TOYOTA DỊCH

Nó giải thích cuộc cách mạng trong hệ thống sản xuất đãphát triển như thế nào tại Toyota trong suốt một phần tư thế kỷ từ sau năm 1950, đã mở racon đường cho những sự thành công hiện tại

TOYOTA – SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA MỘT TẬP ĐOÀN TOÀN CẦU

Giới thiệu

Sự phát triển của Toyota là một trong những lịch sử thành công tuyệt vời của nền côngnghiệp Nhật Bản trong suốt một nửa thế kỷ Năm 1947, công ty là nhà sản xuất trongnước ít được biết đến sản xuất khoảng 100,000 xe một năm Năm 2006, Toyota đã vượtqua General Motors để trở thành công ty ô tô lớn nhất trên thế giới, bán 8.81 triệu xe, sovới GM với 8.68 triệu xe Mục tiêu của công ty là đạt được 15% thị phần của thị trường ô

tô toàn cầu vào năm 2010, tăng từ 11.5% ở năm 2006

Điều này mô tả sự tăng trưởng của Toyota từ một công ty ô tô mờ nhạt ở Nhật trở thànhmột công ty khổng lồ ngày nay Nó giải thích cuộc cách mạng trong hệ thống sản xuất đãphát triển như thế nào tại Toyota trong suốt một phần tư thế kỷ từ sau năm 1950, đã mở racon đường cho những sự thành công hiện tại của các công ty khác Điều này đóng lại vớimột cái nhìn về những thách thức và cơ hội mà Toyota gặp phải hiện tại

Nguồn gốc của Toyota

Ý tưởng nguồn gốc đứng sau việc thành lập công ty Toyota Motor đã đến từ trí tuệ thôngminh của Toyoda Sakichi Con trai của một người thợ mộc, Sakichi là một người khaisáng và là người phát minh ra những phát minh thú vị đầu tiên trong nền công nghiệp dệtmay, nhưng ông ấy đã bị hấp dẫn bởi ô tô từ một lần đến thăm Mỹ vào năm 1910 Thànhtích quan trọng của Sakichi là sự phát minh ra máy dệt tự động, ông đã giữ đúng lời hứalàm giảm chi phí trong việc dệt ra những loại vải chất lượng cao Năm 1926, Sakichi đãthành lập Toyoda Automatic Loom để sản xuất những sản phẩm này Năm 1930 Sakichi

đã bán quyền sáng chế của mình cho một doanh nghiệp dệt may ở Anh, Platt Brothers,khoảng 1 triệu yên, một số tiền đáng kể vào thời gian này Sakichi đã thúc đẩy con traimình, Toyoda Kiichiro, sử dụng khoản tiền này để học vể khả năng sản xuất ô tô ở Nhật

Là một kỹ sư máy móc với chiếc bằng tốt nghiệp từ trường Đại học Tokyo, năm 1930Kiichiro đã trở thành giám đốc điều hành của bộ phận sản xuất máy dệt tại công tyToyoda Automatic Loom

Ban đầu Kiichiro miễn cưỡng đầu tư vào sản xuất ô tô Thị trường Nhật vào thời gian đóđược chiếm lĩnh bởi Ford và General Motors, 2 trong số những phụ tùng ô tô được nhậpkhẩu với giá thấp nhất tại Mỹ và được lắp ráp tại Nhật Vì điều này, hội đồng quản trị củaToyoda Automatic Loom, bao gồm người anh trai luật sư của Kiichiro và chủ tịch củacông ty, Kodama Risaburo, đã phản đối sự đầu tư trên lĩnh vực ấy vì nó quả rủi ro.Kiichiro đã không thể tiếp tục theo đuổi vấn đề này xa hơn nếu bố của ông ấy không đưa

ra lời trăn trối vào năm 1930 rằng Kiichiro nên nghiên cứu khả năng sản xuất ô tô.Kiichiro đã phải nỗ lực nhiều, đến năm 1933 ông ấy đã có thể nhận được sự cho phépthành lập một văn phòng ô tô bên ngoài Toyoda Automatic Loom

Niềm tin của Kiichiro là ông ấy sẽ có thể tìm ra công nghệ sản xuất ô tô như thế nào màtách biệt ra khỏi Mỹ trong việc sản xuất và các kỳ kiểm tra Ông ấy cảm thấy rằng làmnhư vậy vẫn có thể thích ứng với Mỹ bằng nền công nghệ sản xuất hàng loạt để sản xuấtvới hiệu quả chi phí ở mức thấp hơn Sự tự tin của ông ấy phần lớn dựa vào kỹ năng máymóc và trí tuệ đáng kể trong cách xử lý của ông thông qua Toyoda Automatic Loom.Nhiều những kỹ năng máy móc và sản xuất cần thiết trong sản xuất ô tô thì tương tự vớinhững kỹ năng được yêu cầu trong sản xuất máy dệt

Kiichiro đã sản xuất 20 chiếc xe đầu tiên vào năm 1935, và vào năm 1936 văn phòng ô tô

đã sản xuất 1142 chiếc xe gồm 910 xe tải, 100 xe hơi, 132 xe buýt Tuy nhiên vào thờigian này, hệ thống sản xuất cần thiết dựa vào thủ công hơn là dựa vào những dòng lắp ráphiện đại Mặc dù có một vài sự tiến triển, nhưng cuộc đấu tranh vẫn còn có những khókhăn nếu như không có sự can thiệp về hình thức của quân đội Nhật Nhật Bản bị xâmlược bởi nước Mãn Châu năm 1931 và nhanh chóng tìm những chiếc xe tải được làm từ

Mỹ hữu ích cho việc vận chuyển con người và thiết bị Chính vì điều đó, quân đội cảmthấy rằng chiến lược quan trọng cho Nhật là cần có nền công nghiệp ô tô riêng của đấtnước Kết quả này đã thông qua luật sản xuất ô tô năm 1936, yêu cầu các công ty sảnxuất hơn 3000 xe mỗi năm ở Nhật để nhận được giấy phép từ chính phủ Hơn nữa, đểnhận được giấy phép trên 50% của chứng khoán phải được làm chủ bởi nhà đầu tư ngườiNhật Luật pháp đánh thuế lên những chiếc xe nhập khẩu, bao gồm những loại giá thấp

mà Ford và GM đã mang sang Nhật Kết quả trực tiếp của pháp luật là cả 2 GM và Ford

đã ra khỏi thị trường Nhật vào năm 1939

Cùng lúc chính phủ Nhật thông qua luật này, Kodama Risaburo, đã phán đoán rằng việckinh doanh ô tô có thể mang lại lợi nhuận và đã chuyển từ phản đối sang ủng hộ tích cựcKiichiro (thật vậy, vợ của Risaburo, người chị gái của Kiichiro, đã tiếp tục thúc đẩy ông

ấy thực hiện bước đi này khoảng một thời gian) Ưu tiên trước nhất là phải thu hút nhữngquỹ cần thiết để xây dựng một cơ sở sản xuất với quy mô lớn Năm 1937, Risaburo vàKiichiro đã quyết định kết hợp văn phòng ô tô thành một công ty riêng biệt để thu hútnhững nhà đầu tư bên ngoài – những người đã thành công trong công việc KiichiroToyoda đã được bổ nhiệm làm chủ tịch của công ty mới Công ty được đặt tên là Công ty

ô tô Toyota (Tên họ của người sáng lập, “Toyoda” có nghĩa là “lúa gạo trù phú” ở Nhật.Cái tên mới không có ý nghĩa trong tiếng Nhật.)

Trên sự hợp tác đó, tầm nhìn của Risaburo và Kiichiro là Toyota nên mở rộng sản xuất xekhách càng nhanh càng tốt Tuy nhiên, một lần nữa sự nghiệp đã bị can thiệp về hình thứcbởi quân đội Nhật Toyota đã hầu như không bắt đầu sản xuất xe khách khi chiến tranh đã

ra khỏi.; năm 1939 chính phủ Nhật, theo lời khuyên của quân đội, đã cấm sản xuất xekhách và yêu cầu các công ty chuyên môn hóa vào sản xuất các xe tải quân đội

Sự tiến triển của Toyota

Sau kết thúc của cuộc chiến tranh thế giới thứ II, Kiichiro đã xác định Toyota nên thiếtlập lại chính nó như là một nhà sản xuất ô tô Tuy nhiên, Toyota đã gặp phải một số vấn

đề khi làm điều này:

1 Thị trường trong nước ở Nhật còn quá nhỏ nên không thể hỗ trợ một cách có hiệuquả đối với những cơ sở sản xuất hàng loạt như những cơ sở thông thường ở Mỹ vào thờigian đó

2 Nền kinh tế Nhật bị thiếu nguồn vốn, gây khó khăn trong việc tăng trưởng các quỹ

để cấp vốn cho những sự đầu tư mới

3 Luật lao động mới được giới thiệu bởi những nhà thuê mướn Mỹ đã làm tăng sựmặc cả của những người lao động và làm khó khăn cho các công ty trong việc sa thảinhân viên.

4 Bắc Mỹ và Tây Âu tràn ngập các nhà sản xuất ô tô đang háo hức muốn thiết lậpcác hoạt động tại Nhật

Đáp trả lại quan điểm cuối, năm 1950 chính phủ mới Nhật đã cấm sự đầu tư trực tiếp từnước ngoài vào công nghiệp ô tô và bắt buộc đánh thuế cao sự nhập khẩu của những ô tô

từ nước ngoài Tuy nhiên, sự cấm cản này đã một phần giải quyết những vấn đề công tyđang đối mặt vào thời gian này

Sự hạn chế của sản xuất quy mô lớn

Vào lúc này, 1 kỹ sư máy móc đáng chú ý đã tham gia vào bối cảnh là Ohno Taiichi Hơnbất cứ ai khác, Ohno là người thi hành viêc đáp lại những vấn đề nêu trên Ohno đã thamgia vào xưởng xe sợi và dệt Toyoda vào năm 1932 với vai trò là một kỹ sư sản xuất ở bộphận sản xuất chỉ sợi và gia nhập vào Toyota khi công ty trước đây miệt mài nghiên cứulĩnh vực thứ 2 năm 1943 Ohno đã làm việc ở xưởng sản xuất ô tô khoảng 2 năm, đượcthăng chức, quản lý việc lắp ráp ô tô và xưởng máy khoảng từ 1945 đến 1953, và vàonăm 1954 được bổ nhiệm làm giám đốc công ty

Khi Ohno gia nhập vào Toyota, phương pháp sản xuất hàng loạt được khai thác bởi Ford

đã trở thành phương pháp được chấp nhận trong sản xuất ô tô Triết lý cơ bản đứng saunền sản xuất hàng loạt là sản xuất dòng sản phẩm hạn chế số lượng lớn để đạt được quy

mô kinh tế lớn nhất Sự kinh tế đến từ việc trải ra những chi phí hỗn hợp liên quan đếnviệc thiết lập các thiết bị chuyên môn với yêu cầu đóng những phần của bộ phận và thànhphần sản xuất như một nền sản xuất lớn có thể Từ khi cài đặt nhiều những thiết bị có thểhoạt động cả ngày hoặc hơn, sự tiết kiệm liên quan đến việc vận hành sản xuất lâu dàiđược tính một cách đáng kể Thật vậy, ví dụ, Ford sẽ đóng 500,000 cánh cửa bên phảiriêng lẻ trong một sự vận hành sản xuất đơn rồi lưu trữ những phần này vào trong kho tớikhi họ cần thiết cho kế hoạch lắp ráp, hơn là đóng chỉ một vài những cánh cửa này khi

cần ngay và rồi thay đổi những cài đặt và đóng những cánh cửa bên trái hoặc những bộphận khác.

Đặc điểm thứ 2 của sự sản xuất hàng loạt là mỗi người công nhân lắp ráp nên thực hiệnchỉ một công việc đơn thuần, hơn là nhiều việc Ý kiến này có nghĩa là khi một ngườicông nhân trở nên thành thạo quen với chỉ 1 công việc đơn thuần, họ có thể thực hiện nónhanh hơn, bởi vậy sẽ làm tăng năng suất công việc Những công nhân ở dây chuyền lắpráp được giám sát bởi một đốc công, người mà không làm bất cứ một công việc lắp rápnào, nhưng đảm bảo được rằng công nhân theo sát đơn đặt hàng Ngoài ra, một số lượnglớn những chuyên gia được thuê để thực hiện những công việc phi lắp ráp như sữa chữadụng cụ, thay đổi khuôn đúc, kiểm tra chất lượng và vệ sinh chung

Sau khi làm việc ở Toyota khoảng 5 năm và đến thăm nhà máy của Ford ở Mỹ, Ohno đãthuyết phục rằng triết lý của nền sản xuất hàng loạt cơ bản đã có những lỗ hỏng Ông ấy

đã chỉ ra 5 vấn đề với hệ thống sản xuất hàng loạt:

1 Sự vận hành nền sản xuất dài lâu đã tạo ra lượng tồn kho lớn được dự trữ trongnhững kho lớn Điều nay rất tốn kém bởi vì chi phí của những kho dự trữ và vì lượnghàng tồn kho đã cột chặt nguồn vốn vào những lợi ích không sinh lời

2 Nếu sự cài đặt máy móc lúc ban đầu sai, sự vận hành sản xuất dài lâu dẫn đến hậuquả là sản xuất ra số lượng lớn những sai hỏng

3 Sự không đổi tuyệt đối của việc chuyển đổi những người công nhân ở dây chuyềnlắp ráp đến một công việc đơn thuần đã sản sinh ra những sai hỏng, từ khi những côngnhân trở nên bê trễ trong việc kiểm soát chất lượng Ngoài ra, từ khi những công nhân ởdây chuyền lắp ráp không có trách nhiệm trong việc kiểm soát chất lượng, họ có ít độnglực để giảm thiểu những sai hỏng

4 Sự phân chia cực đoan về nhân công đã dẫn đến thuê những chuyên gia như đốccông, thanh tra chất lượng và những chuyên viên công cụ, những công việc của họ mộtcách hợp lý có thể được thực hiện bởi những công nhân ở dây chuyền lắp ráp

5 Hệ thống sản xuất hàng loạt không thể đáp ứng sở thích của khách hàng về sự đadạng sản phẩm

Ngoài những lỗ hỏng này, Ohno đã nhận ra rằng thị trường trong nước ở Nhật còn nhỏ và

sự thiếu hụt nguồn vốn cho việc đầu tư các cơ sở sản xuất quy mô lớn đã làm cho môhình kiểu mẫu của Mỹ không còn phù hợp cho Toyota

Giảm thời gian cài đặt

Với những sai sót và các khó khăn mà Toyota phải đối mặt, Ohno đã quyết định đổi mới

về các kỹ thuật mà đã được sử dụng để sản xuất ô tô Mục tiêu đầu tiên của ông là cốgắng cho hoạt động sản xuất đạt hiệu quả trong sản xuất các bộ phận máy tự động theo lônhỏ Để làm điều này, ông cần giảm thời gian khi cài đặt các máy cho việc dập khuônnhững bộ phận máy Ohno và các kỹ sư đã bắt đầu thử nghiệm với một số kỹ thuật đểtăng tốc độ khi thay đổi các khuôn dập ở thiết bị dập Điều này bao gồm việc sử dụng cáccon lăn để di chuyển các khuôn dập vào và ra khỏi vị trí cùng với một số cơ chế điềuchỉnh cơ đơn giản để điều chỉnh các cài đặt Những kỹ thuật này tương đối đơn giản đểđiều khiển, do đó, Ohno trực tiếp hướng dẫn công nhân để tự họ hoàn thành các thay đổitrong khuôn dập Điều này làm giảm nhu cầu phải mời chuyên gia và loại bỏ khoảng thờigian nhàn rỗi của người lao động trong khi chờ đợi cho các khuôn dập được thay đổi.Thông qua quá trình thử và sai, Ohno đã thành công trong việc giảm thời gian yêu cầukhi thay đổi các công cụ cắt trong dập thiết bị từ một ngày xuống còn mười lăm phút vàonăm 1962, và ít nhất là ba phút vào năm 1971 Bằng cách so sánh, ngay cả trong đầunhững năm 1980 nhiều công ty của Mỹ và châu Âu yêu cầu bất cứ nơi nào có thời giandập từ hai đến sáu giờ phải thay đổi các khuôn dập trong thiết bị dập Kết quả là, cáccông ty Mỹ và châu Âu tìm thấy cách hiệu quả để sản xuất với số lượng lớn tương đươngvới 10 đến 30 ngày cung cấp và để thiết lập lại các thiết bị chỉ với một ngày khác Ngượclại, kể từ khi Toyota có thể thay đổi khuôn dập ở thiết bị dập trong một vài phút, nó sảnxuất với số lượng lớn tương đương với chỉ một ngày cung cấp, trong khi việc lắp đặt lạithiết bị ba lần mỗi ngày

Những đổi mới không chỉ làm cho sản xuất nhỏ vận hành hiệu quả, nhưng chúng cũng đã

có thêm lợi ích trong giảm hàng tồn kho và nâng cao chất lượng sản phẩm Lô nhỏ loại

bỏ sự cần thiết phải giữ hàng tồn kho lớn, do đó làm giảm chi phí lưu kho và giải phóngnguồn vốn khan hiếm để đầu tư ở nơi khác Sản xuất nhỏ vận hành và ít hàng tồn khocũng có nghĩa là phần bị lỗi chỉ được sản xuất với số lượng nhỏ và bước vào quá trình lắpráp gần như ngay lập tức Điều này có tác dụng tăng thêm hiệu quả đối với những ngườitrong các cửa hàng dập máy có quan tâm nhiều về chất lượng Ngoài ra, một khi nó đã trởnên hiệu quả để sản xuất các lô nhỏ của các bộ phần đa dạng hơn nhiều và có thể đượcđưa vào sản phẩm cuối cùng với chi phí ít hoặc không có.

Tổ chức nơi làm việc

Một trong những đổi mới đầu tiên của Ohno là chia nhóm lực lượng lao động thành cácđội Mỗi đội được nhận một tập hợp các nhiệm vụ lắp ráp để thực hiện, và các thành viêntrong nhóm đã được đào tạo để thực hiện mỗi nhiệm vụ mà nhóm chịu trách nhiệm Mỗiđội có một lãnh đạo và người này cũng chính là một nhân viên trong dây chuyền lắp ráp.Ngoài việc phối hợp trong nhóm, trưởng nhóm nghiên cứu dự kiến sẽ thực hiện cácnhiệm vụ lắp ráp dòng cơ bản và hoàn thành cho bất kỳ một công nhân nào vắng mặt.Các đội được nhận công việc dọn dẹp nhà cửa, sửa chữa công cụ nhỏ, và kiểm tra chấtlượng (cùng với việc đào tạo cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ) Thời gian đã đượcthiết lập dành cho các thành viên trong nhóm để thảo luận về những cách thức để cảithiện quá trình sản xuất (thực hành hiện nay được gọi là "hình tròn chất lượng")

Hiệu quả ngay lập tức của phương pháp này là để giảm nhu cầu phải sử dụng các chuyêngia tại nơi làm việc và để tạo ra một lực lượng lao động linh hoạt hơn, trong đó côngnhân dây chuyền lắp ráp cá nhân được đào tạo kỹ lưỡng Tất cả điều này dẫn đến năngsuất lao động tăng lên

Không ai trong số những người người lao động đã có khả năng, tuy nhiên, nó đã khôngđược cho là một thỏa thuận trong quản lý và người lao động đã đạt được sau cuộc đìnhcông năm 1950 Cuộc đình công đã được đưa vào trong nỗ lực của quản lý trong việc cắtgiảm lực lượng lao động 25% (để đáp ứng với một cuộc suy thoái tại Nhật Bản) Sau khiđàm phán lâu dài, Toyota và công đoàn đã đưa ra một thỏa hiệp Lực lượng lao động bị

cắt giảm 25% như đề xuất ban đầu, nhưng các nhân viên còn lại được đưa ra 2 đảm bảo,một là cho việc làm suốt đời và trả lương phân loại bởi thâm niên và gắn với lợi nhuậncông ty thông qua các khoản tiền thưởng Trong trao đổi cho các bảo lãnh, các nhân viên

đã đồng ý để được linh hoạt trong công việc đã giao Đổi lại, điều này cho phép cho sự rađời của khái niệm nhóm

Cải tiến chất lượng

Một trong các thực hành tiêu chuẩn trong sản xuất hàng loạt các nhà máy lắp ráp ô tô là

để sửa chữa bất kỳ lỗi nào xảy ra trong quá trình lắp ráp trong một khu vực làm lại tại dâychuyền lắp ráp Lỗi thường xuyên xảy ra trong hầu hết các nhà máy lắp ráp, hoặc bởi vìcác phần xấu đã được cài đặt hoặc bởi vì các phần đã được cài đặt không chính xác Niềmtin là dùng một dây chuyền lắp ráp để sửa chữa lỗi này, điều này sẽ gây ra tắc nghẽntrong hệ thống sản xuất khổng lồ Do đó, nó được cho là hiệu quả hơn nếu để sửa lỗi ởcuối dòng

Ohno xem hệ thống này là lãng phí với ba lí do

Thứ nhất, kể từ khi người lao động hiểu rằng bất kỳ lỗi nào cung sẽ được sửa chữa ở cuốidòng, họ đã có ít động cơ để tự sửa lỗi; thứ 2, một phần khiếm khuyết đã được gắn vàotrong một chiếc xe phức tạp, chính điều này yêu cầu phải thự hiện một số lượng lớn việclàm lại để sửa chữa do sai hỏng, và thứ 3, khi bộ phận sai hỏng không được phát hiện chođến khi kết thúc dòng sản xuất khi những chiếc xe hoàn thành đã được thử nghiệm, một

số lượng lớn xe ô tô có chứa các lỗi tương tự có thể đã được sản xuất ra trước khi vấn đềđược tìm thấy

Trong một nỗ lực có được từ thực tế này, Ohno đã quyết định tìm cách để giảm số lượngsửa chữa ở cuối dòng Tiếp cận của ông liên quan đến hai yếu tố Đầu tiên, ông đặt mộtdây trên mỗi máy trạm và hướng dẫn công nhân để ngăn chặn các dây chuyền lắp ráp nếu

có một vấn đề nổi lên mà không thể được sửa chữa Sau đó nó trở thành trách nhiệm của

cả nhóm đến và khắc phục vấn đề Thứ hai, các thành viên trong nhóm đã được dạy để

theo dõi tất cả các khiếm khuyết về nguyên nhân cuối cùng của nó và sau đó để đảm bảorằng vấn đề đã được khắc phục để nó sẽ không tái diễn nữa.

Ban đầu, hệ thống này sản xuất gián đoạn rất lớn Dây chuyền sản xuất đã ngăn chặn tất

cả thời gian làm việc và công nhân bắt đầu chán nản Tuy nhiên, như các thành viên trongnhóm bắt đầu có được kinh nghiệm trong việc xác định các vấn đề và truy tìm trở lạinguyên nhân gốc rễ của chúng, số lượng các lỗi bắt đầu giảm đáng kể và sự dừng lạitrong dây chuyền trở nên hiếm hơn, vì vậy mà ngày nay hầu hết các nhà máy Toyotadòng sản xuất gần như không bao giờ dừng lại

Phát triển hệ thống Kanban

Cắt giảm thời gian cài đặt đã làm cho các hoạt động sản xuất nhỏ có hiệu quả hơn, Ohnobắt đầu tìm cách phối hợp dòng chảy của sản xuất trong hệ thống sản xuất Toyota đểlượng hàng tồn kho trong hệ thống có thể được giảm đến mức tối thiểu Toyota sản xuấtkhoảng 25% thành phần của nó chủ yếu ở nhà máy (phần còn lại được ký hợp đồng vớicác nhà cung cấp độc lập) Mục tiêu ban đầu của Ohno là để sắp xếp cho các thành phần

và đoạn lắp ráp nhỏ sản xuất tại nhà máy sẽ được giao cho sàn lắp ráp chỉ khi nào thậtcần thiết, và điều này chưa có trước kia (mục tiêu này sau đó đã được mở rộng để baogồm các nhà cung cấp độc lập)

Để đạt được điều này, vào năm 1953 Ohno đã bắt đầu thử nghiệm với những gì đã đượcbiết đến như hệ thống Kanban Theo hệ thống Kanban, các bộ phận thành phần được giaocho dây chuyền lắp ráp trong các thùng chứa Khi mỗi container được làm trống, nó đượcgửi trở lại bước trước đó trong quá trình sản xuất Điều này sau đó trở thành tín hiệu đểlàm cho các bộ phận Hệ thống này giảm thiểu công việc trong quá trình bằng cách tăngdoanh thu hàng tồn kho Loại bỏ hàng tồn kho đệm cũng có nghĩa là các thành phầnkhiếm khuyết hiển thị ngay lập tức trong quá trình tiếp theo Điều này làm tăng tốc cácquá trình truy tìm các khuyết tật Hơn nữa, việc loại bỏ các hàng tồn kho đệm, bằng cáchloại bỏ tất cả các mạng lưới an toàn, làm cho nó bắt buộc rằng vấn đề được giải quyếttrước khi chúng trở nên nghiêm trọng, đủ để làm ngừng quá trình sản xuất, do đó tạo ra

một động lực mạnh mẽ cho người lao động đảm bảo rằng các lỗi được sửa chữa càngnhanh càng tốt Ngoài ra, bằng cách phân cấp trách nhiệm điều phối quá trình sản xuất

để các nhân viên cấp dưới, hệ thống Kanban không đi với sự cần thiết phải mở rộng quản

lý tập trung để phối hợp dòng chảy của các bộ phận giữa các giai đoạn khác nhau của sảnxuất

Sau khi hoàn thiện hệ thống Kanban trong một cửa hàng máy của Toyota, Ohno đã cómột cơ hội để áp dụng hệ thống rộng rãi vào năm 1960 khi ông đã được thực hiện quản lýnhà máy lắp ráp Motomachi Ohno đã chuyển đổi các cửa hàng gia công, dập bộ phận, và

bộ phận thành hệ thống Kanban, nhưng kể từ khi phần nhiều đến từ các cửa hàng vẫnchưa áp dụng hệ thống, hoặc từ các nhà cung cấp bên ngoài, ảnh hưởng đến hàng tồn khoban đầu là tối thiểu Tuy nhiên, năm 1962 Ohno đã mở rộng Kanban để rèn, đúc, và giữanăm 1962 và năm 1965, ông bắt đầu mang đưa các nhà cung cấp độc lập vào trong hệthống Kanban

Những nhà cung cấp cho việc cấu tạo

Quá trình lắp ráp những thành phần thành một chiếc xe hoàn thành thì chỉ chiếm khoảng15% tổng quy trình sản xuất trong việc sản xuất xe ô tô 85% còn lại của quy trình liênquan đến việc sản xuất hơn 10000 bộ phận riêng lẻ và lắp ráp chúng thành 100 thànhphần chủ yếu, ví dụ như máy móc, hệ thống giảm xóc, trục xe Việc sắp xếp quá trìnhnày để mà mọi thứ sẽ đi cùng nhau tại một thời điểm thích hợp luôn có một vấn đề chonhà sản xuất ô tô Trước đây, sự đối phó của Ford và GM đối với vấn đề này là một hệthống tích hợp lớn theo chiều dọc Điều này được kì vọng rằng có thể điều khiển thôngqua chuỗi cung cấp sẽ cho phép sự quản lý để sắp xếp dòng bộ phận máy móc sang máylắp ráp cuối cùng Thêm vào đó, những công ty Hoa Kỳ thấy được rằng hệ thống hợpthành theo chiều dọc sẽ làm cho họ có năng suất cao hơn bằng cách giảm sự phụ thuộcvào các công ty khác về nguyên vật liệu và bộ phân máy móc và bằng cách giới hạn khảnăng dễ bị tấn công trước việc bán hàng quá đắt của những người cơ hội

Như một kết quả của triết lý này, vào nửa cuối những năm 1990, GM đã tạo ra 68% các

bộ phận máy móc của nó trong nội bộ, trong khi Ford đã tạo ra 50% (vào cuối những năm

1990 cả Ford và GM đã giảm tích hợp, tách nhiều sự quản lý chuỗi cung ứng nội bộ của

họ như một công việc kinh doanh độc lập) Nơi họ đã không tích hợp theo chiều dọc, cáccông ty ô tô của Hoa Kỳ trước đây đã cố gắng giảm thiểu chi phí sản xuất thông qua việcđấu thầu cạnh tranh - hỏi một vài công ty để xem xét hợp đồng và đưa ra những yêu cầuđối với nhà cung cấp để đề nghị giá thấp nhất

Dưới sự lãnh đạo của Kiichiro Toyoda trong suốt những năm 1930 và 1940, Toyota theo

mô hình của Hoa Kỳ và theo đuổi sự tích hợp rộng lớn theo chiều dọc vào việc sản xuấtcác bộ phận máy móc Trên thực tế, Toyota đã có ít sự lựa chọn trong trường hợp này, chỉ

từ một công ty thủ công của Nhật đã có thể tạo ra những bộ phận máy móc cần thiết Tuynhiên, sản lượng thấp trong suốt thời kỳ này nói lên rằng trình độ tích hợp tương đối nhỏ.Trong những năm 1950, tuy nhiên, sản lượng ô tô bắt đầu tăng đáng kể Điều này đã bộc

lộ Toyota với một vấn đề nan giải: Có nên để công ty tăng công suất đối với mảng sảnxuất bộ phận máy móc nội bộ với sự tăng trưởng trong sản lượng ô tô hoặc công ty nênthuê hợp đồng ngoài?

Tương phản với thói quen ở Hoa Kỳ, công ty đã quyết định rằng trong khi nó nên tăngcông suất nội bộ cho những cụm lắp ráp và những phần thiết yếu, nó sẽ làm tốt hơn việcthuê hợp đồng ngoài cho bộ phận máy móc Bốn lý do sau dường như ủng hộ quyết địnhnày:

1 Toyota đã muốn ngăn ngừa phí tổn chính được yêu cầu để mở rộng năng suất cho việcsản xuất một loại bộ phận máy móc rộng lớn

2 Toyota muốn giảm rủi ro bằng việc duy trì một năng suất nhà máy thấp trong trườnghợp doanh số bán hàng của nhà máy sụt giảm

3 Toyota muốn lấy lợi thế của thang lương thấp trong những công ty nhỏ hơn

4 Nhà quản lý của Toyota đã nhận ra việc sản xuất nội bộ đưa ra một vài lợi ích nếu nó

có thể tìm thấy nguồn gốc chung, chất lượng cao, và nguồn cung cấp bộ phận máy mócbên ngoài có chi phí thấp

Tuy nhiên, nhà quản lý của Toyota cảm thấy việc mời đấu thầu cạnh tranh từ các nhàcung cấp là tự chuốc lấy thất bại Trong khi đấu thầu cạnh tranh có thể đạt được chi phíhoạt động thấp nhất, thói quen của việc kích những nhà cung cấp chống lại những nhàcung cấp khác đã không bảo đảm nguồn cung ổn định, chất lượng cao, hoặc sự hợp tácngoài những hợp đồng đã tồn tại để giải quyết vấn đề thiết kế và công nghệ Ohno vànhững giám đốc khác của Toyota tin rằng hiệu quả thật sự có thể đạt được nếu công tythiết lập mối liên hệ lâu dài với những nhà cung cấp chủ yếu Điều này sẽ cho phép công

ty giới thiệu hệ thống không có tình trạng lãng phí và tồn kho nhiều, theo cách ấy thêmvào việc giảm chi phí lưu kho và nhận ra những lợi ích của chất lượng như nhau màToyota đã bắt đầu thực hiện sự quản lý chuỗi cung ứng nội bộ Thêm vào đó, Ohno muốnđưa những nhà cung ứng sang quy trình thiết kế từ khi anh ấy tin tưởng những nhà cungứng có thể đề nghị những cách để cải thiện việc thiết kế những bộ phận máy móc dựatrên kinh nghiệm sản xuất của họ

Nó đã được phát triển trong suốt những năm 1950 và 1960, chiến thuật của Toyota hướngđến những nhà cung cấp của nó đã có một vài yếu tố Công ty tách một vài công việcquản lý chuỗi cung ứng nội bộ của nó sang bộ phận gần như độc lập, bộ phận đã có cổphần thiểu số, điển hình là việc nắm giữ khoảng 20 đến 40% cổ phần Sau đó nó đã tuyểndụng một số nhân viên của các công ty độc lập với một tầm nhìn là thiết lập một mốiquan hệ lâu dài cho việc cung cấp những bộ phân máy móc then chốt Thỉnh thoảng, chứkhông phải luôn luôn, Toyota lấy cổ phần thiểu số trong những công ty đó cũng khônghại gì Tất cả những công ty đó đã được thiết kế lại như "những nhà cung ứng bậc đầutiên" Những nhà cung ứng bậc đầu tiên có trách nhiệm làm việc với Toyota như mộtphần không thể thiếu của đội phát triển sản phẩm mới Mỗi bậc đầu tiên chịu trách nhiệmcho việc thành lập một nhà cung ứng bậc hai dưới sự điều khiển của nó Những công ty

trong bậc hai được đưa một công việc chế tạo những bộ phận riêng lẻ Cả nhà cung ứngbậc một và bậc hai đã được tổ chức thành những hiệp hội các nhà cung ứng.

Vào năm 1986 Toyota đã có ba tổ chức cung ứng địa phương ở Nhật Bản với 62, 135 và

25 nhà cung ứng bậc đầu tiên Một chức năng chủ yếu của hiệp hội các nhà cung ứng là

để chia sẻ thông tin có liên quan đến việc sản xuất, thiết kế hoặc kỹ thuật quản lý nguyênvật liệu mới Khái niệm như kiểm soát quá trình bằng thống kê, kiểm soát chất lượngbằng kỹ thuật, và thiết kế dựa vào máy tính đã trở nên phổ biến rất nhanh trong nhữngnhà cung ứng bởi cách này

Toyota cũng làm việc một cách thân mật với những nhà cung ứng của nó, cung cấp cho

họ với chuyên môn quản lý, chuyên môn về công nghệ, và vốn để bỏ vốn vào những hoạtđộng đầu tư mới Một nét đặc trưng then chốt của mối quan hệ này là sự khích lệ màToyota đã thiết lập để động viên những nhà cung ứng của nó tập trung vào việc nhận ra

sự cải tiến liên tục quá trình Hợp đồng cơ bản cho một bộ phận máy móc sẽ là 4 đến 5năm, với giá đã được đồng ý trước đó Nếu bằng sự nỗ lực chung của nhà cung ứng vàToyota thành công trong việc giảm chi phí của sản xuất bộ phân máy móc, sau đó lợinhuận cộng thêm sẽ được chia cho cả hai Nếu nhà cung ứng bằng nổ lực riêng của họkhám phá ra một sự đổi mới có thể giảm chi phí, nhà cung ứng đó sẽ giữ lợi nhuận cộngthêm mà sự đổi mới đó đã tạo ra trong thời gian của bản hợp đồng

Như là một kết quả của chiến thuật này, Toyota đã thuê hợp đồng ngoài nhiều sản lượnghơn so với hầu hết những nhà sản xuất ô tô lớn khác Vào cuối những năm 1980 Toyotachỉ chịu trách nhiệm cho khoảng 27% giá trị của một chiếc ô tô hoàn thành, với phần cònlại đến từ những nhà cung ứng bên ngoài Trái ngược với Toyota, tại thời điểm đó, GM đãchịu trách nhiệm với khoảng 70% giá trị của một chiếc ô tô hoàn thành Những kết quảkhác bao gồm sự cải thiện trong thời gian dài về năng suất và chất lượng giữa những nhàcung ứng của Toyota, những người đã được so sánh với sự cải thiện đã đạt được bởichính Toyota Đặc biệt, phần mở rộng của hệ thống Kanban là để bao gồm việc những

nhà cung ứng đã loại trừ khối lượng hàng đệm tồn kho, trong sự bắt buộc cơ bản nhữngnhà cung ứng phải tập trung một cách rõ ràng hơn về chất lượng các sản phẩm của họ.

Kết quả

Kết quả, hệ thống sản xuất của Toyota đã làm tăng năng suất lao động và giảm số khuyếttật trên mỗi chiếc xe Bảng số liệu 1 so sánh số xe trung bình mỗi công nhân sản xuấtđược tại General Motors, Ford, Nissan và Toyota trong giai đoạn 1965 đến 1983

Những con số dưới đây đã được điều chỉnh theo mức độ hội nhập của từng công ty Như

đã thấy, vào năm 1960 năng suất lao động của Toyota đã vượt qua Ford, General Motors

và đối thủ cạnh tranh chính trong thị trường Nhật, Nissin Và khi Toyota tinh chỉnh lại bộmáy sản xuất trong 18 năm sau đó, con số này đã được nhân lên gấp đôi So sánh chothấy, năng suất lao động của General Motors và Ford trong cùng giai đoạn đó gần nhưdậm chân tại chỗ

Bảng số liệu 1: Số sản phẩm được sản xuất trên một công nhân, 1965 – 1983

Số lỗi trên 100 chiếc xe 135 45

Bảng 2 cung cấp thông tin theo một góc nhìn khác để đánh giá sự vượt trội của hệ thốngsản xuất Toyota Đây là thông tin so sánh giữa nhà máy của Toyota và GM vào năm

1987 Có thể thấy, nhà máy của Toyota đạt năng suất cao hơn, ít khuyết tật hơn và giữhàng tồn kho ít hơn

Một khía cạnh khác của hệ thống sản xuất Toyota là thiết lập thời gian ngắn làm nên tínhkinh tế cho việc sản xuất nhiều loại mẫu mã hơn là kiểu nhà máy sản xuất hàng loạt Khicần thiết, Toyota có thể nhanh chóng cung cấp số lượng lớn hàng hóa hơn các đối thủcạnh tranh với chi phí thấp hơn Vào năm 1990 Toyota mở rộng mạng lưới ra toàn thếgiới, gần như nhiều sản phẩm như GM (khoảng 150), mặc dù Toyota vẫn chỉ bằng mộtnửa quy mô của GM Hơn thế nữa, họ lại tốn ít chi phí hơn GM

Phân phối và quan hệ khách hàng

Hướng tiếp cận nhà phân phối và khách hàng của Toyota đã phát triển trong suốt nhữngthập niên 50, 60 bằng nhiều phương pháp triệt để như sự tiếp cận nhà cung cấp Vào 1950Toyota đã cho ra đời công ty con, Toyota Motor Sales, để giải quyết việc phân phối vàbán hàng Công ty con mới ra đời này được dẫn đầu bởi kaymiya Shotaro từ khi thành lậpcho tới tận năm 1975 Triết lý của Kaymiya là các đại lý nên được đối xử công bằng nhưmột thành viên trong đại gia đình Toyota Để thực hiện điều này, ông yêu cầu ToyotaMotor Sales cung cấp nhiều khóa đào tạo bán hàng và dịch vụ cho nhân viên của các đạilý

Sau đó, Kaymiya sử dụng các đại lý để xây dựng một sợi dây nối với Toyota với kháchhàng dài hạn Mục đích cơ bản là mang khách hàng vào quá trình thiết kế và sản xuất củaToyota Cuối cùng, thông qua các đại lý, Toyota Motors Sales đã nắm được lượng lớnthông tin khách hàng Khối lượng lớn thông tin này đến từ những cuộc khảo sát ý kiến

khách hàng được thực hiện hàng tháng hoặc nửa năm một lần bởi các đại lý Họ hỏikhách hàng sở thích về kiểu dáng, phong cách, màu sắc, giá cả và những đặc tính khác.Toyota cũng sử dụng những khảo sát này để ước lượng nhu cầu tiềm năng cho nhữngmẫu xe mới Thông tin này sau đó được trực tiếp đưa lên phòng thiết kế.

Kaymiya bắt đầu quá trình này vào năm 1952 khi công ty đang thiết kế lại mẫu Toyopet.Toyopet lần đầu được sử dụng bởi những người lái taxi Toyota Motor Sales đã khảo sát

họ để tìm ra những nào của chiếc xe mà họ thích Họ muốn một chiếc xe đáng tin cậy,không quá đắt và tiêu thụ ít nhiên liệu – điều mà sau này Toyota đã thiết lập trong thiết

kế Vào năm 1956 Kaymiya đã tiêu chuẩn hóa quá trình này khi ông tạo ra một bộ phậnlập kế hoạch và nghiên cứu thị trường, những người có chức năng phối hợp chiến lượcquảng bá phát triển với kế hoạch sản xuất của những kĩ sư thiết kế Từ đó trở đi, thông tinquảng cáo chiếm một vai trò quan trọng trong khâu thiết kế xe hơi của Toyota và chiếnlược công ty Cụ thể, bộ phận nghiên cứu thị trường sẽ có những sự kích thích cần thiếtcho Toyota để bắt đầu xuất khẩu trong những năm cuối thập niên 60, sau khi dự đoánđúng về sự tăng trưởng chậm lại của việc bán hàng trong nước sẽ diễn ra vào những năm70

Phát triển ra tầm quốc tế

Sự mở rộng quy mô lớn ra nước người đã không diễn ra cho tới cuối những năm 60 vìmột lý do quan trọng: bất chấp sự cải tiến nhanh chóng về năng suất, xe hơi Nhật vẫnkhông thể cạnh tranh được Ví dụ, vào năm 1957, Toyota Corona được bán tại Nhật vớigiá 1694 đô Vào thời điểm đó, Volkswangen Beetle bán với giá 1111 đô tại Tây Đức,trong khi Autin của Britain đang bán mẫu cơ bản tương đương với giá 1389 tại AnhQuốc Các công ty nước ngoài vẫn hoạt động hiệu quả tại Nhật mặc dù bị đánh thuế giátrị gia tăng 40% và chi phí vận chuyển

Bất chấp những khó khăn, Toyota cố gắng thâm nhập vào thị trường Mỹ vào cuối nhữngnăm 50 Họ thiết lập công ty con tại California vào tháng 10 năm 1957 và bắt đầu bánvào đầu năm 1958, hi vọng sẽ giữ được phần nhỏ thị phần (cái mà tại thời điểm đó bị đối

xử, phục vụ rất tệ bởi những công ty ô tô Mỹ) Kết quả là một thảm họa Xe hơi Toyotathất bại khi kiểm tra trên đường cao tốc Mỹ Vấn đề cơ bản là bộ máy của Toyota quá nhỏ

để chạy quãng đường dài với vận tốc cao và dầu bị đốt cháy vì quá nóng Doanh số thấp

và đến năm 1964 Toyota đóng cửa công ty con tại Mỹ và rút lui khỏi thị trường này

Họ có được bài học kinh nghiệm từ Mỹ và nhanh chóng thiết kế lại dựa trên kết quả củacác cuộc khảo sát thị trường và cuộc kiểm tra tại Mỹ Kết quả là trước năm 1967, cụcdiện đã thay đổi một cách đáng mừng Chất lượng xe hơi của Toyota đã tác động đượcvào thị trường Mỹ, trong khi chi phí sản xuất và bán hàng tiếp tục được giảm thiểu và cóthể cạnh tranh được trên thị trường xe hơi nhỏ ở ngoài nước

Vào những năm cuối thập niên 60, Toyata trở lại thị trường Mỹ Mặc dù doanh số vẫntiến triển chậm nhưng nó đã bắt đầu tăng Sau đó, OPEC tăng giá dầu vì ảnh hưởng từcuộc xung đột Israeli/Arab đem lại cho Toyota sự thúc đẩy ngoài mong đợi Người tiêudùng Mỹ bắt đầu chuyển sang những chiếc xe hơi nhỏ, tiêu hao ít nhiên liệu và Toyota làmột trong những người hưởng lợi chính từ chuyện này Đi lên từ thị trường Mỹ, việc xuấtkhẩu xe hơi ra nước ngoài của Toyota tăng từ 157882 chiếc vào năm 1967 đến 856352chiếc vào 1974 và 1800923 vào năm 1984 Hay nói cách khác, từ năm 1967, xuất khẩuchiếm 19% tổng đầu ra của Toyota Đến 1984, nó chiếm 52.5%

Sự thành công này đã mang đến những vấn đề của riêng nó Đầu những năm 80, dưới sức

ép chính trị và tiếng nói của những công ty địa phương tại Mỹ và Châu Âu đã tác độngđáng kể đến Toyota để suy nghĩ lại về chiến lược xuất khẩu Toyota đã đồng ý hạn ngạchnhập khẩu “tự nguyện” với Mỹ năm 1981 Hậu quả là sự trì trệ trong hoạt động xuất khẩugiữa năm 1981 đến 1984 Để chống lại tình trạng đó, đầu những năm 80, Toyota bắt đầusuy nghĩ nghiêm túc về việc thiết lập một hệ thống sản xuất ở nước ngoài

Hoạt động

Hoạt động đầu tiên ở nước ngoài của Toyota là liên doanh với General Motors tỉ lệ là50/50 được thành lập dưới tên New United Motor Manufacturing , Inc (NUMMI) vàotháng 2 năm 1983 NUMMI, có trụ sở tại Fremont, California, và bắt đầu sản xuất xe ô tô

Chevrolet Nova cho GM trong tháng 12 năm 1984 Công suất tối đa của nhà máyFremont là khoảng 250.000 xe mỗi năm.

Đối với Toyota, liên doanh cung cấp một cơ hội để tìm hiểu xem nó có thể xây dựng xehơi tại Hoa Kỳ bằng cách sử dụng các công nhân Mỹ và các nhà cung cấp Mỹ Nó giúpToyota có kinh nghiệm đối phó với một liên minh ở Mỹ (United Auto Workers Union) vàvới một phương tiện để phá hỏng hạn chế nhập khẩu "tự nguyện" Đối với GeneralMotors, liên doanh cung cấp một cơ hội để quan sát đầy đủ và chi tiết các phương pháptiếp cận Nhật Bản để sản xuất Trong khi vai trò của General Motors là tiếp thị và phânphối đầu ra của nhà máy, Toyota thiết kế sản phẩm và thiết kế, trang bị và vận hành nhàmáy Lúc bắt đầu của liên doanh, Toyota cho vay 34 giám đốc điều hành tới NUMMI vàGeneral Motors là 16 Giám đốc điều hành và Trưởng phòng hoạt động đều là nhân viêncủa Toyota

Vào mùa thu năm 1986, nhà máy NUMMI đã chạy hết công suất và những bước đầu tiên

đã cho thấy rằng nhà máy NUMMI đạt được năng suất và mức chất lượng gần bằng tạinhà máy của Toyota ở Takaoka, Nhật Bản Ví dụ, vào năm 1987, nhà máy NUMMI đãmất 19 giờ để lắp ráp một chiếc xe, so với 16 giờ ở nhà máy tại Takaoka, trong khi sốlượng các lỗi trên 100 xe ô tô cùng một lúc tại NIMMI và Takaoka là 45

Qua những thành công tại NUMMI, trong tháng 12 năm 1985 Toyota tuyên bố sẽ xâydựng một nhà máy sản xuất ô tô tại Georgetown Bang Kentucky Nhà máy đã được đivào hoạt động vào tháng 5 năm 1988 và có khả năng sản xuất 200.000 ô tô Toyota Camrytrong một năm Đó là sự thành công của nhà máy này, tuy nhiên vào năm 1990, nó đã sảnxuất tương đương với 220.000 xe mỗi năm Thành công này được tiếp nối bởi một thôngbáo trong tháng 12 năm 1990 rằng Toyota sẽ xây dựng một nhà máy thứ hai tạiGeorgetown với công suất sản xuất thêm 200.000 xe mỗi năm

Đến năm 2006, Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ đô cho các hoạt động có trụ sở tại và nhà máylắp ráp tại Kentucky, California, Indiana, Texas, và Ontario, Canada, với tổng sản xuất1,5 triệu xe một năm, hoặc 60% tổng doanh số bán hàng của mình ở Bắc Mỹ Nhân viên