đạo, quản lý Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu của các báo cáo tập trung vào đội ngù lành đạo cấp cao, người đứng đầu doanh nghiệp (Chủ tịch/TGĐ/CEO)/cán bộ trong khu vực hành chính công ít có nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại các doanh nghiệp, tập đoàn, TCT có quy mô lớn, là phạm vi nghiên cứu đề tài đang hướng tới

Thứ ba, Kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng Khung năng lực từ các tồ chức, đơn vị:

Khung năng lực dành cho công chức thành phố Đà Nằng (2014); Tài liệu xây dựng Khung năng lực của các đơn vị tư vấn uy tín (Hay Group, Aecon Hewitt) đã giúp tác giả tiếp cận với việc xây dựng Khung năng lực theo thông lệ quốc tế Theo

đó, Năng lực lãnh đạo sẽ được chia thành các nhóm năng lực chung, năng lực lãnh đạo và năng lực chuyên môn trên cơ sở kết hợp thông lệ quốc tế và các giá trị cốt lõi, yêu cầu, đặc điểm tình hình thực tiễn của từng đơn vị/tổ chức

1.2 Khoảng trống nghiên cứu

Tác giả nhận thấy rằng các tài liệu nghiên cứu ở trên đà giúp hệ thống hóa và cung cấp nguồn thông tin hừu ích, làm cơ sở tham khảo, nền tảng lý luận về lãnh đạo, năng lực lành đạo cho đề tài nghiên cún của tác giả Đổi với các văn bản, chính sách quy định hiện tại đã chỉ ra những lỗ hổng, hạn chế về năng lực lành đạo, những hạn

Nam Năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Việt Nam nhìn chung còn thiểu tiêu chuẩn, tiêu chí đo lường cụ thể và chưa được thực hiện đồng bộ, chưa được nhân rộng tại các ngành nghề, lĩnh vực để làm quy chuẩn cho các công tác cán bộ: Tuyển dụng, Đào tạo, Quy hoạch, Bố nhiệm, Đánh giá cán bộ Hệ thổng các học liệu, tài liệu nghiên cứu phần lớn tập trung vào đội ngũ lành đạo cấp cao của doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ/đội ngũ cán bộ quản lý trong khu vực hành chính công Có rất ít tài liệu nghiên cứu chuyên sâu, chuân hóa về năng lực lành đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và hoạt động trong lĩnh vực đặc thù, chịu sự chi phối của nhiều cơ quan quản lý như lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng Do

đó, sự lựa chọn đề tài “Năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” một mặt sẽ đóng góp cho sự phát triển của Ngân hàng nơi tác giả công tác Mặt khác, tác giả hy vọng đây sẽ là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các đơn vị khác có mô hình cơ cấu tổ chửc hoạt động tương đồng với VietinBank, hoặc với các ngân hàng trong hộ thống ngành Ngân hàng đang nghiên cứu, xây dựng và triên khai Năng lực lãnh đạo

1.3 Co ’ sở lý luận về lãnh đạo, năng lực lãnh đao của lãnh đạo cấp trung

Trcn cơ sở các tài liệu nghiên cứu ớ trên, tác giả nhận thấy có rất nhiều khái niệm, quan điếm khác nhau về lãnh đạo và năng lực lành đạo nói chung Trong phạm vi của luận văn, tác giá xin đưa ra một số cơ sở lý luận phù họp với nghiên cứu đề tài hướng tới Cụ thổ như sau:

1.3.1 Kkáir-niệmr- íi LữHh-đạe\ Ji N<ÍHg4ựe-lŨHh đạo 21Cơ sở lý luận về lãnh đạo,

lãnh đạo cấp trung

1.3.1.1 Khái niệm Lãnh đạo

Thuật ngừ “Lành đạo” được nhìn nhận dưới nhiều khía cạnh khác nhau Xét dưới khía cạnh là một con người thì “Lành đạo” ở đây được hiểu là người đứng đầu một tổ chức, dẫn dắt tổ chức thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức Xét dưới khía cạnh là một chuồi các hành động hay hành vi thì “Lãnh đạo” chính là hoạt động dẫn dắt, chỉ đạo một tổ chức hành động thực hiện các mục tiêu của tổ chức Hiện có rất z • • • • • • •

nhiêu định nghĩa vê sự lãnh đạo, trong đó có một sô định nghĩa được liệt kê ở dưới

đây có sự phù hợp với vấn đề mà đề tài nghiên cứu:

- Theo John c Maxwell (1993) định nghĩa: “Lành đạo là gây ảnh hưởng”

- Theo Northouse (2001): “Lành đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hướng đen một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung”

- Theo Richard L Hughes và cộng sự (2009), việc lãnh đạo được định nghĩa như là: “Một quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm có tổ chức nhằm đạt được các

mục đích cúa tô chức đó”

- Theo Warren Bennis (2009) định nghĩa: “Lành đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện cúa cấp dưới để thực

hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức”

Các định nghĩa trên đều khẳng định “Lãnh đạo” là một quá trình gây ảnh hưởng lên một người/một nhóm người nhằm đạt được mục tiêu chung Trong các định nghĩa

trcn, định nghĩa mà Richard L Hughes và cộng sự có the coi là “có tính bao trùm”

hơn cả Định nghĩa này đều phù hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau Neu tiếp cận

về tính hiệu quả thì định nghĩa trên nhấn mạnh được vấn đề là cần đạt được mục tiêu• Jl • ♦ • • • •

của tố chức, nếu tiếp cận theo đối tượng thì định nghía trên chi ra lành đạo phải gắn

với một tổ chức nhất định, không có tổ chức thì sẽ không có sự lãnh đạo Cũng theo

định nghĩa mà Richard L Hughes đưa ra, lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng và là gây ảnh

hưởng có mục đích, cách tiếp cận này cũng phù hợp với định nghía của John c

Maxwell Đồng thời nói đến lãnh đạo thì phải nói đến một quá trình chứ không phải

là một vị trí, đó là quá trình tương tác qua lại giữa người lãnh đạo và người cấp dưới

trong những tình huống và hoàn cảnh nhất định

Như vậy trong khuôn khổ để tài, định nghĩa về “Lãnh đạo” xuyên suốt được xét đến đó tà: “Lãnh đạo là một quá trĩnh gây ảnh hưởng đến một nhóm có

tổ chức nhằm đạt được các mục đích của tồ chức đó”.• • •

1.1.1. Người lãnh đạo trong một doanh nghiệp là người có khả năng gây anh' hường, tạo động lực và khuyển khích người khác đóng góp vào các hoạt động có

hiệu qua và vào thành công của doanh nghiệp đó Trong một tổ chức, người lãnh

Formatted: Normal, None, Indent: First line: 1,1 cm,

No bullets or numbering, Tab stops: Not at 1,25 cm

_ _

khác nhau (Chù tịch, Tông giám đôc, Giám đôc điêu hành hay trưởng phòng một phòng ban cụ thể ) Người lãnh đạo ở vị trí càng cao thì quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ càng lớn.

ỉ.3.1.2 Các cấp lãnh đạo trong cỉoanh nghiệp

a) Lãnh đạo cấp cao - Top Managers: Lãnh đạo cấp cao là những người

b) Lãnh đạo cấp trung - Middle Managers: Lãnh dạo cấp trung là người

c) Lãnh đạo cấp CO' sò ‘ - First Line Managers: Lãnh đao cấp cơ sờ là người

Có thể hiểu lãnh đao cấp cơ sờ lả người quán lý thưc thi những công viêc rất cu thể

công việc cúa ho là thưc thỉ và quán trị thưc thỉ những công việc cu thế

* ’ Ỉ.3.Ị.3 Vị ưí, vai trờ, đặc điêm của lãnh đạo câp trung trong doanh nghiệp

a) VỊ trí của lãnh đạo câp trung trong doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân, cơ cấu tổ chức của bộ máy lãnh đạo

ỉ

doanh nghiệp được câu trúc như các mô hình dưới đây:

Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Giám đốc điều hành và các giám đốc chức nang & các giám đốc chức Giám đốc điều hành

năng

Đội ngũ quản lý cấp trung và nhấn

vi en

Đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên

Giám đốc điều hành và các giám đốc chức năng

♦

♦

Đội ngũ quản lý cấp trung và nhân

viÂn

Hình 1.1 Bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp

(Nguồn: Lê Quân)

Từ mô hình trên có thể thấy, đội ngũ lãnh đạo cấp trung thường xuất hiện ơ vị trí sau cùng của các cấp bậc lãnh đạo, đúng sau các lãnh đạo cấp cao và trước đội

ngũ cán bộ nhân viên Tùy thuộc vào mô hình cơ cấu tổ chức, bộ máy lành đạo và

định nghĩa của tùng doanh nghiệp, lành đạo cấp trung được phân thành nhiều tầng

cấp bậc, vị trí khác nhau:

Ở các doanh nghiệp truyền thống, có ít cổ đông, bộ máy lành đạo cấp cao của doanh nghiệp dừng lại ở ban điều hành (Giám đốc điều hành và các giám đốc chức

năng) Lãnh đạo cấp trung là các trướng phòng/trướng nhóm/trưởng bộ phận/tổ

trưởng, được giao nhiệm vụ quản lý một phòng/một nhóm người nhất định

Ờ các doanh nghiệp theo mô hình quản trị hiện đại, bộ máy lãnh đạo cấp cao

nhìn chung có hai câu trúc tô chức chính là câu trúc Hội đông quản trị một câp và cấu trúc Hội đồng quản trị hai cấp (có Ban kiểm soát/Ban quan trị) Lành đạo cấp trung thường là từ các giám đốc chức năng (giám đốc nhân sự, giám đốc tài chính, giám đốc truyền thông ) đến các trưởng phòng/ban/đơn vị.

Lãnh đạo cấp trung là đội ngũ nhân sự không thổ thiếu tại bất cứ doanh nghiệp nào Họ là cầu nối trung gian quan trọng giữa lãnh đạo cấp cao và lành đạo cấp cơ sở, là mắt xích quan trọng liên kết tầm nhìn, chiến lược của lành đạo cấp cao với cán bộ Lành đạo cấp trung đồng thời là người trục tiếp quản lý, lành đạo và truyền đạt cho nhân viên dưới quyền triển khai thực hiện tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp, các chủ trương, chỉ đạo của đội ngũ lành đạo cấp cao, đảm bảo vì mục tiêu chung của tố chức, doanh nghiệp Lãnh đạo cấp trung cùng là đội ngù kế cận đảm bảo nguồn lực duy trì và ổn định hoạt động của doanh nghiệp

b) Vai trò, đặc điểm của lãnh đạo cấp trung

chức khác, là trung gian truyền đạt chỉ đạo, tầm nhìn của lành đạo cấp cao cho cẩp dưới và phản hồi của cấp dưới với lãnh đạo cấp cao Cụ thể:

- Vai trò truyền thông tin: là người trực tiếp nhận nhiệm vụ từ lành đạo cấp cao (Hội đồng quản trị/Tổng giám đốc/Giám đốc điều hành), truyền đạt thông tin về mục tiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược hoạt động, chiến lược kinh doanh và các chủ trương cua lãnh đạo cấp cao đến toàn thể cán bộ trong đơn vị Đôi lúc họ là người đại điện cho doanh nghiệp phát ngôn với báo chí và cộng đồng khi được lãnh đạo cấp cao ủy quyền

- Vai trò ra quyết định: Lãnh đạo cấp trung luôn phải ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền cùa mình Họ có làm tốt trong vai trò ra quyết định hay không

có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc

- Vai trò quản lý: lãnh đạo cấp trung nắm giữ vai trò quản lý, thực hiện các chức năng quản lý, chịu trách nhiệm về mảng công việc được giao phụ trách trong

doanh nghiệp Nhiệm vụ quản lý là làm đúng, phải đạt được mục tiêu thông qua nô lực cùa nhũng người có trách nhiệm bằng cách sứ dụng đúng quy trình, quy định và chính sách cùa doanh nghiệp

- Vai trỏ lãnh đạo: đưa ra mục tiêu, lập kế hoạch, phân công, giám sát nhân viên dưới quyền thực hiện các công việc đổ đạt được mục tiêu Chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo doanh nghiệp và trước pháp luật về những phần công việc và kết quả công việc đã chỉ đạo, điều hành

- Vai trò tư vấn, tham mưu: đây là một điểm rất quan trọng và hiện đang có sự thay đổi về tầm quan trọng của vai trò này trong đơn vị, lãnh đạo cấp trung không chỉ thực hiện mệnh lệnh, chỉ đạo của cấp trên, chỉ huy đối với nhân viên mà bản thân còn phải là người tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp cao nhằm thực hiện tốt các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Vai trò liên lạc: đây là vai trò của lãnh đạo làm việc thông qua tạo ảnh hường/khai thác thông tin từ các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức đồ phục vụ cho mục tiêu hoạt động, mục tiêu phát triên của tố chức

Nhìn chung, trong cùng một lúc, lãnh đạo cấp trung có thể thực hiện nhiều vai trò, nhiệm vụ khác nhau, và luôn phải có sự phối hợp linh hoạt giữa các vai trò để đảm bao hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ lãnh đạo cấp cao giao phó Đồng thời lãnh đạo cấp trung cần chủ động trau dồi năng lực bản thân, tích lũy các kiến thức, kỳ năng lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu của ban lãnh đạo, của vị trí công việc họ đảm nhận trong từng thời kỳ Thế hiên tất câ vai trò này trong môt tố chức đều gắn liền

1.3.2 Cơ sở lý luận vê Năng lực lãnh đạo

ỉ.3.2 ỉ Khái niệm Năng lực lãnh đạo

Theo mô hình ASK (Attitude - Skill - Knowledge) của Benjamin Bloom (1956): năng lực lành đạo là thái độ, kỹ năng, kiến thức cần có cho công việc lãnh

đạo

2 Theo Warren Bennis và Burt Nanus (1985), nàng lực lãnh đạo là * tổng họp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thủi độ mà một người lãnh đạo cần có,

trong đó kỹ năng bao gồm kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quan lý.

Theo mô hình BKD (Be - Know - Do) của Donald J Campbell và Gregory J

Dardis (2004): năng lực lãnh đạo là sự tổng hợp các kiến thức, tổ chất và hành động

mà một nhà lãnh đạo cần có trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp

dưới, lãnh đạo tố chức nhằm đạt được các mục tiêu đã định của doanh nghiệp

Từ các nghiên cứu trên có thể thấy năng lực lãnh đạo là tổng hợp các yếu tố bao gồm: Tổ chất, Kiến thức, Kỳ năng, Thái độ của nhà lãnh đạo được thể hiện thông

qua những hành vi cụ thể nhằm đạt được mục tiêu công việc Các yếu tố này có thể

được đo lường, đánh giá, tích lũy và cải tiến khi người lãnh đạo được trao cơ hội học

tập và phát triển Đây là những yếu tố chung cần có đối với bất kỳ nhà lãnh đạo ở bất

kỳ cấp bậc, vị trí nào Do vậy, các khái niệm, hệ thống cơ sở lý luận về sau của luận

văn khai thác về Năng lực lãnh đạo đều áp dụng đối với lành đạo nói chung và lãnh

đạo cấp trung nói riêng

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, tác giả sử dụng định nghĩa của Warren Bennis và Burt Nanus (1985) làm cơ sở nghiên cứu vì các nội dung đề cập trong định

nghĩa tương đồng với các nội dung và định hướng tiếp cận của tác giả

1.3.2.2 Kết cẩu của một năng lực lãnh đạo

Formatted: Heading 3, Left, Indent: First line: 0 cm, Line spacing: single

Formatted: Font: (Default) Times New Roman, 13 pt, Bold, Italic, Font color: Text 1, Condensed by 0,1 pt

(i) Định nghĩa năng lực: là yêu cầu tổng quát về các hành vi điển hình thể hiện

ý nghĩa của năng lực;

(ii) Câp độ năng lực: tại cùng một năng lực, môi nhóm vị trí lãnh đạo (Lãnh đạo cấp cao, cấp trung, cấp cơ sở) sẽ có các yêu cầu về hành vi khác nhau;

(iii) Mô tả hành vi: là các hành vi cụ thể, có thể theo dõi, quan sát trong quá trình làm việc, làm cơ sở đánh giá năng lực lành đạo

ỉ.3.2.3 Các yếu tồ cấu thành Năng lực lãnh đạo

Trên cơ sở định nghĩa của Warren Bennis và Burt Nanus, Năng lực lãnh đạođược câu thành từ các nhóm yêu tô chính sau:

Hình 1.2 Các yếu tố cấu thành Năng lực lãnh đạo

Thứ nhất là Thái độ: thái độ là yếu tố dề nhận ra nhất ở nhà lành đạo, the hiện cách ứng xứ cua lãnh đạo với cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng, đổi tác, thể hiện nền tảng vãn hóa và cốt cách của nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo cần công minh, chính trực, biết quan tâm tới người khác và hành động nhất quán với lời nói Thái độ giúp nhà lành đạo gây ảnh hưởng Vị trí càng cao, mức độ ảnh hưởng cua thái độ càng lớn

Thứ hai là Kiến thức: một nhà lãnh đạo hiệu quả không chi có thái độ tổt mà cần có kiến thức đa dạng Là người dẫn dắt thay đổi, nhà lành đạo càng giàu kiến thức càng dễ thuyết phục cấp dưới tin tướng vào các sáng kiến và sự dẫn dắt cua mình

Kiên thức thuộc vê năng lực tư duy Kiên thức là nhận thức vê quy luật vận động cua thế giới xung quanh Khái niệm Kiến thức khá rộng Mỗi con người, ngoài kiến thức văn hóa, xà hội, công nghệ còn cần kiến thức chuyên môn, tức là sự am hicu một ngành hay lĩnh vực cụ thể nào đó Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập thông tin, dừ liệu, năng lực hiểu các vấn đồ, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực đánh giá Đây là những năng lực cơ bản một

cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về năng lực ngày càng cao và được cụ thể hóa theo từng vị trí, cấp bậc công việc

Thứ ba là Kỹ năng: kỹ năng thuộc về thao tác, là yếu tố tạo ra sự khác biệt trong nhừng tình huống, công việc cụ thể Kỳ năng bao gồm Kỳ năng lãnh đạo, Kỳ năng quản lý, thể hiện kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong xử lý, điều hành công việc của người lãnh đạo Kỳ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đã học hỏi, tích lùy được vào thực tiền Theo thời gian, kỹ năng

có thê trở thành phản xạ có điều kiện

Trong thực tế, mồi nhà lãnh đạo sở hữu một vài kỳ năng nôi trội Điều đó giúp nhà lãnh đạo được gắn với các hình ảnh như lãnh tụ, tư vẩn, mạo hiểm, hiệu quả Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, cấp dưới có tâm lỷ trông đợi nhà lành đạo thể hiện

kỳ năng Các nghiên cứu đều chỉ ra ràng kỳ năng của nhà lành đạo là có cơ sở và có thể tôi luyện

Trên đây là các yếu tố cần có của nhà lãnh đạo ờ tất cả các cấp (bao gồm lãnh đạo cấp trung) Tùy theo yêu cầu, đặc thù của từng doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo ở từng cấp lãnh đạo sẽ có những quy định cụ thế, có sự khác biệt nhất định Sự khác nhau (nếu có) nằm ở cấp độ năng lực Theo các học gia, chuyên gia nổi tiếng về nhân

sự (Fred Smith, John c Maxwell, John Ardair), nhừng nhà lãnh đạo thành công nhất đều là những người nỗ lực nhất trong công việc và luôn cổ gắng học hỏi để tự phát triển năng lực ban thân Như đã nêu trên, kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc

áp dụng kiến thức hay kinh nghiệm đà học hỏi, tích lũy được vào thực tiễn Kỳ năng

là yếu tố có thể trau dồi, rèn luyện và phát triển theo thời gian

ỉ.3.2.4 Phân loại năng lực lãnh đạo

Có nhiều cách để phân loại năng lực lãnh đạo như: phân loại theo nhóm quản trị hành động, quản trị con người, Lãnh đạo (Campbell và cộng sự - 1970); phân loại theo các yếu tố cấu thành năng lực như nhóm năng lực chuyên môn, năng lực hành vi; hoặc phân loại theo các tiêu chí cấu thành năng lực lãnh đạo (năng lực chuyên môn, năng lực, Kiến thức, Phẩm chất); theo các chiều hướng gắn với sự phát triển của tổ chức như năng lực tầm nhìn, năng lực quản trị sự thay đổi, năng lực phát triển nhân tài

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả nhận thấy tống hợp các nghiên cứu của PGS.TS Lê Quân về các cách tiếp cận, phân nhỏm năng lực lành đạo là đầy đủ, rõ ràng, dựa trên cơ sở khảo sát thực tiền chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, phù hợp với đặc điểm, mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam (trong đó có VietinBank) và định hướng tiếp cận của đề tài luận văn

Theo PGS.TS Lê Quân, có thể phân loại năng lực lành đạo theo các cách tiếp cận như sau:

a) Phân loại theo tiêu chí nàng lực quản lý, điều hành tổ chức; năng lực quản trị bản thân và năng lực chuyên môn (gắn vói đặc thù công việc):

Bảng 1.1 Phân loại năng lực lãnh đạo theo các tiêu chí về năng lực quản lý, điều hành tổ chức, năng lực quản trị bản thân và năng lực chuyên môn

(Nguồn: Lê Quân)

Năng lực quán lý, điều hành - Tầm nhìn và định hướng chiến lược

- Ra quyết định

- Phát triển cấp dưới

- Tạo dựng niềm tin

Năng lực quản trị bản thân - Giao tiếp, thuyết trình

- Quản lý thời gian và tổ chức công việc

- Quản trị căng thẳng

Năng lực chuyên môn, đặc thù

ngành nghề

Am hicu doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

Am hiểu sản phẩm và dịch vụ

Am hiểu ngành nghề và đối thủ cạnh tranh

Am hiếu quy trình tác nghiệp

b) Phân loại theo tiêu chí năng lực dẫn dắt tỏ chức, nhóm năng lực dẫn dắt bản thân và nhóm năng lực dẫn dắt người khác

Bảng 1.2 Phân loại năng lực lãnh đạo theo các tiêu chí: Dần dắt tổ chức, Dần

dắt bản thân và Dan dắt người khác

(Nguồn: Lê Quân)

TIÊU CHÍ NÀNG LUC • TÊN NÀNG LƯC •

Năng lực dẫn dắt tổ chức - Quản trị sự thay đổi

- Giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Quản trị rủi ro và đổi mới

- Thiết lập tầm nhìn và hoạch định chiến

lươc•Năng lực dần dắt bản thân - Đao đức và chính trưc• •

- Nâng cao khả năng học hỏi

- Nâng cao uy tín và sự tự tin

c) Phân loại theo tiêu chí năng lục kỹ thuật và năng lực hành vi.

Các năng lực kỳ thuật gắn với chuyên môn và đặc thù của chức danh Nhóm năng lực hành vi thuộc về các phẩm chất chung của người lãnh đạo có thể áp dụng

cho các chức danh lành đạo khác nhau

Bảng 1.3 Phân loại năng lực lãnh đạo theo tiêu chí năng lực kỹ thuật và năng

lực hành vi

(Nguồn: Lê Quân)

CHÚC DANH NĂNG LUC KỸ THƯẢT < • NĂNG LƯC e HÀNH VI

Giám đốc Marketing Các năng lực kỳ thuật về

Marketing

Các năng lực hành vi áp dụng chung với cấp giám đốc chức năng

Giám đốc Tài chính Các năng lực kỳ thuật về

Tài chínhGiám đốc Nhân sư• Các năng lực kỳ thuật về

bản thân mà chỉ tập trung vào nhóm năng lực quản trị, điều hành của người lãnh đạo

Năng lực chuyên môn là năng lực bắt buộc đối với tất cả các vị trí, được xây dựng

trên cơ sở nền tảng kiến thức nhất định đối với mỗi vị trí nghiệp vụ Năng lực quản trị

bản thân là các năng lực cá nhân người lãnh đạo, có thể tự phát triển hoặc được đào

tạo dựa trên quá trình trải nghiệm trong công việc và tương tác Riêng nhóm năng lực

quản trị, điều hành là yếu tố tạo nên sự khác biệt khi đánh giá người lành đạo ở tất cả

các cấp, thể hiện tầm vóc của một người lãnh đạo hiệu quả và gắn với xu hướng vận

động phát triến của tố chức Một tô chức hoạt động hiệu quà sẽ chứng tỏ chất lượng

năng lực lãnh đạo cúa đội ngũ lãnh đạo các cấp, đặc biệt năng lực quản trị, điều hành,

dẫn dắt tổ chức vượt qua mọi khó khăn, thử thách

Một người lãnh đạo cẩp trung trong tô chức thường có vai trò: là người giữ

thông tin của tổ chức, theo dõi, truyền đạt, phát ngôn thông tin liên quan đến tổ

chức của mình; vai trò là người ra quyết định khởi tạo, xử lý, phân bổ nguồn

lực, đàm phán trong và ngoài tồ chức; vai trò là người liên lạc phối hợp với các

tổ chức khác Thể hiện tất cả vai trò này trong một tô chức của mình đều gắn liền với năng lực lãnh đạo của người đứng đầu tô chức đó.

a) Đánh giá kiến thức, nhận thức của lãnh đạo về năng lực lãnh đạo thông qua kiếm tra/phóng vấn (Test) người được đánh giá Với tiêu chí đánh giá này, tô chức sử dụng phương pháp đánh giá được thực hiện dưới hình thức kiểm tra giấy, kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, phỏng vấn trực tiếp người được đánh giá để đánh giá đầy đủ, chi tiết cả về kiến thức, kỳ năng, thái độ của người được đánh giá, cũng như nhận thức, hiểu biết chung của người được đánh giá về năng lực lãnh đạo

b) Đánh giá dựa trên quan sát, đo lường hành vi năng lực của người lãnh đạo qua quá trình tương tác, tổ chức thực hiện công việc Đối với tiêu chí này, người đánh giá thực hiện trên cơ sở quan sát, cho diêm đổi với các hành vi thực hiện công việc của lành đạo, dựa trên từ điên năng lực hành vi và đánh giá dựa trên khung năng lực với các cấp độ năng lực áp dụng cho từng cấp bậc lãnh đạo (lành đạo cấp cao, lành đạo cấp trung, lãnh đạo cấp cơ sở) Để đảm bảo tính chính xác, những hành

vi nêu trong lừ điển năng lực cần phải đảm bảo có thể quan sát được, giúp thấy rõ được các hành vi của người được đánh giá, giảm tối đa sự cảm tính của người đánh giá Nhược điểm là việc xây dựng những thang điểm khung năng lực thường tốn kém

cá về thời gian và tiền bạc; đôi khi công việc ghi chép lại hành vi cua người được đánh giá bị bỏ qua; người được đánh giá không cảm thấy thoải mái khi người đánh giá ghi chép lại nhũng hành vi yếu kém của mình

c) Dựa trên đánh giá khách quan của đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới (đánh giá 360 độ): Tiêu chi đánh giá này sứ dụng phương pháp đánh giá 360 độ, người đánh giá thu thập dừ liệu đánh giá (phỏng vấn, khảo sát) về cán bộ lãnh đạo, quản lý thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những cán bộ nhân viên, đồng nghiệp, cấp trcn, cấp dưới thường xuyên tương tác, làm việc với người lãnh đạo được đánh giá

ưu điêm là có thê kêt hợp nhiêu nguôn thông tin khác nhau đê đua ra kêt quả đánh

giá về người lãnh đạo Đây là tiêu chí đánh giá mang tính khách quan, đa chiều, đa

dạng, đánh giá đối tượng ở nhiều khía cạnh trong công việc Tiêu chí đánh giá này

cũng giúp tổ chức và bản thân người lành đạo nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của

người lành đạo, từ đó giúp cải thiện năng lực, hiệu suất làm việc góp phần mang lại

hiệu quả hoạt động cao nhất cho tổ chức

ỉ.3.4 Các nhãn tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau khi đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành, phát triền năng lực của đội ngũ lành đạo nói chung và

đội ngũ lành đạo cẩp trung nói riêng Một số quan điểm cho rằng năng lực lãnh đạo

xuất phát từ tổ chất bẩm sinh cùa người lânh đạo, một số khác cho rằng năng lực

lãnh đạo có thể được hình thành, phát triển trong những hoàn cảnh, môi trường nhất

định đà tạo điều kiện cho người lãnh đạo tự tôi rèn, tôi luyện kỳ năng, năng lực lãnh

Formatted: Heading 3, Left, Line spacing: single, No bullets or numbering, Tab stops: Not at 2 cm

đạo của bản thân

Tuy nhiên, các nghiên cứu khoa học đều chỉ ra rằng, yếu tố hình thành sự lãnh đạo bao gồm: lãnh đạo, cấp dưới, giao tiếp và tình huống Đây là các nhóm yếu tố

ảnh hưởng đến năng lực lành đạo (Fiedler, 1967) Dựa trên cơ sở đó, các nghiên cứu

của các nhóm tác giả trong nước (Lê Vãn Thuận - 2029, Lê Thị Phtrơng Thảo -

2016, Trần Thị Phương Hiền - 2013, Đặng Ngọc Sự - 2021) đều có chung quan

điểm về 03 nhóm nhân tổ ảnh hưởng đến năng lực lành đạo, bao gồm: (i) nhân tố

thuộc về bản thân người lãnh đạo; (ii) các nhân tố đến từ nội tại doanh nghiệp; (iii)

các nhân tố khách quan từ bên ngoài doanh nghiệp Cụ thể:

a) Bản thân người lãnh đạo

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

các quyêt đinh, đinh hướng quan trọng Bên canh đó tó chât cũng là yêu tô quan

b) Các nhân tố từ nội tại doanh nghiệp

❖ Các nhân tố thuộc về đặc điểm của doanh nghiệp

- Quy mô doanh nghiệp: quy mô doanh nghiệp tùy thuộc vào vốn điều lộ và

số lượng lao động của doanh nghiệp đó Doanh nghiệp có quy mô lởn tương ứng với số lượng lãnh đạo lớn, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có mạng lưới chi nhánh/đơn vị thành viên lớn thì số lượng lãnh đạo cấp trung sẽ gia tăng Quá nhiều lãnh đạo ở các bộ phận trung gian sẽ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong quá trình lãnh đạo để đi đến thống nhất kết quả cuối cùng, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cấp trung ở các doanh nghiệp có quy mô lớn phải cỏ năng lực lãnh đạo tốt và ở cấp độ cao mới có thổ hỗ trợ lãnh đạo cấp cao điều hành doanh nghiệp Ngược lại, với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ thì sẽ ít lãnh đạo, việc thống nhất, ra quyết định ít phải qua các tầng nấc trung gian sẽ trở nên dễ dàng, nhanh chóng hon

- Mô hình cơ cấu tổ chức: tương tự như quy mô hoạt động, doanh nghiệp có

mô hình cơ cấu tổ chức càng gọn nhẹ, linh hoạt thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, linh hoạt hơn và ngược lại Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, số lượng nhân viên tương đối ít sẽ đảm bảo sự thống nhất trong việc triển khai các chủ trương, chính sách từ lãnh đạo đến nhân viên Từ đó năng lực về tổ chức triển khai công việc từ lãnh đạo đến nhân viên cấp dưới cùa nhà lãnh đạo sè dề dàng hơn

- Văn hóa doanh nghiêp: mỗi doanh nghiệp đều xây dưng nền táng văn hóa

nghi với những thay đôi cùa mô hình tô chức và đáp ứng đươc muc tiêu, chiên lươc

của tổ chức đó

❖ Các nhân tố đến từ lãnh đạo cấp cao, nhân viên cấp dưới

- Đổi với lãnh đạo cấp cao: các chỉ đạo, yêu cầu của lãnh đạo cấp cao có ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực lãnh đạo của lành đạo cấp trung Yêu cầu, ticu chí đặt

ra về các chỉ ticu hoạt động, cũng như yêu cầu về năng lực lãnh đạo cùa lãnh đạo

cấp cao đối với đội ngũ lãnh đạo cấp trung càng khắt khe bao nhiêu thì càng gây sức

ép cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung trong quá trình rèn luyện, phát triển năng lực và

ngược lại Một số lãnh đạo cấp trung cũng có thể bị ảnh hường bời phong cách lãnh

động lực cho đội ngũ kế nhiệm tiếp tục phát triển nâng lực lãnh đạo này ■.);

- Đối với nhân viên cấp dưới: lành đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới để họ thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu của tố chức Vì1 • • • • • • ♦

vậy mức độ thể hiện năng lực lãnh đạo của lành đạo cấp trung cũng khác nhau, phụ

thuộc vào đặc điểm, tính chất, trình độ học vấn của các nhân viên dưới quyền Nếu

đội ngũ nhân viên còn hạn chế về trình độ văn hóa, mức độ sáng tạo, tự chủ trong

công việc thì sẽ ảnh hưởng đến năng lực phát triển nhân viên của đội ngũ lãnh đạo

cấp trung và ngược lại

❖ Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp

- Hành Ians pháp lý: hành lang pháp lý được đề cập đến bao gồm hê thống

chỉnh về các hoạt động kinh tế, thương mại, hoạt động tài chính; về nhiêm vu,

các cấp Các thể chế, chính sách kinh tể (tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm

phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa ) là các yếu tổ tác

động trục tiếp tới hoạt động san xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bất cứ thay đổi

nào về chính sách của Nhà nước đều ảnh hường đến các quyết định của lành đạo

doanh nghiệp như cắt giảm biên chế, giảm định mức giờ làm, giam tiền lương

Formatted: Font: Not Bold, Font color: Auto

người lao động cũng như ảnh hưởng đến quá trình tiếp nhận thông tin, chi đạo và

triển khai chi đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung Đòi hói người lãnh đạo cấp trung

phái có năng lực tốt để dự đoán, ra quyết định và phản ứng linh hoạt trước những

thay đổi về chính sách, góp phần ổn định hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó,

các quy định về điều kiện tiêu chuẩn, chuẩn mưc đao đức, quy tắc nghề nghicp cũng

- Môi trường văn hóa và xã hội: các yếu tố về môi trường văn hóa, phong tục tập quán, lối sống, tâm lý xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiếp thu các

kiến thức, phong cách và kỳ năng lành đạo của đội ngũ lành đạo nói chung và đội

ngũ lành đạo cấp trung nói riêng Đặc biệt đối với các doanh nghiệp đa quốc

gia/doanh nghiệp có yếu tố lãnh đạo là người nước ngoài

- Công nghệ: sự ứng dụng và phát triển của khoa học công nghệ tiên tiến, hiện đại vào hoạt động sản xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động, chất

lượng sản phấm dịch vụ, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nếu nhà lãnh đạo không có trình độ, kiến thức, không có tư duy đôi mới để sằn

sàng tiếp cận, cập nhật và thích nghi với những thay đồi nhanh chóng của công

nghệ thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ trở nên lạc hậu và mất khả năng cạnh tranh với môi

trường trong nước và quốc tế

- Mức độ cạnh tranh trên thị trường: mức độ cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp, cũng như cạnh tranh trên thị trường lao động trong bói cảnh hội

nhập kinh tế ánh hưởng trực tiếp đến nhà lãnh đạo cấp trung, đòi hỏi người lãnh đạo

phải tự mình trau dồi, phát triển năng lực để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình

hình mới

1.3.5 Nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp trung

Có nhiều quan điểm khác nhau về nâng cao năng lực lãnh đạo Quan điểm truyền thống cho rằng năng lực lãnh đạo thuộc về tố chất từng người và khó có thể

đào tạo được Các lý thuyết gần đây đưa ra mô hình phát triển năng lực lành đạo

Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,1 cm, Space After: 0 pt, Outline numbered + Level: 2 + Numbering Style: 1, 2, 3, + Start at: 5 + Alignment: Left + Aligned at: 0 cm + Indent at: 1,27 cm

thông qua công việc, sự rèn luyện, học hởi {Mô hình KSPD (Know See Plan Do) của Allen (2014), Mô hình LLG (Lead, Learn & Grow của Watt & Corrie, 2013).

-Theo cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nâng cao năng lực lãnh đạo bao gồm tổng thổ các giải pháp nhằm tạo dựng đội ngũ lành đạo đủ về số lượng, có năng lực đáp ứng yêu cầu, kiến thức và kỹ năng liên tục được cập nhật, có cam kết và mong muốn vì sự phát triển của doanh nghiệp Các giải pháp bao gồm: Tuyển dụng, thu hút nhân tài, Đào tạo, bồi dường, Đánh giá, Xây dựng các chế độ đài ngộ, thu hút người tài

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, nâng cao năng lực lành đạo tập trung vào cải tiến mức độ thành thục năng lực theo hướng đi lên từ thấp đến cao, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn bằng nhiều cách khác nhau như tự học tập, rèn luyện, được đào tạo, bồi dưỡng Tuy nhiên niềm tin và khát vọng muốn trở thành người lành đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển năng lực lành đạo cũng như trở thành người lành đạo thành công

Đe nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ lành đạo nói chung, đội ngũ lãnh đạo cấp trung nói riêng, tổ chức và mồi cá nhân cần tập trung lưu ý một số điểm:

a) Đối vói tổ chức

- Đối với tô chức: để xây dựng tổng thể và nhất quán các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, tổ chức cần xây dựng hệ thống quản lý tài năng lành đạo Theo Richard L.Hughes và cộng sự (2009), hệ thống quản lý tài năng lãnh đạo bao gồm những quy trình và phương pháp mà tổ chức áp dụng đề tìm kiếm, phát triển, khen thưởng, thăng chức, giữ chân nhữngeáe người lành dạo làm việc cho tổ chức đó Đe xây dựng hệ thống quản lý tài năng lãnh đạo hiệu quả, tổ chức đó phái thực hiện các bước gồm: (i) công khai chiến lược phát triển của tổ chức để có cơ sở và kế hoạch tìm kiếm, thuê mướn và phát triển tài năng lành đạo; (ii) xác định rõ các vị trí lãnh đạo then chốt cho hiện tại và tương laại; (iii) xây dựng và phát triển mô hình năng lực cho các vị trí lãnh đạo quan trọng, trong đó bao gồm cả lành đạo cấp trung; (iv) thực hiện tốt các quy trình tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen

thưởng ; (v) chọn lựa nhũng quy trình tuyên dụng, đào tạo, phát triên hợp lý,

được nghiên cứu kỹ và một số phương pháp xác định tiềm năng lãnh đạo

- Đổi với lãnh đạo cấp cao: cần chia sẻ với các lành đạo cẩp trung về kiến thức cũng như kỳ năng lãnh đạo của mình theo hình thức đối thoại thường xuyên đe

liên tục cải thiện kỳ năng lành đạo

b) Đối vói cá nhân người lãnh đạo cấp trung: cần tự học hỏi kỳ năng lãnh đạo từ sách vở, từ kinh nghiệm, trải nghiệm thực tế, từ những người lãnh đạo có ảnh

hưởng đến mình và từ đồng nghiệp, cần phải được truyền niềm tin, động lực học

tập, việc trở thành một nhà lãnh đạo không phải chỉ dành cho những người có tố

chất lành đạo mà là dành cho tất cả những ai có đam mê trở thành nhà lành đạo và

hiểu rằng kỹ năng lãnh đạo là có thể phát triển được, đồng thời, bản thân người đó

phải nhận ra điều đó

Kết luận Chương 1: “Lãnh đạo” và “Năng lực lãnh đạo” có vai trò, ánh-

đạo, năng lực lãnh đạo và quan điểm về nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ

lãnh đạo cấp trung Trong phạm vi nghiên cửu, các chương tiếp theo của luận vân sẽ

vào các năng lực giúp người lãnh đạo cấp trung hoàn thành tốt công việc lãnh đạo

- >

Formatted: Normal, Justified, Indent: First line: 1,1 cm, Line spacing: 1,5 lines

của mình

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN củu 2.1 Quy trình nghiên cứu

1 A _ A

tiên vê lãnh đạo,

nảng lực lãnh đạo

B4 Đánh giá thực

trạng về

nắng lực

lãnh đạo VietinBãnk

B5 Đề xuất giải

pháp

■ -

-Hình 2.1 Quy trình nghiên cún của luận văn

(Nguôn: Nghiên cứu của tác giả)

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: cần phải nâng cao nàng lực lành đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank

Bước 2: Nghiên cứu co* sỏ ’ lý luận về lãnh đạo cấp trung, năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung

m CI Nội dung nghiên cứu

- Các khái niệm về Lãnh đạo, Lãnh đạo cấp trung, Năng lực lãnh đạo của

lãnh đạo cấp trung

- Các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo cua lãnh đạo cấp trung

- Các nhân tố anh hưởng đến năng lực lãnh đạo cấp trung

- Nâng cao năng lực lãnh đạo cùa lành đạo cấp trung

bĩ b Cư sử dữ liệu: các quy định của Dảng, Nhà nước; các nghiên cứu*

khoa học trong và ngoài nước, các tài liệu tham khào, sách báo, quy định nội bộ cùa

VietinBank về khung năng lực

Cv c Phương pháp nghiên cứu: phương pháp định tính

Bước 3: Điều tra, khảo sát quan điểm thực tiễn về năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung VietinBank

a Đối tượng và phương pháp khảo sát: khảo sát đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung bằng bảng hói và phỏng vấn trực tiếp

—

Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, Space

Before: Opt, No bullets or numbering

Formatted: Normal, Indent: First line: 1,1 cm, No bullets or numbering

b Nội dung khảo sát:

-Các kỳ vọng vê năng lực lãnh đạo hiện tại và nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ lành đạo cấp trung VietinBank

c Mục tiêu khảo sát: kiểm nghiệm và khẳng định cơ sở lý luận tại Bước 2; đồng thời xác định khoảng trống năng lực và lựa chọn các tiêu chí năng lực lãnh đạo cần phát triển của đội ngũ lành đạo cấp trung VietinBank

Bước 4: Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo cua đội ngũ lãnh đạo cấp trung tại VietinBank

❖ Đánh giá thực trạng nhận thức lý thuyết lânh đạo cùa đội ngũ lãnh

đạo cấp trung

a Đối tượng và phương pháp đánh giả: Đánh giá nhận thửc của đội ngũ lành đạo cấp trung về lý thuyết lãnh đạo bằng bảng hỏi

b Xử lý số liệu:

- Đánh giá thực trạng kiến thức về lành đạo: được xác định bằng trung bình

điểm đánh giá tất cả các câu hỏi (từ câu hỏi Q1.1 đến Q1.15)

- Đánh giá nhận thức phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý: được xác định

bằng trung bình số điểm các câu hỏi từ câu Q1.8 đến câu hỏi Q1.14

- Điểm đánh giá nhận thức về nâng cao kỹ năng lãnh đạo: theo câu hỏi

Q1.15

c Đánh giá kết quả:

- So sánh điểm đánh giá thực trạng nhận thức lý thuyết của lãnh đạo cấp trung tại VietinBank với điểm 5 trong thang điểm Likert, theo đó: Điểm đánh giá > 4,0: đạt mức tốt; điểm đánh giá > 3,0 và <4,0: đạt mức khá; điềm đánh giá > 2,5 và

<3,0: đạt mức trung bình; điểm đánh giá <2,5: đạt mức yếu

❖ Đánh giá thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp trung

a Đổi tượng và phương pháp đánh giá: đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp trung theo Bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo VietinBank ban hành kèm theo sổ tay khung năng lực năm 2016

Hiện tại VietinBank đánh giá năng lực lành đạo theo khung năng lực, trên cơ

sở quan sát hành vi thực hiện công việc của người được đánh giá, dựa trên từ điển năng lực hành vi, người đánh giá sẽ đưa ra điểm đánh giá hành vi cho người được