giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối điện thoại di động siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình

Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt đợc mục t

Mục lục

Trang

Lời mở đầu 4

Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối trong kinh doanh 6

I Khái quát chung về kênh phân phối 6

1 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối 6

1.1 Định nghĩa kênh phân phối 6

1.2 Vai trò của kênh phân phối 9

1.3 Chức năng của kênh phân phối 10

2.Cấu trúc kênh phân phối 11

2.1 Khái niệm cấu trúc kênh 11

2.2 Các thành viên của kênh 12

2.3 Số cấp của kênh 15

2.4 Các hệ thống kênh phân phối 17

3.Các dòng vận động trong kênh phân phối 19

3.1 Dòng vận động vật chất của sản phẩm 19

3.2 Dòng chuyển quyền sở hữu: 19

3.3 Dòng thanh toán: 19

3.4 Dòng thông tin 20

3.5 Dòng khuyến mại: 20

4,Đặc điểm kênh phân phối điện thoại di động 21

II Quản lý kênh phân phối 23

1 Bản chất của quản lý kênh 23

1.1 Khái niệm quản lý kênh 23

1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh 24

phân phối 24

2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh 26

3 Xác định những phơng án chính của kênh 27

3.1 Các loại hình trung gian 27

3.2 Số ngời trung gian 27

3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh 29

4 Quyết định về quản lý kênh 29

4.1 Tuyển chọn thành viên của kênh 30

4.2 Động viên các thành viên của kênh 30

4.3 Đánh giá các thành viên của kênh 32

4.4 Sửa đổi những thoả thuận của kênh 32

Chơng II: Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối đtdĐ siemens của công ty TNHH viễn thông An Bình 33

I Tổng quan về công ty TNHH viễn thông An Bình 33

1 Sự hình thành công ty 33

2 Lĩnh vực kinh doanh và những sản phẩm chủ yếu 33

2.1 Các ngành nghề công ty đợc phép kinh doanh: 33

2.2 Lĩnh vực kinh doanh: 34

2.3 Những dòng sản phẩm chủ yếu và nhóm khách hàng mục tiêu 34

3 Cơ cấu tổ chức của công ty 37

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty 40

1 Quy trình luân chuyển hàng hoá 40

1.1 Quy trình nhập hàng 40

1.2 Quy trình lu chuyển hàng hoá trong nớc 41

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây 43

2.1 Tình hình kinh doanh chung của công ty đến cuối tháng 4/2004 43

2.2 Tỷ suất lợi nhuận 46

III Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối ĐTDD Siemens của Công ty Tnhh Viễn Thông An Bình 48

1 Đặc điểm ngành hàng và thị trờng tiêu thụ 48

2 Công tác điều tra, nghiên cứu thị trờng sản phẩm 51

3 Mạng lới phân phối của Công ty 52

3.1 Kênh trực tiếp: 52

3.2 Kênh phân phối một cấp 54

3.3 Kênh phân phối hai cấp 55

3.4 Kênh phân phối ba cấp 56

3.5 Các đại lý tại Hà Nội và trên toàn quốc 56

4 Các chính sách quản lý thành viên kênh 58

4.1 Quản lý lực lợng bán hàng 58

4.2 Quyết định thị trờng mục tiêu 59

4.3 Quyết định chủng loại sản phẩm và dịch vụ 60

4.4 Quyết định về giá cả 60

4.5 Quyết định các biện pháp khuyến mại, quảng cáo 61

4.6 Xác định đại lý 62

IV Đánh giá hoạt động kênh phân phối của công ty 64

1 Ưu điểm 64

2 Hạn chế tồn tại 65

3 Nguyên nhân 66

Chơng III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ siemens tại công ty tnhh viễn thông an bình 68

I Mục tiêu và phơng hớng phát triển 68

1 Mục tiêu 68

2 Phơng hớng phát triển 68

Phơng hớng hoạt động của công ty: 68

II Các giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối đtdđ

Siemens tại Công ty tnhh Viễn thông An Bình 69

1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trờng 69

2 Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 76

3 Hoàn thiện tổ chức quản lý các thành viên kênh 77

3.1 Các phơng pháp tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh 77

3.2 Giúp đỡ các thành viên trong kênh 78

3.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh 78

4 Tăng cờng công tác xúc tiến quảng cáo, khuyếch trơng sản phẩm 79

4.1 Đề ra nhiệm vụ 80

4.2 Quyết định xây dựng ngân sách 82

4.3 Quyết định về thông tin quảng cáo 82

4.4 Quyết định các phơng tiện truyền tin 83

4.5 Đánh giá chơng trình quảng cáo 83

Kết luận 85

Danh mục tài liệu tham khảo 86

Lời mở đầu

Trong xu thế toàn cầu hoá, các công ty đều phải thay đổi một cách cơ bản và sâu sắc những suy nghĩ của mình về chiến lợc kinh doanh cũng nh chiến lợc Marketing Họ phải hoạt động trong một môi trờng với các đối thủ cạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ về công nghệ, những

đạo luật mới, những chính sách quản lý về thơng mại và sự trung thành của khách hàng ngày càng giảm sút Đôi khi hững chiến lợc mang lại thành công cho công ty trong quá khứ lại có thể gây tai hoạ cho công ty trong hiện tại và tơng lai Họ phải không ngừng chạy đua và hy vọng mình đang chạy đúng hớng Kết quả là sản phẩm cạnh tranh đợc đổi mới và liên tục hoàn thiện cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng Khi có nhiều sản phẩm thoả mãn đợc nhu cầu thì khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ dựa trên chất lợng mà còn ở tính sẵn có của sản phẩm Sản phẩm phải đợc phân phối rộng rãi thì mới có khả năng kích thích tăng lợng tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng

Ngoài ra, các chiến lợc sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh chóng bắt chớc làm theo, dẫn đến lợi nhuận giảm sút và thị phần bị chia sẻ

Để có lợi thế cạnh tranh lâu dài hơn, các doanh nghiệp phải phát triển hệ

thống kênh phân phối trên thị trờng, đặc biệt khi cung cấp các sản phẩmviễn thông nh điện thoại di động thì không thể không coi trọng hệ thốngcung cấp sản phẩm của mình.

Trong quá trình thực tập và tiếp cận thực tế tại Công ty trách nhiệmhữu hạn (TNHH) Viễn thông An Bình, em đã nhận thấy tầm quan trọng củakênh phân phối điện thoại di động của công ty Là nhà phân phối chính thức

điện thoại di động Siemens ở miền Bắc, tuy nhiên cũng là một công ty mớithành lập, việc thiết lập hệ thống đại lý trên toàn quốc mới chỉ là bắt đầu,công ty còn gặp nhiều khó khăn trong quản lý và xây dựng các kênh phân

phối của mình Vì vậy em mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động kênh phân phối điện thoại di động Siemens tại công ty TNHH Viễn thông An Bình'' đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

Đây là sản phẩm bao hàm cả yếu tố hàng hóa và dịch vụ nên kênhphân phối có nhiều đặc điểm khác so với các hàng hoá thông thờng khác.Với vốn kiến thức và thời gian hạn hẹp, chắc chắn bài viết của em còn nhiềuthiếu sót, mong nhận đợc những ý kiến đánh giá và góp ý của độc giả để đềtài mang tính thiết thực và hữu ích hơn trong việc giải quyết các vấn đề củakênh phân phối tại Công ty

Sinh viên

Phạm Việt Hà

Chơng I:

Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân

phối trong kinh doanh

I Khái quát chung về kênh phân phối

1 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối

Từ những góc độ hay quan điểm khác nhau, chúng ta có thể đa ra những

định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Đứng từ góc độ ngời sản xuất: Kênh phân phối là con đờng để đa hàng từnơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng

Đứng từ góc độ của ngời trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền

sở hữu các hàng hoá khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

Đứng từ góc độ ngời tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kếtlỏng lẻo của các Công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thơngmại

Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: Kênh phân phối là một

sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng.

Trong định nghĩa này có bốn vấn đề cốt lõi đợc quan tâm là:

- Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp: Nó không phải là

một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, điều đó có nghĩa là quản lýkênh phân phối liên quan đến khái niệm quản lý giữa các tổ chức hơn làquản lý trong một tổ chức

- Kênh phân phối là sự tổ chức quan hệ: Nghĩa là kênh phân phối gồm

quan hệ giữa các công ty hay tổ chức, những ngời có liên quan trong tổchức đàm phán đa hàng hoá và dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêudùng cuối cùng nhằm thoả mãn nhu cầu tối đa của họ cùng với việc bán

đợc nhiều hàng, thu đợc nhiều lợi nhuận

- Khi nói đến các hoạt động: Nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động

của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh Điều này không

có nghĩa doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phầnlớn hoạt động của kênh, bởi vì trong một số trờng hợp điều này làkhông thể đợc Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, ngời

quản lý kênh đang cố gắng tránh điều khiển không có ý thức các hoạt

động của kênh

- Cuối cùng là các mục tiêu phân phối: Yếu tố chính thứ t của định nghĩa

thể hiện là quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối xác định Kênhphân phối tồn tại nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty Khi cácmục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài vàcách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi

Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị ờng thông qua những ngời trung gian Mỗi nhà sản xuất đều cố gắng hìnhthành kênh phân phối riêng của mình Vì vậy: KÊNH PHÂN PHốI là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một

tr-ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đ ờng

từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng.

Tại sao ngời sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêuthụ cho những ngời trung gian? Vì điều đó có nghĩa là trong một chừngmực nào đó, họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc ngời ta bán hàng cho ai

và nh thế nào Tuy nhiên ngời sản xuất vẫn cho rằng việc sử dụng nhữngngời trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi nhất định

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hànhMarketing trực tiếp Ví dụ “General Motors” bán ô tô của mình thông qua

18 ngàn đại lý độc lập Ngay cả một tập đoàn lớn nh vậy cũng khó kiếm

đ-ợc tiền để mua lại tất cả những doanh nghiệp của đại lý đó

Để đạt đợc tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà thông quamarketing trực tiếp, nhiều nhà sản xuất phải làm ngời trung gian bán hàngcho những nhà sản xuất khác Nhng ngay cả trong trờng hợp ngời sản xuất

có thể xây dựng cho mình những kênh phân phối riêng, thờng thì họ vẫnkiếm đợc nhiều tiền hơn nếu tăng vối đầu t vào doanh nghiệp chính củamình Nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20%, còn việc bán lẻ ớc tính,chỉ đem lại 10% lợi nhuận, thì công ty sẽ không muốn tự làm lấy công việcbán lẻ

Nguyên do chủ yếu của việc sử dụng những ngời trung gian là họ cóhiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đa hàng

đến các thị trờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyênmôn hoá và quy mô hoạt động, những ngời trung gian sẽ đem lại cho công

ty nhiều cái lợi hơn là nó tự làm lấy một mình

S- Nhà sản xuất K- Khách hàng P- Ngời phân phối

A-Số quan hệ B-Số quan hệ

án này đòi hỏi phải thiết lập 9 mối quan hệ riêng biệt Trong phần B chothấy công việc của ba nhà sản xuất đó thông qua một nguồn phân phối làngời thiết lập các mối liên hệ với cả ba khách hàng Với hệ thống này chỉcần 6 mối liên hệ Nh vậy, những ngời trung gian đã giúp giảm bớt khối l-ợng công việc cần làm

Tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối đã và đang trở thành nhữngquyết định chiến lợc của doanh nghiệp, là một biến số cực kỳ quan trọng vàphức tạp của chiến lợc marketing hỗn hợp của doanh nghiệp Do cần nhiềuthời gian và tiền bạc để xác lập một kênh có hiệu quả và do các kênh rấtkhó thay đổi một khi nó đã đợc xây dựng, nên các quyết định về kênh sớmgiúp doanh nghiệp lập đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng và thànhcông trong kinh doanh Tất nhiên, các quyết định kênh phân phối nằm trongmối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các quyết định kinh doanh khác củadoanh nghiệp Quyết định về kênh cũng liên quan đến rất nhiều biến số có

ảnh hởng lẫn nhau cần phải đợc phối hợp trong chiến lợc marketing – mixtổng thể, nh các quyết định về sản phẩm, giá, xúc tiến.

- Kênh phân phối giúp cho việc giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất khốilợng lớn, chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng theo khối lợng nhỏ nh-

ng lại rất đa dạng

- Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về khônggian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất thì tập trung ở một địa điểm còntiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngợc lại

- Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn khác nh là một bộ phậncủa chiến lợc phân phối, một phần của chiến lợc marketing – mix củadoanh nghiệp nhằm thỏa mãn khách hàng

1.3 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá đợc lu thông từ các nhà sảnxuất đến ngời tiêu dùng Nhờ nó mà khắc phục đợc những ngăn cách dài vềthời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những ng-

ời muốn sử dụng chúng Các thành viên của kênh phân phối làm một sốchức năng rất quan trọng:

1) Nghiên cứu – thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạothuận lợi cho việc trao đổi

2) Kích thích tiêu thụ- soạn thảo và truyền bá những thông tin về hànghoá

3) Thiết lập các mối liên hệ – tạo dựng và duy trì mối liên hệ vớinhững ngời mua tiềm ẩn

4) Hoàn thiện hàng hoá - làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêucầu của ngời mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động nh sản xuất,phân loại, lắp ráp và đóng gói

5) Tiến hành thơng lợng – những việc thoả thuận với nhau về giá cả

và những điều kiện khác để thực hiện bớc tiếp theo là chuyển giao quyền sởhữu hay quyền sử dụng

6) Tổ chức lu thông hàng hoá - vận chuyển và bảo quản, dự trữ hànghoá

7) Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp cácchi phí hoạt động của kênh

8) Chấp nhận rủi ro – gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh

Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp

đồng, còn việc thực hiện ba chức năng còn lại thì hỗ trợ cho việc hoàn tấtthơng vụ đã ký kết

Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không vì

dĩ nhiên là cần và nhất thiết phải thực hiện, mà chính là ai phải thực hiệncác chức năng đó Tất cả những chức năng này có ba tính chất chung:

 Chúng thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm,

 Thờng đợc thực hiện tốt hơn nhờ chuyên môn hoá,

 Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện

Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của

nó sẽ tăng lên tơng ứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn Khi chuyển giaophần các chức năng này cho những ngời trung gian thì chi phí và giá cả củanhà sản xuất sẽ thấp hơn Trong trờng hợp này những ngời trung gian phảithu một khoản phụ thêm để bù đắp những chi phí của mình vào việc tổchức công việc

2.Cấu trúc kênh phân phối

2.1 Khái niệm cấu trúc kênh

Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc nh các hệ thốngmạng lới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau, nói cách khác, các thành viên của nó liên quan với nhautrong quá trình hoạt động Nó là một hệ thống các thành tố liên quan vớinhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm đợcngời tiêu dùng mua và sử dụng

Nh vậy, cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của

kênh mà các công việc phân phối đợc phân chia cho họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chía các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau.

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh phân phối:

(1) Chiều dài của kênh đợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặttrong kênh Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đợc xem nhtăng lên về chiều dài

(2) Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ củakênh

(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Cở sở của quyết định phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao

động Ngời quản trị kênh tất nhiên thích điều khiển toàn bộ sự phân chia

các công việc phân phối để anh ta có thể quyết định chia các công việc nàycho các công ty và các thành viên cụ thể mà có thể thực hiện chúng thíchhợp nhất Tuy nhiên, vì kênh bao gồm các thành viên là các công ty độc lập

và bởi vì kênh chịu tác động của môi trờng bên ngoài nên trên thực tế ngờiquản trị kênh không thờng xuyên có toàn quyền điều khiển sự phân chiacác công việc phân phối

Một kênh phân phối có thể phân chia thành cấu trúc chính thức và cấutrúc bổ trợ Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hànghoá, chịu rủi ro và thực hiện các chức năng marketing - đợc coi là thànhviên của kênh Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch

vụ bổ trợ cho các thành viên của kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt độngphân phối nh là việc vận tải, lu kho… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhCụ thể hơn, chúng ta định nghĩa cấutrúc bổ trợ nh là một nhóm các tổ chức và các đơn vị trợ giúp cho các thànhviên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối

Cấu trúc kênh của một doanh nghiệp thờng rất phức tạp, trong đó cóthể bao gồm nhiều kênh cụ thể khác nhau Trong thực tế, các doanh nghiệpthờng sử dụng cấu trúc gồm nhiều kênh phân phối song song để đáp ứngnhu cầu của các nhóm khách hàng mục tiêu

2.2 Các thành viên của kênh

Tơng ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những ngờitham gia vào kênh đợc chia làm hai nhóm là các thành viên kênh và các tổchức bổ trợ Các thành viên kênh tham gia đàm phán phân chia công việcphân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá Các tổ chức bổ trợ cung cấpcác dịch vụ Marketing chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với cácthành viên của kênh Họ không sở hữu hàng hoá vì vậy họ không chịu tráchnhiệm trớc kết quả hoạt động cuối cùng của kênh Nh vậy, các thành viênkênh ở đây là ngời sản xuất, ngời trung gian và ngời tiêu dùng cuối cùngdựa trên các chức năng Marketing và những công việc phân phối mà họ

đảm nhiệm trong kênh

a) Ngời sản xuất

Ngời sản xuất đợc coi là khởi nguồn của các kênh phân phối Họ cungcấp cho thị trờng những sản phẩm và dịch vụ Mặc dù có sự khác nhau nhngcác doanh nghiệp sản xuất đều nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trờng Muốnvậy, sản phẩm của họ phải sẵn sàng cho các thị trờng đó Hơn nữa, ngời sảnxuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trờng mục tiêu nhất

định Tuy nhiên, phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ, đã không ở

trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho ngời sửdụng cuối cùng Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất thờng chia sẻ nhữngcông việc phân phối cho những ngời trung gian.

b) Ngời trung gian

Ngời trung gian bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh

th-ơng mại độc lập trợ giúp ngời sản xuất và ngời tiêu dùng cuối cùng thựchiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ đợc chia làm hai loại

là bán buôn và bán lẻ

Các trung gian bán buôn:

Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ; họ đợccoi là nhà bán buôn nếu tỉ trọng bán buôn là chủ yếu trong doanh số.Những ngời bán buôn đợc chia làm 3 loại chính:

 Ngời bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự;

 Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hởng hoa hồng;

 Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất Sở dĩ coi chi nhánh và đạidiện bán của nhà sản xuất nh ngời bán buôn là do họ thực hiện các chứcnăng bán buôn là chủ yếu

Tất nhiên, không phải tất cả mọi ngời bán buôn đều thực hiện tất cả cáccông việc phân phối, trong mọi thời điểm Có sự khác nhau giữa những ngờibán buôn hàng hoá về mức độ họ tham gia vào việc thực hiện các công việcphân phối Một số thực hiện tất cả các công việc phân phối ở phần lớn thờigian hoặc ở tất cả thời gian Một số khác chỉ thực hiện một số công việc nhmột ngời bán buôn bị hạn chế chức năng, họ sở hữu hàng hoá nhng khôngthực hiện tất cả các công việc phân phối

Các trung gian bán lẻ:

Ngời bán lẻ bao gồm các nhà doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho ngời tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình.

Các chức năng chủ yếu của ngời bán lẻ là:

 Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tinthị trờng và chuyển các thông tin này trở lại ngời sản xuất;

 Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trng bày sản phẩm;

 Phân chia và sắp xếp hàng hóa thành những khối lợng phù hợp với ngời mua;

 Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho ngời tiêu dùng;

 Cung cấp dịch vụ khách hàng

Mức độ ngời bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khácnhau Có những ngời bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân

phối thích hợp với họ, song cũng có những ngời bán lẻ lại chỉ làm một số ítcông việc.

Quy mô tăng lên của ngời bán lẻ, có ảnh hởng đến phân chia các côngviệc phân phối giữa các thành viên của kênh, đặc biệt một số công việcphân phối trớc đây do ngời sản xuất và bán buôn làm nay đợc chuyển sangcho ngời bán lẻ có quy mô lớn Điều này đã làm giảm việc sử dụng ngờibán buôn hàng hoá trong kênh Các tổ chức liên minh hợp tác tình nguyệncủa ngời bán lẻ xuất hiện cũng đã làm tăng sức mạnh trong cạnh tranh củahọ

c) Ngời tiêu dùng cuối cùng

Ngời tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả ngời tiêu dùng cá nhân và tiêudùng công nghiệp là điểm cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ Chỉ khi nàohàng hoá tới ngời tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành.Ngời tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ

có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho mình.Tập hợp những ngời tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽkéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối Trong một số kênh phân phốihàng tiêu dùng đặc biệt, ngời sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò ngờilãnh đạo kênh

d) Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho cácthành viên của kênh những công việc phân phối khác, ngoài mua bán vàchuyển quyền sở hữu Họ tái hợp đồng với những thành viên của kênh đểthực hiện một công việc phân phối nào đó theo nguyên tắc chuyên môn hoá

và phân công lao động Các hệ thống kênh phân phối càng phát triển ở trình

độ cao, các tổ chức bổ trợ càng đa dạng, phong phú Một trong những đặctrng rất khác biệt giữa những nớc phát triển và chậm phát triển chính là ởmức độ phong phú của các tổ chức bổ trợ trong phân phối Nền kinh tế càngphát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ càng nhiều cả về số lợng vàchủng loại… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

Các tổ chức bổ trợ chính là: Các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệpkinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trờng, các công ty bảo hiểm,các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trng bày hàng hoá Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trớc kết quả hoạt động củacác thành viên chính thức cũng nh kết quả cuối cùng của kênh phân phối.Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh hoạt động thông

suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh Xu thế phát triển trên thị trờng là

ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối

2.3 Số cấp của kênh

Các kênh marketing có thể đợc đặc trng bằng số cấp của kênh Mỗi

ng-ời trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần

ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một số cấp của kênh Vì cả ngời sản xuất

lẫn khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ

phận của mỗi kênh Ta sẽ sử dụng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một

kênh Hình 2 minh hoạ một số kênh marketing hàng tiêu dùng có chiều dài

khác nhau

Hình 2: Số cấp của kênh phân phối

Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp ) gồm ngời sản

xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những phơng thức

marketing trực tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt

hàng qua bu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa

hàng của ngời sản xuất

Kênh một cấp bao gồm một ngời trung gian Trên các thị trờng ngời

tiêu dùng, ngời trung gian này thờng là ngời bán lẻ, còn trên các thị trờng

hàng t liệu sản xuất thì ngời trung gian thờng là đại lý tiêu thụ hay ngời môi

giới

Kênh hai cấp bao gồm hai ngời trung gian Trên các thị trờng ngời tiêu

dùng, những ngời trung gian này thờng là những ngời bán buôn và bán lẻ,

còn trên các thị trờng hàng t liệu sản xuất thì có thể là ngời phân phối hay

đại lý công nghiệp

Nhà sản xuất

Khách hàng

Ng ời bán buôn

Ng ời bán buôn

Ng ời bán Buôn nhỏ

Ng ời bán lẻ lẻ

Kênh ba cấp bao gồm ba ngời trung gian Những ngời bán buôn nhỏ

mua hàng của những ngời bán buôn lớn để bán lại cho những cửa hàng bán

lẻ nhỏ mà thông thờng là những ngời bán buôn lớn không phục vụ

2.4 Các hệ thống kênh phân phối

a) Các hệ thống marketing dọc

Một trong những sự kiện lớn nhất trong thời gian vừa qua là sự xuấthiện các hệ thống marketing dọc đang thách thức các kênh phân phốitruyền thống Hình 3 so sánh hai sơ đồ cấu trúc của các kênh Kênh phânphối truyền thống điều hành gồm nhà sản xuất độc lập, một hay nhiều ngờibán buôn và một hay nhiều ngời bán lẻ Mỗi thành viên của kênh là mộtdoanh nghiệp riêng, luôn ra sức đảm bảo cho mình lợi nhuận cao nhất, thậmchí gây tổn hại cho việc tạo lợi nhuận cực đại của toàn hệ thống Khôngmột thành viên nào của kênh có thể kiểm soát đợc toàn bộ hay đúng mứchoạt động của các thành viên khác

Hình 3: Hệ thống marketing dọc

Hệ thống marketing dọc gồm nhà sản xuất, một hay nhiều ngời bánbuôn và một hay nhiều ngời bán lẻ hoạt động nh một hệ thống thống nhất.Trong trờng hợp này, một thành viên của kênh có thể là chủ của các thànhviên khác, hoặc là dành cho họ những quyền u đãi trong buôn bán, hoặc là

có đủ sức đảm bảo cho họ phải hợp tác toàn diện Trong khuôn khổ hệthống marketing dọc, lực lợng chủ đạo có thể là ngời sản xuất, ngời bánbuôn hay ngời bán lẻ Hệ thống marketing dọc ra đời với tính cách là một

ng ời sản xuất Ng ời bán buôn Ng ời bán lẻ Ng ời tiêu dùng

Ng ời tiêu dùng

Ng ời bán buôn

ng ời sản xuất

phơng tiện kiểm soát hoạt động của kênh và ngăn ngừa những xung độtgiữa các thành viên của kênh khi họ theo đuổi những mục đích riêng Hệthống marketing dọc rất kinh tế, xét theo quan điểm quy mô, có quyền lực lớntrên thị trờng và loại trừ những nỗ lực trùng lặp nhau Hệ thống marketing dọc đãtrở thành một hình thức phân phối hình hành trong lĩnh vực marketing ngời tiêudùng, và đã chiếm lĩnh đợc 64% thị trờng.

là marketing cộng sinh

c) Hệ thống marketing đa kênh

Để chiếm lĩnh cùng một số thị trờng hay những thị trờng khác nhau, cáccông ty ngày càng hay sử dụng các hệ thống marketing nhiều kênh.Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênhmarketing để vơn tới một hay nhiều nhóm khách hàng

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh, các công ty có thể đạt đợc ba lợiích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trờng, giảm chi phí của kênh vàtăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng Các công ty thờng bổ sung thêm mộtkênh nhằm vơn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện có không vơntới đợc Công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh mới để giảm chi phíbán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có Công ty cũng có thể bổsung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu kháchhàng hơn

Tuy nhiên, lợi ích thu đợc từ việc bổ sung những kênh mới có cái giácủa nó Những kênh mới thờng làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn vàkiểm soát Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều công ty tranh giành nhaucùng một số khách hàng Vấn đề kiểm soát nảy sinh khi những kênh mớimang tính độc lập hơn mà việc hợp tác khó khăn hơn

3.Các dòng vận động trong kênh phân phối

3.1 Dòng vận động vật chất của sản phẩm:

Đây là sự di chuyển hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời

gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và

phơng tiện vận tải Tham gia vào dòng vật chất có các công ty vận tải, các

công ty kho… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhvà các phơng tiện vận tải Dòng chảy này chiếm chi phí lớn

nhất trong tổng chi phí cho phân phối Vì vậy cần tổ chức sao cho đạt chi

phí vật chất thấp nhất tơng ứng với một mức độ dịch vụ khách hàng nhất

định

3.2 Dòng chuyển quyền sở hữu:

Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm chuyển từ tay thành viên này sang

tay thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra thì quyền sở

hữu lại đợc thay đổi từ ngời bán sang ngời mua

3.3 Dòng thanh toán:

Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngợc từ ngời

tiêu dùng qua các trung gian thơng mại trở lại ngời sản xuất Vấn đề đặt ra

là làm sao phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn, thờng là

thông qua sự đảm bảo từ phía các ngân hàng

3.4 Dòng thông tin

Giữa các thành viên trong kênh phải có sự trao đổi thông tin Thông tin

đợc trao đổi trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác Các tổ

chức bổ trợ cũng tham gia vào dòng thông tin này

Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thànhviên trong kênh Thông thờng đây là sự giúp đỡ và hỗ trợ từ phía ngời sảnxuất cho tất cả các thành viên trong kênh.

Ngoài ra còn có các dòng chảy trong kênh khác nh:

Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh có sự tác động qua lại

lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm vàquyền lợi của từng thành viên Họ đàm phán về quyền sở hữu sản phẩmcũng nh các điều kiện mua bán Đàm phán xảy ra ở tất cả các cấp độ củakênh phân phối Các tổ chức hỗ trợ sẽ không thuộc dòng đàm phán vì họkhông có quyền sở hữu sản phẩm

Dòng chia sẻ rủi ro: Dòng chia sẻ rủi ro là nhằm phân chia trách nhiệm

gánh vác rủi ro cho từng thành viên trong kênh trong quá trình phân phốitiêu thụ sản phẩm nh thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữsản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu của thị trờng thay

đổi… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

Dòng tài chính: Đây là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh

phân phối Cơ chế tạo vốn trong kênh giúp các thành viên có đợc nguồn vốn

dễ dàng, nhanh chóng khi cần thiết Đặc biệt trong thời kỳ khó khăn, cácnhà sản xuất có thể giúp đỡ các đại lý của mình thông qua việc cấp vốn chohàng dự trữ tồn kho, kéo dài thời hạn thanh toán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối

với hệ thống kênh một số sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộcphải dùng các bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệmôi trờng Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải đợc kết hợpchặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất

Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và

có ít nhất một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiệnmỗi dòng chảy Chìa khoá để làm các dòng chảy trong kênh thông suốt làchia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh và thiết lập cơ chế vận hành của

mỗi dòng chảy hợp lý Việc chia sẻ thông tin sẽ làm cho các hoạt động củacác dòng chảy ăn khớp với nhau đạt hiệu quả cao.

4,Đặc điểm kênh phân phối điện thoại di động

Điện thoại di động vừa là sản phẩm tiêu dùng vừa là sản phẩm thời trang,

do vậy kênh phân phối cũng có những đặc điểm khác biệt so với hàng hoáthông thờng khác:

- Là sản phẩm tiêu dùng, điện thoại di động cần đợc bán ở những nơikhách hàng muốn mua và có khả năng mua

- Là sản phẩm đắt tiền, điện thoại di động phù hợp với dân c có thu nhậptrung bình, cao và rất cao, những ngời không ở một chỗ cố định, phùhợp với những ngời hoạt động sản xuất kinh doanh, điện thoại di độngtrở thành công cụ kết nối họ với ngời thân, bạn hàng, trong các cuộcgiao dịch, thơng lợng, hẹn gặp

- Điện thoại di động đợc phân bổ chủ yếu tại các khu vực sầm uất, nhữngkhu đô thị có mức sống cao, nơi hoạt động mua bán diễn ra thờngxuyên và liên tục Kênh phân phối là những kênh ngắn, kênh trực tiếp.Việc mở rộng các khu vực thị trờng đòi hỏi phải đàu t cơ sở hạ tầng rấttốn kém Kênh phân phối của một số công ty nhỏ vì thế cũng chỉ góigọn tại các thành phó lớn, nơi có nhu cầu cao và có khả năng thanhtoán

- Là một sản phẩm thời trang, một sản phẩm cao cấp, điện thoại di độngkhông thể đợc cung cấp nh những hàng hoá thông thờng nh quần áo,bánh kẹo, tạp phẩm Điện thoại di động đợc bán tại các cửa hàng riêngbiệt ( hay còn gọi là các cửa hàng chuyên biệt), không thể bán lẫn vớibất cứ một tạp phẩm nào khác Theo thống kê cho thấy, khối lợng giaodịch mua bán điện thoại di động tại các cửa hàng lịch sự, trang trí đẹp,trang trọng, nhân viên bán hàng trẻ trung, xinh đẹp, có kỹ năng bánhàng lớn hơn rất nhiều tại các cửa hàng nhỏ, đơn điệu

- Điện thoại di động là sản phẩm điện tử tinh xảo, phức tạp và dễ hỏnghóc nếu không đợc giữ gìn cẩn thận Do đó, các kênh phân phối cungcấp sản phẩm di động không phải chỉ là nơi cung cấp hàng hoá mà còn

là nơi cung cấp dịch vụ hay nói đúng hơn là mua bán dịch vụ Dịch vụhớng dẫn chi tiết, bảo hành, sửa chữa miễn phí, đổi lại hàng hoá khi cóchi tiết lỗi kỹ thuật luôn đi kèm với một sản phẩm chính hãng mà mộtsản phẩm hàng xách tay không có Đó là lý do tại sao hàng công tychính hãng phải tốn chi phí nhập khẩu và hàng loạt chi phí khác trớc

khi đến tay ngời tiêu dùng với giá thờng đắt hơn 20% vẫn đợc ngời tiêudùng a thích hơn hàng ngoài, hàng xách tay

- Thành viên trong kênh gồm: Nhà sản xuất, các trung gian( nhà phânphối, các đại lý bán buôn, bán lẻ) và ngời tiêu dùng

II Quản lý kênh phân phối

Ngời trung gian không phải là một khâu đợc thuê trong dây xích do

ng-ời sản xuất rèn ra, mà chính là một thị trờng độc lập, nơi hội tụ của một nhóm đông khách hàng mà ngời đó mua hàng cho.

Phillip McVey Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết những ngời sản xuất đều khôngbán hàng hoá của mình trực tiếp cho những ngời sử dụng cuối cùng Xenvào giữa họ và những ngời sử dụng cuối cùng là rất nhiều các ngời trunggian marketing thực hiện những chức năng khác nhau và mang những têngọi khác nhau Một số ngời trung gian, nh những ngời bán buôn và bán lẻ,mua, tiếp nhận quyền sở hữu, rồi bán lại hàng hóa đó; họ đợc gọi là nhữngngời mua bán trung gian Một số khác, nh những ngời môi giới, đại diệncủa các hãng sản xuất và đại lý tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng và có thểthay mặt ngời sản xuất tiến hành thơng lợng, nhng không có quyền sở hữu

đối với hàng hoá, họ đợc gọi là ngời đại lý trung gian

Quyết định về kênh Marketing là một trong số những quyết định quantrọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua

1 Bản chất của quản lý kênh

1.1 Khái niệm quản lý kênh

Quản lý kênh đợc hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt

động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên đã

đ-ợc lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản lý kênh là:

- Thứ nhất: Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động Cónghĩa là cấu trúc của kênh đã đợc thiết kế và tất cả các thành viên trongkênh đã đợc lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh đợc xem xét tách biệtvới các quyết định quản lý kênh Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi cóthể không rõ ràng vì một quyết định quản lý kênh có thể nhanh chóngchuyển thành quyết định tổ chức kênh

- Th hai: Đảm bảơ sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa làcác thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có cáchoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.

- Thứ ba: Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mụctiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với t cách là một

bộ phận của marketing – mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt đợc toàn

bộ mục tiêu marketing của nhà sản xuất

1.2 Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản lý kênh phân phối

Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liênquan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh marketing từ nhà sảnxuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Kênh Marketing phải đợc quan niệm làmột hệ thống hoàn chỉnh từ sản xuất đến tiêu dùng Đối tợng quản lý là cả

hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình luthông hàng hoá

- Quản lý kênh marketing bao gồm quản lý cả 10 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào cácdòng chảy nh đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin tiền tệ, xúc tiến … chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhphải đợc quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thốngkênh

- Trong thực tế, nhiều ngời thờng đồng nghĩa quản lý kênh với quản lýphân phối vật chất và chỉ quan tâm đến tổ chức dòng vận động vật chất

Điều này hoàn toàn sai Thực chất, quản lý kênh trong chiến lợc phân phối

có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm toàn bộ quá trình tổ chức vậnhành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt các mục tiêu phânphối Quản lý phân phối vật chất chỉ là một bộ phận của quản lý kênh, đó làquản lý dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất mà thôi Quản lý phânphối vật chất tập trung vào bảo đảm cho sản phẩm sẵn sàng ở thời gian và

địa điểm mà khách hàng mong muốn Tất cả các dòng chảy khác trongkênh phải đợc quản lý tốt trớc khi các hoạt động phân phối vật chất đợc tiếnhành

- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanhnghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi ngời quản lý kênh phải sửdụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến

số marketing khác Các thành viên trong kênh phân phối phần nhiều là cácdoanh nghiệp độc lập, họ có chiến lợc kinh doanh riêng, có mục tiêu, sức

mạnh riêng Muốn quản lý đợc họ, phải thông qua đàm phán, thơng lợng,

và sử dụng sức mạnh hợp lý

- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản

lý kênh ở những mức độ khác nhau Tất nhiên, quản lý kênh marketing củanhững doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản lý kênh củanhững doanh nghiệp vai trò phụ thuộc

- Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hớng quản lýkênh khác nhau Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồnphát luồng hàng cho tới ngời tiêu dùng cuối cùng Các nhà trung gian thơngmại, bán buôn và bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhàcung cấp và các khách hàng của họ Tất nhiên, ở mỗi vị trí thành viên kênh

sẽ có chiến lợc quản lý khác nhau

- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày với quản lý kênh về mặt chiến lợc.Quản lý dài hạn tập trung vào những biện pháp có tính chiến lợc, trong khiquản lý hàng ngày giải quyết những công việc phân phối cụ thể

- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh marketing của các doanhnghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp.Những kênh đơn và kênh truyền thống, không cho phép doanh nghiệp quản

lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh Các kênhmarketing liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh

đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó

2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Mục tiêu của kênh phải đợc xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảodịch vụ Theo Buclin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phảisắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mứctối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng với các mức đảm bảo dịch vụ khácnhau Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trờngcần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trờng hợp Mỗi ngời sảnxuất đều xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một sốyêu cầu bắt buộc

Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm.Những sản phẩm mau h đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậmtrễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh,

nh vật liệu xây dựng hay nớc ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đếnmức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lu thông từngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, nh máy

móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hoá, do các

đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, vì những ngời trung gian không

có đủ kiến thức cần thiết Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trìthờng do công ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm cógiá trị đơn vị lớn thờng đợc bán thông qua lực lợng bán hàng của công ty,chứ không phải qua những ngời trung gian

Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu củacác loại hình ngời trung gian khác nhau Ví dụ, những ngời đại diện củahãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một kháchhàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí đợc chia cho một số khách hàng Nhngkết quả bán hàng tính trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trờng hợpcác đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhThiết kế kênhcũng chịu ảnh hởng từ các kênh của các đối thủ cạnh tranh

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trờng lớn hơn Khi tình hình kinh

tế suy thoái, những ngời sản xuất muốn đa hàng của mình ra thị trờng theomột phơng thức kinh tế nhất Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênhngắn hơn, và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giácuối cùng hàng hoá Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh h-ởng đến thiết kế của kênh Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chứckênh “có thể có xu hớng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hớng tạo

ra một tổ chức độc quyền”

3 Xác định những phơng án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định đợc thị trờng mục tiêu của mình và vị trímong muốn, nó phải xác định các phơng án của kênh Mỗi phơng án củakênh đợc mô tả bằng ba yếu tố: loại hình các ngời kinh doanh trung gian, sốngời trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh

3.1 Các loại hình trung gian

Công ty cần xác định những loại hình trung gian sẵn có để thực hiệncông việc của kênh Các công ty phải tìm kiếm những kênh marketing đổimới Đôi khi công ty lại chọn một kênh không thông thờng, vì lý do khókhăn hay tốn kém khi sử dụng kênh thịnh hành Quyết định này cũng có khihoá ra là cực kỳ đúng đắn Ưu điểm của kênh thông thờng là ở chỗ công ty

sẽ đơng đầu với một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

3.2 Số ngời trung gian

Công ty phải quyết định số ngời trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấpcủa kênh Tất cả có ba chiến lợc

a) Độc quyền phân phối:

Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số ngời trunggian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của công ty Nó đợc áp dụng trong tr-ờng hợp ngời sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức

độ đảm bảo dịch vụ và khối lợng dịch vụ do ngời bán lại thực hiện Thờng

nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là ngời bán lại không đợc kinhdoanh các nhãn hiệu cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽgiữa ngời bán và ngời bán lại Bằng cách giao độc quyền phân phối, ngờisản xuất hy vọng sẽ có đợc một phơng thức bán hàng năng động và thôngthạo hơn Độc quyền phân phối có xu hớng đề cao hình ảnh của ngời sảnxuất và cho phép tính phụ giá cao hơn

Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những ngời trung gian

đã đợc tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình.Phơng thức phân phối chọn lọc cho phép ngời sản xuất bao quát đợc thị tr-ờng một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát đợc nhiều hơn và chi phí ít hơn

so với phơng thức phân phối ồ ạt

c) Phân phối ồ ạt:

Chiến lợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá và dịch vụ

vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi ngời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phảihết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cờng

độ lớn hơn Chiến lợc này thờng đợc áp dụng cho những hàng hoá thôngdụng nh thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo gôm

Những ngời sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyềnhay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mứctiêu thụ của mình Điều này có thể giúp đạt đợc kết quả trớc mắt, nhng th-ờng gây thiệt hại cho kết quả lâu dài

3.3 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Ngời sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của nhữngthành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán

là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc chuyển giao quyền, vànhững nghĩa vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

Chính sách giá cả đòi hỏi ngời sản xuất phải xây dựng một biểu giá vàbảng chiết khấu Những ngời trung gian phải thấy những biểu bán đó làcông bằng và đầy đủ

Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hànhcủa ngời sản xuất Hầu hết những ngời sản xuất đều dành những khoảnchiết khấu tiền mặt cho những ngời phân phối thanh toán trớc thời hạn Ng-

ời sản xuất cũng có thể bảo đảm cho những ngời phân phối trong trờng hợphàng hoá có khuyết tật hay xuống giá Việc bảo đảm trong trờng hợp xuốnggiá sẽ kích thích ngời phân phối mua với số lợng lớn hơn

Địa bàn giao quyền cho những ngời phân phối là một yếu tố nữa trongmối quan hệ mua bán Ngời phân phối muốn biết rõ những nơi nào ngời sảnxuất sẽ giao quyền cho những ngời phân phối khác Họ cũng muốn nhậntoàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ có bán đợc hàng haykhông

Những dịch vụ hỗ tơng và trách nhiệm phải đợc xác định cẩn thận, nhất

là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

4 Quyết định về quản lý kênh

Sau khi công ty đã chọn đợc một phơng án kênh, phải tuyển chọn, độngviên và đánh giá từng ngời trung gian Những thoả thuận của kênh cũngphải đợc sửa đổi theo thời gian

4.1 Tuyển chọn thành viên của kênh

Những ngời sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những ngờitrung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã đợc chọn Một số nhà sản xuấtkhông gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những ngời trung gian Tuynhiên, ở thái cực kia, những ngời sản xuất đã phải cố gắng hết sức mới có đ-

ợc những ngời trung gian đủ tiêu chuẩn

Cho dù những ngời sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ nhữngngời trung gian thì ít nhất họ cũng phải xác định đợc những đặc điểm nàolàm nổi bật những ngời trung gian giỏi Họ muốn đánh giá số năm công tác

của những ngời trung gian, những chủng loại hàng khác đã kinh doanh,thành tích tăng trởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác vàdanh tiếng

Nếu những ngời trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ thì ngời sảnxuất muốn đánh giá số lợng và tính chất của các chủng loại hàng khác đợckinh doanh và quy mô cũng nh chất lợng bán hàng

Nếu những ngời trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn đợcphân phối độc quyền thì ngời sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm cửa hàng,khả năng tăng trởng trong tơng lai và loại khách hàng

4.2 Động viên các thành viên của kênh

Những ngời trung gian cần đợc động viên liên tục để hoàn thành tốtnhất công việc của họ Những điều kiện đa họ đến với kênh đã tạo ra một sự

động viên nào đó, nhng những điều kiện đó cần đợc bổ sung thêm việc huấnluyện, giám sát và khuyến khích Ngời sản xuất phải luôn nghĩ rằng mìnhkhông chỉ bán hàng thông qua những ngời trung gian, mà còn là bán hàngcho họ

Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuấtphát từ việc hiểu đợc nhu cầu và mong muốn của những ngời trung gian.McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để giúp hiểu đợc những ngời trunggian:

Ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là nh ngời bán hàng thay cho ngời cung ứng của mình Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.

Ngời trung gian cố gắng gán tất cả các mặt hàng của mình thành một

họ để có thể bán kèm với nhau, nh một bộ trọn gói, cho từng khách hàng.

Nỗ lực bán hàng của họ nhằm chủ yếu vào việc nhận đợc những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng…

Ngời trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi đợc khuyến khích làm nh vậy … Thông tin có thể sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng

kế hoạch khuyến mại bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những ngời trung gian, và đôi khi còn đợc cố tình giữ bí mật với ngời cung ứng.

Ngời sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những ngời phânphối của mình Về cơ bản, họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác

nhau để đạt đợc sự hợp tác Họ có thể cố gắng để đạt đợc một quan hệ dựatrên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối.

Hầu hết những ngời sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp táccủa những ngời trung gian Họ sử dụng chính sách cái gậy và củ cà rốt Họ

sử dụng những động lực tích cực nh lợi nhuận cao, những thoả thuận đặcbiệt, tiền thởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trng bày hàng và tổchức thi bán hàng Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt ,

nh đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngng giao hàng hay chấm dứt quan hệ

Nh-ợc điểm của chính sách này là ngời sản xuất không nghiên cứu thấu đáonhững yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của ngời trung gian

4.3 Đánh giá các thành viên của kênh

Ngời sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những ngờitrung gian theo những tiêu chuẩn nh mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữbình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị h và mất, sựhợp tác với các chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ củangời trung gian dành cho khách hàng

Đôi khi ngời sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho nhữngngời trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm Có ng-

ời sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một ngời phân phối vềviệc bảo quản hàng dự trữ trong kho của ngời đó, thế nhng số hàng dự trữ

đó thực tế lại đợc bảo quản ở một kho công cộng và do ngời sản xuất trảtiền Ngời sản xuất phải xác định mức chiết khấu chức năng, theo đó mình

sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận màkênh thơng mại đã thực hiện Những ngời trung gian làm việc kém cần đợcgóp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm Tuy nhiên, nếu họ không tiến bộ thìtốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

4.4 Sửa đổi những thoả thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đa nó vào hoạt động ra,ngời sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa Hệ thống đó đòi hỏi định kỳphải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trờng Việc sửa

đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của ngời tiêu dùng thay đổi,thị trờng mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh, vànhững kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

Chơng II:

Thực trạng tổ chức và quản lý kênh phân phối đtdĐ siemens của công ty TNHH viễn

Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Viễn thông An Bình

Tên giao dịch : An Bình telecommunications company limited

Tên viết tắt: ABtel co.LTD

Trụ sở chính: Số 280 Khâm Thiên, phờng Thổ Quan, Quận Đống Đa,thành phố Hà Nội- Việt Nam

- Buôn bán bất động sản, thiết bị xử lý môi trờng, máy móc, thiết bị,

điện tử, tin học, viễn thông

- Dịch vụ cho thuê nhà

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá

2.2 Lĩnh vực kinh doanh:

- Đợc sự cho phép của tổng công ty Siemens tại Đức và đợc sự uỷquyền của nhà phân phối chính thức Siemens Châu á đặt tại Singapore.Công ty TNHH Viễn thông An Bình nhập khẩu điện thoại di động Siemens,

và tổ chức phân phối tại Việt Nam

- Liên hệ các đại lý bán buôn, bán lẻ, tổ chức các chơng trình xúc tiếnbán hàng

- Đại lý bán, ký gửi hàng hoá của Sam sung, Nokia, Sony- Ericsson,Mobi-card, Vina-card,Sim Mobi, Sim Vina,

2.3 Những dòng sản phẩm chủ yếu và nhóm khách hàng mục tiêu

Dòng sản phẩm phân phối chủ yếu của công ty hiện nay đợc phân chiathành ba cấp độ:

Dòng Highend: là dòng sản phẩm S (Sophisticated),SX (Sophisticated

and extreme), SL (Sophisticated and Luxury) Đây là dòng sản phẩm chất ợng cao, phức tạp và cực kỳ tinh xảo

l-Ví dụ: SX1, SL55, S55… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

Nhóm khách hàng mục tiêu sử dụng sản phẩm này là những ngời cóthu nhập cao và rất cao Để khẳng định địa vị và đẳng cấp của bản thân, đểthoả mãn nhu cầu giải trí phong phú và sâu sắc của mình, những ngời muachọn sản phẩm cao cấp:

SX1- Sản phẩm thiết kế cho phái mạnh- Thật độc đáo

và ấn tợng, Siemens là sản phẩm mang tính đột phácủa Siemens trong năm 2004 này với nhiều tính năngcực kỳ hấp dẫn Màn hình màu lên đến 65000 màu,

âm điệu, loa nghe lớn, có máy ảnh số có sẵn, nghe

đ-ợc FM, chơi và ghi âm nhạc MP3, tự soạn âm chuông,Bluetooth không dây, quay số bằng giọng nói, hệ

điều hành thông minh symbian, cổng hồng ngoại kếtnối máy vi tính, 16MB bộ nhớ gắn trong và có khả năng

lu trữ thêm 4MB, nhiều trò chơi, vỏ màu xanh tuyết SX1

nh một lap top nhỏ xíu luôn đi cùng bạn mọi lúc, mọi nơi

Hay SL55- Sự sang trọng từ cái nhìn đầu tiên

SL55 đợc thiết kế dành cho phái đẹp, hai mầu rubi( hồng ngọc) vàtitan với những tính năng nổi bật: Cấu trúc trợt tiên tiến,nhận diện cuộc gọi bằng hình ảnh, điệu chuông đợc phốibởi 16 âm sắc do đó có thể đặt chuông cho từng số điệnthoại trong bộ nhớ Lu trong máy 500 số điện thoại,màn hình đồ hoạ màu, soạn âm chuông, máy ảnh số tuỳchọn với QuickPic có đèn flash tích hợp, có chức năngquay số bằng giọng nói cho 30 ngời khác nhau Gửi vànhận tin nhắn MMS, SMS, EMS… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

Dòng Midend: Là dòng sản phẩm M (Mobility), ME(Mobility and entertainment), C (Consumer) Dòng sản

phẩm này với sự linh hoạt và tiện ích rất phù hợp với những nhà kinh doanhnăng động, a sáng tạo Kiểu dáng đầy cá tính M55 vua bọ cạp với độ bềncao có khả năng chịu đợc va chạm, và không thấm nớc, đây là sản phẩm đ-

ợc đánh giá rất cao Hiện nay tại công ty đang có những sản phẩm nh: C55,C62, MC55, MC 60… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhv.v.v

Với dòng sản phẩm này Công ty An Bình xác định nhóm khách hàngcủa mình là những ngời có thu nhập khá cao, họ đã bắt đầu chú ý đến tínhnăng giải trí và kiểu dáng của sản phẩm Không quá đắttiền, có thể thay đổi bất cứ lúc nào mà không quá tốn kémmuốn có một chiếc điện thoại di động hợp thời, mới ra, lạmắt Phù hợp với lớp trẻ, năng động, a sáng tạo, khỏekhoắn là những gì dòng sản phẩm này gửi đến:

M55- Vua Bọ Cạp – sự mạnh mẽ thể hiện một cách tựnhiên Một khám phá mới và rất độc đáo về điện thoại di

động, Siemens M55 là sản phẩm hội tụ các nguyên tắc của

sự cải tiến: Rãnh trợt đợc thiết kế chắc chắn, độc nhất vàmột bàn phím sắc nét Thiết kế vỏ bọc lấy cẩm hứng từ kim loại dạng Xmạnh mẽ góp phần tạo nên ấn tợng cho một tình yêu toả sáng Hiệu ứng

ánh sáng từ 4 chiếc đèn LED hai bên ngay khi nhận tin nhắn hay cuộc gọi.Thiết bị tạo âm thanh Cubasis Mobile Synthesizer đợc cài đặt trong máy, cóthể cho phép soạn ra những âm thanh của riêng mình và gửi cho bạn bè quaMMS, truy cập Internet di động Với 3 băng tần, M55 có thể đợc sử dụng ở

mọi nơi trên thế giới

C62-nhẹ nhàng, thanh thoát- thiết kế cho nữ với hai mầu trắng ngà voi

và xanh da trời C62 với tính năng độc đáo thể hiện mộtphong cách thời trang hết sức lịch lãm Còn gì thú vị hơn khi

có thể chụp và lu lại những khoảnh khắc đáng nhớtrong cuộc sống để chia sẻ với bạn bè và ngời thân Thu giọngnói và gửi đi qua MMS, màn hình 4096 mầu độ phân giải 128x128 pixel Bàn phím trên vỏ nền crôm lịch lãm

Dòng Lowend: Dòng sản phẩm A (Entry), giống nhchữ A đứng đầu trong bảng chữ cái, dòng sản phẩm này phù hợpvới những ngời mới bắt đầu sử dụng điện thoại di động Giá cả hợp lý, sóngtốt, khoẻ, bắt đợc sóng ở mọi lúc mọi nơi, ngay cả trong thang máy là u

điểm của sản phẩm này

Các loại: A50,A52, A60, A55 hiện đang có mặt trên thị trờng và

đ-ợc ngời sử dụng a thích A52, với hai màu cafe latte và cafe Expresso, A55

màu đen và đỏ anh đào đang là sản phẩm cạnh tranh số 1 của dòng lowend

Khách hàng chính của dòng sản phẩm này là những ngời có thu nhập

trung bình với mục tiêu tối đa hoá sự tiện lợi.Họ chỉ cần gọi điện, gửi tin

nhắn, đặt lịch, hẹn giờ, không quá cầu kỳ về tính năng Với số tiền ch a đến

2 triệu đồng là có thể có ngay một chiếc để phục vụ nhu

cầu thiết yếu này Thu nhập khoảng 1 triệu đồng hay hơn

một chút cha cho phép họ có thể sắm một chiếc điện thoại

đắt tiền hơn

A52- Tiện ích đến không ngờ

Phím số 1: bộ truy cập nhạy cảm giúp tìm kiếm số

điện thoại chỉ với một động tác bấm phím đơn giản Thởng

thức âm nhạc với nhạc chuông đa âm sắc nh đang thởng thức

một buổi hoà nhạc Bộ phím xử lý nhanh, có thể nhanh chóng liên lạc với

bạn bè và ngời thân thật dễ dàng Đặc biệt bạn có thể vừa trả lời điện thoại

mà vẫn có thể tra danh bạ hay nhật ký công tác mà không làm gián đoạn

cuộc gọi

A60-đơn giản- điều quan trọng của cuộc sống Chìa khoá cơ bản của cuộc

sống hiện đại: Một chiếc điện thoại di động đơn giản màn hình màu cùng

những đặc tính tối u:

Màn hình 4096 màu, nhạc chuông đa âm sắc Truy cập

WAP 1.2.1 Gửi tin nhắn kèm hình ảnh với EMS, tin nhắn dài

với SMS Những trò chơi sôi động, hấp dẫn, tải nhạc chuông

và hình ảnh động từ trang web

năng khác nữa

3 Cơ cấu tổ chức của công ty

* Công ty TNHH Viễn thông An Bình có cơ cấu bộ máy tổ chức theo

mô hình trực tuyến - chức năng theo địa giới hành chính Mô hình này đợc

xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của Fayol với các đặc trng cơ bản

là hình thành quản trị từ trên xuống dới, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ

phận chức năng hội đồng quản trị

giám đốc

điều hành

Giám đốc phụ trách miền Nam GĐ phụ trách miền

Bắc & miền Trung

M« h×nh qu¶n trÞ b¸n hµng cña c«ng ty TNHH ViÔn th«ng An B×nh

M« h×nh c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lýcña C«ng ty TNHH ViÔn Th«ng An B×nh

Nh©n viªn kinh doanh

Nh©n viªn giao hµng

Cöa hµng giíi thiÖuS¶n phÈm

Nh©n viªn phô tr¸ch nhËp khÈu 1

Nh©n viªn phô tr¸ch nhËp khÈu 2

KÕ to¸n c«ng nî

KÕ to¸n thuÕ

Thñ kho (Thñ quü)

Phßng hµnh chÝnh

Tr ëng phßng

ớc tập thể cán bộ công nhân viên, trớc cấp trên, trớc Nhà nớc về mọi hoạt động

và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tại khu vực miền Bắc và miềnTrung, chịu trách nhiệm điều hành, xét duyệt kế hoạch kinh doanh và phát triểnCông ty

Phòng kinh doanh: Là các đơn vị kinh doanh trực tiếp của Công ty Đơn vị

này tự chủ trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các phơng án kinh doanh,tìm kiếm nguồn hàng Tổ chức các chơng trình, xúc tiến bán hàng, nghiên cứuthị trờng và mở rộng thị trờng tiêu thụ Đơn vị này, dới sự uỷ quyền của Giám

đốc, trực tiếp ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng đại lý, tự chịutrách nhiệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Là bộ phận trực tiếp giới thiệu sản phẩm,

tiêu thụ hàng hoá, tiếp xúc trực tiếp thị trờng, bộ phận có trách nhiệm đóng góp

ý kiến xây dựng đề án, kế hoạch kinh doanh và phơng án thực hiện đối với Công

ty Cửa hàng chịu trách nhiệm trớc giám đốc về tính chính xác của chế độ thống

kê kế toán luồng hàng luân chuyển

Phòng kế toán: Hạch toán kế toán đánh giá toàn bộ hoạt động kinh doanh

của Công ty theo kế hoạch (tháng, quý, năm) Kế toán trởng và các kế toán viênthực hiện chức năng tham mu cho Giám đốc hớng dẫn tổ chức thực hiện hạchtoán, quản lý tài chính kế toán, các nguyên tắc, chế độ, thủ tục về công tác thốngkê- hạch toán tài chính kế toán của Công ty theo quy định hiện hành của Nhà n-

ớc, lập bảng cân đối kế toán, bản báo cáo tài chính cuối năm, trình Giám đốc,quyết toán năm trình cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan về tổ chức hoạt

động, thu chi tài chính các khoản lớn nhỏ trong Công ty

Phòng nhập khẩu: Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc mọi thủ tục và quy

trình nhập khẩu hàng hoá; Tham gia giám sát và đôn đốc giao hàng, làm thủ tụcvới cơ quan hữu quan, thuê chở hàng hoá, làm thủ tục bảo hiểm và chịu tráchnhiệm khiếu kiện (nếu có)

Phòng hành chính:

Ban nhân sự:

- Xây dựng kế hoạch nâng bậc lơng, cụ thể:

+ Dự kiến danh sách số ngời đủ điều kiện tiêu chuẩn nâng bậc lơng;

+ Dự kiến thời gian tổ chức học bồi dỡng tay nghề, nghiệp vụ kỹ thuật

- Quản lý tiền lơng, tiền thởng và các chế độ chính sách nh bảo hiểm xãhội, bảo hiểm y tế… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhv.v

- Một số công việc hành chính khác nh bảo vệ, tạp vụ, vệ sinh

Ban hành chính: Theo dõi, sửa chữa, mua sắm các thiết bị phục vụ công táccủa Công ty; xây dựng, theo dõi, sửa chữa nhà xởng, văn phòng; thực hiện thêm

đến; theo dõi tình hình hoạt động thờng nhật của Công ty, giải quyết các vấn đềliên quan đến hành chính sự nghiệp.

II Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty

1 Quy trình luân chuyển hàng hoá

1.1 Quy trình nhập hàng

Căn cứ vào tỡnh hỡnh thị trường trong nước, khả năng chiếm lĩnh thị trường của mặt hàng, Cụng ty tiến hành đặt hàng đối tỏc nước ngoài để đối tỏc nước ngoài tiến hành kộo hàng từ Siemens về Singapore.

Kho hàng tại Singapore sẽ được chuyển về Việt Nam theo nhiều hợp đồng khỏc nhau với mục tiờu tối đa khả năng quay vũng của vốn kinh doanh.

Mặt hàng điện thoại di động là mặt hàng cú sự quản lý nhà nước về chất lượng

do vậy đối với mỗi sản phẩm mới được nhập về cần phải cú được giấy chứng nhận sản phẩm đú phự hợp với tiờu chuẩn viễn thụng Việt Nam (Hợp chuẩn thiết bị) Giấy phộp này được Cục Quản lý Chất lượng Bưu Điện - Bộ Bưu Chớnh Viễn Thụng cấp trờn cơ sở bộ hồ sơ do doanh nghiệp cung cấp bao gồm:

- Đơn xin hợp chuẩn thiết bị

- Tài liệu kỹ thuật thiết bị

- Bản Test Report (Bản do kiểm thiết bị do Việt Khoa Bưu Chớnh Viễn Thụng cấp trờn cơ sở do kiểm thiết bị)

- Tài liệu về cụng ty.

* Trờn cơ sở kế hoạch tiờu thu hàng hàng thỏng của cụng ty, Cụng ty lờn kế hoạch nhập hàng từ Singapore về Từ kế hoạch nhập hàng, cụng ty soạn thoả hợp đồng ngoại, gửi đối tỏc nước ngoài yờu cầu giao hàng Cụng ty thường mua hàng tại kho của người Bỏn (theo điều khoản Ex Work – Incoterms 2000) với điều khoản thanh toỏn: 30% được chuyển cho người bỏn ngay sau khi ký hợp đồng, trước khi giao hàng và phần cũn lại sẽ được thanh toỏn trong vũng 30 ngày sau khi giao hàng

do vậy sau khi ký kết hợp đồng cụng ty tiền hành cỏc bước sau.

- Làm thủ tục thanh toỏn trước 30% trị giỏ hợp đồng

- Liờn lạc với người vận tải yờu cầu người vận tải thực hiện nhận hàng từ người bỏn bờn Singapore

- Luụn cập nhật thụng tin với người vận tải để biết lịch trỡnh thời điểm hàng sẽ

về Việt Nam.

lô hàng

* Do tình hình thị trường điện thoại di động tại Việt Nam trong những năm vừa qua diễn biến rất phức tạp, điện thoại nhập lậu, không có nguồn gốc nhập khẩu đang chiếm phần lớn thị trường điện thoại, nhà nước đang từng bước siết chặt quản lý điện thoại di động và một trong những biễn pháp quyết liệt nhất đó là quản lý số IMEI của từng chiếc điện thoại khi qua biên giới Việt Nam.

* Kinh doanh điện thoại yêu cầu rất khặt khe về thời gian, thời điểm tung hàng

ra thị trường, do vậy trước khi có chứng từ gốc (CI & PL, C/O) hàng đã về đến Việt Nam và Công ty phải làm công văn nợ các chứng từ gốc trên với Hải Quan Do nợ chứng từ gốc mức thuế nhập khẩu tạm tính đối với mặt hàng điện thoại này là 15%

và sẽ được tính lại 10% khi hoàn trả đủ các chứng từ gốc.

* Làm thủ tục nhận Hải Quan để nhận hàng, cùng Hải Quan kiểm tra số IMEI mình cung cấp với số IMEI thực tế của từng máy điện thoại.

1.2 Quy tr×nh lu chuyÓn hµng ho¸ trong níc.

Sales

Kh¸ch hµng

Giải trình quy trình:

B

ớc 1: : Sales làm đề nghị xuất kho gửi cho bộ phận kế toán, ghi đầy đủ các

thông tin sau:

-ưưưưưưưưư Ngày … chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh.tháng … chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhnăm… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh

-ưưưưưưưưư Ngời đề nghị… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhBộ phận… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanh… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các công ty khác cũng sẽ nhanhKho xuất-ưưưưưưưưư Lý do xuất

-ưưưưưưưưư Điều kiện thanh toán

Nhân viên bán hàng chuyển đề nghị xuất kho cho thủ kho sau khi đã điền đầy đủ thông tin, thủ kho viết phiếu xuất và chuyển cho kế toán kiểm tra

B

ớc 2 : Kế toán kiểm tra giá trên phiếu xuất hàng mà thủ kho chuyển cho xem

có đúng không, nếu đúng thì chuyển cho Sales và viết hoá đơn tài chính Sales

ớc 4 : Sales giao cho khách: Hàng, phiếu xuất hàng, HĐTC liên 2 và 3 Khách

hàng ký vào 2 liên của HĐTC và 3 liên của Phiếu xuất hàng

* Hàng chuyển về kho của doanh nghiệp.

- Hàng hoá trong tình trạng đóng gói và đóng thùng đợc chuyển về công ty

- Các lô hàng đợc kiểm tra, kiểm nghiệm, nhập số Imei, in phiếu bảo hành

và nhập kho

* Xuất hàng đến các đại lý trong địa bàn Hà Nội

- Khi nhận đợc các đơn hàng của các đại lý, bộ phận giao hàng lấy phiếuxuất kho, lấy hàng, kiểm tra hàng hoá và tổ chức vận chuyển đến các đại lýnhanh chóng chính xác

- Thu tiền hàng từ các đại lý

* Xuất hàng đến các đại lý tại các tỉnh phía Bắc và đến các chi nhánh ở miền Trung và miền Nam.