GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM THAY ĐỔI THÁI ĐỘ THAY ĐỔI CÁCH QUẢN LÝ

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM THAY ĐỔI THÁI ĐỘ THAY ĐỔI CÁCH QUẢN LÝ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP... 2 Tối đa hóa việc tăng trưởng t

 Công việc quản lý cuối cùng nhằm đến mục đích tạo ra “giá trị”

 CEOs hàng đầu là người tạo ra lợi nhuận vượt trội cho các cổ đông

một phương pháp nào thật sự thần hiệu.

 Mỗi đội quản lý cần thiết lập lại để học tập lẫn nhau, để họ chuyển đổi quan điểm, thái độ, hành động, và cách thực hiện.

GIÁ TRỊ CỔ

ĐÔNG

THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM

THAY ĐỔI THÁI

ĐỘ

THAY ĐỔI CÁCH QUẢN

LÝ

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU

TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

QUAN ĐiỂM CŨ

 Chúng ta phải đạt được nhiều

mục tiêu

 Cân bằng được lợi ích của yêu

cầu của nhiếu cổ đông

 Tăng trưởng toàn cầu

 Đẫn đầu trong ngành

QUAN ĐiỂM MỚI

 Mục tiêu cá nhân và mục tiêu quản trị là để tối đa háo giá trị

cổ đông

 Tối đa hóa giá trị cố đông và tối

đa giá trị cho tất cả cổ động thì không mâu thuẩn nhau

 Dẫn đầu trong thị trường lựa chọn

 If world class means anything, it means world class in value

creation

THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM

1) Mục tiêu quản trị DN nên là “tối đa hóa giá trị cổ đông”, chứ không phải là “Tăng trưởng”

2) Tối đa hóa việc tăng trưởng tốt và hạn chế tăng trưởng xấu (bad

growth) thì cần thiết để đạt được mục tiêu quản trị

3) Tối đa hóa chiến lược và hiệu quả tổ chức thì cần thiết đạt được mục tiêu quản trị

XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TiÊU QuẢN TRỊ

Các vấn đề thường gặp:

 Mục tiêu cạnh tranh

 Chiến lược tập trung vào tăng trưởng – không vào giá trị

 Quá trình quản lý tập trung vào tăng trưởng – không vào giá trị

 Quản lý tiền thù lao, khen thưởng và công nhận, phản ánh sự tập trung vào tăng trưởng - chứ không phải giá trị

 Thiếu thông tin tốt

 Bất đắc dĩ để mất một khách hàng hoặc sản phẩm

 Quản lý niềm tin

THẾ NÀO LÀ TẬP TRUNG TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ MÀ KHỐNG PHẢI LÀ TĂNG TRƯỞNG?

TĂNG TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN THEO HAI HƯỞNG TỐT XẤU.

TĂNG TRƯỞNG TỐT

Khi ROE vượt COE, một DN sẽ:

 Tạo ra giá trị bằng tăng trưởng

 Từ bỏ giá trị nếu đi ngược lại mục tiêu tăng trưởng.

TĂNG TRƯỞNG XẤU

Khi ROE ít hơn CEO, một DN sẽ:

 Tạo ra giá trị bằng cách loại bỏ các khoản đầu tư kém hiệu quả

 Làm giảm già trị nếu phát triển nó

 Tối đa hóa giá trị là khoảng tối đa hóa sự tăng trưởng tốt

Thay thế các khái niệm về sự cân bằng và đa dạng với các khái niệm về

tập trung và lợi thế cạnh tranh

 Có nhiều người cho rằng đa dạng hóa rủi ro của bạn làm giảm nguy cơ của bạn Không thì nó kết thúc trong vị trí thị trường yếu và thấp, hoặc tiêu cực dòng tiền mặt,

 Nguy cơ thực sự là bạn gia nhập vào thị trường mà bạn không có lợi thế cạnh tranh

 Kết quả lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh trong tăng trưởng cao và chia sẻ thì

không phải là chiều ngược nhau.

 Các công ty chọn tập trung trên sự đa dạng

 Outsource đa dạng cho các cổ đông

THÁI ĐỘ ĐỐI VỚI RỦI RO

Chuyển từ tập trung vào việc đạt được “cân bằng” để tập trung vào việc đạt được

Di chuyển từ kế hoạch đã phê duyệt, sang yêu cầu mới thông qua tranh

luận các vấn đề và lựa chọn thay thế

 Đòi hỏi tập trung và theo dõi và thông qua Theo từng cấp xuống DN

 Đòi hỏi học và đổi mới.

 Thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp với sự lựa chọn chiến lược (giá trị thay thế viêc tiếp theo)

Chiến lược thay thế đại diện cho những sự lựa chọn khác nhau cho một hay nhiều (trong 5 hướng chiến lược của DN)

1 Business proposition: Làm thế nào để các DN đạt được vị trí lợi

nhuận chiến lược (đối với KT thị trường và vị thế cạnh tranh)

2 Participation strategy: Phân khúc thị trường sản phẩm nào để xác

định việc tiếp tục tham gia thị trường

hàng tìm năng)

4 Operating strategy: Cho dù và như thế nào để phân biệt (hoạt

động tiềm năng)

5 Pricing strategy: Làm thế nào để giá cải thiện KT thị trường

hoặc vị thế cạnh tranh (hoặc cả hai)

TẠO RA CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

 Thay đổi cơ cấu tổ chức để đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm như trách nhiệm đối với phân khúc thị trường

 Thay đổi cơ cấu tổ chức để đảm bảo những kinh nghiệm về nguồn lực của lợi thế cạnh tranh

 Đại diện trách nhiệm cho giá trị càng gần với khách hàng và đối thủ

cạnh tranh càng tốt

 Tránh tập trung quá mức.

HĐ KD đơn lẻ

Phân khúc dựa trên thị trường

Đa dạng sản phẩm chuyên biệt giá trị trung tâm

Giá trị trung tâm cho sản phẩm và mối quan hệ KH

Chuyển từ quản trị giá trị của Tập đoàn như một hoạt động KD đơn lẻ sang quản trị giá trị của tập đoàn thông qua “nhiều giá trị trung tâm”

Cơ cấu

tổ chức

CƠ CẤU TỔ CHỨC

Quan sát

 Hầu hết các DN không có đủ thông tin cần thiết để đo lường giá trị của hoạt động kinh doanh của mình

 Value tends to be concentrated

D

E F

G

H

CHUẦN ĐOÁN

 Lợi nhuận kinh tế cho chúng ta biết giá trị được tạo ra là bao nhiêu?

 Lợi nhuận kinh tế là lợi nhuận phân bổ cho cổ đông trừ đi (notional

charge) phí cho đầu tư vốn cổ phần trong kinh doanh

 Nó chỉ đo lường sự tăng trưởng trong vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trên vốn

 Vì lợi nhuận kinh tế đo lượng được giá trị tạo ra, nó cho phép ta đánh giá được các chiến lược thay thế nào có thể tạo ra giá trị nhiều hơn

 Muốn quản lý hiệu quả nên khuyến khích và thưởng dựa trên LNKT

LỢI NHUẬN KINH TẾ

 Để tránh đầu tư nguốn lực vào những khu vực có triển vọng tăng

trưởng thấp, lợi nhuận thấp

 Để khuyến khích việc xem xét thường xuyên một chiến lược hiện tại và các chiến lược thay thế mà xem xét lại mục tiêu thực hiện

 Nhấn mạnh trên sự thay thế, giá trị cao hơn, chiến lược kinh doanh

 Mỗi chiến lược trung tâm cần chỉ ra rằng làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế

 Trong một số năm, một vài giá trị trung tâm có sự tăng trưởng vược bậc trong khi các giá trị khác không đổi, thậm chí giảm

 Đối với nhóm tổng thể, sự phân phối lại nguồn lực bằng giá trị trung tâm, bằng sản phẩm, bởi khách hàng, theo kênh tăng lợi nhuận kinh tế đáng kể khi quá trình thực hiện đầy đủ

TĂNG TRƯỞNG BÊN VỮNG TRONG LỢI NHUẬN KT

CÂU HỎI CHIẾN LƯỢC

Những gì thu thoái vốn, mua lại và tái phân bổ vốn là cần thiết để thay đổi lợi nhuận của chúng tôi về vốn chủ sở hữu, giá trị thị trường, tiếp cận nguồn vốn và khả năng

duy trì tăng trưởng tốt?

TIẾP CẬN THEO HƯỚNG M&A

 Không để những yêu cầu quyết định chiến lược của bạn

 Một sự chuẩn bị trong tư tưởng “ kinh doanh về cái gì”

 Một mô hình để cải thiện vị thế vị trí của các bên và cả bên đối thủ cạnh tranh

 Tập trung vào như thế nào mô hình mô hình sẽ hoạt động

 Đồng ý một mức giá mà cả hai bên điều lợi ích

 Thể hiện “thành công không có một bàn tay hữu hình” (success without a heavy hand)

 Thiết lập lại mục tiêu điều hành

Tạo ra giá trị trong qua tăng trưởng bên trong yêu cầu sự kết hợp của 3

yếu tố:

Cẩn thận - Các biện pháp đo lường truyền thống của ngành/thị trường có sự

hấp dẫn.

- Doanh thu hiệp biên “Revenue side synergies”

- Các kiến nghị yêu cầu với ít hoặc không có kế hoạch hội nhập

Good Strategic Fit Good Acquisition Economics

Pro-active and Rapid

1 HƯỚNG DẪN mua lại

1 Hãy nhìn tích cực, có hệ thống

2 Hãy tìm sự đồng ở nhiều cấp độ Đừng đánh giá quá cao giá trị của họ

3 Phân tích sâu - tài chính, hiệp lực, thị trường, ẩn các giá trị

4 Hãy tìm những cạm bẫy Nhấn mạnh vào những cuốn sách mở

5 hiệp lực lớn đòi hỏi rất nhiều công việc sau đó - điều này có nghĩa là tài nguyên

6 Không được mang đi với giá trước khi đóng cửa

7 Trung quản lý, nhà phân tích thường quá mong muốn có được

8 Kiên nhẫn trong việc tiếp cận mục tiêu - có thể mất nhiều năm

9 Rất hiếm khi mua hàng có lợi nhuận; được sẵn sàng để đáp ứng nhanh chóng khi có cơ hội xảy ra

2 Look actively, systematically.

3 Look for synergies at several levels Don’t overestimate their value.

4 Analyse in depth – financing, synergies, market, hidden values.

5 Look for pitfalls Insist on open books.

6 Large synergies require a lot of work afterwards – this means resources.

7 Don’t get carried away with the price before the closing.

8 Middle management and analysts are often too eager to acquire.

9 Have patience in approaching target – can take years.

10 Very profitable purchases are seldom found; be ready to respond quickly when the opportunity

occurs.

GUIDELINES FOR ACQUISITIONS

A mix of motives

 Offensive: market share, penetrate new markets, strengthen product capabilities

 Defensive: eat or be eaten

 Increase market cap

“strategic reasons” often equals “destroys value”

WE’RE DOING IT FOR STRATEGIC REASONS:

UNQUANTIFIED VALUE TOMORROW

POST MERGER MANAGEMENT

 The key to success

 The deal is won or lost after the deal is done

 A compelling, ambitious vision shared by the shareholders and management alike

 Meticulous preparation for integrating organisational structures, processes and cultures

 Mergers and acquisitions can transform a business, but they can also

be a risky, uncertain means of achieving shareholder value

• Poor due diligence

• Massive leadership challenge

• Does it fit with our current strategy? Is it a manifestation of it?

• Is it capable of integration with our existing business?

• Will it enhance our competitive advantage?

• Do the economics stand up to the test? Most acquisitions are killed

by the premium required, which cannot be recaptured.

A merger or acquisition only creates an opportunity It is execution that

creates value.

CONCLUSIONS

THE RIGHT BEHAVIOUR

Constant pursuit of higher value

Managing to maximise profitable growth of the business

Superior discipline for eliminating unprofitable use of resources…

THE ROLE OF THE CENTRE

 Create a Superior Growth Organisation

 Establish the right objectives at all levels

 Establish the boundaries that maximise clarity and accountability

 Establish value based information systems

 Develop management capabilities for creating value

 Lead by example

 Constantly pursue higher value portfolio strategies

 Constantly pursue ways to exploit affiliation benefits

 Constantly prune unprofitable activities at the Centre

 Enforce the Governing Objective

 Intervene with business units to stimulate higher value alternatives

 Intervene with business units to eliminate unprofitable use of

resources

 Intervene with business units to ensure there are consequences for non-conforming behaviour

MANAGING FOR VALUE: THE JOURNEY OF

 There were no ‘a priori’ prescriptions and no magic methodologies

 It involved a journey of learning together

Focusing on

Shareholder

Value

Transforming Beliefs

Transforming Behaviour

Transforming Management Performance

USING SHAREHOLDER VALUE TO RAISE

MANAGEMENT PERFORMANCE

What wouldn’t

I change:

changes in fundamental beliefs

necessary step to agreement

learning; don’t use them to change your beliefs

world class value creation

If I started the journey today

I would:

 Managing for value is different

 Managing for value must be tailored to each company’s needs and style

 Managing for value works

BUT

 Generating consistently superior shareholder returns is the most

challenging task a company can set for itself

 It is a tough discipline to accept

 People will wriggle like mad to escape the discipline

 It requires extraordinary commitment and belief to stick to it over the long haul