QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài:Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại phòng kinh doanh của Công ty Cho Thuê Tài Chính Quốc tế AAA Giảng Viên: PGS.TS..

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài:

Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc tại phòng

kinh doanh của Công ty Cho Thuê Tài

Chính Quốc tế AAA

Giảng Viên: PGS.TS Trần Kim Dung Nhóm 9– QTKD K19 - Đêm 3

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại phòng kinh doanh của công ty AAA

Phần kết luận Phần mở đầu

Phần mở đầu

 Việc đánh giá kết quả thực hiện có ý nghĩa rất lớn đối với tổ

chức và các cá nhân: khuyến khích, động viên những nhân viên giỏi, đào tạo lại hoặc loại bỏ những nhân viên yếu kém; đạt mục tiêu chiến lược của công ty

 Thực tế hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có một

hệ thống đánh giá phù hợp => khiến nhân viên có năng lực cảm thấy bất mãn => nhiều nhân tài rời bỏ công ty

 Chọn đề tài: “Thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc tại phòng kinh doanh của Công

ty Cho Thuê Tài Chính Quốc Tế AAA”.

Phần mở đầu

 Tìm hiểu về hệ thống đánh giá tại phòng kinh doanh của Công ty Cho Thuê Tài Chính Quốc Tế AAA (“AAA”) và thực trạng quản lý hệ thống đánh giá này

 Tìm hiểu về kỳ vọng của công ty và các nhân viên phòng kinh doanh về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện.

 Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp cho phòng kinh doanh.

Phần mở đầu

 Đối tượng nghiên cứu là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng kinh doanh tại AAA

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

Phần mở đầu

 Giúp AAA xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của phòng kinh doanh có hiệu quả.

 Với hệ thống đánh giá mới, AAA đánh giá đúng năng lực nhân viên, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với công ty, có chế độ khen thưởng, kỷ luật đúng đắn, góp phần giữ được nhân tài cho công ty

 Đề tài này cũng là cơ sở cho các nghiên cứu sau về việc thiết lập

và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng kinh doanh nói riêng và của công ty nói chung.

CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY AAA

1.1 Giới thiệu sơ lược về AAA:

nước;

với những máy móc thiết bị và phương tiện vận chuyển cho những doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY AAA

Cơ cấu tổ chức của AAA:

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc

P Tín dụng

P Nhân sự

P Kinh Doanh

Trả nợ

đúng hạn

Trả nợ quá hạn

Đạt tiêu chuẩn

Không đạt tiêu chuẩn Đạt yêu cầu

Không đạt yêu cầu

Có nhu cầu vay

Tìm kiếm

khách

hàng

Lên lịch đi thăm

Gặp trực tiếp thảo luận

Phân tích, đánh giá sơ bộ

Tham dự cuộc họp duyệt dự án do nhân viên tín dụng trình bày trước Hội Đồng Tín dụng

Thăm khách hàng

Chuyển hồ sơ qua P Quản lý hồ sơ TD

Gửi bản đề nghị đến P.Tín Dụng

Từ chối

Thu hồ sơ

Không có nhu cầu vay Gửi lại

thông tin về CILC, brochure

Ký hợp đồng

Báo cáo Trưởng

P Kinh Doanh

Từ chối

Lên kế hoách giải ngân, và báo cho P.Kế Toán

Hoàn thành giải ngân

Báo cáo cho P Pháp lý

& Thu nợ để tiến hành các thủ tục cần thiết

Thanh lý hợp đồng

khi khách hàng

hoàn thành nghĩa

vụ tài chính

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY AAA

 Mỗi năm, ban giám đốc sẽ đưa ra mức tăng trưởng doanh thu cho toàn công ty và Phòng Kinh Doanh chịu trách

nhiệm thực hiện kế hoạch này

 Việc công ty có hoàn thành mục tiêu theo kế hoạch hay không là hoàn toàn phụ thuộc vào tình hình thực hiện của Phòng Kinh Doanh;

 Tuy nhiên, tình hình hoạt động hiện tại của Phòng Kinh Doanh đang gặp phỉa vấn đề nghiêm trọng, cụ thể:

 Tỷ lệ nghỉ việc của phòng kinh doanh: 2,5%/tháng, phải tuyển dụng và đào tạo liên tục

 Tỷ lệ nhân viên không đạt chỉ tiêu công ty đề ra: 30

%/ năm

CHƯƠNG 1: TÌNH HÌNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG KINH DOANH CỦA CÔNG

 Không có biểu mẫu đánh giá

 Thang điểm đánh giá chưa rõ ràng; chỉ dựa trên kết quả doanh thu thực tế mỗi cá nhân đạt được.

 Không gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể

 Hệ thống phần mềm chưa được thiết lập

Không tạo động lực cho sự phấn đấu của mỗi cá nhân; Không

có tinh thần đồng đội Nhân viên và cấp quản lý không cập nhật được chính xác tình hình thực hiện của mỗi cá nhân

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Việc thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc sẽ được thực hiện dựa trên quy trình chuẩn 5 bước:

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART: cụ thể (S), đo lường được (M), phù hợp thực tiễn (A), có thể tin cậy được (R), có thời gian hoàn thành công việc (T).

 Phương pháp đánh giá KPI dựa trên Balanced Scorecard

(BSC) của Robert S.Kaplan

 Phương pháp bảng điểm:

 Phương pháp 360 độ.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

giá thực hiện công việc

tiêu mới cho nhân viên.

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.1 Quy trình triển khai BSC

- Nhận dạng các KPI

- Xác định trọng số của từng chỉ số / mục tiêu và chỉ số đo lường Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu của công ty

- Thu thập dữ liệu KPI của phòng kinh doanh;

- Xác định phương pháp đánh giá kết quả thực hiện KPI

- Xây dựng KPI cho cả phòng (bản nháp)

- Xây dựng KPI cho từng cá nhân (Bản nháp) Thảo luận, đánh giá, kiến nghị khả năng thực hiện KPI

Xây dựng KPI hoàn chỉnh cho phòng và từng cá nhân

Xác định chiến lược kinh doanh của công ty

Chuyển đổi chiến lược của công ty thành 4 khía cạnh của BSC

Đánh giá KPI

Khía cạnh Mục tiêu

Tài chính  Doanh thu tăng 30% so với năm trước

 Tỷ lệ nợ quá hạn thấp hơn 3% so với tổng dư nợ

 Doanh số khách hàng mới phải bằng ít nhất 50% tổng doanh số giải ngân

Khách hàng và thị trường  Duy trì khách hàng truyền thống

 Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàngQuy trình nội bộ  Đảm bảo thu đủ hồ sơ của khách hàng

 Các phòng ban phải phối hợp tốt với nhau để hoàn thành công việc, đồng thời gia tăng sự thỏa mãn của khách hang

Học hỏi và phát triển  Toàn bộ nhân viên phải tham gia đầy đủ các khóa đào

tạo do công ty tổ chức

CỤ THỂ HÓA CHIẾN LƯỢC AAA

Bên cạnh đó còn có các tiêu chí đánh giá năng lực của

nhân viên

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.2 Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: 3.2.1 Phương pháp Thu thập dữ liệu:

_ Phương tiện nghiên cứu: bảng câu hỏi Nội dung của bảng câu hỏi được xây dựng căn cứ vào:

của BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng và thị trường, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển;

viên

_ Mẫu: toàn bộ nhân viên của phòng kinh doanh gồm: 20 nhân viên,

và 1 trưởng phòng kinh doanh.

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

_ Sử dụng Excel để nhập dữ liệu và phân tích.

_ Mục đích: xác định các tiêu chí và trọng số của mỗi tiêu chí nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của

phòng kinh doanh.

3.2.3 Kết quả phân tích dữ liệu:

Sau khi tiến hành khảo sát, kết quả thu được như sau:

Tiêu chí đánh giá Tần suất người

đồng ý (%) Đạt Loại1

Khía cạnh tài chính

Doanh số giải ngân 90% X

2 Lợi nhuận (đo bằng NPV) 95% X

7 Khía cạnh quy trình nội

bộ Tỷ lệ hồ sơ thu chưa đầy đủ 71% X

8 Khía cạnh học hỏi và phát

triển

Tham dự các khóa đào tạo do công ty tổ chức 98% X

9 Tự nâng cao kiến thức chuyên môn 47% X10

Kỹ năng quản lý công việc

Khả năng tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học 81% X

11 Khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp 78% X

12 Phối hợp với các phòng ban khác để công việc được thực hiện

13 Đưa ra các sáng kiến kinh doanh tốt 87% X

14

Khả năng giao tiếp

Khả năng giao tiếp với khách hang 95% X

15 Thái độ làm việc đối với cấp trên 98% X

16 Thái độ làm việc với đồng nghiệp 80% X

17 Tác phong chuyên nghiệp 75% X

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.3 Thiết lập bảng MBO-KPI hoàn chỉnh cho phòng kinh doanh (trọng số 70 %)

Khía cạnh Tiêu chí

Trọng số (Gi)

Kết quả hoàn thành thực tế (Ki)

Tài chính

Doanh số (Số tiền giải ngân) 50%

Tổng doanh số giải ngân trong năm: USD xxx

(Doanh số giải ngân thực tế / Doanh số giải ngân theo mục

tiêu)*100%

Lợi nhuận 10%

Tổng NPV (Giá trị hiện tại thuần)của các

sự án mới trong năm : USD xxx

(Tổng NPV thực tế / Tổng NPV theo mục tiêu)*100%

Tỷ lệ dư nợ quá hạn 10% Thấp hơn 3% (Tổng nợ quá hạn / Tổng dư

nợ )*100%

Doanh số khách hàng mới 10% 50%

Doanh số giải ngân cho khách hàng mới/Doanh số giải ngân theo mục tiêu

Khách hàng & Thị

trường

Mức độ thỏa mãn của khách hàng 5% 95%

(Số khách hàng thỏa mãn / Tổng

số khách hàng đang giao dịch)*100%

Duy trì khách hàng truyền thống có chất lượng tín dụng tốt

5% 100% Tỷ lệ tham dự

Trọng số của 4 khía cạnh: 70% 100%

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

 Bảng đánh giá năng lực nhân viên (trọng số 30%)

Khả năng giao tiếp với khách hàng 10%  

Thái độ làm việc đối với cấp trên 10%  

Thái độ làm việc với đồng nghiệp 10%  

Tác phong chuyên nghiệp 10%  

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.4 Quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

 3.4.1 Cách thức đánh giá:

 Việc đánh giá kết quả thực hiện sẽ được tiến hành từng

quý Nhân viên tự đánh giá, sau đó gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp, rồi đến cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc.

 Điểm tổng hợp trung bình về kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Gt/b):

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.4 Quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Trong đó:

• MT tập thể là: kết quả hoàn thành mục tiêu của tập thể

• MT cá nhân là: kết quả hoàn thành mục tiêu của cá nhân, ở

đây chính là Gt/b

• A% là: trọng số của kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể:

Trưởng phòng kinh doanh: A% là 40%, Nhân viên kinh

doanh: A% là 10%

• B % là trọng số hoàn thành mục tiêu cá nhân: Trưởng phòng kinh doanh: B% là 60%; Nhân viên kinh doanh: B% là 90%.

• A% + B% = 100%

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.4 Quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

3.4.1 Cách thức đánh giá:

 Thang điểm đánh giá, nhằm để xác định mức thưởng thêm:

5 tháng lương cơ bản

  Thang điểm Xếp loại Mức thưởng

1 <60% Không đạt yêu cầu  

2 60%=< KQ <80% Trung bình Đào tạo lại

3 80%=< KQ <100% Đạt yêu cầu 50% tháng lương cơ bản

4 100%=< KQ <150% Khá 75% tháng lương cơ bản

5 150%=< KQ<200% Giỏi 100% tháng lương cơ bản

6 200%=< KQ Xuất sắc 200% tháng lương cơ bản

CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI BSC

3.4.2 Công cụ hỗ trợ:

liên quan đến 4 khía cạnh trong BSC đều phải được cập nhật vào

hệ thống thường xuyên và liên tục;

phải thông thạo việc sử dụng phần mềm này.

trữ và quản lý các thông tin liên quan đến phạm vi công việc của

cá nhân đó, cụ thể là các thông tin về khách hàng, về số liệu giải ngân, v.v.

của tất cả các nhân viên trong phòng kinh doanh

KẾT LUẬN

giá kết quả cũ của phòng kinh doanh tại AAA và đề xuất được phương pháp đánh giá mới dựa trên Balance Score Card và KPI.

của nhân viên với những mục tiêu cụ thể rõ ràng là rất cần thiết, không những góp phần thúc đẩy và khích lệ nhân viên tạo ra thành tích, mà qua

đó còn giúp hoàn thành mục tiêu chiến lược của toàn AAA.

bất lợi lớn Vì nếu có nhiều thời gian để thử nghiệm, chỉnh sửa và hoàn thiện bảng KPI thì hiệu quả của việc đánh giá kết quả của phòng kinh doanh sẽ tốt hơn Ngoài ra, nhóm chưa thử nghiệm một số phương pháp đánh giá khác Đây là cơ hội để những nhà nghiên cứu sau tiếp tục thực hiện và hoàn thiện đề tài.