một số biện pháp chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may hà nội

khái quát về thị trờng và cạnh tranh thị trờng 1.Thị trờng Nền kinh tế thị trờng là sự phát triển cao hơn của nền kinh tế hàng hoá, đặc trng cơ bản nhất của nền kinh tế hàng hoá là sản

Lời mở đầu

Đi cùng với quá trình chuyển đổi nền kinh tế nớc ta từ kế hoặch hoá tậptrung sang hoạt động theo cơ chế thị trờng là sự tác động mạnh mẽ của cuộccách mạng khoa học kỹ thuật, xu hớng toàn cầu hoá, khu vực hoá, phân công lao

động ngày càng phát triển sâu rộng trên phạm vi quốc tế Trong bối cảnh đó đặtcác Doanh nghiệp Việt nam trớc những cơ hội mới và những thách mới vô cùngkhắc nghiệt

Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn của nớc ta, không chỉ sảnxuất ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu thiết yếu cho con ngời mà còn là ngành

đem lại kim ngạch xuất nhập khẩu cao (đứng thứ hai sau ngành dầu khí) và giảiquyết công ăn việc làm cho toàn bộ ngơì lao động ở Việt nam Tuy nhiên tronggiai đoạn đầu phát triển, ngành dệt may nói chung còn nhiều khó khăn, đặc biệt

là về khả năng cạnh tranh, cùng với sự khó khăn này Công ty dệt may Hà Nộicũng không nằm ngoài thực trạng đó Bởi bớc vào nền kinh tế thị trờng là nềnkinh tế có tính cạnh tranh, các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế nàyphải biết thích nghi với thị trờng và tuân thủ các quy luật kinh tế trong đó có quyluật cạnh tranh để tồn tại và phát triển

Nh vậy, làm nh thế nào để giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thịtrờng Cùng với thời gian thực tập ngắn ngủi tại Công ty, một điều em nhận thấyrằng vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng hiện nay là

rất cần thiết Đó cũng là lý do chính em lựa chọn đề tài nghiên cứu Một số biện“Một số biện

pháp chiến lợc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội ”

Để hoàn thành tốt chuyên đề tốt nghiệp, em đã đi sâu tìm hiểu và nghiêncứu dới sự giúp đỡ tận tình của cô giáo -Tiến sỹ Cao Thuý Xiêm và các cán bộCông ty đặc biệt là các cô chú trong phòng kế hoạch thị trờng của Công ty

Là sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp với kiến thức còn nhiều hạn chế nênchuyên đề tốt nghiệp chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót Vì vậy, em rấtmong nhận đợc sự tham gia góp ý kiến của cô giáo và các cô chú trong Công ty

để bài viết của em đợc hoàn thiện hơn

Kết cấu của bài viết gồm ba chơng:

Chơng I: Cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trờng và khả năng cạnh tranh củaDoanh nghiệp

Chơng II: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty dệt may Hà Nội.Chơng III: Một số biện pháp chiến lợc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranhcủa Công ty dệt may Hà Nội.

Chơng I: cơ sở lý luận về cạnh tranh thị trờng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I khái quát về thị trờng và cạnh tranh thị trờng

1.Thị trờng

Nền kinh tế thị trờng là sự phát triển cao hơn của nền kinh tế hàng hoá,

đặc trng cơ bản nhất của nền kinh tế hàng hoá là sản phẩm đợc sản xuất ra vớimục đích để bán chứ không phải dành cho tiêu dùng cá nhân ngời sản xuất,trong quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá thì giữa những ngời sản xuất luôn

có sự ganh đua nhau nhằm giành lợi thế cho mình, trong nền kinh tế thị trờng thì

sự nganh đua giữa các chủ thể diễn ra gay gắt hơn do tính chất và trình độ củanền kinh tế thị trờng quyết định và đây chính là mầm mống của cạnh tranh Cạnhtranh ra đời và phát triển trong lòng kinh tế thị trờng và chỉ trong kinh tế thị tr-ờng cạnh tranh mới có thể phát triển tới đỉnh điểm cả về quy mô, tính chất vàtrình độ Do đó bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trờng dùmuốn hay không muốn đều ít nhiều chịu sự tác động của cạnh tranh ở các mức

độ khác nhau

1.1 Khái niệm

Có nhiều định nghĩa khác nhau về thị trờng Theo hội quản trị hoa kỳ “Một số biệnthịtrờng là sự tổng hợp các lực lợng và các điều kiện, trong đó ngời mua và ngờibán thực hiện các quyết định chuyển hàng hoá và dịch vụ từ ngời bán sang ngờimua “Một số biện(1)Ngày nay nhiều nhà kinh tế sử dụng định nghĩa “Một số biệnthị trờng là tổng hợpcác số cộng của ngời mua về một sản phẩm hay dịch vụ” Trên ý nghĩa đó màxét, thị trờng đợc quyết định bởi ngời mua chứ không phải ngời bán, mặc dùkhông có ngời bán và hàng hoá của họ thì không thể có thị trờng

1.2 Điều kiện thị tr ờng ra đời và tồn tại

Trong thực tế, thì thị trờng chỉ có thể ta đời, tồn tại và phát triển khi có đầy

đủ ba yếu tố

Một là phải có khách hàng Điều đó có nghĩa là thị trờng không phải làkhu vực địa lý

(1) Trần Hoàng Kim – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr Lê Thu – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr ờng: Thị trờng vũ

đài cạnh tranh – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr NXB Thống Kê 1992 trang 5

Ba là, khách hàng phải có khả năng mua Vì nếu chỉ có nhu cầu mà khồng

có tiền thì không thể thực hiện đợc quá trình mua bán trao đổi

ở nớc ta, quá trình hình thành nền kinh tế mở với sự tham gia của nhiềuthành phần kinh tế đã tạo ra điều kiện phát triển lu thông hàng hoá trong nớc và

mở rộng buôn bán với nớc ngoài Đây là một cơ hội nhng đồng thời cũng là mộtthách thức đối với tất cả các thành phần kinh tế khác nhau Nói là thách thức bởỉkinh tế thị trờng không còn điều kiện cho các doanh nghiệp chiếm giữ độcquyền Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình mộtchiến lợc cạnh tranh riêng với đầu vào và đầu ra hợp lý không những phù hợp vớithế và lực của mình mà còn phải phù hợp với thị trờng trong nớc và quốc tế

2 Cạnh tranh thị trờng

Cạnh tranh là đặc trng cơ bản của thị trờng và vì thế có thể nói thị trờng là

vũ đài cạnh tranh, là nơi gặp gỡ các đối thủ

Cạnh tranh trên thị trờng giữa các chủ doanh nghiệp đợc phân loại nhiềucách khác nhau Nhng xét theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh đợc chia thànhhai loại: cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh trong nội bộ ngành Để giànhlợi thế trên thị trờng, các chủ doanh nghiệp phải nắm vững các loại cạnh tranhnày để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có trên cơ sở đó lựa chọn mộtcách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện phù hợp và đặc điểm củamình

Cạnh tranh giữa các ngành là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệptrong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quátrình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu t

có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận

Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất

định vô hình chung hình thành nên sự phân phối hợp lý giữa các ngành sản xuất,

để rồi kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu t ở các ngành khác nhauvới số vốn bằng nhau chỉ thu đợc lợi nhuận nh nhau

Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệpcùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộccạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp cạnh tranh gay gắt với nhau Doanhnghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trờng, và ng-

ợc lại doanh nghiệp thua cuộc buộc phải thu hẹp phạm kinh doanh thậm chí bịphá sản

II Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Khái niệm

Phải nói rằng mặc dù thuật ngữ cạnh tranh đợc sử dụng rất rộng rãi trongcác phơng tiện thông tin đại chúng, trong sách báo chuyên môn, trong giao tiếphằng ngày của các chuyên gia kinh tế, các nhà kinh doanh,…cho đến nay vẫncho đến nay vẫncha có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khái niệm khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Lý do cơ bản đây là ở chỗ có nhiều cách hiểukhác nhau về khả năng cạnh tranh Đối với một số ngời khả năng cạnh tranh chỉ

có ý nghĩa rất hẹp, đợc thể hiện qua các chỉ số về doanh thu tiêu thụ và trong cácmối quan hệ thơng mại Trong khi đó, đối với những ngời khác khả năng cạnhtranh lại bao gồm khả năng sản xuất hàng hoá và dịch vụ đủ sức đáp ứng đòi hỏicủa cạnh tranh quốc tế và yều cầu đảm bảo mức sống cao cho đời sống các nhânviên trong công ty Hay khái niệm khả năng cạnh tranh đợc thể hiện qua cáchtiếp cận sau

1.1 Cách tiếp cận dựa trên quan điểm của M.Porter về chỉ số năng suất

Cách tiếp cận này chỉ số năng suất là có nghĩa cho khái niệm về khă năngcạnh tranh của doanh nghiệp Cũng theo Porter, chỉ số năng suất đến lợt mình lạiphụ thuộc vào trình độ phát triển và tính năng động của công ty Với cách nhìnnhận nh vậy, Porter đã đa ra một khuôn khổ các yếu tố tạo nên lợi thế cạnhtranh của một doanh nghiệp mà ông gọi là”.Khối kim cơng các lợi thế cạnhtranh’’ hình 1 Trong đó, các yếu tố này đợc ông phân chia ra một cách tơng đốithành bốn nhóm là:

- Nhóm các điều kiện về nhân tố sản xuất thể hiện vị thế của một doanhnghiệp về nguồn lao động có đào tạo, có tay nghề, vốn, kết cấu hạ tầng, tiềmnăng khoa học và công nghệ.

- Nhóm các điều kiện về cầu phản ánh bản chất của nhu cầu thị trờng trongnớc đối với sản phẩm và dịch vụ của một doanh nghiệp

- Nhóm các yếu tố về các ngành phụ trợ và các ngành có liên quan có khảnăng cạnh tranh quốc tế

- Nhóm các yếu tố liên quan đến cơ cấu, chiến lợc của doanh và các đốithủ cạnh tranh

Hình 1 Khối kim cơng các lợi thế cạnh tranh của Porter.M

Chiến l ợc, cơ cấu của công ty

và đối thủ cạnh tranh

Các điều kiện về nhân tố sản xuất Các điều kiện về cầu

Các ngành bổ trợ và các ngành liên quan

1.2 Tiếp cận các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhật bản

Theo phơng phá phân tích này đối với mỗi ngành dù trong hay ngoài nớckhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đợc quy định bởi bốn yếu tố sau:

- Số lợng các công ty mới tham gia vào một ngành

- Sự có mặt (hay thiếu vắng) các sản phẩm thay thế

- Vị thế đàm phán của bên cung ứng

- Vị thế đàm phán của bên tiếp nhận

- Khả năng tranh đua của các công ty đang cạnh tranh với nhau.Theo ý hiểu bản thân: khả năng cạnh tranh là năng lực nắm giữ thị phầnnhất định với mức độ hiệu quả chấp nhận đợc Vì vậy khi thị phần của Doanhnghiệp tăng lên cho thấy khả năng cạnh tranh đợc nâng cao Nhng để xây dựngchính xác khả năng cạnh tranh của một Doanh nghiệp chúng ta dựa vào các tiêuthức sau để xác định

Thông thờng các tiêu thức để xác định khả năng cạnh tranh chia làm hainhóm:

- Nhóm về số lợng: giá thành, chi phí, năng suất lao động, mức sinh lờivốn đầu t

- Nhóm về chất lợng: văn hoá Doanh nghiệp, chất lợng dịch vụ cho kháchhàng, chất lợng sản phẩm, mức độ thích nghi với môi trờng kinh doanh, mứctăng trởng của Doanh nghiệp

Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu thức về khả năng cạnh tranh của Doanhnghiệp dựa trên quy mô tiêu thụ sản phẩm Vì vậy, thị phần của Doanh nghiệp đ-

ợc coi là chỉ tiêu tổng hợp đo lờng khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp Quatiêu thức này để đánh giá thành quả của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhtrên thị trờng

2 Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh chỉ có thể xuất hiện trong điều kiện nền kinh tế thị trờng, nơi

mà cung cầu là cốt vật chất, giá cả là diện mạo và cạnh tranh là linh hồn sốngcủa thị trờng Chính vì vậy trong bối cảnh nớc ta hiện nay, cạnh tranh là mộtquy luật tất yếu mà các doanh nghiệp phải chấp nhận và tuân thủ một cách sángtạo và linh hoạt Thực chất của việc tăng khả năng cạnh tranh là việc làm tăngcơ hội chiến thắng của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệpkhác Để làm đợc điều này thì các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra ngày càngnhiều lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình thông qua sản phẩm hàng hoá vàdịch vụ hay cung cách làm ăn hoặc các mối thân tình của mình

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam nói riêng và nền kinh tếThế giới nói chung thì các điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, khó khăn hơnbuộc các doanh nghiệp phải luôn tìm tòi phát hiện các cơ hội kinh mới, khôngngừng phấn đấu giảm chi phí, hạ gía thành, nâng cao chất lợng, tổ chức tốt hệthống kênh tiêu thụ, cải tiến công tác quản lý Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay

do tác động của tiến bộ khoa học công nghệ và những tiến bộ về mặt xã hội mànhu cầu của ngời tiêu dùng ngày càng đa dạng phong phú và đòi hỏi chất lợngngày càng cao, khách hàng mua hàng là họ mua giá trị tâm lý chứ không phải

đơn thuần là giá trị vật lý Để vợt qua những trở ngại này trong nền kinh tế mangtính cạnh tranh thì không còn cách nào khác hiệu quả và lâu bền hơn là nâng caokhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình

Bớc vào thế kỷ 21, nền kinh tế nớc ta cũng bớc vào hội nhập với các nớctrên thế giới với những cơ hội và những thách thức gay gắt, buộc chúng ta phảicân nhắc tính toán một cách nghiêm túc và trí tuệ về mặt đờng lối, chính sách.Một trong những vấn đề bức xúc của chúng ta hiện nay là: khả năng cạnh tranhcủa hàng hoá Việt nam, của doanh nghiệp việt nam và khả năng cạnh tranh củanền kinh tế nói chung của ta còn rất yếu kém so với nhiều nớc trong khu vực vàtrên thế giới Ngoài phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nớc, các doanhnghiệp nớc ta đã và đang phải đối đầu với các doanh nghiệp nớc ngoài đã có lịch

sử phát triển lâu dài trong nền kinh tế thị trờng và họ đã quen với môi trờng cạnhtranh, việc tạo lập khả năng cạnh tranh đối với họ là việc làm đợc u tiên hàng

đầu và rất bài bản, hiệu quả cao Các doanh nghiệp việt nam cần thiết phải nângcao khả năng cạnh tranh để theo kịp họ trong quá trình hội nhập và tạo động lựcsản xuất phát triển Nh vậy, cạnh tranh đợc xem nh là yếu tố nội tại của quá trìnhkinh doanh và đi vào cạnh tranh là điều không thê tránh khỏi Bất kỳ doanhnghiệp Việt nam nào khi muốn đa ra các chính sách chiến lợc nhằm tăng cờngkhả năng cạnh tranh cần phải biết đợc khả năng cạnh tranh thực tế của bản thân

chính doanh nghiệp, đồng thời hiểu đợc thực trạng kinh doanh của đối thủ Tómlại, các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình là xuất phát

từ vị trí và vai trò của khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh

tế thị trờng hiện nay cũng nh lợi ích mà việc nâng cao khả năng cạnh tranh manglại cho bản thân doanh nghiệp và cho cả xã hội Nh Thủ tớng Phan Văn Khải đãtừng nói “Một số biệnPhải có cạnh tranh mới tiêu thụ đợc sản phẩm, từ đó mới tận dụngphát triển đợc năng lực sản xuất và nâng cao hiệu quả để có nguồn tăng tích luỹ

và cải thiện đời sống ”.(2)

3 Môi trờng kinh doanh và ảnh hởng của nó đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp :

Môi trờng kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bênngoài và bên trong vận động tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp Có thể môi trờng kinhdoanh là giới hạn không gian mà ở đó Doanh nghiệp tồn tại và phát triển Sự tồntại và phát triển của bất kỳ Doanh nghiệp nào bao giờ cũng là một quá trình nóvận động không ngừng trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động

Các nhân tố cấu thành môi trờng kinh doanh luôn luôn tác động theo cácchiều hớng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh củatừng doanh nghiệp cụ thể Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hởng đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, những nhân tố này hoặc là nhân tố bên ngoàitạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểmmạnh của Doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Cũng có các nhân tố tác

động tiêu cực, ảnh hởng xấu đến hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, nhữngnhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoạt độngkinh doanh của Doanh nghiệp hoặc là các nhân tố bên trong phản ánh điểm yếucủa Doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Do tác động của môi trờng kinh doanh đến hoạt động kinh doanh củaDoanh nghiệp từ đó ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp Vìvậy Doanh nghiệp không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môitrờng kinh doanh

3.1 Các nhân tố thuộc môi trờng bên trong ảnh hởng đến khả năng

3.1.1 Nề nếp hoạt động của Doanh nghiệp (văn hoá công ty).

Có thể nói đây là nhóm nhân tố trừu tợng nhất và đòi hỏi phải đợc xâydựng trên nền tảng vững chắc và thống nhất Nề nếp hoạt động của doanh nghiệpquyết định đến thái độ và động cơ làm việc của toàn bộ đội ngũ cán bộ côngnhân viên trong doanh nghiệp, đồng thời qua đó các đối tác có thể đánh giá phầnnào về khả năng cạnh tranh và mức độ cố gắng của doanh nghiệp Các doanhnghiệp khi xây dựng đợc một nền văn hoá công ty tốt, kết hợp hài hoà các yếu tốcá tính, sở thích, thói quen của các cá nhân thì khi đó doanh nghiệp đã tạo ra đợcmột môi trờng làm việc tốt, mọi ngời đều lao động hết mình vì doanh nghiệp vớinhững động cơ tốt và đó là một thuận lợi to lớn mà không phải doanh nghiệp nàocũng có thể làm đợc

3.1.2 ả nh h ởng của hoạt động Marketing :

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoặch hoá và thực hiện các ý tởngliên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá,dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiều của mọi cá nhân, tổchức Đảm bảo cung cấp đúng chất lợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phùhợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đợc lợinhuận cao trong dài hạn Nh thế, ngay từ khi mới xuất hiện cho tới ngay nay hoạt

động Marketing luôn ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với mọi hoạt

động của doanh nghiệp Hoạt động Marketing của doanh nghiệp ngày càng cóchất lợng ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thếchiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

3.1.3 ả nh h ởng của khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển :

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thờng tập trungchủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất nh quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuậtsản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…cho đến nay vẫn Các nhân tố trên tác động trựctiếp đến chi phí kinh doanh cũng nh thời hạn sản xuất và đáp ứng yêu cầu về sảnphẩm (dịch vụ) Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm vàkhác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến hoặc áp dụng trang thiết bị công nghệsáng tạo vật liệu mới Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và

quốc tế hoá, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơbản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu thị trờng,

đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng nh khác biệt hoá sản phẩm,…cho đến nay vẫn Các vấn trên tác

động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp

3.1.4 Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp :

Có thể hiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng các bộ phận khác nhau

có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc giao những trách nhiệm vàquyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năngquản trị doanh nghiệp Và hiệu quả của cơ cấu tổ chức đợc đánh giá thông qua

sự linh hoạt nhạy bén, năng động và độ chính xác có quyết định của Ban giám

đốc doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của các điều kiện kinh doanh, sự pháttriển với tốc độ rất nhanh của khoa học kỹ thuật đặc biệt lạ công nghệ thông tinthì các cơ hội kinh doanh gần nh là bình đẳng với mọi doanh nghiệp và điềuquan trọng nhất đối với các doanh nghiệp là phải biết chớp lấy thời cơ Thời cơkinh doanh nh là những ngôi sao trên bầu trời chỉ loé sáng sau đó rồi vụt tắt,những doanh nghiệp có sự nhạy bén thì mới có thể chớp đợc ngôi sao sáng và đạt

đợc thành công lớn trong cạnh tranh

3.1.5 Kinh nghiệm kinh doanh trên th ơng tr ờng

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào kinhnghiệp kinh doanh trên thơng trờng của đội ngũ cán bộ quản lý Nó phản ánhmức độ am hiểu khách hàng, mức độ am hiểu về đối thủ cạnh tranh Trong quátrình cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nhìn nhận các đối thủ của mình là cónăng lực nhận thức ngang với mình thậm chí còn cao hơn mình và có thể bất kỳhành động nào của doanh nghiệp mình thì các đối thủ đều có thể nhận ra và hành

động ngay lập tức Một trong những yêu cầu của việc phân tích các đối thủ làphải nhận biết đợc các phản ứng của họ trớc các tình huống cụ thể Một trongnhững chỉ dẫn tốt nhất là danh mục các phản ứng của đối thủ trớc các tình huốngtơng tự trong quá khứ, kết hợp với kinh nghiệm sẽ cho ta một kết quả tơng đốichính xác và mức độ chính xác tăng lên khi kinh nghiệm phán đoán tăng lên.Khi đã có sự am hiểu về các đối thủ thì vấn đề dành thế chủ động trong mọi hành

động là không mấy khó khăn và nh ngời ta thờng nói “Một số biệnBiết ngời, biết ta trăm trậntrăm thắng”

3.1.6 Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp :

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đợc thể hiện ở uy tín của doanhnghiệp, ở thị phần của doanh nghiệp và vị thế chiến lợc trên thị trờng, khả năngtạo lợi thế cạnh tranh và số cách tạo lợi thế cạnh tranh Trong mỗi cuộc đua thìngời có ví trí xuất phát tốt sẽ có những thuận lợi to lớn trong suốt quá trình cònlại của chặng đờng và có cơ hội dành chiến thắng lớn hơn những ngời khác Đây

là một tài sản vô hình quan trọng, đặc biệt trong thời điểm cạnh tranh gay gắt

nh hiện nay Một doanh nghiệp trong cuộc chạy đua khác với một ngời chạy đua

là các nhân tố này đợc tích luỹ trong suốt quá trình sản xuất, kinh doanh củadoanh nghiệp và do đó tạo ra lợi thế cạnh tranh to lớn hơn cho doanh nghiệptrong quá trình cạnh tranh Trên thị trờng vị thế của doanh nghiệp có u thế hơn

đối thủ bao nhiêu thì doanh nghiệp này càng có khả năng mở rộng thị phần bấynhiêu, từ đó nâng cao doanh số tiêu thụ góp phần tăng lợi nhuận của doanhnghiệp

3.2 Các yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

3.2.1 Môi trờng quốc tế :

3.2.2.1 ả nh h ởng của nền chính trị thế giới

Trớc đây cơ chế kinh tế của nớc ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanhcủa các đối thủ khi đó ít chịu ảnh hởng của môi trờng quốc tế Ngày nay xu thếkhu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xu thế mang tính khách quan.Việt nam đang xây nền kinh tế thị trờng theo hớng hội nhập mở cửa hội nhập

và, nền kinh tế nớc ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực vàthế giới Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nớc ta phụ thuộc vàomôi trờng quốc tế mà trớc hết là những thay đổi của nền chính trị thế giới.Không phải sự thay đổi chính trị của thế giới mà ngay cả sự thay đổi thể chếchính trị của một nớc cũng ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của nhiều doanhnghiệp ở các nớc khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nớc đó Sở dĩ nh vậyvì mọi sự thay đổi về chính trị của một nớc ít nhiều dẫn đến các thay đổi trongquan hệ kinh tế với các nớc khác Bên cạnh đó là nhân tố chiến tranh, chiến tranh

ở phạm vi nào đều ảnh hởng đến hoạt động kinh tế Ví dụ: gần đây nhất là vụ tấncông vào các trung tâm kinh tế lớn của Mỹ vào ngày 11/9/2001 vừa qua đã đẩykhông những chỉ nớc Mỹ vào tình trạng ráo riết chuẩn bị cho chiến tranh mà còn

đẩy nhiều nớc trên thế giới rơi vào tình trạng kinh tế không ổn định và nớc tacũng nằm trong số các nớc đó, đặc biệt là khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp bị giảm sút

3.2.1.2 ả nh h ởng của quy định phát luật của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế.

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của

n-ớc đó Các quy định pháp luật của mỗi nn-ớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinhdoanh của mỗi doanh nghiệp tham gia kinh doanh ở thị trờng của nớc đó

Môi trờng kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp

và các thông lệ quốc tế Việt nam là thành viên của ASEAN, tham gia vào cácthoả thuận khu vực thơng mại tự do theo lộ trình CFPT/AFTA Các thoả thuậnnày vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe doạ khảnăng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp Việt nam

3.2.1.3 ả nh h ởng của các yếu tố kỹ thuật – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác đồng trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầuvào, năng suất, chất lợng, giá thành,…cho đến nay vẫnnên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp Sự thay đổi kéo theo sự biến động của côngnghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu mới, sản phẩm cũng nh vật liệuthay thế, thói quen tiêu dùng,…cho đến nay vẫnTrong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giớihiện nay nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khảnăng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnhluôn phải là các doanh nghiệp có khả năng sáng tạo kỹ thuật – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr công nghệ cao,

đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

3.2.1.4 ả nh h ởng của các yếu tố văn hoá -xã hội của các n ớc

Mỗi một nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo raphản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc của từng nớc Bản sắc văn hoá dân tộc

ảnh hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ trực tiếp vớinớc mà họ quan hệ Ngày nay những ảnh hởng này không chỉ ở hành vi giaotiếp, ứng xử mà điều rất quan trọng là văn hoá dân tộc tác động trực tiếp đến việchình thành thị hiếu thói quen tiêu dùng Điều này tác động trực tiếp nhất đến cácdoanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng Nhiều doanh nghiệpTrung quốc rất nhạy cảm với các lễ hội Việt nam nh tết cổ truyền, rằm thángtám,…cho đến nay vẫn nên nhiều loại sản phẩm của họ đợc tung sang thị trờng nớc ta rất đúngdịp và phù hợp thị hiếu tiêu dùng

Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác đến hành vi của các nhà kinh doanh,chính trị, chuyên môn,…cho đến nay vẫncủa nớc sở tại Điều này buộc các doanh nghiệp buôn

3.2.2 ảnh hởng của môi trờng kinh tế quốc dân:

3.2.2.1 ả nh h ởng của các nhân tố kinh tế:

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có tínhquyết định, tạo nên môi trờng kinh doanh và thông qua môi trờng kinh doanh cácyếu tố này tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp theo hai hớngtích cực và tiêu cực Các nhân tố kinh tế ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp gồm có:

- Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao

và ổn định sẽ làm cho thu nhập của các tầng lớp dân c tăng lên, đồng nghĩa với

nó là khả năng thanh toán của họ cũng tăng lên và sức một số hàng hoá tăng lên

và đây là cơ hội kinh doanh tốt cho các doanh nghiệp Mặt khác nó còn chứng tỏmột điều là hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu qủacao, khả năng tích tụ và tập trung t bản lớn, có khả năng mở rộng sản xuất vớinhiều thuận lợi về cơ sở hạ tầng và làm tăng khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp ta so với các doanh nghiệp nớc ngoài

- Tỷ giá hối đoái và giá trị đồng tiền trong nớc: trong cuộc cạnh tranh giữacác doanh nghiệp trong nớc với các doanh nghiệp nớc ngoài thì tỷ giá hối đoái vàgiá trị đồng tiền trong nớc có tác động mạnh đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong nớc Khi tỷ giá hối đoái giảm thì khả năng cạnh tranh củacác doanh nghiệp trong nớc cao hơn các doanh nghiệp nớc ngoài vì có thuận lợihơn trong sự so sánh về giá cả và ngợc lại

3.2.2.2 Các nhân tố chính trị, luật pháp:

Chính trị và luật pháp chính là những yếu tố chính tạo nên môi trờng kinhdoanh của các doanh nghiệp Môi trờng chính trị ổn định, hệ thống pháp luật rõràng sẽ tạo ra một môi trờng kinh doanh thuận lợi với sự công bằng và bình đẳngcho các doanh nghiệp, các nỗ lực của các doanh nghiệp đợc ghi nhận và bảo hộtốt khuyến khích các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh

3.2.2.3 Các nhân tố về khoa học, kỹ thuật, công nghệ:

Nhóm nhân tố này có tác động mạnh mẽ tới hai nhân tố cơ bản tạo nên khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng là giá cả và chất lợng sản phẩmdịch vụ Trong bất kỳ giai đoạn nào thì tiến bộ khoa học kỹ thuật là giới hạn trêncủa chất lợng sản phẩm và dịch vụ Các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lợngdịch vụ sản phẩm thì phải áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vàtrình độ khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp quyết định tới khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp Khoa học kỹ thuật tác động tới khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp theo các hớng sau:

- Tạo ra những phơng pháp công nghệ mới góp phần nâng cao chất lợngsản phẩm

- Nó giúp cho các doanh nghiệp có đợc những phơng pháp quản lý tiêntiến góp phần giảm chi phí, hạ giá thành

- Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong quá trình thu thập, xử

lý, lu trữ và truyền đạt thông tin, tiến bộ khoa học công nghệ còn cho phépdoanh nghiệp điều tra nhu cầu ngời tiêu dùng chính xác hơn và từ đó tạo ranhững sản phẩm hàng hoá và dịch vụ sát với nhu cầu của thị trờng hơn

3.2.2.4 Các nhân tố về văn hoá, xã hội:

Văn hoá xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đếnhoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Chính phong tục tậpquán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngỡng…cho đến nay vẫncó ảnh hởng sâu sắc đến cơcấu của nhu cầu và cầu thị trờng Nhân tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ

đến hoạt động của các doanh nghiệp thiết kế và sản xuất các sản phẩm may mặc,các sản phẩm tiêu dùng truyền thống Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đếnviệc hình thành môi trờng văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng nh thái độ

c xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng

nh khách hàng

3.2.2.5 Các nhân tố tự nhiên:

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, môi ờng thời tiết khí hậu Các nhân tố tác động đến doanh nghiệp theo hai hớng tíchcực và tiêu cực.Trong trờng hợp tài nguyên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽgiúp cho doanh nghiệp giảm đợc chi phí, có điều kiện thuận lợi để khuyếch trơngsản phẩm, tiếp cận với thị trờng và ngợc lại, những khó khăn ban đầu về tự nhiên

tr-sẽ gây ra những trở ngại không nhỏ cho doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh

3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trờng ngành:

Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinhdoanh xoay quanh năm lực lợng: mối đe doạ từ những ngời có khả năng gia nhậpngành, vị thế thơng lợng của khách hàng, vị thế thơng lợng của nhà cung cấp,mối đe doạ từ phía các sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ cạnh tranh giữa các

đối thủ cạnh tranh đang hiện diện trong ngành

Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lợc là để thích nghỉ vớicạnh tranh Mục đích của một nhà chiến lợc doanh nghiệp là tìm kiếm nhữngphần nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thẻ tự bảo vệ đợc mình tốtnhất trớc những lực lợng cạnh trạnh hoặc có thể tác động đến những lực lợng ấytheo cách có lợi cho mình Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơbản này sẽ cho chúng ta một cơ sở vững chắc để xây dừng chơng trình hành

động Chúng làm rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh vực mà

sự thay đổi chiến lợc có thể mang lại thành quả lớn nhất, từ đó có thể nâng caokhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

3.2.3.1 Khách hàng (ngời mua):

Khách hàng của doanh nghiệp là những ngời có cầu về sản phẩm do doanhnghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là khách hànghiện mà phải tính cả đến khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là ngời tạo ra lợinhuận, tạo ra thắng lợi cho doanh nghiệp

Trần Thị Chung 1 QTKD tổng hợp 40 B

Các đối thủ tiềm ẩn

trong ngành

Hình 2 Môi trờng cạnh tranh trong ngành

Cầu về sản phẩm của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hởng có tínhquyết đến mọi hành động của doanh nghiệp Trong một thời kỳ nhất định số cầucủa khách hàng vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung củadoanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cờng độ cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp cùng ngành Thị hiếu của khách hàng cũng nh yêu cầu cụ thể củakhách hàng về chất lợng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả,…cho đến nay vẫn

đều tác động trực tiếp có tính chất quyết định đến việc thiết kế sản phẩm Doanhnghiệp đáp ứng yêu cầu của khách hàng đúng mức sẽ dành đợc thắng lợi trongkinh doanh, từ đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đợc thừa nhận.Và ngợclại, nếu doanh nghiệp nào không hoặc không chú ý đúng mức tới nhu cầu và cầucủa khách hàng, doanh nghiệp đó ắt sẽ thất bại Trong thực tế, khách hàng củadoanh nghiệp có thể là ngời tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệpthơng mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Khikhách hàng là doanh nghiệp thơng mại thì quyền mặc cả của họ biểu hiện ở mức

độ nào trong quá trình mua hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào các nhân tố cụthể sau: khối lợng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của ngời mua, tính chấtchuẩn và khác biệt hoá sản phẩm, chi phí cho sự chuyển đổi ngời bán hàng củangời mua, khả năng tự sản xuất của ngời mua, tính chất quan trọng của sản phẩm

đối với ngời mua, thông tin thị trờng

Vì vậy điều quan trọng đối với doanh nghiệp muốn nâng cao khả năngcạnh tranh với khách hàng là phải chủ động thiết lập các mối quan hệ với kháchhàng thông qua các biện pháp để giành thế chủ động.

3.2.3.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp bao gồm toàn bộcác doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trờng(thị trờng bộ phận ) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Họ tham giacạnh tranh cũng cùng mục đích nh chúng ta đó là tồn tại và phát triển, tăngdoanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, nâng cao uy tín Khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp mình còn phụ thuộc vào năng lực nhận biết của các đốithủ hiện tại Khả năng nhận biết của các đối thủ hiện tại cao thì mọi đờng đi nớcbớc của ta đều có thể bị nhận ra một cách dễ dàng Khi các đối thủ nhận ra đ ờng

đi của doanh nghiệp mình thì không có nghĩa là họ sẽ phản ứng ngay lập tức màtạo ra những bất lợi cho mình thông qua hành động trả đũa, mà điều đó còn phụthuộc vào năng lực tiềm tàng và thế mạnh, điểm yếu cũng nh là chiến lợc pháttriển của đối thủ

Theo M Porter, 8 vấn đề sau sẽ ảnh hởng đến sự cạnh tranh giữa các đốithủ: số lợng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, chi phí lu thông hay chi phí cố định

là cao hay thấp, các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sảnphẩm hay chuyển hớng kinh doanh không? năng lực của các đối thủ có tăng haykhông và nếu tăng thì khả năng ở mức độ nào? mức độ kỳ vọng của các đối thủcạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh của họ và sự tồn tại của rào cản rời bỏ ngành

3.3.3.2 Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị tr ờng (đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp đang có ý định gianhập ngành, có đủ điều kiện thiết yếu và sẽ gia nhập ngành trong thời gian tới.Các đối thủ này muốn gia nhập ngành phải vợt qua hàng rào cản trở sự gia nhập

Đó là các yếu tố do bản thân ngành kinh tế đó quyết định hay do các doanhnghiệp đang hoạt động trong ngành tạo ra Các yếu tố đó có thể là: tính kinh tếnhờ quy mô, tính dị biệt của sản phẩm, những đòi hỏi về vốn, chí phí chuyểnmối, khả năng tiếp cận các kênh phân phối, chính sách của Chính phủ và nhữngchi phí bất lợi không liên quan đến quy mô Khi một đối thủ gia nhập ngànhthành công thì đó là một mối đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp đang hoạt

động trong ngành bởi lẽ họ sẽ đòi chia sẻ một phần thị phần và lợi nhuận Sức

mạnh của các đối thủ tiềm ẩn sẽ quyết định một phần khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp mình, khi họ đã vợt qua đợc hàng rào cản trở sự gia nhập ngành

mà doanh nghiệp mình không vận động đi lên thì sẽ gặp bất lợi trong mối t ơngquan lực lợng với họ

3.2.3.4 Sức ép từ phía các nhà cung cấp :

Các nhà cung cấp hình thành thị trờng cung cấp các yếu tố đầu vào khácnhau bao gồm cả ngời bán thiết bị, nguyên vật liệu, ngời cấp vốn và ngời cungcấp vốn cho doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực củamình đối với các Doanh nghiệp trong ngành bằng cách đe doạ tăng giá hoặcgiảm chất lợng hàng hoá dịch vụ mà họ cung cấp vì một lý do nào đó Nhómcung cấp đợc coi là quyền thơng lợng mạnh nếu họ có các điều kiện sau:

- Chỉ có một số ít Doanh nghiệp nắm quyền thống trị trong nhóm và cómức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu hàng hoá của nhóm

- Nhóm không bị quy định cấm tranh giành thị trờng với các sản phẩmthay thế khác

- Ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng của nhóm Tức làkhối lợng hàng hoá và dịch vụ mà các doanh nghiệp trong ngành mua của nhàcung ứng chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng khối lợng hàng hoá dịch vụ mà họ cúngcấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là loại vật t đầu vào quan trọng đối vớihoạt động của các doanh nghiệp trong ngành Loại vật t đầu vào nh vậy là rấtquan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất vàduy trì chất lợng sản phẩm Điều này làm giảm quyền lực thơng lợng của cácdoanh nghiệp và cũng có nghĩa là làm giảm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

- Các sản phẩm của các nhà cung cấp có tính chất khác biệt hoặc đã tạo rachi phí chuyển mối cao

- Các nhà cung ứng đe doạ liên kết xuôi

3.2.3.5 Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố tác động quan trọng đếnquá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp từ đó ảnh hởng đến việc nâng caokhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Càng nhiều sản phẩm thay thế bao nhiêu

sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc điểm của sảnphẩm thay thế nh đó là sản phẩm sẽ đợc tiếp tục đa vào sản xuất hay sẽ đợc sửdụng trong quá trình tiêu thụ cũng nh tính chất của sản phẩm thay thế đều tác

động trực tiếp tạo ra sức ép đối với doanh nghiệp Để giảm sức ép sản phẩm thaythế các doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể nh phaỉ luôn chú ý đến khâu

đầu t đổi mới kỹ thuật công nghệ, có các giải pháp động bộ nâng cao chất lợngsản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến các giải phápkhác biệt hóa sản phẩm cũng nh trong từng giai đoạn phải biết tìm và rút về phân

đoạn thị trờng thích hợp hay thị trờng ngách phù hợp

4 Một số công cụ vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh thì điều đầu tiên cần phải quantâm là xác định chính xác các đối thủ, sau đó tiến hành phân tích các đối thủ vàlựa chọn vũ khí cạnh tranh phù hợp, tiến hành xây dựng lợi thế cạnh tranh và tậptrung cố gắng nỗ lực để giữ vững những lợi thế đó Và để làm đợc điều đó cácdoanh nghiệp thờng sử dụng một trong các công cụ cạnh tranh chủ yếu là:

4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm:

Chất lợng của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo ra lợithế có tính quyết định trong cạnh tranh Cạnh tranh bằng sản phẩm đòi hỏi doanhnghiệp phải chú trọng thích đáng đến các khâu, các quá trình có tính quyết định

đến chất lợng sản phẩm nh: nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ,trình độ tay nghề và ý thức của ngời lao động, trình độ tổ chức quản lý Nội dungcủa cạnh tranh sản phẩm bao gồm :

- Cạnh tranh về chất lợng sản phẩm : doanh nghiệp càng tạo ra đợc nhiềulợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội dành thắng lợi trongcạnh tranh Cần phải thấy rằng chất lợng sản phẩm là một phạm trù kinh tế xãhội, kỹ thuật, tổng hợp, nói liên quan đến toàn bộ các hoạt động của quá trình từnghiên cứu thiết kế cho đến sản xuất, phân phối trao đổi, tiêu dùng và chất lợgsản phẩm có tính tơng đối thờng xuyên thay đổi theo không gian và thời gian Vìvậy, khi chất lợng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp đợc thị trờng chất nhậnngày hôm nay, không có nghĩa là ngày nó vẫn đợc chấp nhận Chính điều này

đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm hànghoá của mình cho phù hợp với nhu cầu của thị trờng.

- Cạnh tranh về bao bì: yêu cầu đối với bao bì sản phẩm không chỉ đơngiản là phơng tiện bảo quản mà nó còn đợc các doanh nghiệp sử dụng để tạo ranhững lợi thế tợng đối nh tính thẩm mỹ, tính tiện lợi, tính không ô nhiễm Đặtbiệt là đối với sản phẩm lơng thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụngcao thì khách hàng còn coi là một tiêu chí quan trọng trong việc quyết định mua

- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: trong quá trình mua thì

đây là yếu tố tác động trực tiếp đến giác quan của ngời tiêu dùng

- Cạnh tranh về khai thác tốt chu kỳ sống của sản phẩm : bất kỳ mộtsản phẩm hàng hoá nào đều có chu kỳ sống của nó với bốn giai đoạn là giai

đoạn giới thiệu, giai đoạn tăng trởng, bão hào và suy thoái Các doanh nghiệp

cố gắng khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm bởi lẽ với mỗi doanhnghiệp trên các đoạn thị trờng khác nhau thì chu kỳ sống của sản phẩm làkhông giống nhau và mỗi quyết định chính xác về chiến lợc sản phẩm đúng

đắn sẽ tạo ra nhiều lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm do khai thác hiệu quảnhững phâm đoạn thị trờng cụ thể

4.2 Cạnh tranh bằng giá cả :

- Cạnh tranh bằng giá cả hiện nay vẫn đợc sử dụng nhiều do tính cha ổn

định trong hoạt động của các doanh nghiệp cũng nh trong nền kinh tế nớc ta hiệnnay Cạnh tranh về giá cả thờng chỉ sử dụng trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệmới bớc vào thị trờng mới và trong giai đoạn cuối của chu kỳ sống của sảnphẩm Cạnh tranh về giá đợc thể hiện ở những nội dung sau :

- Kinh doanh với chi phí thấp : chi phí ở đây thể hiện ở cả chi phí trực tiếp

nh chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp và cả trong chi phí giántiếp nh chi phí quản lý, chi phí bán hàng

- Bán với mức giá hạ và với mức giá thấp : Thực tế thì chi phí của doanhnghiệp vẫn nganh bằng với các doanh nghiệp khác trong ngành nhng doanhnghiệp muốn đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ vì một mục tiêu khác nào đó thì nên bánsản phẩm với mức giá thấp hơn các đối thủ Các đối thủ có vai trò cực kỳ quantrọng trong cạnh tranh, nếu nh chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủcạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng của sản phẩm doanh nghiệp sovới đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn

hơn so với đối thủ cạnh tranh, chính điều này đem lại khách hàng cho doanhnghiệp, mà khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp.

- Cạnh tranh bằng giá cả là phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thựchiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận củadoanh nghiệp và vấp phải sự phải đối gay gắt của các doanh nghiệp khác và họsẵn sàng tiến hành các hoạt động trả đũa chúng ta Sau đây là một số chính sáchgiá bán sản phẩm mà doanh nghiệp có thể áp dụng trong cạnh tranh :

đặt điểm sản phẩm, đặc điểm thị trờng và đặc điểm của các loại kênh phân phối

mà các đối thủ đang sử dụng Các loại kênh tiêu thụ có thể là :

- Kênh cấp 0: (Marketing trực tiếp) gồm ngời sản xuất bán hàng trực tiếp

cho khách hàng cuối cùng Nhng phơng thức marketing trực tiếp bao gồm: bánhàng lu động, bán hàng dây chuyền, marketing qua điện thoại…cho đến nay vẫn loại kênh nàythờng đợc áp dụng trong những trờng hợp sau :

Phân phối hay bán những sản phẩm có tính thơng phẩm đặc biệt: tơi sống

điều kiện bảo quả đặc biệt…cho đến nay vẫn

Sản phẩm có giá trị cao, đơn hàng lớn cho khách hàng tập trung

áp dụng cho các chơng trình giới thiệu sản phẩm và thu thập thông tinphản hồi từ phía khách hàng

- Kênh cấp 1: có một trung gian đóng vai trò nh một ngời bán lẻ (Trờng

hợp hàng hoá t liệu tiêu dùng) hoặc bán buôn (hàng hoá t liệu sản xuất) Kênhcấp 1 thờng đợc áp dụng trong những trờng hợp sau :

Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra không nhất thiết phảichuyển thẳng đến tay ngời tiêu dùng

Doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hoá nhng có quy mô nhỏ và khả năng

về quản lý là có hạn

u điểm của kênh trực tiếp: xây dựng đợc mối quan hệ tốt đẹp giữa doanhnghiệp và ngời tiêu dùng thờng xuyên tiếp xúc vơí khách hàng giúp doanhnghiệp hiểu rõ nhu cầu của thị trờng và khách hàng, nắm bắt nhanh chóng nhữngmong muốn nguyện vọng của ngời tiêu dùng Từ đó có các ứng xử thích hợp vàtạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp xây dựng uy tín của mình trên thị tr-ờng

Nhợc điểm của kênh trực tiếp: hạn chế sự chuyên môn, tổ chức và quản lýkênh tiêu thụ phức tạp và doanh nghiệp phải chịu hoàn toàn rủi ro trong quá trìnhtiêu thụ hàng hoá

- Kênh cấp 2: là loại kênh tiêu thụ bao gồm ngời sản xuất, ngời tiêu dùng

cuối cùng, nhà đại lý, ngời bán lẻ Đây là kiểu phân phối phổ biến trong việc luthông sản phẩm tiêu dùng cá nhân cho phép doanh nghiệp bao quát phạm vi thịtrờng rộng lớn khi mở rộng thị trờng, thực hiện chuyên môn hoá triệt để từngkhâu, vì vậy nó đợc áp dụng ở hầu hết các sản phẩm

Ưu điểm: Kết cấu chặt chẽ do có sự phân công thoả thuận trong việc thực

hiện các chức năng của kênh

Nhợc điểm: Mức đô kiểm soát của nhà sản xuất với có thể bị giảm sút,

thời gian lu thông trong kênh có thể bị kéo dài, chi phí lu thông tăng

- Kênh cấp 3: Sản xuất - bán buôn - bán lẻ – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr tiêu dùng

Đây là kiểu kênh đặc biệt đợc sử dụng cho thị trờng ở xa doanh nghiệp và

đòi hỏi chuyên môn hoá theo khu vực Tuy nhiên do có sự tham gia nhiều trunggian và thời gian lu thông đều gia tăng so với kênh cấp 2 và doanh nghiệp khó cóthể kiểm soát đợc mức giá, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

Ngoài ra trong một số trờng hợp các nhà sản xuất có thể sử dụng kênhphân phối song song tức là doanh nghiệp sử hai hay nhiều loại kênh phân phối để

đáp ứng nhu cầu của khách hàng khác nhau đối cùng một loại sản phẩm Việc sửkênh này có thể tạo ra mức bao phủ thị trờng nhanh chóng nhng cũng có thể dẫn

đến xung đột trong kênh

4.4 Sử dụng vũ khí cạnh tranh coi khách hàng là th “Một số biện ợng đế ”

Trong nền kinh tế thị trờng nếu không biết tôn thờ khách hàng nh “Một số biệnôngvua, bà chúa” không coi việc phục vụ khách hàng nh là một thứ đặc ân đối vớinhà Doanh nghiệp thì hoạt động của doanh nghiệp không bao giờ đạt đợc kếtquả nh mong muốn.Vì vậy từ cổ tới kim, từ tây đến ta vũ khí cạnh tranh thị trờng

mà bất kỳ Doanh nghiệp nào cũng phải sử dụng đó là dựa vào khách hàng, ớng tới khách hàng là vì quyền lợi của khách hàng chứ không vì quyền lợi củadoanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng doanh nghiệp nào càng quam tâm tớikhách hàng thì doanh nghiệp càng lợi thế trong cạnh tranh và rốt cuộc lợi nhuận

h-sẽ đến với họ với mức độ tơng ứng Sử dụng vũ khí cạnh tranh thị trờng với t ởng chiến lợc coi khách hàng là thợng đế bao gồm một nội dung phong phú đadạng nhng tập chung chủ yếu ở các mặt sau:

Mỗi doanh nghiệp đều có một quỹ thời gian nh nhau Nhng thời gian chỉmột chiều, qua rồi không bao giờ trở lại Bí quyết thành công chính là ở chỗ phảilàm gì và làm nh thế nào với quỹ thời gian đó Cùng một quỹ thời gian nh nhaunhng tốc độ khác nhau thì khối lợng công việc và hiểu quả sẽ khác nhau Không

dựa vào tốc độ để cạnh tranh tức là chấp nhận sự loại bỏ của thị trờng Ông cha

ta từ xa đã nói “Một số biệntrâu chậm uống nớc đục” còn ngày nay ngời ta lại nói “Một số biệnsống còncho ai nhanh nhất” một quy luật nghiệt ngã không thể tránh đợc đối với mọi nhàdoanh nghiệp cũng nh đối với mọi quốc gia ”

Sử dụng tốc độ nh một vũ khí cạnh tranh các doanh nghiệp phải chú ý đếnnhững khâu cơ bản sau đây :

- Thời gian cần thiết cho việc đa ra những quyết định, nhất là về quyết

4.5.2 Cạnh tranh bằng mạo hiểm :

Muốn cạnh tranh bằng tốc độ hơn thế bằng tốc độ tức khắc, đòi hỏi cácnhà doanh nghiệp phải mạo hiểm trong kinh doanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.Trong cuộc cạnh tranh thị trờng không bao giờ chiến thắng lại thuộc về nhữngngời nhút nhát, sợ rủi ro bất chắc Trong nền kinh tế thị trờng đầy gai góc, phíatrớc phía sau, bên phải, bên trái đủ mặt đối thủ cạnh tranh, nếu nhà kinh doanh

cứ do dự không dám mạo hiểm thì đó chính là mạo hiểm nhất vì dễ dẫn đến thấtbại trong cạnh tranh chậm chân hơn các đối thủ

Tuy nhiên mạo hiểm trong kinh doanh không chỉ đơn thuần là dám chấpnhận rủi ro vì nh vậy dễ dẫn ngời ta tới hành động liều mạng mù quáng để chuốc

đến thất bại để quyết định những hành động mạo hiểm dành chiến thắng trongcạnh tranh, nhà kinh doanh cần rèn luyện các phẩm chất cơ bản sau :

- Biết phân tích, tổng hợp, phán đoán và chớp lấy thời cơ Thời cơ thờng ítxuất hiện và nó hay đến từ “Một số biện cửa sau” do đó nhà kinh doanh phải kịp thời nắmlấy cơ hội một cách mau lẹ và hành động một cách rứt khoát, chần chừ hoặc thậntrọng suy tính đối thủ cạnh tranh sẽ nắm mất thời cơ

- Phải có lòng tin : thông thờng những ngời muốn mạo hiểm phải có lòng

tự tin vì chỉ có tự tin thì hành động mới cơng quyết

4.6 Cạnh tranh bằng thủ pháp đối đầu:

- Cạnh tranh là quy luật của nền kinh tế thị trờng, đã sản xuất kinh doanhthì phải chấp nhận cạnh tranh và phải tìm đợc vũ khí cạnh tranh để chiến thắngnếu không có cạnh tranh thì doanh nghiệp khó đạt đợc sự phát triển theo đúngnghĩa của nó Cái giá phải trả trong nền kinh tế theo cơ chế tập trung quan liêubao cấp đã chứng minh điều đó Tuy nhiên quy luật cạnh tranh không phải tuyệt

đối, không phải ở mọi nơi, phải mọi thời điểm đều diễn ra trong những điều kiệnnhất định ở một nơi nào đó và một thời gian nào đó có thể sản xuất kinh doanhnhng không có cạnh tranh cho dù là nền kinh tế thị trờng, đây là những cơ hộiquý nhng hiếm do đó các doanh nghiệp phải triệ để khai thác để tránh đối đầuvới các doanh nghiệp khác, có ba thủ pháp chính để tránh cạnh tranh mà cácdoanh nghiệp thờng vận dụng đó là:

so với toàn bộ thị trờng

- Thị phần tuyệt đối của Doanh nghiệp tính theo doanh thu :

Doanh thu của Doanh nghiệp Thị phần của Doanh nghiệp =

Tổng doanh thu tiêu thụ trên thị trờng

- Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp tính theo khối lợng hàng hoábán ra

Lợng bán ra của Doanh nghiệp Thị phần của Doanh nghiệp =

Tổng lợng tiêu thụ trên thị trờng

Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên quy mô thị trờng của doanh nghiệp Thôngqua sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể đánh giá đợc mức độ hoạt độnghiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp trong lĩnh vực giữ vững và mởrộng thị trờng Tổng doanh thu trên thị trờng hay tổng lợng tiêu thụ trên thị trờngqua từng thời kỳ phản ánh tốc độ tăng trởng chung của thị trờng, doanh thu củadoanh nghiệp hay lợng tiêu thụ của doanh nghiệp qua từng thời kỳ phản ánh tốc

độ của doanh nghiệp Chỉ tiêu này tăng lên qua từng thời kỳ điều đó chứng tỏdoanh nghiệp đã duy trì đợc vị trí của mình trên thị trờng và ngợc lại nếu chỉ tiêunày giảm điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đã không theo kịp tốc độ tăng trởng củathị trờng (mặc dù doanh nghiệp hay lợng bán ra của doanh nghiệp tăng lên nhngtốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng của thị trờng)

Mặc dù vậy chỉ tiêu này vẫn cha nói lên đợc mối quan hệ tơng quan về quymô thị trờng giữa doanh nghiệp và đối thủ khác Để thấy đợc mối quan hệ này taphải dựa vào các chỉ tiêu thị phần tơng đối

1.2 Thị phần tơng đối:

Thị phần tơng đối của một doanh nghiệp là tỷ lệ về thị phần của doanhnghiệp so với thị phần của đối thủ khác Thị phần của doanh nghiệp và thị phầncủa đối thủ cũng đợc tính theo hai cách trên Đối thủ khác có thể là đối thủ mạnhnhất trong ngành hay đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp mình tuỳthuộc vào mục đích nghiên cứu của doanh nghiệp

Thị phần của doanh nghiệp Thị phần tơng đối của doanh nghiệp =

Ưu điểm: Chỉ tiêu thị phần đơn giản, dễ tính.

Nhợc điểm: Không đảm bảo chính xác do gặp khó khăn trong việc thu

thập số liệu

2 Sức sinh lời của vốn đầu t:

Là chỉ tiêu khái quát nhất thể hiện hiệu quả của mọi hoạt động trongDoanh nghiệp Chỉ tiêu này cao chứng tỏ các hoạt động của Doanh nghiệp cóhiệu qusả và khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp là mạnh vì có khả năng thuhồi vốn nhanh hơn, đạt tỷ suất lợi nhuận cao hơn và có khả năng chiến thắng cácdoanh nghiệp khác trong chiến lợc nhấn mạnh chi phí ở giai đoạn cuối của chu

kỳ sống mở rộng quy mô tạo lợi thế vợt trội so với các đối thủ khác Sức sinh lờicủa vốn đầu t có thể đợc phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, giữa các chỉ tiêunày có mối quan hệ với nhau và mỗi chỉ tiêu đều có ý nghĩa riêng phản ánh mộtvài khía cạnh khác nhau quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chỉ số doanh lợi vốn: đợc tính bằng tỷ lệ lợi nhuận ròng trên tổng số vốn

ý nghĩa: Phản ánh khả năng sinh lời của vốn đầu t

Lợi nhuận ròngChỉ số doanh lợi vốn chủ =

Vốn chủ sở hữu

Đây có lẽ là chỉ tiêu mà doanh nghiệp quan tâm nhất bởi nó là mục tiêukinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn chủtạo ra đợc bao nhiêu đồng lợi nhuận

Doanh thu tiêu thụ

Hiệu quả sử dụng vốn cố định =

ý nghĩa: cho biết một đồng vốn đầu t cho tài sản cố định tạo ra bao nhiêu

định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng Nh ta đã biết để nângcao khả năng cạnh tranh và tạo ra đợc các lợi thế cạnh tranh thì đòi hỏi phải hoạt

động trên bốn phơng diện: hiệu quả hơn, chất lợng tốt hơn, đổi mới nhanh hơn và

đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn và tăng năng suất là cách duy nhất tạo

ra hiệu quả cao Ngợc lại, sẽ giảm khả năng cạnh của doanh nghiệp

4 Tỷ suất lợi nhuận:

Chỉ tiêu này là một chỉ tiêu tơng đối thờng tính bằng % so sánh tổng mứclợi nhuận (P) và tổng mức doanh thu tiêu thụ hàng hoá (M)

Đây là chỉ tiêu tổng hợp nó không chỉ phản ánh khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản suất kinhdoanh của doanh nghiệp.

5 Tỷ lệ giữa tốc độ tăng chi phí Marketing và tốc độ tăng doanh thu

do tăng chi phí Marketing:

Chỉ tiêu này đợc tính nh sau :

Tỷ lệ giữa tốc độ tăng chi phí Tốc độ tăng chi phí Marketing Marketing và doanh thu =

Tốc độ tăng doanh thu do tăng chi phí Marketing

Thông qua chỉ tiêu này doanh nghiệp có thể thấy đợc hiệu quả của hoạt

động Marketing của doanh nghiệp từ đó có hớng đầu t cho hoạt động Marketing.Chỉ tiêu này cao chứng tỏ hoạt động Marketing của doanh nghiệp cha đợc đâu tmột các hiệu quả

6 Các chỉ tiêu mang tính định tính:

- Động cơ cá nhân, không khí xã hội của doanh nghiệp

- Khả năng phản ứng nhanh trớc các tình huống bất ngờ Chỉ tiêu này đợctính bằng tỷ lệ giữa số lần phản ứng nhanh có hiệu quả trên lần phản ứng nhanhcủa công ty

- Chất lợng dịch vụ cho khách hàng

- Vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

- Khả năng đa ra các thông điệp có ý nghĩa tới các doanh nghiệp kháctrong ngành

IV Các chiến lợc cạnh tranh chung cần áp dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp :

Trong quá trình đối phó với năm lực lợng cạnh tranh, có ba cách tiếp cậnchiến lợc chung có thể thành công nhằm vợt nên trên các đối thủ trong ngành :

1/ Chiến lợc nhấn mạnh chi phí.

2/ Chiến lợc khác biệt hoá.

3 /Chiến lợc trọng tâm hoá

Đôi khi một hãng có thể theo đuôỉ nhiều hơn một chiến lợc và coi tất cảcác chiến lợc đó là mục tiêu cơ bản của mình, điều này rất hiếm có khả năngthực hiện Việc thực hiện có hiệu quả bất cứ một chiến nào cũng đều đòi hỏi tâmhuyết của toàn công ty và những xắp xếp tổ chức hớng về nó, nhng những yếu tố

đó rất dễ bị phân tán nếu Công ty lại cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu.Những chiến lợc chung là những phơng cách để vợt lên trên các đối thủ cạnhtranh trong ngành Trong một số ngành, cấu trúc của ngành đã nói lên rằng tất cảcác công ty đều có thể kiếm đợc lợi nhuận cao trong khi ở một số ngành khác thì

sự thành công của một trong các chiến lợc chung là điều nhất thiết để đạt đợcmột tỷ lệ lợi nhuận có thể chấp nhận đợc theo ý nghĩa tuyệt đối

1 Chiến lợc nhấn mạnh chi phí :

Chiến lợc này là nhằm đạt đợc vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua một loạtcác chính sách hoạt động hớng vào việc thực hiện mục tiêu này Chiến lợc nhấnmạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp đ-

ợc giữa quy mô và tính hiệu quả theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm.Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, tối thiểu chi phí nghiên cứu vàphát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo Để đạt đợc mục tiêu này, phải đặc biệtchú ý đến việc giảm kiểm soát chi phí Có đợc chí phí thấp hơn đối thủ cạnhtranh đã trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc dù rằng chất lợng dịch vụ

và các vấn khác không thể bỏ qua

Ưu điểm của chiến l ợc này:

- Chi phí thấp mang lại cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quântrong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lợng cạnh tranh mạnh mẽ

- Chi phí thấp tạo cho Công ty một bức tờng che chắn chống lại sự ganh

đua của các đối thủ cạnh tranh, bởi vì chi phí thấp hơn có nghĩa là Công ty có

thể kiếm đợc lợi nhuận ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã ném toàn bộlợi nhuận vào cuộc đua này.

- Chi phí thấp bảo vệ Công ty khỏi sức ép của khách hàng lớn vì rằng ngờimua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng việc giảm giá tới mức gía của đối thủcạnh tranh hiệu quả nhất tiếp theo

- Chi phí thấp tạo ra hàng rào che chắn quyền lực của ngời cung cấp quaviệc tạo nên khả nằng năng động hơn trong việc đối phó với những biến độngcủa chi phí đầu vào

Cuối cùng khả năng chi phí thấp thờng đặt Công ty vào vị trí thuận lợi hơn

so với các đối thủ cạnh tranh trớc sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế

Nh

ợc điểm của chiến l ợc:

Việc đạt đợc mức chi phí thấp đòi hỏi phải có thị phần tơng đối cao hoặcnhững lợi thế khác, chẳng hạn khả năng thuận lợi về nguyên liệu, yêu cầu đầu tvốn ban đầu lớn…cho đến nay vẫn

Chiến lợc nhấn mạnh chi phí đôi khi có làm thay đổi lớn một ngành nơi

mà những nền móng lịch sử của cuộc canh tranh có kiểu khác và các hãng cạnhtranh cha chuẩn bị tốt về mặt nhận thức hay kinh tế để thực hiện những bớc cầnthiết cho việc tối thiểu hoá chi phí

2 Chiến lợc khác biệt hoá:

Chiến lợc chung thứ hai là làm khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ củaCông ty, tạo ra điểm độc đáo riêng đợc thừa nhận trong toàn ngành Các phơngpháp khác biệt hoá sản phẩm đợc thể hiện dới nhiều hình thức, sự điển hình vềthiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm,…cho đến nay vẫnvà những khía cạnh khác Cần phải nhấnmạnh rằng chiến lợc khác biệt hoá không cho phép Công ty đợc bỏ qua yếu tốchi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu cơ bản

Ưu điểm:

- Khác biệt hóa sản phẩm nếu đạt đợc, sẽ là chiến lợc tạo khả năng choCông ty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vítrí chắc chắn cho hãng trong việc đối phó với năm lực lơng cạnh tranh dù theomột cách khác với chiến lợc nhấn mạnh chi phí

- Khác biết hoá tạo ra sự khác biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì cóniềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khảnăng ít biến động hơn về giá cả Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh

đợc sự cần thiết tạo ra mức chi phí thấp Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết

đối với đối thủ cạnh tranh phải vợt qua đợc yếu tố “Một số biệnduy nhất” đã ngăn chặn sựxâm nhập của những đối thủ mới

- Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, tỷ lệ lợi nhuận cao này cóthể dễ dàng giaỉ quyết vấn đề quyền của ngời cung cấp và rõ ràng nó cũng làmgiảm bớt quyền lực của ngời mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh vàvì vậy giá cả ít có sự giao động hơn

Cuối cùng những Công ty nào đã tiến hành sự khác biệt hoá sản phẩm để

có niềm tin của khách hàng sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ khi phải

đơng đầu với hàng hoá thay thế

Nh

ợc điểm:

-Khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt đợc thị phầncao nhng nó thờng yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt mà tính riêng biệt th-ờng không đi liền với thị phần cao

- Thực hiên chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm đã ngầm định một sự đánh

đổi với lợi thế về chi phí, nếu chiến lợc này yều cầu những hoạt động đòi hỏi ợng chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu, phát triển, thiết kế sản phẩm,

l-sử nguyên vật liệu chất lợng cao hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ kháchhàng Mặc dù khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính u việt của hãng, songkhông phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức gíacao hơn

3 Chiến lợc trọng tâm hoá:

Chiến lợc cuối cùng là sự tập chung vào một nhóm ngời mua cụ thể một bộphận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trờng nào đó, cũng nh chiến lợckhác biệt hoá, chiến lợc trọng tâm hoá thể hiện dới nhiều hình thức.Nếu nh chiếnlợc chi phí thấp và khác biệt hoá hởng vào thực hiện các mục tiêu với phạm vihoạt động toàn ngành thì chiến lợc trọng tâm hoá đợc xây dựng xung quanh việcthực hiện thật tốt một thị trờng mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều đợcphát triển theo t tởng này

Ưu điểm:

- Chiến lợc trọng tâm hoá dựa vào một tiền đề cho rằng Công ty có thểphục vụ một thị trờng chiến lợc hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơncác đối thủ cạnh tranh, những ngời đang phục vụ cho những thị trờng rộng lớnhơn Kết quả là, Công ty có thể đạt đợc sự khác biệt hoá sản phẩm qua việc đápứng tốt hơn nhu cầu của một đối tợng cụ thể, hoặc đạt mức chi phí thấp hơn khiphục vụ đối tợng này hoặc đạt đợc cả hai

Thực hiện chiến lợc trọng tâm hoá để có thể đạt đợc tỷ lệ lợi nhuận caohơn mức bình thờng của ngành và trọng tâm hóa có thể đợc sử dụng để lựa chọnnhững thị trờng ít bị công kích bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trờng

mà ở đó có các đối thủ cạnh tranh yếu nhất

Chơng II: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội

I Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

1 Giới thiệu về Công ty:

Công ty dệt may Hà nội (Tên gọi trớc đây là nhà máy sợi Hà Nội, xínghiệp liên hợp sợi dệt kim Hà nội) là một Doanh nghiệp lớn thuộc ngànhcông nghiệp nhẹ Việt Nam Công ty đợc trang bị toàn bộ thiết bị củaItalia, Cộng hoà liên bang Đức, Bỉ, Hàn Quốc, Nhật Bản

Tên giao dịch của Công ty – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr HANOSIMEX

Địa chỉ: Số 1 Mai Động Hai Bà Trng – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr Hà Nội

Điện thoại: 8.624.916 – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr 8.621.032Fax (844): 8.622.334

Email: hanosimex@ hnvnn.vnThuộc loại hình Doanh nghiệp nhà nớc Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng Công ty dệt may Việt nam

Tổng số cán bộ công nhân viên: 5.200 ngờiGiấy phép thành lập số 105927 cấp ngày 2/4/1993Vốn pháp định: 128.239.554.910 đồng

Vốn điều lệ : 161.304.334.701 đồngVốn kinh doanh :1.611.304.334.701 đồngCông ty chuyên sản xuất kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm

có chất lợng cao

1 Sợi Cotton, sợi Peco, sợi PE:

Tổng số có 140.000 cọc sợi Sản lợng trên 11.000 tấn sợi các loại /nămChỉ số BQ(Ne) 36/1

- Sợi OE có 2.264 cọc Sản lợng trên 3000 tấn /nămChỉ số BQ (Ne) 15

2 Các loại vải dệt kim và các sản phẩm may mặc bằng vải Rib, Interlok, Single, Lacost:

Vải các loại 3.000 tấn /năm Sản phẩm may 8 triệu sản phẩm /năm, trong đó có 90% sản phẩmxuất khẩu

3 Các loại khăn mặt, khăn tắm, khăn ăn…

Sản lợng 600 tấn /năm

4 Các loại vải Denim và các sản phẩm quần Jeans:

Sản lợng vải Denim:6.5 triệu mét /năm

Quần áo Jeans: 1.5 triệu sản phẩm /năm

5 Các loại mũ:

Năng lực 2.5 triệu sản phẩm /năm

2/ Quá trình xây dựng – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr trởng thành :

Ngày 7 tháng 4 năm 1978 Tổng Công ty nhập khẩu thiết bị Việt nam vàhãng UNIONMATEX (Cộng hoà liên bang Đức) chính thức ký hợp đồng xâydựng nhà máy sợi nhà máy Hà Nội.

Tháng 2 năm 1979 khởi công xây dựng nhà máy

Ngày 21/11/1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý điềuhành (gọi tên là nhà máy sợi Hà Nội)

Tháng 12/1989 đầu t xây dựng dây chuyền dệt kim số 1, tháng 6/1990 đavào sản xuất

Tháng 4/1990 Bộ kinh tế đối ngoại cho phép xí nghiệp đợc kinh doanhxuất khẩu trực tiếp (tên giao dịch viết tắt là HNOSIMEX)

Tháng 4/1991 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và nhà máysợi Hà Nội thành xí nghiệp Liên hợp sợi - dệt kim Hà Nội

Tháng 6/1993 xây dựng dây chuyền dệt kim số 2, tháng 3/1994 đa vào sảnxuất

Ngày 19/5/1994 khánh thành nhà máy dệt kim (Cả hai dây chuyền Ivà II)Tháng 10/1994 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập nhà máy sợi Vinh(tỉnh Nghệ An) vào xí nghiệp Liên hợp

Tháng 1/1995 khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ

Tháng 3/1995 Bộ công nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập Công ty dệt Hà

Đông vào xí nghiệp Liên Hợp

Năm 2000 Công ty đổi tên thành Công ty dệt may Hà Nội

Cho đến nay Công ty dệt may Hà Nội bao gồm các thành viên :

- Tại quận Hai Bà Trng - Hà Nội:

Nhà máy sợi, nhà máy dệt nhuộm, nhà máy may, nhà máy cơ điện

- Tại huyện Thanh Trì - Hà Nội :

- Cửa hàng thơng mại dịch vụ: các đơn vị dịch vụ khác

3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty:

3.1 Chức năng: chức năng chính của Công ty là sản xuất các loại sợi với

các tỷ lệ pha trộn khác nhau, sản phẩm may mặc dệt kim các loại, các loại vảiDenim và sản phẩm của nó nhằm đáp ứng nhu cầu trong nớc và xuất khẩu

3.2 Nhiệm vụ:

- Xây dựng và tổ chức thực hiện về sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu,gia công các mặt hàng sợi dệt, may cũng nh dịch vụ theo đăng ký kinh doanh vàthành lập theo mục đích của Công ty

- Xây dựng các phơng án sản xuất kinh doanh và dịch vụ phát triển kếhoặch và mục tiêu chiến lợc của Công ty

- Tổ chức nghiên cứu, nâng cao năng xuất lao động, áp dụng các tiến bộ

kỹ thuật nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm dịch vụ phù hợp với thị hiếu và nhucầu đặt hàng của khách hàng

- Bảo toàn và phát triển vốn nhà nớc giao

- Thực hiện nhiệm vụ và nghĩa vụ nhà nớc giao

- Thực hiện việc chăm lo và không ngừng cải tiến điều kiện làm việc đờisống vật chất tinh thần, bồi dỡng và nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹthuật chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong Công ty

- Bảo vệ Doanh nghiệp, bảo vệ môi trờng, giữ gìn an ninh trật tự, an toànxã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng

4 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty :

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy (Sơ đồ 1)

Cơ cấu tổ chức của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr chứcnăng Ban giám đốc lãnh đạo và chỉ đạo trực tiếp đến từng đơn vị sản xuất kinhdoanh với sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng

- Tổng giám đốc: là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Công ty, chịu

trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trực

tiếp quản lý Phòng kế toán tài chính, giúp việc cho Tổng giám đốc là bốn Phótổng phụ trách các phòng ban chức năng và các nhà máy.

- Phó Tổng giám đốc: có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc điều hành

Công ty theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Tổng giám

đốc về những công việc mình thực hiện, thay mặt và điều hành Công ty khi Tổnggiám đốc đi vắng

- Phòng kỹ thuật và đầu t:

+ Chức năng: Phòng kỹ thuật và đầu t có chức năng tham mu, giúp việcphó Tổng giám đốc trong các lĩnh vực: kỹ thuật sợi, dệt, nhuộm, may, cơ khí,…cho đến nay vẫnlập kế hoặch đầu t mua sắm phụ tùng, định mức kinh tế kỹ thuật sợi, dệt nhuộm,

điều hành và chắp nối các đơn vị trong toàn Công ty, trong các lĩnh vực kinh tế,

kỹ thuật đầu t để thực hiện mọi yêu cầu, nhiệm vụ do Tổng giám đốc phân công

+ Nhiệm vụ: xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình côngnghệ cho nhà máy, phối hợp các đơn vị xây dựng hệ thống quản lý chất lợngISO, xây dựng các phơng án sử dụng nguyên liệu bông xơ, sợi, vải,…cho đến nay vẫn

Giúp Tổng giám đốc xây dựng chiến lợc đầu t tổng thể và lâu dài, xem xét,xét duyệt các đề án cải tạo thiết bị và chịu giám sát thi công, nghiệm thu kỹthuật các công trình sau khi đã đợc duyệt

- Phòng kế toán - tài chính:

+ Chức năng: Phòng kế toán tài chính có chức năng tham mu giúp việc

cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính của Công ty nhằm sử dụng

đồng vốn hợp lý đúng, mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho qúa trình sản xuấtkinh doanh của Công ty đợc duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao

+ Nhiệm vụ: ghi chép tính toán,phản ánh số liệu hiện có về tình hình luân

chuyển và sử dụng tài sản,vật t,tiền vốn của Công ty, tình hình sử dụng cácnguồn vốn của đơn vị, phản ánh các chi phí trong qua trình sản xuất kinh doanh

và kết quả của hoạt đồng sản xuất kinh doanh toàn Công ty

Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoặch sản xuất kinh doanh, kế hoặch thuchi tài chính, kỹ thuật thu nộp Phát hiện và ngăn ngừa kịp thời những hiện tợngtham ô, lãng phí, vi phạm chính sách chế độ quản lý kinh tế và kỹ thuật tài chínhcủa Nhà nớc

- Phòng xuất nhập khẩu :

+ Chức năng: tìm kiếm khách hàng thị trờng trong và ngoài nớc, tham mu

cho Tổng giám đốc trong công tác nhập khẩu nguyên phụ liệu,…cho đến nay vẫnphục vụ chocông tác đầu t phát triển và ổn định sản xuất, đồng thời xuất khẩu những sảnphẩm của Công ty ra nớc ngoài

+ Nhiệm vụ: giới thiệu các sản phẩm của Công ty với bạn hàng trong và

ngoài nớc, nghiên cứu đánh giá thị trờng, giao dịch đàm phán ký kết hợp đồngxuất nhập khẩu

- Phòng tổ chức hành chính:

+ Chức năng: tham mu cho phó Tổng giám đốc về lĩnh vực tổ chức và đào

tạo cán bộ, lao động tiền lơng, chế độ, chính sách, quản lý hành chính,…cho đến nay vẫn ớng hdẫn việc kiểm tra, đôn đốc các đơn vị trong Công ty thực hiện tốt các chủ trơngcủa Tổng giám đốc về các lĩnh vực do phòng quản lý

+ Nhiệm vụ: tổ chức bộ máy quản lý cán bộ, công tác lao động tiền lơng,

đào tạo nâng bậc, công tác bảo hộ lao động – Lê Thu – Vũ Khí Cạnh Tranh Thị Tr bồi dỡng độc hại và công táchành chính, pháp chế, văn th, lu trữ, phục vụ

Nhµ m¸y dÖt sîi

lh¸c

Nhµ m¸y dÖt v¶i Denim

P XuÊt nhËp khÈu

P KÕ ho¹ch

vµ thÞ tr êng

P Tæ chøc hµnh chÝnh

P §êi sèng

Trung t©m

y tÕ