Là một hệ thống hoạch định chiến lược và quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm: • Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và các bên liên quan kh
Trang 1QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRÌNH BÀY:
Trang 2CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC
2
Trang 3MỤC TIÊU KHÓA HỌC
• Mối liên hệ Chiến lược & chiến lược trả lương
• Phương pháp xây dựng HT đãi ngộ theo 3P
• Phương pháp định giá giá trị VTCV
• Phương pháp xây dựng HT đánh giá VTCV
• Phương pháp xây dựng HT Năng lực
• Kết nối vào hệ thống đãi ngộ 3P
3
Trang 41 Tại sao cần Quản lý Hiệu quả Công việc?
2 Những vấn đề của QL Hiệu quả Công việc truyền thống?
3 Thẻ điểm cân bằng là gì?
4 Thiết kế Hệ thống QL HQCV theo Thẻ điểm cân bằng?
5 Xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất
NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH
4
Trang 51 TẠI SAO CẦN QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC?
Trang 6Với một người lãnh đạo –
Việc gì là quan trọng?
Trang 7• Biết CHỌN đúng việc để làm
• Biết CHỌN đúng người để dùng
• Xây dựng được đúng VỐN
tổ chức cần thiết
• Ra quyết định ĐÚNG ĐẮN & KỊP THỜI
• Là chỗ dựa TIN CẬY của mọi người trong tổ chức
7
HÃY NGHĨ VỀ NGƯỜI ĐÀN ÔNG NÀY…
Trang 8Thế với một người quản lý -
Việc gì là quan trọng?
8
Trang 9Biết tổ chức công việc hợp lý
Biết một công việc đã được làm TỐT ĐẾN MỨC NÀO
Biết một nhân sự đã đóng góp BAO NHIÊU
Biết cần tưởng thưởng NHƯ THẾ NÀO
Có khả năng hướng dẫn, gỡ rối!
9
Trang 11CỦA QUẢN LÝ
MỐI QUAN TÂM
Trang 12Cần phải đo được hiệu quả công việc!
Định lượng càng chính xác thì
tốt!
12
Trang 13Hiệu quả công việc Giá trị đóng góp thực
tế
A
B D C
13
Trang 14HT3 HT2
Thiết lập Yếu tố Đánh giá
Giá trị Công việc Định giá Vị trí Công việc
Lương theo Vị trí Công việc
HỆ THỐNG CHỨC DANH - MÔ TẢ CÔNG VIỆC
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC - CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ
VAI TRÒ TRONG HỆ THỐNG
Trang 15BÀI TẬP NHÓM
• Mỗi anh chị hãy nêu ra 2 vấn đề tồn đọng do thiếu
đo lường hiệu quả công việc
• Hãy thảo luận trong nhóm để chọn 4 vấn đề tiêu biểu nhất
15
Trang 162 NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TRUYỀN
THỐNG?
16
Trang 17Quá định tính!
Quá ôm đồm, thiếu trọng
Trang 19• Ít hơn là nhiều hơn
• Phân biệt sớm và trễ
• Cứng và mềm
• Kết nối chiến lược
“Nếu bạn không đo được, đố bạn quản lý
được”
(Kaplan and Norton, 1996)
CÁC ĐO LƯ ỜNG CẦN PHẢI
19
Trang 20Trễ Cứng Khách quan
Kết quả Kiểm soát
Ổn định Mức chiến thuật
Đo lường từ dưới lên
Sớm Mềm Chủ quan Học hỏi & Phát triển
Lãnh đạo Thay đổi Mức chiến lược
Đo lường từ trên xuống
20
Trang 223 THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG LÀ GÌ?
22
Trang 23Là một hệ thống hoạch định chiến lược và
quản lý hiệu quả được tích hợp nhằm:
• Truyền thông rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh,
và chiến lược của tổ chức đến nhân viên và
các bên liên quan khác
• Kết nối những công việc hằng ngày với tầm
nhìn và chiến lược
• Cung cấp một khung công việc để lập ưu
tiên cho các chương trình, dự án, dịch vụ,
sản phẩm, và nguồn lực
• Sử dụng các số đo hiệu quả chiến lược và
chỉ tiêu để đo lường tiến độ
22
BALANCED SCORECARD LÀ GÌ?
Trang 24• Giá trị & Nhu cầu
Khách hàng
• Các Ưu tiên về Chính
trị
• Giá trị tổ chức
• Những nội dung xem xét
của Bên liên quan
• Chính sách & Quản trị
• Mục tiêu/Chủ đề Chiến lược
• Kết quả Chiến lược
• Mục tiêu/Bản đồ Chiến lược
• Số đo & Chỉ tiêu
• Biện pháp Chiến lược
• Chương trình, sản phẩm, Dịch vụ
• Ngân sách cho Chiến lược
• Ngân sách cho Hoạt động
• Ngân sách Vốn
Kết nối Tổ chức với Sứ mệnh,
Tầm nhìn & Chiến lược
Trang 25Tầm nhìn & Chiến lược
cổ đông?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]
“ Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH]
“Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng
ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
25
Trang 26cổ đông?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]
“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH]
“Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng
ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
26
Trang 27• Tỷ lệ tăng Doanh thu
Các mục tiêu tài chính có xu hướng chịu ảnh hưởng của vị trí
của tổ chức trên đường vòng đời.
Bảng cân đối tài chính của chúng ta ra sao?
GÓC NHÌN TÀI CHÍNH
27
Trang 28Ba lý do làm cho việc sử dụng riêng các Phép đo Tài
chính là chưa đủ:
lược của Doanh nghiệp
đã diễn ra
CẦN THIẾT, NHƯNG CHƯA ĐỦ
28
Trang 29gì cao nhất?
Thị phần
Giữ chân khách hàng
Lợi ích từ khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng
Lấy khách Hàng mới
• Tính chất của Sản phẩm/Dịch vụ
• Mối quan hệ khách hàng
• Hình ảnh và Tiếng tăm Các đơn vị trực thuộc
có thể có khách hàng nội bộ.
GÓC NHÌN KHÁCH HÀNG – THỊ TRƯỜNG
29
Trang 30Phân khúc
Giá trị chào bán Mục tiêu Sản phẩm Phép đo Chỉ tiêu
“Một số nhà quản lý không thích chọn các phân khúc khách hàng, … và muốn có thể đáp ứng mọi ý thích của khách hàng Nhưng cách tiếp cận này gây rủi ro là không mang lại điều gì tốt đẹp cho ai cả Điều tinh túy của chiến lược không phải chỉ là chọn làm cái gì, mà nó còn đòi hỏi chọn không làm cái gì nữa.” ( Kaplan & Norton, 1996)
30
Trang 31• Cải tiến quy trình
• Giảm thời gian cần cho sản xuất
• Tối đa hóa sản xuất
• Tối đa hóa dòng nguyên vật liệu
• Giảm chi phí theo quy trình
• Giảm chi phí trên mỗi giao dịch
NHU CẦU KHÁCH HÀNG ĐƯỢC THỎA MÃN
PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG
NHẬN DIỆN
NHU CẦU
KHÁCH HÀNG
THIẾT KẾ SẢN PHẨM DỊCH VỤ
CHẾ TẠO SẢN PHẤM DỊCH VỤ
PHÂN PHỐI SẢN PHẤM DỊCH VỤ
NHẬN DIỆN
THỊ TRƯỜNG
Quy trình đổi mới
Tổ chức sản xuất
Phục vụ khách hàng
GÓC NHÌN QUY TRÌNH NỘI BỘ
31
Trang 32• Khả năng của nhân viên
Trang 33cổ đông?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
QT NỘI BỘ [INTERNAL PROCESSES]
“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, những quy trình nào chúng ta cần làm xuất sắc?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN [LEARNING AND GROWTH]
“Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ tạo bền vững cho khả năng tạo thay đổi và cải tiến ra sao?”
Mục tiêu Phép đo Chỉ tiêu Biện pháp
KẾT NỐI NHÂN QUẢ
33
Tầm nhìn & Chiến lược
Trang 34& Dịch vụ
Quản lý Khách hàng
Các Quy trình gia tăng Giá trị Khách hàng
Đổi mới
Các Quy trình tạo sản phẩm & Dịch vụ mới
Quy định và Xã hội
Các Quy trình cải thiện công đồng & môi trường
Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ
Giá trị chào đến Khách hàng
Cải tiến cấu trúc chi phí Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu Gia tăng giá trị Khách hàng
Giá trị Cổ đông Dài hạn
Trang 36nh Tăng doanh thu từ TT mới
Cải thiện hiệu
Tăng nhận biết của
KH ở TT mới Tăng mức độ an tâm của KH mới
Tăng mức độ an tâm của KH mới
Đảm bảo mức độ đầy đủ & chuyên nghiệp của tài liệu bán hàng
Đảm bảo mức độ đầy đủ & chuyên nghiệp của tài liệu bán hàng
Theo đuổi các chứng nhận quốc tế cần thiết
Theo đuổi các chứng nhận quốc tế cần thiết
Đảm bảo mức độ hấp dẫn của chính sách bán hàng qua đại lý
Đảm bảo mức độ hấp dẫn của chính sách bán hàng qua đại lý
Hiểu nhu cầu, đặc thù và thông tin KH
Hiểu nhu cầu, đặc thù và thông tin KH
Tăng cường ngoại ngữ cho đội ngũ phụ trách
Tăng cường ngoại ngữ cho đội ngũ phụ trách
Tăng năng lực xây dựng & triển khai quy trình
Tăng năng lực xây dựng & triển khai quy trình
Trang 37• Đo nguyên nhân, không đo hệ quả
kiện
mới!
XÁC ĐINH PHÉP ĐO
37
Trang 38Quy trình phát triển BSC, và thác triển nó
xuống trong tổ chức,bảo đảm mà mọi người hiểu các mục tiêu dài hạn của
đơn vị kinh doanh, cũng như với chiến lược
ban
Kế hoạch kinh doanh của Nhóm
Phép đo hiệu quả trên cá nhân
THÁC TRIỂN
38
Trang 39• Chọn một phòng ban hay chức năng trong nhóm của các anh chị
• Phân tích và chọn các mục tiêu đo lường cho mỗi tầng
BÀI TẬP NHÓM
39
Trang 405 XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT
40
Trang 41 Chỉ số đo lường hiệu suất:
Ch s dùng trong qu n tr đ đo l ng, báo cáo và ỉ ố ả ị ể ườ
c i thi n hi u su t th c hi n công vi c ả ệ ệ ấ ự ệ ệ
ĐỊNH NGHĨA
41
Trang 43KRI
10
PI80
TỶ LỆ
43
Trang 44• Là chỉ số sớm
• Thường là các chỉ số phi tài chính
• Được đánh giá thường xuyên (ngày, tuần)
• Thường nằm ở tầng Quy trình nội bộ
• Chịu ảnh hưởng của đội ngũ lãnh đạo điều hành
• Gắn trách nhiệm với cá nhân/nhóm cụ thể
• Tác động tích cực đến nhiều chỉ số khác
Xác định đúng KPI sẽ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành
công hiện tại cũng như tương lai của tổ chức
10
KPIs
44
Trang 45• Là chỉ số trễ
• Là kết quả của nhiều hoạt động
• Được đo theo tháng/quý/năm
• Thường nằm ở tầng Tài chính & Khách hàng
• Trong quá khứ, thường không phân biệt với KPI
10
KRIs
45
Trang 46• Các chỉ số hiệu suất còn lại được gọi là PI
• PI cho biết cần phải làm gì để hoạt động hiệu quả hơn
• Tần suất đánh giá PI từ tuần tháng quý
• Số lượng PI sẽ là nhiều nhất, mỗi PI sẽ là quan trọng
với một bộ phận cụ thể
80
PIs
46
Trang 47• Năm 201x, công ty đạt doanh số 4xx tỷ đồng Có được doanh số này, tất cả các phòng ban, bộ phận đã hoạt động theo đúng tiến độ kế hoạch, đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng, cụ thể 9x% đơn hàng ra được khách hàng hài lòng….
VÍ DỤ
47
Trang 481 Trong năm 2012, có 2% khách hàng cũ của Tổng công ty
4 Quí 1/2013 có tổng cộng 25/300 đơn hàng bị huỷ
5 Phòng QC đã phát hiện ra 01 đơn hàng bị lỗi trong ngày 10/6/2012
VÍ DỤ
48
Trang 49NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG
49
Trang 50Key Performance Indicator
Trang 51• Liệt kê những kết quả bạn mong muốn
• Hoạt động nào tạo ra kết quả quan trọng nhất?
• Chỉ số tiêu biểu nhất phản ảnh sức khỏe của các hoạt động ấy?
NGUYÊN TẮC 1: TIÊU BIỂU
51
Trang 521 WHAT? - M ục tiêu đó là gì?
2 WHERE? - M ục tiêu này xảy ra ở Khối/BP nào?
3 WHEN? - M ục tiêu này xảy ra khi nào? Khi nào xong?
4 WHY? - T ại sao phải đo lường mục tiêu này?
5 HOW? - Làm th ế nào để đo?
6 WHO? - Ai làm? Ai giám sát?
NGUYÊN TẮC 2: HƯỚNG MỤC TIÊU
52
Trang 53Rõ ràng (Specific)
Đo được (Measurable)
Đạt được (Achievable)
Hợp lý (Reasonable)
Trang 55• Có tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về định
nghĩa của số đo không?
• Có khi nào có những số liệu khác nhau không?
• Có nhiều ngoại lệ không?
NGUYÊN TẮC 4: DỂ ĐO CHÍNH XÁC
55
Trang 56Có cần thêm người, thêm quy trình, thêm thời gian để đo không
Có tốn nhiều thời gian hoặc công cụ để xử lý không?
Có cách nào vẫn bảo đảm được mục tiêu mà chi phí thấp hơn không?
NGUYÊN TẮC 5: CHI PHÍ THẤP
56
Trang 57• Tìm ra các những chỉ tiêu chính yếu (KPI/KRI) càng sớm càng tốt
• Các loại thước đo (chỉ số) hiệu suất được chia thành 03 loại:
Trang 58• Chỉ số đo lường được thiết lập với sự quan tâm của người đứng bên NGOÀI và bên TRÊN một vị trí công việc hay một phòng ban/bộ phận
➢Đảm bảo tính độc lập, khách quan
➢Tránh việc tự chọn những chỉ số an toàn, không có tính thúc đẩy phát triển để đạt mục tiêu chung
• Chỉ tiêu được giao bởi cấp trên…
➢Nhưng cần được đồng thuận của cấp dưới
➢Và có biện pháp hỗ trợ nếu cần
➢Mỗi vị trí có không quá 8 chỉ số đo lường
NHỮNG LƯU Ý KHÁC
58
Trang 59• Ban dự án: Hãy chuyển hoá các mục tiêu hiện tại của đơn vị
thành số đo định lượng của hệ thống
• Mỗi phòng ban: Hãy phân tích và chọn lọc lại các số đo hệ
thống cho mỗi đơn vị và phòng ban chức năng để bảo đảm tốt nhất 5 tiêu chí trên
• Thời gian: 90’
BÀI TẬP NHÓM
59
Trang 60XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC
CẤP PHÒNG BAN
60
Trang 611 Từ BSC cấp trên phân bổ xuống
a Mục tiêu công ty do cấp trực thuộc phụ trách
b Mục tiêu công ty là tiêu chuẩn của tất cả phòng ban
c Mục tiêu của công ty là tổng mục tiêu phòng ban
d Mục tiêu công ty là tổng hợp phức mục tiêu các phòng ban
Trang 62Mục tiêu Chỉ tiêu Làm việc với nhau để
Trang 63Mục tiêu Chỉ tiêu
63
Trang 64Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở cân đối
với các chỉ tiêu kế hoạch khác
Mục tiêu
64
Trang 65XÂY DỰNG MỤC TIÊU CÔNG VIỆC CẤP CÁ
NHÂN
65
Trang 66• Từ mục tiêu (BSC) cấp trên CÁC NGUỒN HÌNH THÀNH
66
Trang 67Mục tiêu
Chỉ tiêu được xác định trên cơ sở phân tích dữ liệu lịch sử và nhu cầu sắp tới
67
Trang 68• Xây dựng KPI của 1 Vị trí Công việc trong phòng ban bạn phụ trách
BÀI TẬP
68
Trang 69Các chỉ số đo lường hiệu suất là nền tảng và là cơ chế để:
– Theo dõi, kiểm soát việc thực hiện mục tiêu kế hoạch
– Xây dựng Định biên, Định mức, Chỉ tiêu
– Đãi ngộ Công bằng
– Đào tạo và Phát triển hiệu quả
Chỉ số đo lường hiệu suất có 3 loại: KPI, KRI và PI
Phải chọn lọc những chỉ số tiêu biểu và hợp lý nhất với mục tiêu công việc
Đặt vào các tầng BSC để bảo đảm tính toàn diện
TÓM TẮT
69
Trang 7070
