được người khác thừa nhận đạo đức, kiến thức nền tảng, năng lực chuyên môn ….+ Quyền lực chính trị: là sức mạnh vô hình đằng sau nhà quản trị, là khả năng liên kết các cá nhân, tổ chức,
Trang 1I Đặt vấn đề
Quyền lực tồn tại trong tất cả các tình huống, các mối quan hệ xã hội và hiện diện ở mọi tổ chức Trong phạm vi doanh nghiệp, quyền lực là công cụ của nhà quản lý
để thực hiện vai trò lãnh đạo của mình nhằm nâng cao lợi ích của tổ chức hoặc nâng cao lợi ích của cá nhân
Khi quyền lực được sử dụng một cách khéo léo để nâng cao lợi ích của tổ chức, nó là một sức mạnh tích cực Nó có thể cải thiện tinh thần và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên; đồng thời mang lại kết quả công việc như mong muốn Ngược lại, khi quyền lực bị lạm dụng để phục vụ cho lợi ích cá nhân, thì quyền lực “đen” ấy
sẽ hủy hoại mọi thành quả mà tổ chức và các thành viên đã đạt được Do vậy:
Những ai biết tận dụng quyền lực một cách hiệu quả nhất sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
Bằng cách chế ngự và nắm giữ dây cương quyền lực, các nhà lãnh đạo đã trở thành những thuyền trưởng cùng thủy thủ đoàn của mình lèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến thành công
Có thể nói rằng: nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời là nghệ thuật của sự thành đạt Tuy nhiên không phải ai cũng làm được điều đó Cách duy nhất nắm giữ quyền lực là nhà lãnh đạo phải chứng minh có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất để đạt được mục tiêu đề ra bằng cách sử dụng quyền lực đó
Để tìm ra câu trả lời cho vấn đề này, chúng ta hãy cùng tìm hiểu về quyền lực lãnh đạo và cách thức sử dụng quyền lực lãnh đạo trong thực tiễn để đạt được hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp
II Cơ sở lý thuyết
1 Quyền lực là gì?
- Quyền lực là mức độ độc lập dành cho một người qua việc trao cho họ quyền
ra các quyết định hay đưa ra mệnh lệnh, chỉ thị
- Cơ sở của quyền lực?
+ Quyền lực vị trí (cứng): là quyền do vị trí nhà quản trị đem lại, thường được quy định trong điều lệ công ty, tổ chức
+ Quyền lực cá nhân (mềm): là phẩm chất, năng lực cá nhân của người quản trị
Trang 2được người khác thừa nhận (đạo đức, kiến thức nền tảng, năng lực chuyên môn …).
+ Quyền lực chính trị: là sức mạnh vô hình đằng sau nhà quản trị, là khả năng liên kết các cá nhân, tổ chức, mối quan hệ trong xã hội Đây là quyền lực không chính thức bắt nguồn từ mối quan hệ của nhà quản trị với người khác
2 Lãnh đạo là gì?
- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định
- Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị:
- Được bổ nhiệm - Được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm
- Có quyền lực hợp pháp từ vị trí được
bổ nhiệm, được quy định trong điều lệ
công ty (quyền lực vị trí)
- Ảnh hưởng lên người khác, ngoài quyền hành chính thức
3 Sáu đặc điểm của nhà lãnh đạo 1
* Nỗ lực: Người lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc
đạt thành (thành tựu), có hoài bão, nhất quán trong hành động và thể hiện các sáng kiến
* Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng
đến người khác
* Sự thật thà và chính trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng
giữa họ và cấp dưới bằng sự trung thực, không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hành động
* Sự tự tin: Người lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục người khác
thực thi các quyết định
* Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng
hợp và chuyển dịch lượng lớn thông tin và có khả năng phác thảo viễn cảnh, giải quyết vấn đề và ra các quyết định hiệu chỉnh
* Kiến thức liên quan đến công việc: Người lãnh đạo hiệu quả phải am hiểu
về công ty, ngành và các vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật
4 Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
1 “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S A Kirkpatrick and E A Locke, Academy of
Management Executive, May 1991, pp 48-60
Trang 34.1 Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp - Đại học Iowa 2
Kết quả của cuộc nghiên cứu này là khám phá ra ba hành vi lãnh đạo: dân chủ (tư vấn và tham gia), độc đoán và không can thiệp (tự do) Mức độ thỏa mãn của các thành viên nhóm thường cao khi lãnh đạo dân chủ hơn là độc đoán Vậy có phải là lúc nào nhà quản trị cũng luôn thể hiện cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum và Warren Schmidt3 đã tìm hiểu vấn đề này và xây dựng, phát triển dãy liên tục của hành vi lãnh đạo (còn gọi là dòng lãnh đạo liên tục)4
Hai ông đề nghị rằng nhà quản trị nên hướng về cách lãnh đạo chú trọng vào nhân viên về mặt dài hạn bởi vì những hành vi như thế sẽ gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng quyết định, nhóm làm việc, nhuệ khí và phát triển
4.2 Nghiên cứu của đại học Ohio State
Các nhà nghiên cứu của trường Ohio State đã xem xét và phân loại thành hai
2 K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry 1 (1938)
3 R Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp 162-80
4 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R Tannenbaun and W Schmidt, May-June
1973 Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College
Trang 4nhóm chính với mục đích giải thích cho hầu hết các hành vi lãnh đạo do nhân viên mô
tả Họ đặt tên hai nhóm này là cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm
- Cấu trúc khởi xướng
Nhà lãnh đạo có khả năng xác định về cơ cấu vai trò của người đó và nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để đạt được mục tiêu đã đề ra; bao gồm hành vi: tổ chức công việc, mối quan hệ công việc và mục tiêu
- Mối quan tâm
Nhà lãnh đạo có mối quan hệ công việc đặt trên cơ sở sự tin tưởng, đánh giá cao ý tưởng và cảm giác của nhân viên Người lãnh đạo chú trọng vào mối quan tâm sẽ giúp
đỡ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ gần, cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên
4.3 Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học Michigan 5
Nghiên cứu đề cập đến hai tiêu thức của hành vi lãnh đạo, và được xếp loại theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất:
- Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên
Nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn nhau giữa các cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân của nhân viên và chấp nhận sự khác biệt trong số các nhân viên
- Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất
Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu của công việc, liên quan chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc của nhóm và xem các thành viên nhóm như là phương tiện để đạt kết quả cuối cùng
4.4 Lưới quản trị của Robert Blake và Jane Mouton 6
Robert Blake và Jane Mouton đề xuất lưới quản trị dựa trên cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến con người” và “quan tâm đến sản xuất” đã được Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức của cấu trúc khởi xướng và mối quan tâm, cũng như tiêu chí của Michigan về định hướng nhân viên và định hướng sản xuất
5 R Kahn and D Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow, Paterson,1960)
6 R R Blake and J S Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984)
Trang 55 Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
5.1 Mô hình Fiedler 7
Mô hình của ông cho rằng thành tích của nhóm có hữu hiệu hay không lệ thuộc vào sự kết hợp riêng giữa cung cách của nhà lãnh đạo trong việc tương tác với cấp dưới và mức độ tình huống mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng và kiểm soát tình huống
Qua nghiên cứu, Fiedler đã kết luận rằng nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng thực hiện tốt nhất trong những tình huống mà hoặc là rất thuận lợi hoặc là rất bất lợi cho họ - trường hợp I, II, III, VII hoặc VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc sẽ thực hiện tốt Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ
7 E Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967)
Trang 6thực hiện tốt nhất trong những tình huống thuận lợi ở mức trung bình - loại IV đến VI.
5.3 Sự vận hành của lãnh đạo tình huống 8
Mô hình lãnh đạo của Paul Hersey và Kenneth Blanchard gây được nhiều sự chú ý và đồng tình trong số các chuyên gia nghiên cứu quản trị Được gọi là lãnh đạo tình huống (SL-Situational Leadership), nó thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để phản ánh những điều cấp dưới cần Lãnh đạo tình huống là lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp dưới Sự lãnh đạo thành công đạt được bằng cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey và Blanchard cho là thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới Nhấn mạnh vào cấp dưới trong tính hữu hiệu của lãnh đạo phản ánh sự thật rằng cấp dưới chấp nhận hoặc phản đối nhà lãnh đạo Cho dẫu nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động của cấp dưới Sự sẵn sàng, theo định nghĩa của Hersey và Blanchard, liên quan đến phạm vi mà con người có khả năng và sự sốt sắng để hoàn thành công việc cụ thể
Hersey và Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến hầu như không can thiệp SL phát biểu rằng nếu một cấp dưới không có khả năng và không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể hiện định hướng công việc cao để đền bù cho
sự thiếu khả năng của cấp dưới và định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn của nhà lãnh đạo cho cấp dưới
III Tình huống quản trị
8 P Hersey and K H Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp 1-15
Trang 7Trọng - Giám đốc phụ trách kinh doanh của công ty - là một người thông minh, năng nổ và nhiệt huyết Trong suốt năm đầu tiên ở vị trí hiện tại của mình, ông đã sa thải ba, bốn nhân viên không thể hoặc không chịu làm việc của mình, thay thế họ bằng những cá nhân có thành tích đáng tin cậy Ông thường nói với nhân viên và các đại diện bán hàng của mình: “Các bạn là nhóm làm việc tốt nhất trong công ty”
Trọng rộng rãi với cấp dưới và hậu thuẫn cho họ khi họ có mâu thuẫn với người của bộ phận khác Ông luôn nhắc nhở họ trong những lần động viên: “Công
ty này sẽ không đạt được điều gì cả nếu một người trong chúng ta không bán được hàng Đó là điều mà các bộ phận khác khác cần phải hiểu”
Mặc dù Trọng đáp ứng được chỉ tiêu doanh số của công ty, cũng như xây dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao cho nhân viên của mình, nhưng ông vẫn tạo ra sự va chạm không cần thiết với những bộ phận khác khiến cho việc hợp tác trở nên khó khăn Với Trọng, mọi cuộc giao thiệp với các bộ phận khác đều là
cơ hội để bảo vệ đặc quyền của phòng mình khỏi bị xâm phạm hoặc khuếch trương quyền lực dựa trên sự bất lợi của họ
Câu hỏi: 1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo như thế nào? Những dấu hiệu nào cho thấy điều đó?
2/ Khuynh hướng lãnh đạo của Trọng có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của công ty?
3/ Theo bạn, Trọng cần phải làm gì để lãnh đạo hiệu quả hơn?
* Phân tích tình huống
1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo dân chủ, nhưng chỉ trong phạm vi lãnh địa riêng của mình được xây dựng bằng cách sử dụng quyền lực cá nhân Khác với cách lãnh đạo hướng tổ chức thực hiện mục tiêu chung một cách hài hòa và hợp tác, đây là kiểu lãnh đạo thường tìm kiếm quyền lực cho chính mình và cho những người trong nhóm mình trong quá trình giải quyết công việc Cụ thể là:
* Bằng cách sa thải những nhân viên chống đối hoặc không đủ khả năng đáp ứng công việc, Trọng đã sử dụng quyền lực hiện có (bao gồm quyền lực từ vị trí Giám đốc kinh doanh và quyền lực cá nhân từ sự thông minh, năng động, nhiệt huyết của mình) để tạo dựng lãnh địa riêng với đội ngũ nhân viên mới có năng lực
và tuân theo sự chỉ đạo của anh ta
Trang 8* Thông qua việc động viên khuyến khích bằng lời nói: “Các bạn là nhóm làm việc tốt nhất trong công ty” và bằng hành động rộng rãi, hậu thuẫn cho cấp dưới khi có mâu thuẫn với người của bộ phận khác, Trọng đã tạo được niềm tin, sự tín nhiệm và lòng trung thành tuyệt đối từ phía nhân viên của mình
Từ những việc làm nêu trên cho thấy, Trọng đã thực sự thành công trong việc
sử dụng quyền lực cá nhân để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả và trung thành với sự lãnh đạo của mình Cho nên, việc Trọng đáp ứng được chỉ tiêu doanh số của công ty, cũng như xây dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao cho nhân viên cấp dưới là điều tất yếu sẽ đạt được
2/ Những ảnh hưởng từ khuynh hướng lãnh đạo của Trọng đến hoạt động của công ty:
* Đối với công ty: Bằng khuynh hướng lãnh đạo dân chủ trong bộ phận kinh
doanh, Trọng đã hoàn thành tốt mọi chỉ tiêu doanh số mà công ty đề ra, đồng thời xây dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao, có hiệu quả cho nhân viên của mình
Mặc dù vậy, Trọng đã đi quá xa khi phóng đại quyền lực của mình trong việc xây dựng lãnh địa quyền lực bản thân tại bộ phận kinh doanh, mà quên đi lợi ích của các bộ phận khác trong tổ chức Anh ta đã đề cao thái quá vai trò của bộ phận kinh doanh mà xem thường các bộ phận khác “Công ty này sẽ không đạt được điều gì cả nếu một người trong chúng ta không bán được hàng Đó là điều mà các bộ phận khác khác cần phải hiểu” Thậm chí trong công việc hàng ngày, Trọng vẫn tạo ra sự va chạm không cần thiết với những bộ phận khác; còn trong các cuộc giao thiệp, hội họp của công ty, anh ta luôn xem đây là cơ hội để để bảo vệ đặc quyền mình, nâng cao vị thế của bộ phận kinh doanh dựa trên sự bất lợi của các bộ phận khác Chính vì lẽ đó
mà Trọng đã tự đánh mất đi quyền lực chính trị trong công ty
Những mối hiềm khích và mâu thuẫn đó khiến cho bầu không khí làm việc chung trong tổ chức trở nên căng thẳng, việc phối hợp làm việc giữa bộ phận kinh doanh của Trọng với các bộ phận, nhà quản lý cùng cấp khác gặp nhiều khó khăn, trở ngại Điều này lâu dần sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
* Đối với nhân viên dưới quyền: Trọng xây dựng nên một đội ngũ nhân viên
đầy năng lực và luôn trung thành với những chỉ đạo mà anh ta đưa ra Họ cảm thấy được che chở và tự hào khi được làm việc tại bộ phận kinh doanh, nơi mà tài năng của họ luôn tỏa sáng và được tôn vinh “Công ty này sẽ không đạt được điều gì cả
Trang 9nếu một người trong chúng ta không bán được hàng”, cũng như quyền lợi của họ luôn được đảm bảo khi có mâu thuẫn xảy ra với người của bộ phận khác Đồng thời,
sự lãnh đạo mạnh mẽ, quyết liệt của Trọng là nguồn động lực thúc đẩy những nhân viên dưới quyền cảm thấy hăng hái hơn trong công việc
Tuy nhiên, việc quá trung thành và thần tượng Trọng có thể khiến cho những nhân viên dưới quyền vì quyền lợi của anh ta mà không hướng sự tập trung vào quyền lợi chung của công ty Bởi lẽ, một khi quyền lợi của Trọng mất đi thì quyền lợi mà trước giờ họ có được cũng biến mất Vậy nên khi Trọng nghỉ việc hoặc chuyển đi bộ phận khác, việc phối hợp công tác với các bộ phận khác càng khó khăn hơn do mối hiềm khích bấy lâu nay chưa được giải quyết Quan trọng hơn là nhân viên cấp dưới của anh ta sẽ cảm thấy bị cạn kiệt sinh khí làm việc do lòng trung thành của họ đã dành cho sếp mình, chứ không phải cho tổ chức Đây chính là lúc họ buộc phải lựa chọn giữa lợi ích của bộ phận kinh doanh hay lợi ích công ty 3/ Để lãnh đạo hiệu quả hơn, Trọng cần thay đổi phong cách lãnh đạo của mình, cụ thể là:
- Xây dựng một đội ngũ nhân viên đoàn kết, phát huy được năng lực bản thân trong công việc, hướng tới lợi ích của công ty Muốn làm được điều này, Trọng cần phải hiểu rõ đặc điểm của từng nhân viên thuộc quyền quản lý của mình để phân công công việc cho phù hợp Động viên, khích lệ thành tích đạt được, nhưng đồng thời cũng cần phân tích rõ mối liên hệ, đóng góp của các bộ phận khác trong đó để các nhân viên dưới quyền hiểu rõ đây là thành quả của tập thể công ty chứ không riêng một cá nhân, bộ phận nào cả Ngoài ra khi cấp dưới có mâu thuẫn cá nhân, Trọng nên phân tích thiệt hơn để các bên hiểu rõ, từ đó đưa ra biện pháp giải quyết hợp tình hợp lý, tránh gây ảnh hưởng xấu đến công việc và lợi ích của công ty
- Xây dựng, duy trì mạng lưới quan hệ rộng rãi trong công ty để tăng tính hiệu quả trong công việc, nhất là những công việc đòi hỏi phải hợp tác với các phòng có liên quan Cần hạn chế những va chạm không cần thiết với các bộ phận khác và các nhà quản lý cùng cấp, đôi khi cũng cần nhún nhường để tránh tạo ra căng thẳng trong quan hệ công việc Chia sẻ thành công, giúp đỡ cá nhân, bộ phận khác trong công việc là cách làm thiết thực nhất để gây thiện cảm, tạo sự đoàn kết, gắn bó trong nội bộ công ty Cần tận dụng những buổi giao lưu của công ty hay giữa các phòng ban để hiểu nhau hơn, từ đó xây dựng mối quan hệ xã hội bên ngoài công việc nhằm thắt chặt “tình đoàn kết, hữu nghị, hợp tác”, cũng như nâng cao quyền lực chính trị của bản thân ở các bộ phận khác và công ty
HÀNH VI LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ
Trang 10Cơ sở lý thuyết Hành vi lãnh đạo Tình huống quản trị
Kurt Lewin - Đại
học Iowa
(Mức độ tập trung
quyền lực)
* Phong cách lãnh đạo dân chủ:
- Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời
- Nhà quản trị đưa ra các quyết định thăm dò cho sự thay đổi
- Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định
* Đặc điểm:
- Nhà quản trị là người ra quyết định.
- Có tham khảo ý kiến tư vấn của nhân viên.
Sa thải nhân viên không theo chỉ đạo, không có năng lực; mặt khác tuyển dụng nhân viên có thành tích, năng lực, đáng tin cậy
Mục đích là nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, đáng tin cậy để tư vấn cho nhà quản trị ra quyết định
Lưới quản trị
Robert Blake và
Jane Mouton
(Quan tâm đến con
người - Quan tâm
đến sản xuất)
* (9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau
* Đặc điểm:
- Quan tâm đến con người ở mức cao.
- Quan tâm đến công việc ở mức cao.
Nhà quản trị quan niệm rằng muốn thực hiện tốt công việc, thì phải có đội ngũ nhân viên đáng tin cậy và có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc
- Sa thải và tuyển dụng nhân viên
- Khen ngợi, động viên
- Hậu thuẫn cấp dưới
- Đáp ứng được chỉ tiêu doanh
số của công ty; xây dựng được một ý chí và tinh thần làm việc cao cho nhân viên
Mô hình Fiedler
(Quan hệ lãnh đạo
-thành viên; Cấu trúc
công việc; Quyền
lực vị trí)
* Loại II - Nhà lãnh đạo định hướng công việc
* Đặc điểm
- Quan hệ lãnh đạo - thành viên: Tốt
Tốt
- Cấu trúc công việc: Cao Cao
- Quyền lực vị trí: Yếu Yếu
- Khen ngợi, hậu thuẫn nhân viên
- Yêu cầu nhân viên có năng lực, trình độ đáp ứng yêu cầu công việc
- Quan hệ không tốt với các
bộ phận khác và các nhà quản trị cùng cấp
Lãnh đạo tình
huống
Paul Hersey và
Kenneth
Blanchard
(Định hướng công
việc - Định hướng
* S4 - Nhiệm vụ thấp và mối quan
hệ thấp
* Đặc điểm:
- Cấp dưới có khả năng và tích cực làm việc.
- Nhà quản trị không mất quá nhiều thời gian để định hướng
- Nhân viên đáng tin cậy, trung thành và có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc
- Nhà quản trị chỉ cần tạo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên phát huy khả năng và cảm thấy được an toàn, lợi ích
